人才流动高峰时期的离职管理
“小北”通过精心收集，向本站投稿了12篇人才流动高峰时期的离职管理，今天小编在这给大家整理后的人才流动高峰时期的离职管理，我们一起来阅读吧!
篇1：人才流动高峰时期的离职管理
每年的三、四月份，企业都会迎来一波明显的离职潮，人才市场的流动性增强，人才的流失和大规模招聘的开展，也给人力资源部门带来更多的压力和挑战。中智每年会结合人才流动趋势展开相关调研，结合全年以及年初的离职现状的调查结果，进而分析趋势，并给企业界人力资源工作者一些应对的建议。
20，上海市全行业的离职率均值为13.6%.流动率较大的行业主要集中在消费品、金融、服务业和高科技企业。其中主要原因可能和行业的快速发展(消费品、服务业、高科技)以及行业企业业绩的波动性(金融)相关。流动率较大的岗位主要集中在专员及以下操作工层级、研发和销售类岗位;其中主要原因可能是和层级和类型岗位的市场需求、人才竞争趋势加大有关。
金融危机后，员工跳槽意愿的强烈程度在有所释放，10年已经回归理性，从目前来看没有特别变化。从跳槽的动机来讲，其实历年来看的话，影响离职最核心的因素主要集中在三个方面——个人工作发展机会、薪酬福利和工作环境与人际关系，占到全部离职原因的前三。年也不例外，中智调查发现今年最核心的集中在个人发展机会上，占到调研人群的34.6%.
经统计，人们最热衷跳槽的行业分别是高科技行业、金融、服务业和房地产行业。最热衷跳槽的投资国别企业为欧美和国企。
多数人还是往行业内或相关领域跳槽(69.5%)，往管理岗位跳或跳向更高的管理岗位(41.2%)是趋势。跨行业跳槽的话，主要是考虑到个人规划、职位转变带来的影响以及行业职位本身的相关性。相同职位跳槽的话，主要是考虑到薪资的较大涨幅(35.7%)和公司性质30.5%(如民营跳向欧美)。
员工在跳槽时，最关注的是薪酬、新的发展机会与工作环境，占到总比例的50%及以上，80%以上的人希望能至少带来15%以上的薪资调整。
随着经济环境的变化，企业经营与HR管理策略的不断调整，如何保留与储备人才是目前企业HR管理中最感困惑的问题。但是，目前大多数企业只是通过建立薪酬、绩效体系来完善留才和激励机制，而对于人才的储备机制，绝大多数企业仍停留在设想阶段。企业及HR应当如何看待员工离职?应如何储备关键人才?
一、离职管理的前提：如何正确看待员工离职?
离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。因此，离职管理在整个人力资源管理中占有非常重要的地位。
通常我们在做HR调研时发现，从被调研企业样本来看，员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并无想象中那么有规可循，
在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下，员工的流动率呈现出规律性的“淡旺季”调整态势。
然而，员工流动率本身并无“常模”可以参考，企业HR管理者在进行外部标杆分析时，并不能也无必要通过外部对比得出实际有效的结论。正确的做法是，要从企业的内部管理出发，思索找出员工离职对与企业造成的影响，并结合相关制度流程实施离职管理。
首先，HR有时候必须在员工离职原因不明的情况下做出决策。中智在为许多外资和国有企业提供HR咨询时发现，HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果，如员工满意度调查。离职管理也是一样，在离职的前期，HR及管理者要做好员工“言行不一” 的准备。事实上，“言行不一陷阱”这一问题几乎无法规避。
其次，要看清离职影响的两面性。员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职带来公司内部人员的重新配置。同时，外部的新想法与新经验能帮助企业提升竞争力。从这个角度上来讲，计算离职成本的工具中必须体现新员工所带来的潜在的正面影响，实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要是成本和风险。员工离职对业务带来影响，增加了招募、培训及发展等离职重置成本。同时带来商业机密、在职员工心理干扰、劳动争议等常见风险。
因此，企业应在了解和分析离职原因和影响的基础上，有针对性的规范化离职管理流程设计，以避免管理离职员工的误区。
二、离职管理的盲点：员工离职时，我们该做什么?
中智在进行数百家企业及咨询客户调研时发现，不到20%的企业建立了离职管理制度，而能够对离职员工进行面谈，并建立员工流失关键要素和离职成本分析，并基于该分析着手改善公司内部管理的企业不到10%.
