日本汽车销售市场
“奇蜻仪鞭”通过精心收集，向本站投稿了5篇日本汽车销售市场，下面是小编整理后的日本汽车销售市场，欢迎您阅读分享借鉴，希望对您有所帮助。
篇1：日本汽车销售市场
日本汽车销售市场
日本是世界上公认的汽车发达国家之一,这不但表现在日本在汽车的'设计开发方面一直走在世界的前沿,而且在汽车销售方面也是如此,下面就日本具有现代化意识的销售市场做一简介.
作 者：李亚军 作者单位： 刊 名：世界汽车 PKU英文刊名：WORLD AUTOMOBILE 年，卷(期)： “”(10) 分类号：F4 关键词：篇2：日本汽车产业链及其在中国的延伸
摘 要：日本汽车产业在一定的时间和空间条件下形成了独特的产业链模式，这种相对稳固的垂直封闭型模式结构是由生产者驱动的，具有显著的集群化、层次性和长效性特征，一定程度上降低了企业生产成本，提高了日本汽车产业的国际竞争力。但是这种长期封闭的内部结构由于缺乏竞争机制，使得日本汽车产业的创新能力和技术竞争优势正在逐渐弱化，特别是高度集群化的产业链模式，在不可抗力面前显得非常脆弱，因此日本汽车产业链转移的步伐开始加快。其中向中国市场的转移经历了低端试探、中位引进、高级融合以及供应链集群化随动的阶段，为日本汽车企业降低了风险并带来了收益。
关键词：日本汽车；产业链；集群化。
日本汽车产业链的建立，既得益于市场需求迅速膨胀带来的行业繁荣，也是以丰田精益生产方式（JIT）为代表的技术进步和管理模式创新的结果，同时还是国际化分工的必然选择。日本汽车产业发展历史上有三次较大的机遇，是产业整体快速发展并形成规模的重要条件。第1次是朝鲜战争爆发， 战争中大量的运输需求挽救了步履维艰的日本汽车产业，1955年日本汽车产量达到6.89万辆，但主要以卡车生产为主，之后开始恢复轿车生产。第2次是20世纪60年代，在“国民收入倍增计划”和家庭轻便汽车普及政策的作用下，日本国内的汽车需求出现了爆发式增长，汽车产业抓住机遇，相继建设了20 多个年产20万辆以上的现代化轿车生产厂，形成了规模化大批量的生产体制。第3次是石油危机带来国际市场对小型汽车的大量需求，1973 年第四次中东战争爆发， 基准原油价格从每桶3美元上涨到每桶10美元以上， 使得作为汽车消费大国的美国对小型轿车需求激增，日本汽车企业充分利用美国不生产小排量汽车带来的产销错位，以经济型轿车为主导和突破口，大量出口美国。1980年日本汽车产量超过1000万辆， 成为世界第一大汽车生产国，并建立起完备的汽车产业体系。与此同时，以提高效率和节约成本为目标的管理方式革新，为日本汽车产业形成独特的生产和供应链系统提供了技术支撑。在当前国际生产不断转移的大背景下，日本汽车产业链也在不断延伸和调整，但是其仍然保持着相对稳定独立的系统格局。
一、日本汽车产业链的特征与局限。
产业链是各个生产部门之间基于一定的比较优势与技术经济关联，按照特定的时空布局关系形成的网络关系形态，其本质上是一个在价值链、企业链和供应链等方面专业化分工合作过程中形成的产业链条；和企业群结构，既可以在上下游企业之间自然形成供需链条，也可以在横向分工上形成价值链条，既可以在单一区域、单一企业内形成闭环，也可以在不同企业、不同地区（国家）之间延伸。日本汽车产业在快速发展中，根据自身的文化论文“ target=”_blank“>企业文化、空间特点和战略需要，形成了特征独特的产业链。
（一）产业链特征。
（1）从驱动力来看 ：联合国工业发展组织（THE GLOBAL APPAREL VALUE CHAIN: UnitedNations Industrial Development Organization）认为，工商企业建立了两种国际经济网络：一种是生产者驱动型，由生产企业占主导地位，如汽车、钢铁等行业；另一种是消费者驱动型，通常是零售商或品牌企业占主导地位，如服装行业。
产业链是由分工形成的生产网络，日本的生产网络主要是生产者驱动式，原因在于日本的跨国汽车公司本身就是具有极强生产能力的制造商，居于产业链的核心位置，并从横向和纵向控制着产业链中设计研发、供应生产和市场营销等环节。
