管理导入 降低新员工离职率
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篇1：管理导入 降低新员工离职率
很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。
造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。
融科的新员工导入计划
融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。
“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。
部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：
上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。
联想的“入模子”培训
很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。
入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。
国有企业的特殊性
国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。
该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%。以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。
人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。
国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。
上面介绍了一些企业为了留住新员工所做的管理努力，这些实际的管理方法容易借鉴，但是在面对新员工群体的时候，管理者如果不抱着对这一群体的深刻理解，如果不是真心实意地解决管理问题，如果不能辨析纷繁复杂现象之下的种种动因，只是单纯的将新员工视为挣钱工具，视为领工资的成本，视为博弈的对象，那么，无论多少可以灵活应用的工具方法都不会起作用，表面化地借鉴其他企业的做法不会产生鲜活的灵魂。
[管理导入 降低新员工离职率]
篇2：如何降低管理人员离职率
也许不少企业的人事经理对公司管理人员的离职率高深感头疼因为高的离职率会给公司造成不良影响。根据资料反映，欧美国家的离职率大约是在10%～20%之间，国内欧美企业可接受的离职率是10%左右。如果您公司管理人员的离职率超过了10%，您一定要分析一下公司在人力资源管理、开发及与之相配合的其他管理理念、制度等方面是否存在问题，以求找出方法降低管理人员的离职率，增加公司的凝聚力。以下是本人在从事人力资源管理的几年中对此事的总结：
1、工作的连续性被打破。
每当有人离职，新人进入公司之时，其岗位的工作就会出现停顿。由于新人未接受培训和熟练程度不够，工作效率会大大降低，由此而引起的一连串的工作都会受影响。
2、人力资源成本上升。
由于不断地招聘，首先招聘成本会增加，除参加招聘会及登报纸广告之外，还应包括无数次电话、传真以及所花的时间、精力的成本。其次是培训成本的增加。新人进入公司后肯定需要培训，培训需要费用。长此以往会使人力资源部亦疲于应付，而不能提高培训效果。
3、对其他人员造成了心理压力。
我们可以想象一下，如果你经常听到或者看到周围的同事离职，你是否会有这样的想法：这么多人都走了，是否公司出了什么问题?我是否也应该考虑跳槽了?在这样的心理作用下，你会对公司越来越不满，且更看重眼前利益而变得目光短浅，况且人都有一种从众的心理，如果这种情况得不到及时解决，最后你也可能考虑要跳槽了。
对此，企业要及时了解问题，知道了问题的所在才有可能对症下药。比如可以对管理人员作一次不记名的问卷调查，从调查中我们可以发现员工集中对什么事情表示不满，希望得到改善，也可以从日常与员工的谈话中发现问题，是否有不少员工对公司有很多抱怨，如沟通渠道不畅、信息不透明、没有参与感等等，是否他们感觉仅仅是在公司打工，而不是将公司作为一个可以信赖及留恋的集体或家来看待。
由此我们会明白，为什么会出现员工积极性不高、管理混乱、不良率高、效率低、离职率高等问题了。事实上，每个公司都会不同程度地出现上述问题。但是出现问题并不可怕，可怕的是不去解决问题，任其发展，那么最后只会出现一种情况公司的管理崩溃.
[如何降低管理人员离职率]
篇3：如何降低离职率一览
如何降低离职率
一、从招聘抓起
不论是新员工无法胜任工作，还是看不到发展方向，以及无法融入企业文化，都是因为在招聘过程出现了偏差。很重要的一点是，面谈的时候，HR必须如实告知求职者公司和岗位情况。
只有通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。
二、关怀新员工
学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望，从而在本岗位做出成绩。
三、良好的工作环境
员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等。
结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
四、良好的职业发展前景
企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。
五、制定人性化薪酬福利政策
以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。
离职需要怎么做
1、首先要完成工作交接，并签署相应的交接表格，资料的移交。
2、确认社保的交接手续，看看养老手册，公积金卡，医疗卡，等是否都已拿到手。确认好，社保关系转出是否需要原单位提供证明或盖章，在离职时一并办妥。避免，原单位翻脸不认人，麻烦。
3、请原单位出具正规离职证明，经劳动部分盖章的。同时，在你的劳动手册上盖好解除劳动关系章。 4、户口在原单位集体户口中的，需要确认户口最晚什么时候需要迁出，需要哪些手续，需要原单位提供哪些材料或盖章，提前办好。
5、与原单位签署的劳动合同及补充协议保存好，作为就业证明材料以免不时之需。
6、若有签署竞业禁止合同的，接触劳动合同可能会涉及到一部分违约金或补偿金。看看违约金/补偿金条款是怎么说明的。如果，原单位要限制你在今后半年内不能从事本类型岗位的，原单位需要提供一定的补偿金。
离职手续
离职手续：劳动者辞职提前三十日以书面形式通知用人单位;劳动者按照双方约定办理工作交接;用人单位出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。劳动者违法解劳动合同，造成用人单位损失的，应当承担赔偿责任。
法律依据
《中华人民共和国劳动合同法》第五十条
用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。
劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。
用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年备查。
篇4：如何有效降低员工离职率？
在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈，然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。
一、员工离职原因分析
导致员工离职的原因很多，这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。
根据马斯洛的“需要层次论”，每个人有五种层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后，下一个层次的需要就转变为主导需要。
赫茨伯格的“双因素理论”表明，个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关（例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等），这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关（例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等），这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。
结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。
1.来自企业的原因
（1）福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。
（2）工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。
（3）人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。
（4）领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，也会导致员工产生离职想法。
（5）企业发展前景。认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不认可，不值得自己为之努力奋斗。
（6）员工自我发展机会。自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。
2.来自员工个人的原因
（1）家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员（如小孩、配偶、老人等）需要照顾。
（2）个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。
二、正确看待员工离职
离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反映了人力资源流动情况，也反映了员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。
员工离职对社会、企业及员工本人都有积极和消极两方面的影响。通过保持适度、合理的员工离职率，能为企业带来新的观念和思想，防止固有管理模式和思维方式的僵化，有利于保持企业活力，这都是离职对企业发展的积极作用。
具体表现在以下几个方面：第一，合理范围内的离职人数，可以促进组织血液的自我更新，保持员工队伍正常的新陈代谢。第二，由于员工离职带来职位空缺，促使管理人员重新配置和补充人员，从而调整和改善现有员工和工作、企业之间的搭配关系。第三，为应对离职现象，管理人员会对现有管理模式、管理制度等进行思考和调整，促进管理制度体系的完善。
但是，离职人数超过正常范围，会影响组织正常运营，增加管理成本，产生消极作用，尤其是骨干员工、核心技术人才、关键岗位人员的离职，甚至是员工集体离职，将会带来严重的后果。
具体表现为以下几方面：第一，员工离职使企业必须重新招募新员工和培训新员工，这就增大招聘和培训成本。新员工是否胜任组织工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。第二，员工离职前，由于不能全身心投入工作，势必会造成工作绩效下降。新员工在接替时，对工作内容、工作流程、工作方式等的熟悉必然要有一个适应过程，在此过程中也会导致工作效率不高，工作绩效受影响。第三，掌握核心技术或商业机密的专业技术人才，或者关键岗位人员的离职，甚至是员工的集体离职，可能会导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露，重要客户的流失，给企业带来难以估量的甚至是致命的损失。第四，离职员工会对其他员工的工作情绪、工作态度产生消极影响，引起士气低落，效率下降。如果长时间得不到解决，可能会引起离职的“多米诺骨牌效应”。第五，过高离职率的企业，必然会在同行业竞争者、客户以及上下游企业中造成不太好的影响，有损企业形象，不利于企业树立良好口碑。尽管这是非经济指标衡量的损失，但长期下去，也会影响企业生产经营，进而影响到经济效益。
三、应对员工离职的管理措施
关于如何应对员工离职方面，笔者认为可以采取以下几点措施：
1.在面试方面要严把进门
关企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼，
如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。
一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。
2.企业对求职者应该坦诚相见
对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。
企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。
3.用良好的薪酬来吸引员工，留住员工
企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。
（1）应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
（2）实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
（3）实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
（4）鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
4.用真诚、情感留住员工
员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。
5.制定长、短期培训计划，注重员工发展
员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。
6.为员工提供良好的成长和提升空间
一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。
（1）建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。
（2）提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。
篇5：如何降低试用期员工的离职率？
在烦恼试用期员工离职说走就走，离职率明显提高?