在离职管理的流程上，传统的做法是以离职面谈为核心，按照标准离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因，进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等，因此，离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要。
但在员工离职之后，大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影响。事实上，这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现，有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本。
综上，企业在进行人力资源管理时，除了传统的“选、育、用、留”等功能之外，应更重视“储才”的重要性。其作为离职管理的核心环节，对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。也可以说，既然回聘“好马”是一件双赢的事情，那么，对于我们企业来说，给“ 好马”准备好“回头草”就是一个明智之举了。
可见，离职管理在实施中没有想象中那么简单，面对这样的复杂性，我们应想到的是，企业的人力资源管理并不仅仅是考虑如何把离职的优秀员工重新吸引进来，而是应该思考如何留住现有的优秀人才，培养并激励他们与企业共同成长。
篇2：如何面对员工离职高峰？
.11.03 来源：搜狐博客
问：春节前后，很多员工都有换工作的打算，作为企业的老板我感觉自己很失败，不知道为什么员工会在这样的时候选择离开，这让我很苦恼，请问应该怎样解决这个问题呢？
答：年末、年初离职，与一般离职略有点不同，因为有些特定的原因。一方面是因为企业激励方式所引起：往往年底员工才能拿到双薪或奖金，可能有人早有意向离开，只是推到发奖金之后；还有种可能，员工一年内对公司的预期比较高，发现公司经营或个人收益不理想，造成心理差异，有意离开。另有，受到外部刺激，希望新年有新的目标和计划，感觉原公司并不能提供这样的机会。
我们先谈谈如何预防。首先，企业应当善用文化凝聚人。许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水,可还留不住人？关键还是忽略了企业文化在工作中的重要性；如果能有意识地建立与培养一种充满人情味的感激文化和公正严谨的执行力文化，就有可能避免突发的、严重的恶性离职。
其次，通过有意识地设计企业的绩效考核体系，避开该行业的人才流动高峰期，
直接的方式有调整奖金的发放方式和时间，间接吸引的方式有提前公布新一年的培训机会、晋级机会、多种形式的奖励机会等，让员工看到希望和远景而自愿留下来。
如果员工的离职申请已经提交，其中有个关键环节不能忽视，就是：正确看待人员的待遇要求；很多国内企业老板对离职员工的加薪要求很反感，认为是趁火打劫。但是我们发现很多国际知名公司反而对离职人员花费更多的精力，原因很简单，招聘和培养新人的代价更大。老板一定要冷静对待此类问题，要能够与之进行真诚的沟通，如果确实是自身企业的待遇低于行业标准，可以通过设定一些预期目标来满足对方的待遇要求，但要明确提升的前提条件。
任何一家企业，总会有人员的流动，如果企业避免了致命的伤害，这种流动便是正常、合理的。需要提醒企业的一点是，企业应当随时做好准备，对于核心机密要有相应的管理，做好备份或签定必要的保密协议，如果企业有条件，还要考虑投资建立信息管理系统，通过IT手段，把企业有价值的信息和成果保留在系统中，而不是在人的头脑里，也能够避免对人员的过度依赖。
篇3：企业人才流动问题研究管理论文
企业人才流动问题研究管理论文
摘要：对于企业而言，人才是企业的生存之本，是决定企业核心竞争力的关键因素。保持合理的人才流动，有利于加速人才和企业的共同发展。否则，会造成人力资源的不足或浪费，影响企业的正常生产经营工作，进而影响企业的健康稳定持续发展。在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业如何吸引、开发、留住人才，面临着严峻的考验。本文就企业人才流动的原因进行了分析，并就企业如何留住人才、提高人才的忠诚度，发挥人才的主动性和创造性提出了相应的解决办法和途径。
关键词：企业人才 流动原因 解决办法
一、企业人才及流动
1.定义企业人才。企业人才是在企业中从事创造性的生产劳动，能够推动公司科技和技术进步，能够解决现场技术难题，在企业发展、管理方面做出突出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的劳动者。
2.企业人才的流动。企业人才的流动包括吸引、吸纳适合企业自身的外部优秀人才，更新人才队伍，也包括部分不適合企业要求的人才流出。通过合理、有序的人才流动，进一步提高人才队伍的总体水平。促进人事相宜、人岗匹配，同时提升本职工作效率。人才的流动，关键在于合理，否则就是流失。
二、企业人才流动的原因
1.发展空间不足，发展前景不明确。在不同程度上，企业人才的去留会受到企业所属行业的发展现状、企业的工作环境以及人才管理机制等方面的影响。例如：企业用人机制不科学、缺乏公平竞争的环境、人才发展通道狭窄、缺乏教育机会和事业发展的机会、缺乏良好的工作环境及氛围。作为企业的员工，有可能选择离开，去更好地追求自我价值的实现。同时，企业人才不仅仅局限于对经济收入的追求，他们更看中的是个人未来的发展。
2.薪酬待遇缺乏激励性。企业薪酬待遇缺乏应有的激励，将造成企业人才的流失。一是企业搞平均主义，岗位工资不能体现岗位价值，薪酬分配缺乏内部公平，压抑了企业人才的积极性和进取心；二是企业的工资收入整体低于同行业工资水平，薪酬待遇在行业内缺乏竞争性，会直接影响企业离职率，使离职人员增多。
3.忽略非物质激励。物质激励是企业管理者长期以来习惯使用的激励方式，但非物质激励亦不可忽视。从经济学角度上看，同一种激励措施长期作用于员工会呈现作用递减趋势，因此，单纯的物质激励存在着局限性，同时也会使企业管理成本增加。
三、探索建立合理人才流动机制体系
1.注重人才的培养、使用和引进，营造良好用人环境。企业要结合自身实际，建立完善相应的引导机制、培养机制、评价机制、分配机制，从而真正实现人才能够培养出、留得住、吸引来。通过营造和维护有利于人才发展的制度环境，搭建全方位人才发展平台，增加对人才的关爱，提高对人才的吸引力，用事业留住人才。
2.建立完善配套的激励机制和人才选拔任用机制。企业对人才要坚持精神奖励与物质激励相结合的做法，重视人才的能力和业绩，充分考虑不同个体的特点，将能力、创新、成果等都纳入考核范围，制定考核目标。并结合企业自身实际，完善各类人才上升通道，实现人尽其才、才尽其用，真正让想干事的人有机会，让干成事的`人有相适的岗位。只有这样，才能最大程度地调动企业人才的工作积极性和创造性。企业才能有生机有活力，才能欣欣向荣、发展壮大。
3.创建优秀企业文化，营造和谐宽松环境。企业要坚持以人为本，树立起依靠员工办企业的思想，着力培育共同的价值观念，凝聚人心，鼓舞斗志，实施全员素质工程。注重加强企业人文关怀，真诚对待企业人才，通过与员工之间的沟通交流，最大限度地激发员工的主动性和创造性。除此之外，企业还要努力提高自身的经济效益，提升企业的知名度和影响力，使员工更愿意与企业一起成长，进而促进企业与人才的和谐共赢与共同发展。
四、总结
当前的企业存在诸多问题，如发展空间不足，发展前景不明确；薪酬待遇缺乏激励性；忽略非物质激励等，影响企业的正常生产经营工作，从而会影响企业的健康稳定持续发展。因此，企业必须建立合理人才流动机制体系；注重人才的培养、使用和引进，营造良好用人环境；建立完善配套的激励机制和人才选拔任用机制；创建优秀企业文化，营造和谐宽松环境；力争留住人才，促进企业健康稳定持续发展。
篇4：如何管理员工离职？
迷思二：别人的成功经验可学吗?