（2）从组织形式来看： 建立在长期业务关系基础上的日本国内汽车产业链具有垂直、封闭的突出特点，“日本企业间交易的关系治理机制，为日本制造企业的成长提供了充足的资源动力和高效的协作平台”，“这种组织形式强调母公司与子公司或相关企业之间的互相持股，形成一种紧密的所有者关系和垂直型的产业集团体系。日本企业在构建生产网络时，把这一组织关系向东亚地区做了扩散和延伸”[1]。最初，日本车企在东亚建厂主要是从日本进口零部件，在当地加工组装。80年代日元大幅度升值之后，日本的中小企业也开始对外进行投资（FDI），中间产品投入中的当地含量有所提高，但产品生产设计环节中的控制权依然集中于跨国公司在日本的总部，由他们决定产品的产业链分工，所以并未从根本上改变垂直、封闭的生产网络结构。Hatch 和Yamamura 将其称为“日本怀抱中的亚洲生产网络”[2]。
（3）从价值层次来看：日本国际汽车生产网络是抓高放低的“雁行方式”，日本经济发展模式本身的重要特征是出口导向和贸易立国，因而在技术转移方面就比较保守，必然要力图保持自身技术上的先进性和领头雁地位，而只是将低技术、低利润、低价值的产品生产转移出口至其他跟随国家（地区）。日本对东亚的产业转移并非关键核心技术或主流产品，而大多是一些相对成熟的低端产品和技术，即便是当东亚在技术发展阶段上逐渐与日本接近，比如在中国，技术密集型产品上同日本已经形成竞争，但是日本汽车企业对其核心技术的转移意愿依然消极。因此，日本汽车企业在东亚构建的产业链具有明显的层次性。
（4）从区位形态来看：日本汽车制造业主要集中在从横滨到名古屋一带的东海沿岸区域，尽管这一地区的土地面积只占全国的1/3，但却集中了80%以上的日本汽车制造业，特别是新建工厂。例如具有“东洋底特律”之称的丰田汽车产业集群，拥有10座汽车厂和1000多家协作厂，在半径约5km，面积达80km2的范围内，形成了一个以丰田汽车公司总厂为中心，供应商环绕周围为特征的庞大的汽车制造产业集群。丰田公司总装厂与附属的零部件生产厂平均距离约为50km, 与独立的协作配套厂的平均距离约为120km，丰田公司的零部件供应商平均每天可以进行8次的供货发送，由于主机厂与配套厂之间距离较近， 产品的库存量和交易成本得以有效降低。显然，集群化的产业形态，极大的强化了日本汽车产业的国际竞争优势。
（5）从长效机制来看：合作伙伴建立长期交易关系的根本原因是对未来收益有共同的预期，因此，按照交易费用经济学的观点，当企业之间对未来愿景具有共同预期时，关系治理机制是有效的。日本各大汽车制造厂都建立了各自的网络化零部件供应商体系，如丰田公司的“协丰会”（kyohokai）和“荣丰会”、日产公司的“日翔会”、马自达公司的“洋光会”。“日本与上游供应商的合作是以业务转包合作为特征的金字塔式，正是凭借金字塔型的分工协作体系和长期合作关系，日本汽车工业具备了快速应对市场的能力”[3]。
日本整车制造厂的零部件自制率仅在30%左右，其余70%的零部件都要从协作配套厂采购。整车企业一般实行业务转包合作，通过投资、合资、参股、控股等方式，与零部件配套企业建立多层次的垂直与协作关系，形成了层层转包、上一级控制下一级的金字塔型结构。通过这种塔型垂直分工协作体系，相互支持、相互渗透，促进了整个产业的协同发展，逐渐形成了关系稳固的利益群体。此外，通过平衡供应商之间的竞争与协调关系来进一步维系与供应商的长期关系。实际上日本的零部件厂商是在少数长期稳定的竞争对手之间进行着潜在的或实际的订单竞争，“这种方式实际上是在竞争与协调之间选取一个平衡点，优点是既保持供应商之间的竞争状态，不断提高其实力，同时又避免过度竞争导致的成本上升，也能保证长期合作关系的维持”[4]。由此可见，日本的汽车生产网络具有一定的长效性和稳固性。
（二）产业链局限。
在产品同质化竞争日趋激烈和强调产品差异化与技术创新的现代社会，日本汽车产业链尽管相对完善，但并非无懈可击，其自身的局限性也在不断显露出来。
一方面，根据日本经济学家小岛清（Kiyoshi Kojima）提出的 “边际产业扩张论”，进行对外直接投资的国家，其选择的产业应该是投资国逐渐丧失优势的产业。或者说对外直接投资的产业或领域，应该发生在比较优势的基础上，本国具有相对劣势而东道国又具有相对优势。由于日本国内资源限制，在劳动力价格上升、市场饱和与国际供需市场不断变化的情况下，日本汽车产业自身生产成本优势和产品竞争力优势逐渐降低，自成体系的国内产业链空间狭窄，使得以追求利润最大化为目标的日本汽车企业，不得不选择产业链延伸，进行跨国投资和生产转移。
另一方面由于相对封闭的内部产业网络结构缺乏竞争机制，产业创新能力不足，与德、美、法等国甚至后起之秀的韩国比较，日本汽车产业的技术竞争优势正在逐渐弱化，从技术先进性、新车型更新频率特别是市场占有率上已经有所显现。根据《日本经济新闻》报道，前6个月，韩国现代汽车集团的美国市场占有率为9%，接近丰田汽车（12.8%）和本田（9.6%），在欧洲25个国家，现代汽车集团的新车销量占有率（4.7%）比丰田汽车高出0.7%，日本主要产业已落后于韩国企业或正在被迅速追赶[5]。