这个视频培训，对于试用期员工的管理与企业自我制度完善进行了简单的剖析，
通过招聘流程、入职流程以及部分新员工培训流程的整理，为企业人力资源管理尤其是降低试用期员工离职率的管理，开了一些小药方
希望有助于企业HR在管理的过程中能够得到一些帮助。
讲师信息：由于体型偏胖，HR圈儿内昵称二师兄; 商务管理专业、心理学专业硕士; 人力资源方面工作9年经验，其中人力资源管理岗位5年以上，熟悉人力资源六大模块，并都有实操经验，尤其擅长招聘、培训及薪酬绩效模块; 开发过多个关于招聘、培训、绩效考核等人力资源管理方面的课程，并进行过多次线上线下等公开培训课。
篇6：想要降低离职率设计薪酬
对于企业薪酬管理来说，薪酬设计毫无因为是极其重要同时又非常基础的内容，企业通过公平合理的薪酬设计来最大限度的使自身的薪酬体系更加适应企业的发展，从而让企业更好的吸引、激励和留住有用的人才，降低自身员工的离职率，
薪酬设计的意义
一般而言，当企业的薪酬体系使用时间长了之后，如果不定期的进行及时分析和设计，难免会出现不再适合企业发展的情况，相反却成为企业稳定和发展的阻碍，那么作为企业的HR部门来说，就需要积极进行薪酬设计了。
通过薪酬设计，可以让薪酬体系重新焕发活力，显著提升企业薪酬管理的效率，从而让员工的工作积极性提升的同时让员工满意度也跟着提升，相信一支充满凝聚力、向心力和战斗力的团队只会让企业的发展更加顺畅，
薪酬设计降低离职率的三个要点
企业在通过薪酬设计这种方法来降低离职率的时候，需要重点兼顾到三个要点，内容分别是：
1.薪酬水平要具有竞争力。这个需求的实现需要企业积极参与薪酬调查，通过和市场上的薪酬数据信息进行比较分析之后，从而应用到自身薪酬设计中。
2.薪酬结构要合理。薪酬结构是和员工直接利益相关的重要方面，而且还关系到薪酬管理的公平性和激励性，这同样需要企业做好薪酬调查的参与，保证薪酬结构的合理设计。
3.薪酬差距不能太大。企业在薪酬设计的时候，在岗位之间保持适当的差距有利于引导企业内部良性的竞争氛围，但是差距不宜太大，否则会影响到企业内部的安定团结。
薪酬设计应重视薪酬调查
通过上述内容不难看出，在企业进行薪酬设计的时候，积极参与薪酬调查无疑是很重要的工作，而且就目前阶段而言，大中型的企业普遍都在通过委托专业薪酬调查机构来达到这种目的。
篇7：降低离职率的激励方案
一、劳累过度
没有什么比让员工劳累过度更提高员工离职率的了。过度使用员工确实能带来价值，但会给员工带来困扰：过人的表现带来的不是奖励而更像是惩罚。
繁重的工作量也会带来工作效率的下降。斯坦福大学的最新研究表明。超过50个小时每周的工作量导致生产率的大幅下降，而超过55小时人就无法应付工作之外的其他任何事情了，生产率降到低谷。
所以如果仅仅简单粗暴的增加员工工作量而不给予其他好处，不久就会有另一份工作提供员工应得的一切。
二、员工的努力和贡献没有得到认同和酬劳
管理者很容易低估简单的口头鼓励所能发挥的作用，尤其是对那些能够自我激励的顶级员工。每个人都喜欢奖赏，管理者需要和他的员工确认他们需要什么，对某些人来说也许是升职加薪，而对另外的人可能就是公开场合的认同和赞许了。如果能够做到这点，他们会更加卖力的工作。
三、没有得到应有的尊重
超过一半以上的员工离职是因为和上司的关系紧张。聪明的管理者懂得如何达到工作管理和人性化管理的平衡。
所以管理者需要认可员工的成就，安慰处于“战斗前线”的员工，激发员工斗志。恨不得员工每天工作十六小时，并且不在乎他们的感受只看工作产出，只可能导致员工的不满和离开。而一个不给予员工关注的管理者只会令员工感到不快甚至反感。
四、管理者不兑现承诺
做出承诺将管理者放在了兑现承诺和引起离职的分界线上。如果管理者立下了过高的承诺，在员工眼里相当于树立了可信赖和被尊敬的形象（这恰恰是优秀管理者的两个重要的品质）。但如果撕毁了之前的承诺，管理者就将失信于人。连管理者都不遵守承诺，为什么员工还要遵守呢？
五、提拔错误的人
努力工作的员工愿意和志同道合的同事共事。如果管理者没有招来合适的人，则容易对员工造成反面的激励作用。
提拔错误的人甚至更糟糕。如果高层管理者把工作交接给一个只知道谄上欺下的中层管理者，那对敬业的员工来说真是天大的侮辱。这也难怪他们会辞职了。
六、不给员工追求职业梦想的机会
出色的员工富有激情。为他们提供追逐梦想的机会可以大大提高他们的工作效率和职业满足感。不过很多管理者只希望员工负责非常细分的工作，他们担心如果负责太多任务会让工作效率降低。事实上这并无据可寻。有研究显示有机会追求职业梦想，被赋予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高五倍。
七、管理者不发展员工的职业技能
当管理者被问及对员工的疏忽，常常会以信任员工并给予员工充分的自主权为由为自己开脱，这一说法显然不对，正确的做法是优秀的管理者即使员工是超级天才也会试图去管理他们，而他们会持续的接收员工的意见信息并给予反馈。
管理只有开头，没有结尾。当优秀的管理者找到了表现特异的员工，他们有充分的权力决定要不要去开拓提高员工多项技能的新领域。最优秀的员工渴望得到反馈，管理者有义务将其变为现实。否则他们会感到无聊或者不思进取。
八、员工的创造力无处可用
优秀的员工无时无刻不在试图提升自己。如果仅仅安于现状对他们的才能无度的使用，这会使他们憎恶这份工作。把员工天生对提升知识的渴望困在狭小的牢笼里不仅限制了他们，也限制了管理者更好的开展工作。
九、大材小用
优秀管理者会通过分配看起来不可能完成的任务给员工挑战自己的机会，因为不凡的目标和不断增长的业绩压力推动员工跳出自己的舒适区域，寻求更高的成就。优秀管理者会竭尽所能地帮助他们完成目标。而当员工认为现在的工作过于简单和无聊，他们会寻找更有挑战性的工作。
总结
总结想要留住人才就要仔细想想如何对待他们，因为好的员工有足够的工作能力进而手握更好的选择，所以管理者需要想方设法让他们愿意留下来。
篇8：降低离职率的激励方案
一、榜样激励
在任何企业中，管理者就是下属的一面镜子。可以说，只要看一看企业管理者的工作态度，就可以大致猜想出整个企业成员的工作状态。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者自己就要先做出一个样子。
二、目标激励
激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起，并且指向一定的目标。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
三、授权激励
重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的管理者，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的'积极性和主人翁精神。
四、尊重激励
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
五、沟通激励
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
六、信任激励
管理者与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？
七、宽容激励
胸怀宽广会让人甘心效力。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
八、赞美激励
效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。
九、情感激励
让下属在感动中奋力打拼。一个管理者能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
十、竞争激励