一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高;在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。
企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制等。
现实：除了GE，谁都不是“GE”!
事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗?
企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面?
这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。
再如，人家的基薪和奖金比例怎样?和什么挂钩?别人的“强制分布”和绩效管理是如何联用的?他跟你一样花了那么多的培训经费?像你一样不给其它部门或岗位试用的机会?跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务?不一而足。
如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了!用其一人，知其一部;用他的一个“团队”，我岂不知其全部了?!
案例：模仿英特尔的代价……
TechCo(化名)是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。
有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力资源实践。然而TechCo却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。
尽管TechCo的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优秀、最出色”的工程师;尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。
实际上，这种激励方式根本不符合TechCo的策略与文化。结果，TechCo发现自己是搬起石头砸自己的脚――劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为TechCo的工作无法满足他们创新的渴望。
TechCo管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值――企业专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo的商业模式的核心重点却是公司专有人才――了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成长起来的工程师。而TechCo参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。所以，这对于TechCo公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。(关于“通用人力资本”与“企业专门人力资本”的详解，见我刊第3期45页。)
最后，我们要注意到，TechCo公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励机制并不匹配。TechCo没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。
迷思三：竞争优势应依赖团队吗?
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。
出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心(包括人力资源)体系在。
迷思四：员工离职都是成本吗?
和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。
比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人;员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累;员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。
也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。
因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业?
篇5：离职管理规定
离职管理规定
一、目的
为了规范离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于工作的延续性，保护员工免于陷入离职纠纷，提高公司管理水平，特制订本规定。
二、适用范围
本制度适用于本公司员工的离职管理
三、离职流程
1、离职申请
1.1、离职分为辞职(员工提出)、辞退(公司提出);
1.2、员工提出离职的，试用期员工需提前10个工作日填写《员工离职申请表》，向其直接上级主管提出离职申请;正式员工需提前1个月填写《员工离职申请表》，向其直接上级主管提出离职申请。
1.3、未办理离职手续擅自脱岗的员工，公司将根据相关制度，视该员工严重违纪(连续旷工7天或当月累计旷工7天按自动离职处理)，由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将依据上款之规定，向其追偿相应的.补偿金。
1.4、离职申请提出后,按流程办理申请审批，具体审批权限划分如下：
1.4.1部门主管以下员工:由直接上级签署意见，人力资源部会签，分管领导审批。
1.4.2部门主管：由直接上级签署意见，分管副总、人力资源部、人力资源分管领导负责会签，总经理审批;
1.4.3部门副总、人力资源部、人力资源分管领导负责会签，总经理批准。
1.5、会签人对手续办理的合规性和合理性负责，没有决定权，但有否决权，没有分管副总的可由总经理授权人员或人力资源负责人代理职责，下同。
四、离职手续办理离职手续办理具体分工如下:
1、离职员工需办理事项:
1.1、填写《工作交接单》，办理工作及文件资料的交接;
1.2、按《离职手续办理单》相关要求，退还公司宿舍及房内公物、报销公司账目，并归还公司欠款;
1.3填写《劳动合同终止审查备案表》(此条仅限于有保险的员工)。
2、员工离职部门需办理事项:
2.1确定员工离职日期及薪资结算日期;
2.2协助离职员工处理工作交接事宜;
2.3监督离职员工交还所有有关公司资料、文件、办公用品等。
3、人力资源需办理事项:
3.1在电子档案系统中调整人员情况;
3.2检查离职手续是否办理齐全(包括《员工离职申请表》、《离职手续办理单》、《工作交接单》、《资产交接单》、《离职沟通面谈表》);
3.3开具《离职证明》和《终止/解除劳动合同通知书》：
4、离职手续办理齐全后方可开具离职证明和《终止/解除劳动合同通知书》。
5、离职证明和《终止/解除劳动合同通知书》仅开具一份。
五、离职面谈：员工离职手续办理完毕,相关人员需对离职员工进行面谈，对离职原因进行了解,具体面谈分工如下:
1、副总级人员：由总经理做离职面谈;
2、部门负责人：由分管副总/总经理做离职面谈;
3、部门主管：由人力资源部负责人及分管领导做离职面谈;
4、主管级(含)以下员工：由人力资源部专职做离职面谈。
5、离职面谈资料需与离职手续在7个工作日内一同送交到人力资源部。
六、员工离职后续工作
1、向财务部提供离职人员名单;
2、调整人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中);
3、办理劳动合同解除手续(此条只限于上保险的员工);
4、离职手续归档。
5、在离职次月的10日将本期员工离职信息提交至集团人力资源处。
篇6：离职人员管理
当一个员工离职后，其名下的企业账号都需要交还，那么该如何处理其OA账号呢?