此外，随着近年来自然灾害的频发，日本汽车生产网络中的密集型产业集群也面临巨大的不可抗力风险，在日本大地震和海啸中已经暴露无疑。20日本地震后，零部件供应链的断裂使整车企业陷入停工减产的尴尬境地，汽车产业链全线受到影响，与此同时，港口和交通设施的损坏也让集群化生产模式下的物流运输行业一度陷入停滞。根据日本财务省年5月25日公布的4月贸易统计初值显示，汽车出口额同比锐减67%，为2553亿日元，创1979年1月以来最少纪录。因此，如何保持竞争优势，降低产业系统性风险，进行汽车产业链的全球整合，已经成为日本汽车产业不可回避的问题。
二、日本汽车产业链在中国的延伸。
20世纪80年代之后，随着经济全球化步伐的加快，同时由于日元升值、日本国内市场饱和以及工资水平上升等宏观与微观经济环境的变化，日本汽车企业不得不采取对外直接投资（FDI）的方式，将产业链向生产成本相对较低的其他国家（地区）转移。日本汽车产业链大规模向外延伸扩展，主要体现在向东南亚国家和中国进行了梯度生产转移，利用东亚地区低廉的劳动力资源，对区域内生产能力和比较优势进行垂直整合，由分工生产加工和贸易逐步过渡到当地本土化渗透，在东亚形成了层次分明的生产网络体系。日本汽车产业链在中国的延伸和“本土化进程表现迟缓，明显滞后于欧美企业”[6]，具有明显的被动性和功利性特点，从在中国早期进行低端产品组装到近期供应链随动转移的过程来看，大体上可以分为四个阶段。
（一）产业链的低端试探。
随着改革开放，中国东部沿海地区开始积极参与国际生产分工，对跨国公司来说，巨大的市场潜力和劳动力成本优势无疑具有极大的吸引力。1984年，天津华利汽车公司引进日本大发汽车生产技术，1986年，进一步引进大发汽车公司的Cha-rade轿车生产制造技术，大发车的下线和夏利两厢式轿车的生产，拉开了日本汽车企业在中国试探性合作的序幕。
从1984-1992年这一阶段来看，日本汽车产业整体上对中国汽车市场还处在战略性试探阶段，产业链分工生产以低端品牌、单一品种、小规模合作方式开始，以skd（半散件组装）或ckd（全散件组装）的方式在中国组织生产，主要配件和关键总成靠进口支持，产品技术含量和附加值较低，更多的品牌车型依然留在日本本土。在初级产品的转移生产过程中，体现更多的是利用中国国内劳动力和市场优势进行装配和销售，并不涉及产业链中产品研发、设计和供应链转移环节，而丰田、本田、日产等企业也没有大规模的参与进来。这种犹豫和观望一定程度上延缓了日本汽车企业在中国的产业链整合进程，“日本汽车企业在华战略的拖拖拉拉，使得欧美汽车企业占领了在华战略上较好的位置，并取得了领先优势”[7]。
（二）产业链的中位引进。
20世纪90年代，日元的大幅升值加剧了日本对外出口的困境，越来越多的日本汽车制造业企业开始推行国际化战略，将部分模块化的产品总成和零部件从产业链中分解出来，转移到生产成本较低的国家（地区）进行生产。“由于国际生产分工的变化、东道国相关政策的推动和产品市场的牵引，日本的汽车企业纷纷开始向中国转移生产或调整策略并加大投入，日本汽车产业在中国的本土化开始出现全面升级。具体表现为，从产品链到生产链的战略布局呈现出加速和扩大的态势，产品从底端车型向中高端车型过渡，整车和零部件生产以及营销管理开始全面本土化”[8]。
1993年到，日产汽车公司（NISSAN）在中国分别合资成立了郑州日产汽车有限公司和东风汽车有限公司，开始了从家用轿车、皮卡到多功能汽车（SUV）的全系列产品的延伸。与此同时，本田汽车公司（HONDA）进入广东，相继成立了东风本田汽车零部件有限公司、广州本田汽车有限公司、东风本田发动机有限公司和东风本田汽车有限公司，并收购了广州标致。本田采用先进的柔性生产线，不断推出新车型，继雅阁轿车（Accord）推向市场并得到市场欢迎之后，“奥德赛”（ Odyssey）、“飞度”（ Fit）、“CR-V”等陆续在华投产，而广州本田率先引进国外“4S销售模式”，使得产业链在中国得到进一步扩展。
然而，这个阶段日本汽车企业在中国产业链延伸的表现差别很大，例如“夏利”高调进入中国市场，虽然有着纯正丰田血统但不允许使用丰田标识，而丰田汽车公司（TOYOTA）在中国首款轿车威驰（VIOS）也并非丰田高端车型，这些都表明了丰田的犹豫。