在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
十一、文化激励
企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
十二、惩戒激励
不得不为的反面激励方式。惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。
篇9：降低员工离职率的方法
一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高(一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外)。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢?
我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种;就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种;就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的;又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。
虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点：
一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。
二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
三、为员工做好生涯规划。实际上企业对员工是长期使用，在行为上是短期行为，问一个员工五年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心?
四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢?恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月(共六个月)时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢?
五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。
六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。
八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦?怎么要求员工有凝聚力、向心力?员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳槽，对企业一点没“感情”。作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。
在公司工作的这段时间(可能是因为行业的特殊性)，我始终认为公司员工的离职率太高，当一个公司在快速发展的阶段，离职率是不能高于2%的。否则会影响公司的发展速度。我从公司相关人员和其他店面管理人员了解到，各店的经理工作难点就是新员工的培训问题和老员工流失问题。假若我们换一个角度去想，假如我们的老员工不离职或较少的离职。我们是否就可以把费时费力的培训和员工工作业务不熟练的弊病化解掉呢?降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。
员工离职的原因大致有三个：一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、管理人员的管理风格造成员工不满。双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。
针对这些员工离职的原因，我找了几个从我们公司离开的员工，，总结了以下的原因：
一、工作安排方面，不够人性化：以验货员岳文发的例子最为明显，有一次他当晚坐大巴从福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有单子要到一天之内到三个地方进行验货，结果造成验货员非常辛苦，所以当时与岳文发谈话时，他发牢骚说公司的CS不把他当人，长途奔波后都从来没有考虑让他休息;尽管从服务客户的角度出发，也不能老是这样，因为纺织在深圳只有一个客人，但是经常是到厂后经常货没有完成，要等工厂货做完然后再验货，或者是验货员当天退货，然后让验货员在工厂等工厂返工完后再当晚重检，这样对于验货员的影响比较大;
二、收入方面：事实上深圳验货员在同行业中的收入算是中等偏下的，但是在与相应的几位离职的验货员讨论的过程中，认为是因为收入的原因造成离职的并不多，只有较少的员工认为是因为收入的原因;而比较多的人是认为因为公司方面的规章制度更改太过频繁，以致员工对于公司的信任度下降，从刚开始的水电费自理、休假扣满勤奖、休假次数减少、从飞机改汽车等，影响了员工的积极性;
三、开除员工：李熹弟、王箭以及以前离职的员工在离开公司时，得不到奖金，在员工中影响挺大的;在讨论中发现有很多员工都认为奖金是公司对于员工在某阶段工作表现的肯定，所以这些人都应该得到奖金，有几位员工选择在过年后离开，是因为过年后工作容易找，另外就是因为奖金方面的影响;
四、员工与员工之间的关系方面：目前来讲员工与员工之间的关系并不是非常融洽，电脑多了，电视多了，人与人之前的沟通反倒不如以前来得好了，以前一起打牌一起看电视，但是现在大家每天一回来就玩去了或者睡觉了，沟通也不如以前了。
我们应在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。
一、工作安排方面，确实是应该比较人性化一点，特别是CS在排单子时注意考虑一下验货员各方面的情况，适当的对验货员进行一些鼓励，比如：杭州的CS小童，据验货员讲，有时验货比较辛苦时，她会安慰验货员一两句;验货员在确认报告是否收到时，她都以短信形式回复给验货员，以减少验货员的开支;而不象有些CS，只管把工作安排下去，态度很生硬，要求验货员一定要今天完成这一单，明天还有别外一单要安排给这个验货员，以致有时工作时带有情绪;
二、收入方面：事实上我觉得验货员还是能理解公司的，但是经过讨论发现，若是我们在规章制度更改时提前二三个月做验货员的思想工作，有的验货员能理解的，他就会留下来;若是不能理解的，因为有足够的思想工作，他会开始自己出去找工作，但是至少就不会带着情绪进行工作，至少目前还没有影响到他们的收入或福利等;所以经过这次的离职高潮，我发现以前我对于与验货员的沟通方面做得太少，经过最近与深圳验货员单独进行讨论、一起去验货等，发现了他们的一些想法，而事实上这些想法是可以事先进行沟通，以避免到最后时一起暴发时一发不可收拾;另外我们在规章制度方面的条文并没有进行解释，从而使员工在事前事后有非常多的误解，比如：深圳的员工到福州培训，按福州工资，还是按深圳工资;员工手册什么时候才可以定稿等;
三、开除员工：一般来讲员工离职、被开除等，多多少少都会有一些不满意的地方，或是认为其它公司更好一些，这时若是他们的奖金又没有了，这时他们的唠骚话就会更多，对于其它在职员工的影响就会很大，事实上有好几个员工就是因为受这影响而离职的;
四、员工与员工关系方面：因为社会的进步，目前特别是80年代的人，对于人生观的看法与70年代的人都有一定的区别，行为方式也有一定的区别;特别是电脑风行的年代，所以我们可能会考虑组织深圳多会一些户外的集体活动，以提高大家的团队精神。
在农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大?