工具/原料
OA办公系统
方法/步骤
1
在“系统管理→组织机构设置→用户管理”下，找到该离职人员的账户，点击其后的“编辑”按钮
2
将其访问控制中的“禁止登陆OA系统”、“禁止查看用户列表”前的复选框打勾，先禁止其使用
3
将其所在部门修改为“离职人员/外部人员”
4
我们可以点击“用户管理”左侧的“离职人员/外部人员”项，可以看到设置为离职人员的账号。如果该员工之后又加入本公司，可以再点击后面“编辑”，修改其部门，如果很长时间后，该账户已无任何意义，可以勾选该账户后，点击下方的删除按钮
[离职人员管理]
篇7：离职管理那些事儿
可能这个可以算作是一个纯吐槽的吧。单位是成立的一个生产型的企业，前几年可能由于规模还很小吧，管理不算正规，反正那个时候很多人都没有给上社保。下面说到我们这个离职的员工了，她是入职的，给入的保险，也就是说推迟了一年，前两天提出了离职，也给她结算了工资，但是因为11月份的绩效没有算出来，她就没有当天领工资走人，也就当然没有在离职协议上面签字。然后事情就来了，这两天内她咨询了下懂法律的那些人，然后今天来和单位谈判了，我的领导和她谈的，最后给了他3500元补偿金了事，接着我就被叫了进去，告诉我，这3500元，要我和她(领导)一起扛下来。真的是很憋气，我是今年下半年来的这个单位的，之前保险的事情也不是我来做，而且历史遗留问题不该我来买单吧，给我的理由是我离职管理做得不好，没有让她当天就签离职协议(上面规定了一条，自愿放弃其他诉讼请求)，我们离职协议上面是要把结算工资写明的，那时候绩效结果还没有出来根本没法写啊，再没脑子的也不会在一个空白协议上面签字的吧，而且员工自己也说明等工资都结算出来的时候一起算，我也不能抓着她手去签字按手印呢。总之，很气愤，也很迷茫，像离职员工同样情况的有好几个，难道每次都要我来承担?不知道我是该忍着还是自己撤了呢?
[离职管理那些事儿]
篇8：离职管理规定
离职管理规定
一、目的
为了规范离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于工作的延续性，保护员工免于陷入离职纠纷，提高公司管理水平，特制订本规定。
二、适用范围
本制度适用于本公司员工的离职管理
三、离职流程
1、离职申请
1.1、离职分为辞职(员工提出)、辞退(公司提出);
1.2、员工提出离职的，试用期员工需提前10个工作日填写《员工离职申请表》，向其直接上级主管提出离职申请;正式员工需提前1个月填写《员工离职申请表》，向其直接上级主管提出离职申请。
1.3、未办理离职手续擅自脱岗的员工，公司将根据相关制度，视该员工严重违纪(连续旷工7天或当月累计旷工7天按自动离职处理)，由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将依据上款之规定，向其追偿相应的补偿金。
1.4、离职申请提出后, 按流程办理申请审批，具体审批权限划分如下：
1.4.1部门主管以下员工: 由直接上级签署意见，人力资源部会签，分管领导审批。
1.4.2部门主管：由直接上级签署意见，分管副总、人力资源部、人力资源分管领导负责会签，总经理审批;
1.4.3部门副总、人力资源部、人力资源分管领导负责会 签，总经理批准。
1.5、会签人对手续办理的合规性和合理性负责，没有决定权，但有否决权，没有分管副总的可由总经理授权人员或人力资源负责人代理职责，下同。
四、离职手续办理 离职手续办理具体分工如下:
1、离职员工需办理事项:
1.1、填写《工作交接单》，办理工作及文件资料的`交接;
1.2、按《离职手续办理单》相关要求，退还公司宿舍及房内公物、报销公司账目，并归还公司欠款;
1.3填写《劳动合同终止审查备案表》(此条仅限于有保险的员工)。
2、员工离职部门需办理事项:
2.1确定员工离职日期及薪资结算日期;
2.2协助离职员工处理工作交接事宜;
2.3监督离职员工交还所有有关公司资料、文件、办公用品等。
3、人力资源需办理事项:
3.1在电子档案系统中调整人员情况;
3.2检查离职手续是否办理齐全(包括《员工离职申请表》、《离职手续办理单》、《工作交接单》、《资产交接单》、《离职沟通面谈表》);
3.3开具《离职证明》和《终止/解除劳动合同通知书》：
4、离职手续办理齐全后方可开具离职证明和《终止/解除劳动合同通知书》。
5、离职证明和《终止/解除劳动合同通知书》仅开具一份。
五、离职面谈： 员工离职手续办理完毕,相关人员需对离职员工进行面谈，对离职原因进行了解,具体面谈分工如下:
1、副总级人员：由总经理做离职面谈;
2、部门负责人：由分管副总/总经理做离职面谈;
3、部门主管：由人力资源部负责人及分管领导做离职面谈;
4、主管级(含)以下员工：由人力资源部专职做离职面谈。
5、离职面谈资料需与离职手续在7个工作日内一同送交到人力资源部。
六、员工离职后续工作
1、向财务部提供离职人员名单;
2、调整人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中);
3、办理劳动合同解除手续(此条只限于上保险的员工);
4、离职手续归档。
5、在离职次月的10日将本期员工离职信息提交至集团人力资源处。
篇9：离职管理四忌