（三）产业链的高级融合。
6月1日，中国正式颁布实施了《汽车产业发展政策》，对自主研发、产品结构、品牌建设和消费者关系等进行了规定，同时汽车产销量连续出现两位数增长，消费市场呈提速态势，日本汽车企业开始加快产业链转移和延伸步伐。
20，日产（中国）投资有限公司成立，推动在中国的本土品牌建设、公共关系和人员培养，本田技研工业（中国）投资有限公司和广州本田汽车研究开发有限公司（GHRD）也先后成立。
一度保守的丰田公司及时调整战略，明显加快了在中国本土化的节奏。锐志 （REIZ）、凯美瑞（CARMY）、全新皇冠 （CROWN）等中高端轿车产品，相继转移到中国本土进行生产，同时设立了丰田汽车技术研发（上海）有限公司和丰田汽车技术研发交流（广州）有限公司，成为两家当期世界规模最大、设备最新的汽车售后服务技术的研究及教育中心，全面实施与政府相关部门、企业、媒体、交通学校、教育机关等单位的合作，加快了人才培养和文化交流步伐。
显然，在这个阶段，日本汽车企业已经意识到产业链的有效转移需要通过教育培训和交流来强化，一面开始引进或合作开发各个层次车型并冠以全球同步，同时在日渐完整的产品价值链和生产供应链的环节中，更加重视品牌延伸管理，不断改善营销和市场渗透模式，产业链延伸呈现高级化和全面化趋势。
（四）供应链“集群化”转移。
尽管近年来日系车企已加快了生产布局的外迁，但封闭的、排他性的生产供应链模式在面对突发事件时的脆弱性已对日本汽车企业固有生产方式提出了新的挑战。例如2011年日本受海啸大地震影响，指定的供应商生产中断，零部件供应体系一度停滞，而临时又不容易更换其他供应商，极大的增加了生产恢复的难度和行业风险，给汽车生产企业造成巨大冲击。事实上在此之前，日本的中小汽车零部件制造企业一直伴随着整车企业的转移，有计划、有层次地不断向海外延伸拓展，而近年来向中国的供应链转移步伐明显加快。，广东省佛山市南海区与日本贸易振兴机构（JETRO）签订合作备忘录，启动定位为“日本中小企业汽车零部件集群”的佛山南海“日本中小企业工业园”，欲将工业园建成华南地区最大的集约型汽配产业园之一。2011年5月，江苏丹阳市与日本贸易振兴机构共同启动以“日本中小企业汽车零部件集群”为主的丹阳日本汽车零部件工业园[9]，计划3年内入园300家日本零部件企业。日本中小汽车零部件企业以集团化的形式在中国建立生产集群，实行共同采购生产原材料、共享物流渠道、员工共同管理等制度，以消减生产成本。这种新的发展模式，有利于优化与完善日本汽车供应链结构，也使日本汽车产业在中国占据了更为有利的位置。
三、结 语。
产业链国际化延伸即可以带来投资收益，也是防范和化解企业风险的有效路径。随着日本汽车企业在中国产业链延伸的深度和广度不断扩大，直接结果就是为跨国公司降低了经营风险并带来了可观的收益。根据本田公司业绩报告，在美国次贷危机阴影中，财年本田纯利润同比减少近87%，汽车产品的销量同比减少10%左右，海外销售市场中中国增幅显著，同比增长12%。而丰田公司的业绩报告显示，20全世界销量（包括大发工业、日野汽车在内）同比销量增长8%，小车型在日本国内的销售量增长14%，海外市场增长仅6%，其中在包含中国的亚洲增长高达24%，但是在北美销售量减少了2%，在欧洲销售量减少了11%。
从日本汽车产业在中国的延伸来看，的确已经为日本的汽车企业带来了丰厚的回报，并一定程度上分散了企业的系统性风险。当然，日本汽车产业的转移对于成长中的中国汽车工业而言，是机遇也是挑战，即带来一定程度的技术溢出效应，同时也加大了行业竞争压力。中国汽车企业应该积极参与分工，在吸收消化的同时，逐步形成并完善本土产业链体系，一方面要优化供应链组织结构，引入竞争机制，建立扁平化的产业链模式，另一方面在集群化发展的同时，应重点建设专业子集群，形成一定空间距离的双（多）渠道配套体系，有效提高企业的创新能力、市场竞争力和抗风险能力。
[ 参 考 文 献 ].
[1] 王静文，吕昕娱。从国际生产网络角度比较美日企业模式[J].现代日本经济，（5）：50-54.
[2] HATCH，WALTER AND KOZO YAMAMURA.Asia in Japan'sEmbrace： Building a Regional Production Alliance[C].Cambridge University Press，.43-114.
[3] 赵春艳，凌丹。美国、日本汽车竞争优势比较研究[J].汽车工业研究，2011（11）：37-40.