除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失(例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象)，一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。
第一步：了解离职原因
收集四种资料
了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因;二、公司与员工去留相关的政策;三、业界员工的平均离职情况;四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责(专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位，就可以确定它在员工中的定位)。
重视了解现有员
篇10：HR如何才能降低应届生的离职率
当今社会，是知识经济占主导地位的社会，人力资源的管理逐步成为企业兴衰的决定性因素。企业越来越强调对员工忠诚度的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职，然而，员工的离职率一直是困扰企业的一个难题，离职率的高与低也反映了企业在管理上存在的一些问题。由于教育体制的改革，扩招毕业的大学生已逐步成为现在职场的主力军，“代沟”也已成为企业HR谈论应届生时最有共鸣的词语，所以，只有从根本上解决问题才能真正缓解企业才人的流失。
据某职场调查数据显示，只有32%的应届生对自己所从事的工作表示满意，在离职的应届生人群中，主动离职的比例高达88%。专家表示，应届生对职场存在极大的幻想，人际交往过程中往往以自我为中心，对工作寄予的期望值也很高，然而在现实社会，企业对于应届生的期望值很高，要求也比较严格，所以这二者之间更容易激发不满情绪，产生明显的“错位”，也加速缩短了应届生第一份工作的寿命。
那么，如何留住应届生，使其快速认同企业，在企业生根发芽?专家针对应届生高离职率的现象给予以下建议，为企业更好地留住人才提供参考。
一、聘用采取严进严出的方式
招聘效果的好与坏直接关系到企业员工的留存问题，人力资源管理在现代企业的运营中起着举足轻重的作用。企业的发展无非是人才的争夺之战，只要占有核心力量，企业就会加速成长。那么如何识人、选人、用人在招聘环节是非常重要的，招聘官一定要为企业把好第一关。
专家建议，在进行招聘之前做好以下几个方面的工作：
(1)熟悉招聘岗位的职责要求以及任职条件。一个岗位的任职条件基本应该包括应届生的专业知识、实习经验、专业技能、个性特征以及在校期间的表现和所获得奖励等等。
(2)对应聘者的甄选方法要多元化，不要因为首因效应影响到面试效果导致错失人才。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用一种面试手段就是面谈，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目，没有量身设定岗位考核指标，没有为员工的后续考核埋下伏笔。
(3)招聘面试官本身的专业技能和素养也会对面试结果有一定的影响，如果是非专业人士，会造成把关不严，选人不准。
二、为应届生提供充分的发展机会
活跃在职场求职期的人群，绝大多数是刚毕业的应届生以及毕业1、2年之后依然没有稳定工作的求职者。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，公司给予的平台能否突显自己的价值。而能否得到发展空间主要体现在以下两点：
(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度，能否为员工量身打造职业发展之路;
(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当下知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。
专家表示，如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业工作没有前途，在工作中会跟不上发展的步伐，产生自卑感，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。
当今社会，除了企业要求员工的忠诚度以外，求职者也更看中企业能否给员工带来足够的安全感。
三、打造和谐的企业文化
很多应届生是感觉到自己难以融入这个企业而选择匆匆离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立、不受大家欢迎。
专家表示，人与人之间并不存在真正意义上的“代沟”，而更多的是因为缺乏一定的沟通而产生的一个误解。企业HR在抱怨现在应届生不靠谱、任性、没有足够的职业素养的同时，是否扪心自问过产生的原因到底是什么?其实主要的原因在于企业和个人之间没有搭建好沟通的桥梁，没有真正走进应届生的心里探寻他们的真实想法。
笔者多次在现场招聘会与应届生沟通的过程中发现，他们其实很简单，对于工作没有更多详细的规划，更多的是希望企业能给予一定的指引，老员工在工作中能给予一定的帮助，而非一味地排斥和压榨。任何人都有自我保护的意识，如果企业无法为员工打造和谐的工作氛围，那么就难怪现在的应届生展现他们叛逆的一面。试问，如果企业HR能够及时的扮演连接彼此之间纽带的角色，给予关怀和帮助的话，又会有谁愿意离开企业温暖的怀抱呢?
专家表示，员工离职的原因有很多，但是不外乎上述的三点，如果企业可以做到的话，员工的忠诚度会相应的提高、稳定性会增加、离职率会降低。其实优秀的应届生更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途做出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会做出辞职的决定。在企业发展的关键时刻，不要因为忽略有效的沟通而流失才人。
[HR如何才能降低应届生的离职率]
篇11：用理解和尊重降低员工的离职率
近日，一个同行朋友在网上找我，我们有了如下的对话：
朋友：“突然想到一个问题，咱们讨论一下，如何有效防止员工尤其是核心员工离职 ?”
我：“怎么突然想起这个了?”
朋友：“也没什么特别，就是年底了员工会有异动。”
我：“观察到明显的异动倾向了?”