目前，IT公司人力资源经理更多地关注于员工的离职管理问题。离职管理其实是企业文化的体现，做得好能够在同行业中树立人力资源管理的形象，能为以后吸引高级人才打下基础。
企业要做好员工的离职管理工作，必须特别注意该项工作中易出现的四个问题：
目标不明确
“压缩员工成本的10%。”某IT公司的总经理在今年新春过后的第一个办公会上，对人力资源经理提出了新要求。这是一家典型的以提供软件服务和系统集成解决方案为主的公司。后来经理办公会讨论的结果是，二线人员压缩20%，保证一线销售人员人数不变，技术人员压缩5%。结果呢？在随后的实施过程中，人数的减少是明显的，但员工的人均成本却上升了15%，司机、后勤、行政专员、出纳和前台数量的压缩数量非常大，而高成本的员工基本没有变化。
在我们处理类似的问题时候，常常产生这样的结果。其原因无外乎两点，一是项目执行过程中，没有一个统一的战略目标，一切由总经理说了算，这本身已经脱离了成本控制的概念。二是部门负责人在执行过程中常会有大而全的想法，管理层对哪些是产生关键绩效员工的标准认识不一致。
对IT公司而言，从市场的要求来讲已经不是多元化了，而是技术的专业化和服务的完善化。因此选择主导行业或主要客户，确定公司核心人才，以市场需要为原则才是人员缩编的根本。
职责不清
“下午有时间，你找人力资源部门的人谈一下。”许多企业会认为人力资源部就是负责裁员的，而实际上离职的权限应在员工的直接主管。
确认好裁员名单后，管理层对外的一致性是能否执行成功的关键。离职的权限在员工的直接主管，这一点内部必须明确并达成共识。企业在确认名单的同时，应确定各相关人员的职责和权限，以免扯皮和推委，同时在管理层进行一次离职面谈的培训。
个案发难
“我要投诉！裁员不合理。”纵观离职投诉无外乎两类，一是公司确实有操作违规的现象；二是员工的要求本身不合理，有特殊因素。
实际上从另一个角度看投诉本身可以促进对人力资源管理工作的完善。对劳动法规了解的深度是处理第一类问题的关键;对第二类员工，其特殊原因往往是管理层的保护伞或者该员工通过其他渠道咨询到不准确的消息，对此处理的建议是可以请劳动仲裁部门人员现场答疑。切忌一点，避免直接的冲突。如果是管理层内部的原因，应个别处理，不可一刀切。
虎头蛇尾
“知道吗？听说还有下一拨，可能有你。”离职管理的另一个核心是如何留住现有的员工，让员工的心理尽快调整到最佳的状态。在完成一个阶段人员调整后，内部的经理座谈会或者公告将会是必不可少的工作。
[离职管理四忌]
篇10：员工离职管理规定
1目的
规范公司离职员工的多种结算活动和交接工作，以利于工作的延续性；保护员工和公司免于离职纠纷；与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平。
2适用范围
适用于公司所有员工的离职工作。
3关键词
3.1辞职：在劳动合同期限内，员工自动提出与公司解除劳动关系。
3.2擅自离职：合同期内，员工擅自离开工作岗位、或员工已递交辞职申请但未经批准就擅自离岗、或员工辞职申请虽获批准但未履行完毕离职手续就擅自离岗。
3.3劳动合同到期：劳动合同期限已满，员工或公司一方提出不再续签合同。
3.4辞退：员工因各种原因不能胜任岗位工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；或因违反公司相关规章制度，由公司提出与其解除劳动关系。
3.5开除：员工严重违反公司规章制度或国家法律法规，由公司提出与其解除劳动关系。
4离职审批权限
4.1总监级及其以上员工：收到员工离职申请的3个工作日内，由其直接上司签署意见并报送分管副总审核后，报送人力资源部，人力资源总监在3个工作日内会签完毕后报送总经理审批，总经理在3个工作日内将审批结果反馈人力资源部。
4.2总监级以下员工：收到员工离职申请的3个工作日内，员工所在部门负责人或直接上司在2个工作日内签署意见，报送人力资源部，人力资源总监在3个工作日内审核并提出意见，报送人力资源分管副总复核，人力资源分管副总在2个工作日内复核完毕后，报送总经理审批，总经理在3个工作日内将审批结果反馈人力资源部。
4.3会签人对手续办理的合规性和合理性负责，不具有决定权，但具有否决权。
5离职申请
5.1辞职
5.1.1试用期内；员工提前7天向其直接上司提交《员工离职申请表》。
5.1.2合同期内；员工提前30天向其直接上司提交《员工离职申请表》。
5.2擅自离职
由部门负责人在发现后当日，至财务部、行政部查清该员工是否存在拖欠财务等遗留问题，向人力资源部门书面递交员工离职情况报告，由人力资源部按开除处理。
5.3劳动合同到期
5.3.1员工提出不再续签：员工应提前30天将《离职申请表》报送人力资源部。
5.3.2公司提出不再续签：部门负责人提前2个月填写《辞退员工申请表》，并提供具体的体现员工不胜任的，监察部提供员工具体的工作过失表现和处罚材料，报送人力资源部，由人力资源部提前30天以《终止或解除劳动合同通知书》的形式通知员工本人。并办理相关手续。证据
5.4辞退
5.4.1试用期内：人力资源专员在试用期满前3天通知员工，员工收到通知后按按要求办理离职手续。
5.4.2合同期内：部门负责人提前2个月将《辞退员工申请表》报送人力资源部，监察部在1个半月前将该员工的处罚资料和工作过失行为报送人力资源部。人力资源部提前30天以《终止或解除劳动合同通知书》的形式通知员工本人，员工收到通知书后按要求办理离职手续。