[4] 吴迪，胡珊。日本汽车产业供应模式与电子采购的应用分析[J].现代日本经济， （6）：49-53.
[5] 王堇。日企市场份额被韩企步步蚕食[EB/OL].[2011-07-20].www.cbt.com.cn/a/wu__guojishixun/yazhou/2011/0720/17181.html .
[6] 深尾京司。「東アジア戦略」研究報告「現地化」遅れる日本企業[N].日本経済新聞，-07-05.
[7] 石角昌纪。日本汽车企业在华战略中得到的教训[J].现代管理科学，2003（10）：42-44.
[8] 张玉柯，徐永利。国际生产网络下日本汽车产业的中国本土化[J].日本学刊，2011（1）：106-119.
[9] 王丽歌。日本中小零部件企业来华探路[N].第一财经日报，2011-05-30.
篇3：日本汽车产业链及其在中国的延伸
日本汽车产业链及其在中国的延伸
摘 要：日本汽车产业在一定的时间和空间条件下形成了独特的产业链模式，这种相对稳固的垂直封闭型模式结构是由生产者驱动的，具有显著的集群化、层次性和长效性特征，一定程度上降低了企业生产成本，提高了日本汽车产业的国际竞争力。但是这种长期封闭的内部结构由于缺乏竞争机制，使得日本汽车产业的创新能力和技术竞争优势正在逐渐弱化，特别是高度集群化的产业链模式，在不可抗力面前显得非常脆弱，因此日本汽车产业链转移的步伐开始加快。其中向中国市场的转移经历了低端试探、中位引进、高级融合以及供应链集群化随动的阶段，为日本汽车企业降低了风险并带来了收益。
关键词：日本汽车;产业链;集群化。
日本汽车产业链的建立，既得益于市场需求迅速膨胀带来的行业繁荣，也是以丰田精益生产方式(JIT)为代表的技术进步和管理模式创新的结果，同时还是国际化分工的必然选择。日本汽车产业发展历史上有三次较大的机遇，是产业整体快速发展并形成规模的重要条件。第1次是朝鲜战争爆发， 战争中大量的运输需求挽救了步履维艰的日本汽车产业，1955年日本汽车产量达到6.89万辆，但主要以卡车生产为主，之后开始恢复轿车生产。第2次是20世纪60年代，在“国民收入倍增计划”和家庭轻便汽车普及政策的作用下，日本国内的汽车需求出现了爆发式增长，汽车产业抓住机遇，相继建设了20 多个年产20万辆以上的现代化轿车生产厂，形成了规模化大批量的生产体制。第3次是石油危机带来国际市场对小型汽车的大量需求，1973 年第四次中东战争爆发， 基准原油价格从每桶3美元上涨到每桶10美元以上， 使得作为汽车消费大国的美国对小型轿车需求激增，日本汽车企业充分利用美国不生产小排量汽车带来的产销错位，以经济型轿车为主导和突破口，大量出口美国。1980年日本汽车产量超过1000万辆， 成为世界第一大汽车生产国，并建立起完备的汽车产业体系。与此同时，以提高效率和节约成本为目标的管理方式革新，为日本汽车产业形成独特的生产和供应链系统提供了技术支撑。在当前国际生产不断转移的大背景下，日本汽车产业链也在不断延伸和调整，但是其仍然保持着相对稳定独立的系统格局。
一、日本汽车产业链的特征与局限。
产业链是各个生产部门之间基于一定的比较优势与技术经济关联，按照特定的时空布局关系形成的网络关系形态，其本质上是一个在价值链、企业链和供应链等方面专业化分工合作过程中形成的产业链条;和企业群结构，既可以在上下游企业之间自然形成供需链条，也可以在横向分工上形成价值链条，既可以在单一区域、单一企业内形成闭环，也可以在不同企业、不同地区(国家)之间延伸。日本汽车产业在快速发展中，根据自身的文化论文” target=“_blank”>企业文化、空间特点和战略需要，形成了特征独特的产业链。
(一)产业链特征。
(1)从驱动力来看 ：联合国工业发展组织(THE GLOBAL APPAREL VALUE CHAIN: UnitedNations Industrial Development Organization2003)认为，工商企业建立了两种国际经济网络：一种是生产者驱动型，由生产企业占主导地位，如汽车、钢铁等行业;另一种是消费者驱动型，通常是零售商或品牌企业占主导地位，如服装行业。
产业链是由分工形成的生产网络，日本的生产网络主要是生产者驱动式，原因在于日本的跨国汽车公司本身就是具有极强生产能力的制造商，居于产业链的核心位置，并从横向和纵向控制着产业链中设计研发、供应生产和市场营销等环节。