朋友：“那倒没有，只是为了预防一下。”
每到年底，人力资源从业者的群体里永恒的话题之一，就是如何有效降低离职率。虽然一年365天的每一天都可能有员工离职，但离职似乎也存在着“旺季”年底就是个高发期。常常是刚把年终奖 划到员工的账户，我们的邮箱里就收到了他们的辞职报告。
我们感到不解，也感到愤怒，我们感觉自己仿佛被背信弃义之徒过河拆桥了一般。
诚然，以合同为载体的契约精神时常让我们失望，我们不得不绞尽脑汁地使用各种方法加诸在我们建立的称之为心理契约的东西上，目的就是留住我们想留住的那些人。年底发年终奖就是使用最多的方法之一，发年终奖的第一个目的是奖励过往一年当中对公司有贡献的员工，但我们隐隐的目的更是希望用年终奖让员工留下明年继续为公司服务，有多少人敢说在设计年终奖激励政策时没这么想过?正因为有这个隐性目的的存在，才让我们有了上面说的那种失望和愤怒，同时匪夷所思为什么员工拿了钱还会毅然决然地选择离开。
流失优秀的员工让我们有挖心般的苦痛，但我还是希望我们可以反观一下自己对于“拿了年终奖后离职”这种现象的心态。
如果将年终奖和股票期权比较，后者无疑是针对未来的，目的是引导激励员工在未来更加朝向公司所希望的方向迈进;而前者无疑是针对过去的，不论是奖励突出贡献(功劳)，还是感谢过往一年来对公司的陪伴(苦劳)，那都是发生在员工已经付出的前提下，既然如此我们有什么可觉得忿忿不平的呢，员工拿了他应得的而后做了自己新的选择，为什么要受到指责呢?只有彻底剥离这种错误的心态，把眼睛看向内部，我们才有可能发现哪些地方做错了。
如果你认为这里有一套甄别谁有异动倾向的快速测试题，或者是针对员工离职的应急宝典，那不用浪费时间了。一千个企业有一千种独特的文化，一万个人有一万个离职的理由 ，若要提取出放之四海皆准的规律，确实超出了规则的范围。
问题还可以在其他层面上继续探讨。曾经有句话说得偏颇但不失道理：能用钱解决的问题就不是问题。如果离职问题都能用钱轻松解决，那人力资源管理者们倒是轻松了不少，同时也不会在此讨论为什么有的员工拿了年终奖还会离职，而是改弦易帜把注意力放在年终奖应该发多少了，当然这也是人力资源部门不可回避的问题。
在我们做离职面谈时，越来越惊愕地发现有些员工的离职原因是那么的琐碎、幼稚，有如青春期少女的小脾气般不可理解。我曾经遇到的最荒唐的离职原因是：坐我旁边的上司吃东西总是吧唧嘴!我们总是自问：工作和职业发展，这么重要的事，岂能如此不加深思熟虑的就做了选择，还是因为这么莫名其妙的原因。再进一步深深发问会让我们受益良多，这些小事真的足以让他离职么?或者说真的足以当成离职的引爆器么?
诚然，在一个泛泛的层面上讨论留人问题着实不够科学也缺乏针对性。把问题分解，再进行区别分类，针对不同的“区块”思考有针对性的解决思路。因为在企业里存在诸多的维度影响着一个人行为的走向和结果：
公司的规模可能决定了管理者的责权范围;
行业的特点可能影响管理者和员工的的思考习惯;
公司的文化可能影响管理者和员工对于问题的关注点;
职业的习性可能影响管理者和员工惯常的行为模式;
还有也是最重要的，员工作为一个独立的个体，他的人格会影响他做决策，不管是有意识的，还是无意识的。在管理上不存在一劳永逸的解决方法，在人的问题上没捷径可选择，“弯曲的路总是最短的回家之路”。
每个员工都具有天赋的能力和个性特点，虽然在现实和职场中磨得越来越没有棱角，但内在的个性火焰是不会熄灭的，它随时在重要的时刻推动其做出决定。
我们总能在职场上看到人与人之间的不同，也总能将个性相似的人进行归类。在此归类仅仅是为了便于将问题简化，方便理解。
公司中有些人恪尽职守的近乎死板，有些人笑脸相迎、和蔼可亲，有些人喜欢静静呆在角落观察不愿多说一个字，有些人有如火山爆发般的强势。我们是那么的相同，又是那么的不同，那么可爱，那么值得关怀。
有这么一种可爱的员工，他维护正确和公正，讨厌错误，憎恶假恶丑。
他很自律，做人做事喜欢遵循规范，在他的眼里世界大都非黑即白，不存在真正的灰色地带。
如果他的工作时常需要去走个后门，请客送礼，他会极为不舒服，他对己对人总是追求着心中的完美。如果工作中有太多的随意，他会焦虑，似乎自己周围有太多不可控的因素潜藏着，对他来说这代表着危险犯错的危险。如果他不小心犯错了，公开的批评和指责对他来说是致命地打击。
对这类人来说，如果他能遵守自己的处事规则，能正确地做每一件事，他会很开心。
他的离职理由可能是因为企业的领导做事不公，过于世俗，企业的人文环境不尽如意。
有这么一种可爱的员工，他爱助人，爱和谐，讨厌不被重视，讨厌不被喜欢。
公司里总有那么一种人，他会记得连你自己都忘记了的曾经无意说过的话，然后在某一天把你想买没买到的书放到你的工位上或者给你带来你曾经说很好吃的鸭脖子。向他求助很少会被拒绝，看到你遇到麻烦他甚至比你还着急和困扰。
对于他来说，解决别人的需求似乎是头等大事，你经常能看到他放下自己手中未完的工作，优先帮别人处理问题。他对很多人所关注的东西并不太计较，比如金钱、权势。如果你对于他的热心帮助视而不见或缺乏回应，他会倍受打击，有一种心被刺痛的感觉。
这类人是如此喜欢与人亲近接触，拍拍他的肩膀，摸一下他的头，他会很开心，因为他感觉你需要他，喜欢他。
他的离职理由通常是自己的热心肠没得到领导和他人的认可，工作中没有找到欣赏他和理解他的知心同事。
有这么一种可爱的员工，他爱成就，爱荣耀，爱形象，讨厌浪费时间，讨厌一事无成。
他就是我们口中说的“神勇小飞侠”，精力旺盛，总有用不完的精气神。攻克不了的难题总能激起他的欲望，似乎只要他定下的目标，拼死也要完成。可能别人认为他太过功利，为了达到目的可以不择手段。他是那么想事事领先，因为只有第一名才有掌声、鲜花和喝彩。
在一种谨慎甚至犹豫的工作氛围中，他有如热锅蚂蚁般的难受，因为他认为那是对有限生命时间的亵渎。
这类人总是工作狂，永动机的样子，不懈地奔跑，却忽略了自己的健康。
他的离职理由可能是总也找不到冲锋陷阵，与他人比试高低的机会，感叹英雄无用武之地。
有这么一种可爱的员工，不知道他爱什么，他是那么具有独特的气质，区别于我们，忧郁的艺术家的气质。
别人可能觉得他不够积极，甚至有时候有点忧郁，他不会那么主动地跟别人接触，不是他孤僻，只是他更多地活在自己的世界，他比我们更愿意感受自己的感觉，聆听自己的声音。可爱的他有着艺术家的眼光和美感，真让人羡慕。他特别能体会别人的痛苦感觉，彷如身临其境，这让我们感觉他是如此的具有同理心。
他喜欢富有创意的工作氛围，以便发挥他艺术家般的创造力。
他的离职理由大多是不情愿在死板压抑的环境下工作，他希望工作能多一些浪漫和温馨。
有这么一种可爱的员工，他爱知识，爱思考，讨厌被打扰。他小时候就是个可爱的“怪小孩”，成年后是个可爱的“科学怪人”。