5.5开除
对于符合开除条件的员工，公司可随时进行开除，无需提前通知。由其直接上司其办理离职手续。公司有权向其追偿相应的补偿金。
6离职面谈
6.1面谈准备工作
6.1.1在得到员工离职信息的第一时间内，与员工所在部门负责人及时进行沟通、确认。
6.1.2员工信息收集整理：主要内容为与所属离职员工有关的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息；与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容；员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位等。
6.1.3准备面谈主题。
6.2离职面谈注意事项
6.2.1注意平衡维护企业、部门主管和员工三方的利益。
6.2.2面谈场所和时间选择：场所一般选择轻松明亮的空间，面谈时间一般控制在20分钟――40分钟。
6.2.3不要过分安慰，不提员工表现。
6.2.4不承诺做不到的事，不谈及他人。
6.3面谈人的选择
6.3.1总监级及其以上员工：由人力资源分管副总或总经理负责离职面谈。
6.3.2主管级及其以上员工：由人力资源负责人负责离职面谈。
6.3.3主管级认下员工：由人力资源专员负责离职面谈。
6.4挽留原则
6.4.1看该员工是否是公司的骨干力量。
6.4.2看该员工现阶段的工作是否处于关键阶段，离开后是否会导致工作无法正常进行。
6.4.3看该员工是否认同公司的文化。
6.5面谈结束后,将员工面谈结果与部门负责人意见和离职员工信息对比，与同岗位在职员工交流，核实面谈信息的准确性。考整理分析面谈结果，提出分析观点和建议，报送人力资源分管副总，并进行归档管理。
7离职手续办理
7.1离职办理程序：离职审批通过后，由人力资源专员安排离职员工进行离职手续办理。办理次序依次为离职员工所在部门――行政部――售前部（北京公司）――人力资源部――财务部
7.2离职通知
7.2.1人力资源部在收到人力资源分管副总或总经理审批意见的2个工作日内，由人力资源专员以邮件形式通知员工本人及各相关部门负责人，确定交接时间。
7.2.2人力资源专员负责整个离职手续办理工作的监督工作，由人力资源部向离职员工发放《员工工作交接清单》，交接工作严格根据《员工工作交接清单》进行。
7.3离职手续办理
7.3.1用人部门
A确认员工离职日期及薪资结算日期。
B协助离职员工办理工作交接事宜。
C资料交接：工作文件、客户资料、合同等，包括电子版和纸质版。
D工作交接：工作职责、工作流程、工作进度、代办事项、工作联系人等。
7.3.2行政部
A考勤卡或门禁权限的解除；电脑（笔记本）、名片及办公用品的回收。
B本月考勤情况说明。
C邮箱等账号的禁封，通讯录删除。
D其它事项。
7.3.3人力资源部
A合同解除。
B离职证明的出具。
C五险一金终止日期及其减员。
D确定档案、户口和福利关系的转出日期。
E其它事项。
7.3.4财务部
A借款支票。
B借款现金。
C工资结算：包括应发工资、经济补偿金（发送）、赔偿金（扣除）及其发放时间和方式。
7.3.5《员工工作交接清单》一式二份，由离职员工（移交人）、接收人和监交人三方分别签字确认后，移交人保留一份，另一份报送人力资源部备案。
7.3.6移交人员：由用人部门负责人指定接收人。如暂时如合适的接收人，原则上由移交人的直接上司作为接收人。
7.3.7普通员工由其直属主管监交。
7.3.8主管级及其以上员工由其直接上司监交或由人力资源部指定人员监交。
8离职管理
8.1员工离职时必须办妥离职手续，工资及相应补偿金等只有在办妥离职手续后才予以发放。否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。
8.2凡违纪辞退、除名的员工，公司不需要进行事先通知和作任何补偿。
8.3在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。
8.4移交人于离职6个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，应负担赔偿责任；情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，须受连带处分。
8.5正常工作任务需要跨期执行的（应收账款回收，客户追踪），由移交人协助接收人熟悉工作各种工作关系，交接后由接收人继续处理。如造成损失，由接收人全责承担。
9经济补偿
凡符合国家法律法规规定的离职行为，由公司依法支付经济补偿金。
10经济追偿
凡员工在离职时具有以下行为之一者，公司有权对其进行经济追偿：
10.1擅自离职者。
10.2工作交接未清，给公司造成损失者。
10.3违背国家法律与公司保密协议，泄露公司业务秘密情节者。
10.4挪用公款、收受 贿赂者。
10.5其它给公司造成经济损失或声誉损失者。
11离职薪资结算
离职员工按照离职流程办妥离职手续，将《离职申请表》、《工作交接清单》交至人力资源部，人力资源部将《工作交接清单》和《终止或解除劳动合同通知书》复印件报送财务部，财务部根据上面的资料进行离职员工的薪资结算，并于次月的发薪日发放。