(2)从组织形式来看： 建立在长期业务关系基础上的日本国内汽车产业链具有垂直、封闭的突出特点，“日本企业间交易的关系治理机制，为日本制造企业的成长提供了充足的资源动力和高效的协作平台”，“这种组织形式强调母公司与子公司或相关企业之间的.互相持股，形成一种紧密的所有者关系和垂直型的产业集团体系。日本企业在构建生产网络时，把这一组织关系向东亚地区做了扩散和延伸”[1]。最初，日本车企在东亚建厂主要是从日本进口零部件，在当地加工组装。80年代日元大幅度升值之后，日本的中小企业也开始对外进行投资(FDI)，中间产品投入中的当地含量有所提高，但产品生产设计环节中的控制权依然集中于跨国公司在日本的总部，由他们决定产品的产业链分工，所以并未从根本上改变垂直、封闭的生产网络结构。Hatch 和Yamamura 将其称为“日本怀抱中的亚洲生产网络”[2]。
(3)从价值层次来看：日本国际汽车生产网络是抓高放低的“雁行方式”，日本经济发展模式本身的重要特征是出口导向和贸易立国，因而在技术转移方面就比较保守，必然要力图保持自身技术上的先进性和领头雁地位，而只是将低技术、低利润、低价值的产品生产转移出口至其他跟随国家(地区)。日本对东亚的产业转移并非关键核心技术或主流产品，而大多是一些相对成熟的低端产品和技术，即便是当东亚在技术发展阶段上逐渐与日本接近，比如在中国，技术密集型产品上同日本已经形成竞争，但是日本汽车企业对其核心技术的转移意愿依然消极。因此，日本汽车企业在东亚构建的产业链具有明显的层次性。
(4)从区位形态来看：日本汽车制造业主要集中在从横滨到名古屋一带的东海沿岸区域，尽管这一地区的土地面积只占全国的1/3，但却集中了80%以上的日本汽车制造业，特别是新建工厂。例如具有“东洋底特律”之称的丰田汽车产业集群，拥有10座汽车厂和1000多家协作厂，在半径约5km，面积达80km2的范围内，形成了一个以丰田汽车公司总厂为中心，供应商环绕周围为特征的庞大的汽车制造产业集群。丰田公司总装厂与附属的零部件生产厂平均距离约为50km, 与独立的协作配套厂的平均距离约为120km，丰田公司的零部件供应商平均每天可以进行8次的供货发送，由于主机厂与配套厂之间距离较近， 产品的库存量和交易成本得以有效降低。显然，集群化的产业形态，极大的强化了日本汽车产业的国际竞争优势。
(5)从长效机制来看：合作伙伴建立长期交易关系的根本原因是对未来收益有共同的预期，因此，按照交易费用经济学的观点，当企业之间对未来愿景具有共同预期时，关系治理机制是有效的。日本各大汽车制造厂都建立了各自的网络化零部件供应商体系，如丰田公司的“协丰会”(kyohokai)和“荣丰会”、日产公司的“日翔会”、马自达公司的“洋光会”。“日本与上游供应商的合作是以业务转包合作为特征的金字塔式，正是凭借金字塔型的分工协作体系和长期合作关系，日本汽车工业具备了快速应对市场的能力”[3]。
篇4：日本和澳大利亚燃气汽车加气站技术考察
日本和澳大利亚燃气汽车加气站技术考察
受建设部和集团公司的派遣，我作为国家燃气行业《车用燃气汽车加气站技术标准》考察团成员之一，于还是二月二十三日至三月十二就有关技术问题走访了日本和澳大利亚的有关部门。由于事前的充分准备和接待单位的紧凑安排，短短的十几天内，我们走访了大小七个城市、十二个组织和机构，参观了一个液化天然气接收站、四个天然气加气站、五个液化气加气站和二个汽车改装厂。学习和了解到了当今世界上燃气汽车的先进技术和发展动态，较好完成了上级交给的考察任务，为我国有关规范进一步向国际范例接轨及早日发布打下了基础。
日本是世界上较发达的国家。尽管受亚洲金融风暴的影响，在访日期间，我们仍强烈感受到了其经济实力的强劲、管理的科学化、生活的现代化和对环境保护的重视。东京是日本的首都，是日本政治、经济中心，也体现了日本当今的文化和科技的发展水平；东京的燃气事业从一定程度上代表了日本燃气行业的发展现状和方向。负责近万人口的生活及其工商业用燃气的东京煤气公司友好地介绍了日本燃气汽车及其加气站方面的建设和发展。
环境是人类生存的基础。由于工农业生产和人们的日常活动所带来的二氧化碳、酸雨和空气中的悬浮颗粒等造成的危害已由区域问题变成了世界性的问题，即邻国的环境污染将会相互影响。其中，由于城市人口多且密度大，城市污染对人类影响最大，应是解决的`重点，而汽车尾气是其中的一环。这既是日本燃气界人士对环保和燃气汽车的发展的看法，也是我们的访日感受。