他对于知识有着贪婪的吞噬力，对于别人味同嚼蜡的尖涩课题，他总是饶有兴趣、孜孜不倦地进行研究。他大部分时间似乎总在思考，他不需要太多人际的接触，他希望有自己独立的空间不被打扰，他不喜欢被限制在过多的规则和框框里。他的武器就是强大的思考力、深邃的洞察力和严谨的推理能力。
虽然他似乎不善社交，有时候有点不修边幅，好似情商很低，但通常他的智商很高。
他的离职理由大多是缺乏独立自主的权限，工作本身的技术含量不高。
有这么一种可爱的员工，他是团队中让人放心、踏实的伙伴，因为他是你坚定的同盟，危难中一定不会弃你而去，真正令人感动的“不抛弃不放弃”。但同时他是那么需要团队其他伙伴给予足够的支持，尤其是直接上级，更要给他坚定的支持。
别因为他有时过于犹豫不决的性格起急冒火，这样他只会更焦虑，他只是因为怕有风险和纰漏而思前想后。有了他就好像有了风险探测仪，他会把事情尽可能考量得周到和完全。
他的离职理由大多是工作的目标不清晰，工作环境不稳定。
有这样一种可爱的员工，他的可爱不用努力就能发现，他的可爱是那么显而易见。他是实至名归的快乐源泉，哪里有他哪里就有快乐，他是公司里绝对的点子大王。
他精力旺盛，可以同时对多种东西感兴趣，但大都浅尝辄止，他的注意力被不断吸引，什么都敢尝试。如果团队士气不高，他可以重新燃起那份激情;如果项目出现瓶颈无法突破，他会洋洋洒洒一番阔论，话语间可以让大家从全新角度去考虑现在的问题，绝处逢生。他喜欢创意十足的工作，喜欢充满变化的氛围，他很害怕在工作中被条条框框束缚，左边是雷区，右边是禁止入内。
他的离职理由大多是严格的规范、流程、标准、制度让他看来是一种束缚，在机器上做一颗永不生锈的螺丝钉真的不适合他，因为他缺乏耐性。
有这样一种可爱的员工，像老大哥，像个领航者，不论是否有官方的正式授权，他自告奋勇带领大家向前冲，你看不到他畏首畏尾当孬种，他一路嘶吼身先士卒。
很多人难以忍受他的强势和“进攻性”，其实他是怕别人认为他不行，怕被别人瞧不起，怕被别人认为懦弱，因为在他的字典里“懦弱”就等同于可耻。
他喜欢公平竞争，喜欢公平挑战，他不怕辛苦也很勇敢，从小到大他都想当领导，在公司他会努力向上爬，即使当不了部门负责人，
[用理解和尊重降低员工的离职率]
篇12：企业如何降低新入职员工的离职率
很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。
造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。
融科的新员工导入计划
融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。
“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。
部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：
上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。
联想的“入模子”培训
很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。
入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。
国有企业的特殊性
国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。
篇13：企业如何降低新入职员工的离职率
该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%.以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。
人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。
国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。
篇14：成本管理技巧――降低无故障退货率实施方案
一、目前存在的状况：
目前市场销售中，无故障产品退货是生产商、经销商、零售商三者关系不协调的结果，主要表现在以下方面：
1、经销商售后服务技能较低，不能对售后服务过程中出现的客户质量投诉、产品性能故障进行有效的检测、判断和评估，仅凭主观、凭经验来判断是否为退货品。
2、公司没有将月度无故障退货统计参数纳入经销商月度综合考核范畴，管控不严。造成众多经销商在处理无故障退货方面，放任自流，随意性较大。
3、经销商或安装零售商人为制造车主退货或投诉的假象，以骗取更多退货或换货的机会，以达到其个人“目的”(譬如：拿旧款式产品换新款式产品或积压货换新货)。主要有以下几种现象：
①、将产品内、外包装拆封;
②、在防盗器接线上剪口子、在报警喇叭、主机上刻划痕等办法;
③、拿走包装里面的礼品、线材、配件等;
4、公司对经销商的销售人员业务知识培训不够、对零售安装店的技师安装技术培训不够、对车主的正确使用、操作产品引导的也不够，因此造成了某些无故障退货现象。
5、缺少适配车型的专用款防盗器(新款车型或特殊车型)和倒车雷达，造成部分产品因安装障碍而出现无故障退货现象。
二、无故障退货率的目标：≤8.5%;
三、具体实施计划：
针对上述存在的各种现象，现暂时拟定以下几种改善措施和计划：
1、给经销商及时、足额配发用于售后服务的检测仪器，以提高经销商的售后服务技能，确保对产品性能故障的售后检测工作能落到实处，避免以往凭感觉、凭经验来判断退货品，
2、将月度无故障退货参数纳入经销商月度综合考核范畴，年底作为经销商考核、评审的依据，并定期做好全国各经销商月度无故障退货P图，将相关数据通报给经销商以资鞭策。
3、积极参考行业市场动态，按照客户要求，及时调整好经销商的库存，避免产品不良积压，因特殊原因需要退、换货的产品，需填写《经销商产品退、换货申请表》，经市场部确认后方可进行退、换货。对于退、换货产品，要求经销商完整填写退货清单及故障分析表，由售后部进行核实、统计，拟制报表给市场部，对故障原因分析不属实的经销商由市场部进行通报，并将此不良记录纳入年度经销商考核范畴。
4、通过电话沟通、传真培训资料、发送E—Mail或来公司参加培训等各种方式对经销商的销售人员进行产品专业知识培训、销售技巧培训(产品FAB)及其它相关培训;由研发部编制技师专用安装指导说明书(附带安装线路图、安装程序与步骤、注意事项等)或刻录安装指导光盘;由研发部编制客户使用说明书(附带客户日常使用规程及维修、保养事宜等)或刻录客户使用光盘(附带流行音乐的CD、VCD光碟及产品介绍、使用说明、维修、保养事宜等)。