12离职后续工作
12.1人力资源部
12.1.1检查提交的离职手续是否完备。
12.1.2向行政部提供离职人员名单。
12.1.3调整公司员工花名册。
12.1.4离职手续归档。
12.2行政部
12.2.1调整公司通讯录。
12.2.2办公用品的归档或销毁。
13制度修订
13.1本制度将随着公司战略调整与运营发展不断调整；并在实际执行过程中不断修订完善；
13.2本制度自发布之日起执行，最终解释权归公司人力资源部所有。
1.员工饭堂管理规定
2.公司员工宿舍管理规定
3.公司员工离职管理制度
4.员工离职管理制度
5.公司员工宿舍管理规定3篇
6.超市员工培训服务管理规定
7.物业公司员工宿舍管理规定
8.超市员工培训之服务管理规定
9.广告管理规定
10.户籍管理规定
篇11：如何做好离职面谈管理？
问：每年年中我们公司都面临一次人事大变动，使公司招募成本增加，员工士气也受到动摇。听说离职前面谈也是管理的一个重要环节，请问如何和离职者面谈，才能把公司损失减到最低?
(江苏无锡如新纺织有限公司石先生)
答：如何做好留才管理，的确是人力资源管理工作者的一大挑战。一旦留不住员工，离职情况发生应该如何处理呢?
一般来说离职的主要原因有三个：包括外部因素(社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者因素);组织内部因素(薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等);个人因素(家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素)。
有了上述的情形，就会让员工有离职的想法，产生离职的事实。
当员工一旦确定要离开组织，除了标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。
主管应如何做好离职面谈?提供以下方法作为参考：
一、面谈前的准备工作：
面谈地点应选择轻松、明亮的空间，面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。
二、面谈当中的咨询技巧：
可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。
三、面谈后的作业：
面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。
(摘自：《粤港信息日报》 现代管理主持人)
[如何做好离职面谈管理？]
篇12：公司员工离职管理规定
关于公司员工离职管理规定
一、范围
本办法规定了员工劳动关系解除的类型、条件及有关规定。
本办法适用于本公司全体员工。
二、引用标准
2.1《中华人民共和国劳动法》（2007年6月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过，中华人民共和国主席令第65号公布）
2.2国家劳动和社会保障部发布的相关配套法规
三、职责
3.1人力资源部是员工离职管理的归口部门，负责办理员工离职审核及面谈、离职手续，核算员工离职前的工资、福利等项目。
3.2各部门经理负责审核员工离职事项，确定员工最后工作日以及办理工作交接手续。
3.3财务部负责结清员工借款。
四、工作程序
4.1离职类别及条件
4.1.1辞职：合同期内，员工可以提出辞职、解除劳动合同。
⑴试用期内员工辞职应提前3天书面向公司提出，试用期满后须提前30天书面申请。
⑵一般情况下公司应同意员工辞职，但有以下情形除外：
a. 给公司造成经济损失，尚未处理完毕的；
b. 被有关国家机关依法审查尚未结案的；
c. 在劳动合同或与劳动合同有关联的专项协议中约定有必须服务期，且必须服务期未满的。
4.1.2资谴：符合下列条件之一的，公司可提前30天书面提出与员工解除劳动合同：
⑴员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事公司另行安排的适当工作；
⑵员工不能胜任工作，经培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的；
⑶合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使合同无法履行，经双方协商不能就变更合同达成协议的；
⑷因经营业务发生变化，包括但不限于机构调整、岗位撤并等，致使员工的岗位消失的；
⑸公司因生产、经营、管理需要或因员工的工作能力、工作表现及体力、健康状况，调整员工的工作岗位、工作部门或工作地点，员工无正当理由不接受工作调整的。
4.1.3协商解除
公司可以根据《劳动法》第36条规定，随机提出解除劳动合同，但须经过与员工协商一致才能解除。
4.1.4违纪解除
员工有不法或违纪行为的，公司可根据《劳动法》第39条规定或公司《员工纪律条规》给予解除劳动合同。
4.1.5自动离职
员工未经公司批准而擅自离开工作岗位3天以上（含），视为员工自动离职。
4.1.6终止劳动合同
合同期满，公司与员工均有权提出终止劳动合同。
4.2 离职流程