日本是个资源缺乏的国家，液化石油气和天然气全部要进口。因为天然气是一种最理想的燃料，所以日本燃气事业投人大，发展快，仅在东京都城就有三个颇具规模的液化天然气接收站。日本较早前就开始关注汽车尾气中的氮氧化物(NOx)、硫氧化物(SOx)，在改用天然气(NG)汽车前，也是采取将汽油车改用液化气的办法。现在已完全将精力用于研究发展天然气汽车上。目前，世界上天燃气汽车采用两种型式：压缩天然气(CNG)和液化天然气(LNG)汽车，日本现仍采用压缩天然气，液化天然气的研究已取得进展。目前，全日本有3000多台天然气的士，以个加气站。而东京分别有1100台和27个站，仍不能满足需要。在规范方面，主要采用高压容器的对工业应用中的编章作法律依据，加气站则不断趋向小型化。政府强制要求出租车一律使用清洁燃料，表示了对环保的支持。
澳大利亚则是资源充沛的富裕国家，人们生活得轻松、悠然，环保事业做得也是有声有色，很是突出。尤其是液化石油气(LPG)标准的制订精神更是值得我们学习和效仿。
目前，澳大利亚执行的燃气加气站的技术规范是《LPG的储存和处理》(ASl596)。在澳大利亚，该行业涉及的标准部门主要有澳大利亚标准委员会(SAA)、国家标准委员会(NSC)、澳大利亚LPG协会(ALPGA)。在澳洲，五十年前己开始研究液化石油气(LPC)汽车和将汽油车改为汽油和液化气两种燃料都可以分别使用的双燃料汽车。目前为止，各种类型加气站3200多个，其中90―95％是混建站，即含汽油、柴油、液化气和(或)天然气等燃料；全国约45万辆LPG气汽车(非官方统计数)用于出租车、商业用车和私家车；全澳洲的14万辆出租车中99％是用LPG；公交车中，LPC车比率不大，主要是用天然气。私家车用LPG较多，且具有很强的安全措施。95年全澳销售LPG 98．1万吨，与意大利消耗量相当。据行业估计，LPG在澳大利亚主要用于化工原料、汽车用和作传统燃料，耗量各占三成。
现有的加气站建设主要有以下特点：(1)占地面积小，一般为50―150平方米，投资省；(2)布局合理，市区内能方便加气、油；(3)混建站，燃料罐全部埋地，且置于车行道下，在市区内建设，“安全”成为可能；(4)加气枪型式统一，操作简单方便，加气不设专人，司机自己操作。
对于制订技术标准方面，他们重点考虑(1)基础工程的风险；(2)建站位置和环境因素；(3)破坏的机会(火的三个要素――燃料、空气和火源)；(4)测试和实验以及结合工业方面(汽车工业)的经验；(5)参考国外标准；(6)各类专业人员的意见；(7)实践和完善。例如：最主要的标准ASl596／是在运行了8年的规范版本上修改而成。
在澳洲，LPG汽车发展得好主要有以下几个方面的经验。
――政府支持 政府各个职能部门给予研究和政策上的扶持，如安全规范的制订上积极研究，考虑科学合理和方便实施；在车用燃料税上，政策倾向LPG；
――消费者使用方便 合理布置和建设加气点，做到加气和加油一样方便；使用加气枪方便，燃料的转换也方便。
――正确的安全观在使用和操作中，设备和使用标准的制订讲究科学实用；政府职能部门在LPG设备生产商和LPG供应商之间的关系理顺。在澳洲，车用LPG价和汽油价分别为27-30澳分／升、60-70澳分／升，即是LPG使用税为零，做到了LPG售价为汽油的一半稍低。而日本则是政府强制要求出租车一律使用LPG(在澳洲，汽油竞争大，利润低，LPG相对要好)。
――使标准发挥效益标准的制订讲安全更讲科学和经济使用，通过试验确定在的规范标准，以方便实施。在考察中，我们发现有一个加气站地下罐紧挨着隔邻的商铺，工作人员使用非防爆电视在监控。日本有个CNG加气站的压缩机房与一民用建筑仅三米之隔而运行无恙，这都是在所谓“安全距离不够”的情况下，采取必要的技术措施后的成功范例。
十年前，台湾当局就开始推广LPG汽车，但到现在为止，全岛只有三个加气站，发展受到限制。主要原因是标准太严，安全距离太大，不适用，没人投资。澳洲的经验是，让所有牵涉到的部门如规划制订、设备生产、LPG销售、消防监督和城市建设等都参加这项工作。
现行A51596较好的分析了加气站，内在和外在因素及其相互影响的辩证性，制订科学的、合理的和实用的技术标难，使得澳洲的燃气汽车事业得以顺利地发展，并为许多国家所效仿。事实证明A51596有较好的操作性和实用性。在访澳期间，我们得知自使用液化气汽车以来，除1986年因人偷车放火，放散管堵塞以致爆炸外，86年后再没有听说LPG车有爆炸事故，曾发生的森林大火也未能使LPG车发生爆炸；很多碰撞事故也没有爆炸。各类加气站也未有听说爆炸事故发生。
通过考察我们有了以下看法：
1)环境保护是世界性的课题，城市中的环保更应引起每位市民的紧迫感；
2)燃气汽车是解决城市汽车尾气污梁的有效途径之一，要达到最佳效果，汽车设计阶段就要给予考虑；