5、由研发部研发适配车型的专用款防盗器(新款车型或特殊车型)和倒车雷达，避免因安装障碍而造成退货或报损等。
四、实施目的
通过这一系列措施的实施，旨在降低售后服务成本，增强和各地经销商的相互了解与认识，能进一步协调“公司与经销商，经销商与零售终端、零售终端与客户”之间的关系，降低无故障退货的机率。
篇15：降低研究生学历幼儿教师离职率的策略研究论文
降低研究生学历幼儿教师离职率的策略研究论文
[摘要]近年来，出现不少研究生毕业后去到幼儿园工作的情况。本研究将视角聚焦于这一新的教师群体———研究生学历幼儿教师，通过访谈对其离职原因进行了解与分析。结果发现，研究生学历幼儿教师的离职主要涉及择业动机、幼儿园专业环境、幼儿园管理制度和幼儿教师自身等方面的原因。以此为基准，研究者对想从事幼儿教师职业的在校研究生、在职的研究生学历幼儿教师、幼儿园及高校提出了相关建议，希望能为减少研究生学历幼儿教师离职行为的发生提供参考，并对幼儿教师专业发展的相关研究添砖加瓦。
[关键词]研究生学历；幼儿教师；离职
早在20世纪初，就有研究者从经济学、管理学等角度对离职进行研究。Price将员工离职解释为“个体作为组织成员状态的改变”。此后，Mobley给出了一个相对细致的解释，离职即“从组织中获取物质利益的个体终止其组织成员关系的过程”。为此，本研究将教师离职定义为教师离开原来所在工作学校的过程，剖析其想要离职的原因，并提出相关建议。
一、离职原因
经过调查研究发现，研究生学历幼儿教师离职原因主要有以下几点：
1.择业动机
根据马斯洛的需要理论，动机产生的内部条件是人类的需要。择业动机是指“直接推动人的职业选择活动以满足某种需要的内部状态，它是择业者做出选择某一职业的决定并维持这一行为直至目标达成的直接原因和内部动力。”通过对访谈记录的整理可以发现大家选择成为幼儿教师多是出于安全需要，“临近毕业需要一份工作”“想留在这个城市需要拿到一份户口”，还有“随大流”“面试的感觉不错”“园所环境好”，这些都属于外部动机。而内部动机则是“喜欢孩子”。因为内部动机支持的行为能坚持得更久，这也许是造成部分老师换幼儿园但却仍旧坚持做一名幼儿教师的理由。
2.幼儿园专业环境
（1）不合的教育理念。进入职场的老师接触了许多从未接触的人和事，也遭遇了不少困境、矛盾和冲突，这些人与事会使得教师产生一些想法，并导致一定的行为。首先是园里的很多做法老师并不认同，双方的教育理念有不小的出入。（2）不满足的专业支持。从专业成长的角度说，老师希望能在专业上学习到东西，但园长并不能满足。（3）不足的专业成就感。根据马斯洛的需要层次理论，人不是只有最基本的生存和安全需求的，人还追求更高层次的自我实现的需要。对一个老师来说，她很希望自己做的事情是有价值的。如某老师说“：我觉得每次我设计出一个成果，然后在现实中去被验证，并且得到结果的时候，我会觉得有一点点成就感在里面。就是我会希望我做的事情是有价值的.，我不是在盲目地浪费我的时间做一件没有意义的事情。”
3.幼儿园管理制度
（1）不小的工作量。园里过多的工作也给老师造成不小的压力,导致她们并没有足够的时间和孩子们交流。（2）不相符的薪资。亚当斯的“公平理论”认为，人们往往把自己所投入的精力和努力以及最后所得到的结果与他人的投入和结果进行比较，而一个人的公平感取决于他自己的付出—收入的比率和他人的投入与结果之比是否相等。有的老师觉得“我付出了很多，薪水却拿得比外教少，这种贡献与报酬的不平等，使我内心产生一种不公平感”。（3）不融洽的上下级关系。教育理念的不合使得研究生学历幼儿教师时常与领导发生直接冲突。
4.幼儿教师自身
性格、兴趣及能力等构成的个人特征与职业有着非常密切的关联。每一份工作都有着所谓的对岗位的要求,若是一个人的个人特征符合这个岗位所需要的,他的事业成功的几率就大，通常研究生学历幼儿教师具有较真的性格。
二、研究建议
依据对研究生学历幼儿教师离职原因的分析结果，研究者提出建议，以期能通过各方共同作用，减少研究生学历幼儿教师的离职行为的发生。
1.针对准备从事幼儿教师职业的在校研究生
很多研究生学历幼儿教师在应聘时没有做详细的准备，只是用人单位需要就去了，然后在工作之后发现双方存在教育理念不一致等各方面的落差因而离职。所以，在校研究生在应聘之前该去了解所应聘单位的基本情况，如教育理念、组织氛围、薪资福利、工作环境等等，在应聘时多问问再进行确认，做到心中有数，而不是盲目地接受了应聘，待日后工作时才发现现实与期待的落差。另外，择业动机也会导致离职行为的出现。
2.针对在职的研究生学历幼儿教师
（1）摸索工作内容和时间的合理分配方法幼儿园必须有个评价标准，但现今幼儿园的评价体系不完善，幼儿教师的工作内容也有个缺。不能再用有限的精力应对繁重的工作内容，而应当有所偏重、分清主次。这时，身为一个研究生学历的幼儿教师应当充分发挥自己的主观能动性，根据自己的价值取向判断什么是“主”，又什么是“次”，摸索出一个平衡点，既能完成幼儿园的任务，又能无愧于心。这是条漫长的道路，需要有坚定的专业信念去支撑你不断前行。（2）磨练为人处世的社交技巧和同事相处、和园长沟通的不愉快，容易影响了工作热情和工作状态，这是一个让教师产生离职意向的隐患。但人是社会中的人，教师在工作中必须要与各方人士接触，这就要求教师有足够的情商和社交技巧去协调，从而形成教育合力，也让自身所处的环境能轻松和谐。关于为人处世，可以通过自身经验总结提升，可以通过书籍学习，也可以学习周边的“榜样”。
3.针对幼儿园
（1）确保供需一致的园所招聘很多离职教师都提到自由度的问题，即觉得所在单位的工作环境不够自由，让她们觉得很压抑，从而产生离职的想法。所以，人事部门在进行招聘时，应注意衡量本单位所给出的岗位和工作环境是否与应聘者的期望相吻合，尽量做到筛选出的教师与组织文化协调一致,这样可以有效降低未来教师离职的发生率。薪资福利也是教师考虑的一个重要因素，所以在招聘时可对应聘者讲清园所能提供的薪资待遇，以免教师因薪资待遇与期望的落差而产生离职想法。（2）实施以人为本的园所管理没有规矩,不成方圆。制度管理的优势是具有权威性，它以明文规定的形式对教师的行为进行约束,能有效地实现教师管理的规范化。然而，因为管理者对教师的高度控制,与教师自主发展的内心思想产生了冲突,违背了人本管理的理念,会造成部分教师的抵触情绪，把管理者自身推到教师的对立面，所以缩短管理者与被管理者之间的差距至关重要。园长可以保持和教师聊天途径的畅通，让教师敢说、想说、愿说，倾听教师的心声。有矛盾有冲突不怕，怕就怕闷着直到有一天达到质变，直接离职了。园长还可以适度放权，交给教师自己组织、管理、进行研究。