4.2.1用人部门或员工向人力资源部提出书面申请报告，并填写《终止/解除劳动合同申请表》。
4.2.2部门经理收到申请表2个工作日内，与员工谈话，确定员工的最后工作日，并在申请表上签署意见，报人力资源部。
4.2.3人力资源部审核，视权限批准。如属员工辞职，还应与员工进行离职面谈。
4.2.4员工辞职申请获准，则人力资源部在最后工作日前3天通知员工办理离职手续，发放《离职手续表》到财务部结算借款和工资福利。
4.2.5在所有必须的离职手续办妥后，人力资源部于最后工作日当天办理退工手续。
4.3 离职谈话
4.3.1员工提出辞职时，部门经理应与员工确认以下事项：
⑴审查文件、资料的所有权；
⑵审查其了解公司秘密的程度；
⑶审查其掌管工作、进度和角色。
⑷离职员工如与公司签订有保密协议和服务期协议等专项协议的，所在部门应根据协议的约定，迅速要求其交出使用、掌握的公司专有资料。
4.3.2人力资源部与辞职员工进行离职面谈，希望其留下积极、合理的意见和建议作为公司持续改进的参考（详见《员工离职面谈记录》）。
4.4 解除/终止劳动合同的补偿
4.4.1赔偿金
公司或员工根据本办法4.1.1或4.1.2条提出解除合同，如未按规定提前通知的，则按实际不足天数计算赔偿金支付给对方。
4.4.2解除合同的经济补偿金
⑴公司根据4.1.2或4.1.3条规定，提出与员工解除劳动合同的，应一次性计发经济补偿金；
⑵除国家另有规定外，经济补偿金最多不超过24个月。
4.4.4解除合同的医疗补助费
仅在公司根据4.1.2中第⑴项解除合同时，除发给经济补偿金外，公司还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的.还应增加医疗补助费，患重病的增加部分不低于医疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。
4.4.5计算方法与标准
⑴以员工解除劳动合同前12个月的月平均实得工资为计算基数，其中按4.1.2中第⑴和第⑶项解除合同的，如员工月平均实得工资低于公司月平均工资的，按公司月平均工资计算。
⑵生活补助费、经济补偿金均根据员工在公司的连续服务年限，每满一年发给一个月，不满一年的按一年计算。
⑶本办法所称实得工资，包括岗位工资、绩效工资、津贴、补贴等全部工资性收入。
⑷离职的当月不考评绩效也不计发绩效工资。
五、相关表式
5.1《终止/解除劳动合同申请表》
5.2《离职面谈记录表》
5.3《员工离职交接手续单》
六、本规定解释权归人力资源部。
七、附件
7.1 员工离职流程
终止/解除合同申请表
员工姓名
性别
签订合同日期
年 月 日
部 门
岗位
合同到期日期
年 月 日
终止/解除劳动合同理由
□ 辞职、自动离职解除劳动合同（请附书面辞职报告）
□ 试用不合格（请附《新员工试用期考核表》）
□ 期满不续签（单位不续签□ 职工不续签□）
□ 双方协商一致解除劳动合同（单位提出□ 职工提出□）
□ 患病或非因工负伤解除劳动合同
□ 客观情况变化解除劳动合同
□ 经济性裁员解除劳动合同
□ 违法、违纪、违约解除劳动合同
□ 其它 请说明
直接主管意见
最后工作日期：
签名： 日期：
部门领导意见
签名： 日期：
办公室意 见
签名： 日期：
总经理意 见
签名： 日期：
xxx有限公司
（盖章）
年 月 日
劳动者（签名）：
年 月 日
员工离职面谈记录表
员工姓名： 最后工作日期：
1、您离职的原因是什么？
2、你是否加入公司的竞争对手？
3、您对工作感兴趣和不感兴趣的地方是什么？
4、作为一名员工，您能获得完成工作所需的所有信息吗？
5、您认为您公司给予工作所需的培训吗？
6、您对您所在部门的管理满意吗？有待改进的地方在那里？
7、您认为公司提供的工资福利在市场上有竞争力吗？
8、您认为公司是否提供你个人发展足够的机会？
9、您认为公司最需改善和提高的地方是什么？
面谈主管签名/日期：
员工离职手续单
部门
姓名
岗位
聘用日期
离职日期
离职原因
部门
应办事项
扣（付）款项目/金额
经办人签名/日期
所属部门
工作交接（可附详细清单）
交接物品：（1）工具
（2）文件资料、电脑磁片
（3）办公用品
（4）办公室钥匙
报考勤
其它
人 力
资源部
（1）员工手册
（2）审核专项协议
（3）结算工资
（4）结算养老、失业、工伤保险
（5）结算医疗保险
（6）结算赔偿金
（7）结算经济补偿金/生活补助费
（8）其它
注销帐户等
结算借款
IT部
结算借款
财务部
人力资源部调配专员确认签名/日期
离职手续完毕确认
注：上述事项必须完全办理清楚，人力资源部方可办理退工手续。
员工离职流程
用人部门/人力资源部
自动离职/资谴/协商解除
员工/用人部门
合同到期终止
员工
辞职
用人部门/人力资源部
递交书面报告
员工
呈辞职信给用人部门/HR
员工/用人部门
填写《续签合同征询表》
人力资源部
填写《终止/解除合同申请表》
用人部门
审批，确认最后工作日
是
是否自愿离职
人力资源部
做离职面谈，填写《离职面谈表》
协商解除
人力资源部部长
审批
人力资源部调配专员
签发《离职通知书》，告知相关部门
员工
办理离职手续
员工
协商同意
【人才流动高峰时期的离职管理】相关文章：
2.游高峰古道
3.游高峰古道作文
9.开学时期工作总结
文档为doc格式