3)燃气汽车的发展一定要有政府和各职能部门的支持，必须给予政策的倾斜；
4)行业标准的制定和执行一定要讲科学和适用，要有可操作性，以促进事业的发展；
5)发达国家已将燃气汽车的研究重心转移到了CNG或LNG和第三代LPG车。
篇5：为什么日本汽车制造商的SCM优于美国
现在许多制造商经常会埋怨供应商的效率低下，然而，制造商在指责供应商之前，可能更应该检查自己的政策和流程。制造商可以从美国本土的汽车制造商、日本汽车制造商以及为两者提供配件的供应商中找到供应链运作的“得”与“失”。
在20世纪80年代和90年代，日本汽车制造商在美国建立了强大的生产能力，并且它们的世界级制造准则迅速变成美国汽车行业的新质量标准。这些准则远远超越了准时(JIT)向工厂交付配件，包括了精益制造的所有方面(见“精益制造和准时交货”)。日本汽车制造商，拥有他们的精益集中能力，意识到他们的成功依赖于发展了一个本地供应库，这意味着他们与美国供应商分享制造管理准则和技术。这些准则和技术使得相似的工厂在日本竞争力很强。考虑到大陆面积和运输系统实现准时交付不是很可靠，许多怀疑者坚持认为精益制造永远不会在北美有效。但是在美国的日本公司证明了，情况并非如此。美国汽车制造商开始追随日本同行的领导者，在精益制造方向上变革自己并要求它们的供应商提供准时物流服务。
供应商成功秘诀
-在美国运作的日本制造商与他们的供应商共同工作发展精益能力。
-日本的工厂均衡自己的生产任务以避免出现需求高峰，从而使得供应商库存更少。
-日本的工厂建立了一个有序的交付时间窗(time windows)系统，其中所有的配件必须在交货工厂收到。
-日本工厂利用精益运输系统来处理混合装载、批量小的交货。有时建立一个交叉码头(cross-dock)来将大批量货物重新划分为更小批量。
-日本工厂鼓励供应商在某一特定时间点只运送装配工厂需要的配件，即使这意味着卡车部分未装满。
对有效的实行一个精益方案的汽车制造商来说，供应商在内部和他们的物流活动中从传统的大规模制造系统到精益系统的转变，这一点显得非常关键，
事实上，这不完全正确。汽车制造商物流活动和内部管理策略――换句话说，客户他们自己的物流活动和内部管理策略――可能会对供应商的能力(供应商响应精益系统的能力以及因此客户在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的配件的能力)有一个深远影响。
精益制造和准时交货
尽管对JIT和精益制造有过太多的宣传，关于它们是什么以及如何让它们有效运作可能显得有些不清楚。
精益制造是制造业的至理名言，它集中在准时以最小的成本交付最高质量的产品。这是一个生产系统而且也是集中于价值流的系统。价值流包括将原材料转换为客户需要的产品的流程中需要的所有步骤。流程中任何做不到这一点的步骤都被认为是浪费资源的步骤。不可或缺的是，当价值流在相距遥远的客户和供应商之间流过时，资源就浪费了――产品不可能简单从价值增值过程流向价值增值过程。因而精益供应链管理的目标是，最小化这种浪费，让产品可以以最大的效率流动。精益制造的一个关键部分是准时交付――在恰当的时间将恰当的配件送到恰当的地方。
美国供应商供给北美汽车行业的绩效证明客户对供应链管理的政策的影响：美国供应商为日本汽车制造商供应配件比为美国汽车制造商提供配件更加有效率。为了对比三大汽车制造商和日本工厂的政策和准则，Jeffrey K.Linker和Yen-Chun Wu调查了同时为美国和日本客户提供类似产品的供应厂商。供应商的产品或物流管理人员填写他们为最大的美国和日本汽车制造业客户提供配件时的制造和物流活动问卷。因为一个供应商可能经营几家内部物流和外部物流完全不同的工厂，我们集中在单一的工厂，并将来自同一个供应商的多个工厂看成独立的情形。我们不仅从总体上调查了美国和日本客户的区别，而且调查了具体客户有什么区别：美国汽车制造商福特汽车、通用汽车和克莱斯勒汽车;日本有本田汽车、尼桑汽车、丰田汽车以及其他厂商。
总共有91家供应商描述了他们与美国和日本客户的关系。我们发现日本汽车制造商有效的将精益制造的目标“带入”美国供应商中，在这些准则上，他们比美国竞争对手更成功。下面是一个对日本制造商的成功秘诀和美国汽车制造商的运营方式的调查，尽管汽车制造商试图仿效精益制造准则和物流，他们执行情况却达不到日本的标准。
【日本汽车销售市场】相关文章：
3.日本教育制度
4.日本之我见
6.日本感谢信范文
7.日本签证邀请函
8.日本励志电视剧
10.日本留学计划书
文档为doc格式