俗话说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，这样不仅能让教师感到自由和自信，还能充分发挥教师的才智，说不定还会迎来意外之喜。（3）给予公平恰当的薪资福利亚当斯的公平理论认为,职工会判断自己的收入与付出是否成正比,接着再与他人进行对比,如果二者的比率不一致,就会产生不公平感,也就是说,他会觉得自己的收入过低。这就是所谓的相对收入，很容易会引起教师的离职倾向。幼儿教师的薪资普遍都有一个行情，园方也不可能过多调整起伏，那么，园所的领导所能做的就是做教师的思想工作,以降低她们的不平衡感。比方说，专门设立一个给教师提意见、表达疑义的邮箱,然后认真地看完、认真地解答，解开教师的心结。（4）提供足够的专业发展空间与平台从马斯洛的需要层次理论来说，研究生学历幼儿教师多偏好精神上的满足，追求自我人生价值实现。很多老师在回答对一份工作最看重的东西时，除了说到自由度，就是能否学到东西。她们更看重的是努力能得到成效而不是浪费时间做无意义的事情，并且希望能从工作单位学到东西，实现专业成长。所以对管理者来说，想让教师感到满意,充分调动他们的工作积极性,很关键的一点就是满足教师自我发展的需求。园方可以通过营造浓厚的教学气氛，搭建教学互助平台，提供与他园、与专家交流的机会和去到高校、国外深造的机会等方式，为其提供足够广阔的专业发展的平台和空间，帮助其走向教育事业的成功。
4.针对高校
在硕士毕业生找工作的阶段进行就业指导讲座，提供用人单位资料，让有意向去幼儿园工作的学生了解幼儿园和幼儿教师的工作性质，从而避免毕业生过于盲目地去找工作，减少离职的可能性。
参考文献：
[3]郑金洲等.学校教育研究方法[M].北京：教育科学出版社，:70.
[4]邓仕秀.城市小学教师择业动机研究———来自湖南省长沙市的调查[D].湖南师范大学，.
作者:徐芳羚子 李小玲 单位:上饶师范学院教育科学学院
篇16：离职潮来袭，HR应如何改善员工关系来有效降低离职率
春节假期后新一波的离职潮来袭，新一批入职的80后、90后员工更是“裸辞”，走得格外潇洒。据众达朴信发布的2013各行业离职率来看，物流、机械制造、互联网和电子商务等行业的离职现象更为普遍。无疑，离职潮给企业出了一道现实的考题，而企业HR更应该思考这股离职潮背后的原因以及未来管理的思维和方式。
员工离职给企业带来了什么样的损失?是为获得该员工的招聘面试成本，培训该员工的开发成本，该员工离职前低效率成本，离职后的岗位空缺成本，离职员工对其他员工的影响，离职造成企业知识技能缺失，到竞争公司后带来的威胁……诸如种种企业管理者应意识到“留人”的重要性。当然，薪酬福利是留人的一方面;同时，在80后90后当道的职场，我们也应从他们的角度，更多地通过改善员工关系有效地降低离职率。
一、员工关系的内涵
员工关系(Employment Relationship)一词来自西方，是西方工业时代劳动和资本发生强烈矛盾时产生的。之后企业管理者意识到员工作为“人”，而非“机器”的重要性后，从而加强了对员工关系的改善。在人力资源管理中，员工关系管理(Employment Relationship Management, 简称ERM)又是六大模块中一大主项，并一直贯穿员工在企业的所有生命周期。西方的人力资源叫Human Resources Management and Labor Relationship (HRMLR),即人力资源管理和员工关系，员工关系的重要性可见一斑。
员工关系管理职责应包括以下几个方面：(1)劳动关系管理;(2)员工关系诊断与员工满意度调查;(3)员工沟通与咨询服务;(4)组织员工参与管理;(5)纪律管理;(6)冲突化解与谈判。
二、如何改善员工关系
1. ESS(员工满意度)和ERM(员工关系管理)双剑并下
员工满意度(Employee Satisfaction Survey)是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。企业可以自行或者需求咨询公司做满意度调查。员工满意度调查可作为预防和监控的手段以及管理诊断和改进的工具，能及时捕捉到员工思想动态和心理需求;同时可以找出员工对企业管理中满意或不满意的具体因素。如果说ERM处理的主要是经济契约的话，那么ESS则处理的是心理契约。只有两者的结合，才能给组织带来承诺的忠诚度，从而提高企业的凝聚力和经营效益。
2.建立有效沟通机制
劳资关系中有劳动争议是无可厚非的，当然劳动争议的原因既有宏观造成的，也有企业或者个人的原因。当劳动争议发生时，沟通是关键，而且沟通的黄金时机是员工产生抱怨之时。如果HR平时就注重与员工的沟通，或许就能避免年初的离职潮之痛。在企业，我们常说“五心”是沟通的前提：尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心和分析的心。只有建立投诉机制，用良好的心态与员工沟通，才能让员工在企业有良好的归属感和依赖感。
3.热炉法则(The Hot Oven Rule)做好冲突管理的惩处原则
沟通机制是一方面，另一方面，企业也应有自己的一套自己的规章制度，统一约束员工的行为。这里的“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
(1)警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。规章制度的警告性可使员工自觉行动，主动躲避惩处。
(2)彻底观测性：每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯企业的规章制度，就一定会受到惩处。
(3)即时性原则：当你碰到热炉时，立即就被灼伤。即惩处必须在错误行为发生后立即进行。
(4)公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。
三、总结
总之，员工关系的稳定，关系着企业人员流动性的稳定，关系着一个企业是否稳步成长。80后农民工和80后企业员工逐渐占领了职场，对于他们的心理和需求，应像马斯洛需求层次理论那样进行差异性分析，了解他们的满意度，建立沟通平台和惩处规则，只有这样，员工关系也许就没那么紧张，员工纠纷也不会那么频繁;只有这样，或者明年这个时候我们才不会再次对年后年轻人的“裸辞”潮感到震惊和束手无策。
[离职潮来袭，HR应如何改善员工关系来有效降低离职率]
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5.降低能耗范文
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