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《松下幸之助管理日志》之4月3日：专业化优于多元经营

2023-03-11 07:53:14 收藏本文下载本文

“星星不剥虾”通过精心收集，向本站投稿了9篇《松下幸之助管理日志》之4月3日：专业化优于多元经营，下面小编给大家整理后的《松下幸之助管理日志》之4月3日：专业化优于多元经营，供大家阅读参考。

篇1：《松下幸之助管理日志》之4月3日：专业化优于多元经营

经济界有一种潮流，认为多角经营是适合新时代的理想经营法，我认为我们这些平凡的经营者，假如经营多角化，那么投注于每一个事业的力量自然也会分散，公司的技术能力或资金能力，都会随多角化经营而分散，绝对没有办法像对单一事业那样的专注。

我认为过去经营三种事业的，宁可缩成一种，然后经营者将全力专注在这一行业上，并动员全公司的力量，认真、彻底地经营，使它成为国际性的公司。

当然，经营是日新月异的，绝不可守旧不改，必须适应时代向前迈进。所以多角化经营有时候可以存在，只是原则上应该专业化才是正途。

――松下幸之助谈专业化经营

背景分析

第二次世界大战后，日本当时一家著名的企业――兴人公司，因负债1 500多亿日元而倒闭，成为战后举债的榜首。该公司原先经营的产品以木桨、人造丝为主，后来又向土地及其他方面扩展，从而获得了“多角化的旗手”的称号，然而却很快倒闭了，究其原因，就是因为该公司采取了不切实际的多角化经营策略，分散了资金，后来为维持公司的正常运转，不得不大量举债，资金链断裂，造成倒闭，

著名的管理战略专家阿尔・里斯在《聚焦法则：企业经营的终极策略》中指出：“从长远看，能够获得成功的是那些专心经营核心业务的公司，而失败的是那些业务杂而不精的公司。指导公司作出每一个决策的原则就是专一的原则。要成功就必须集中经营，必须将精力放在最可能成功的业务上。”他的这一观点与松下幸之助的观点不谋而合。事实也证明，许多大的公司强调市场覆盖率或融合，把多个毫不相干的业务结合起来，目的是扩大公司的经营范围，这种整合拓展的方式最终都以失败而告终。而那些成功的多元化经营，大多是通过发展与自己产品和服务相匹配的行业，从而让公司的核心业务得到强化。

例如欧洲的飞利浦公司，表面上看是在不断增加产品品目，经营多元化，其实仔细分析，不难发现，飞利浦并不是什么事都做，而是看清重点，核心业务始终不放松，然后适当地拓展与之相关的经营业务，不断得到发展壮大。相反，贸然地多元经营，盲目扩大企业规模，从长远看，不见得就是发展。

行动指南

抓住公司的核心业务，认清公司的主导方向，做到经营的专业专一。

篇2：《松下幸之助管理日志》之4月2日：玻璃式经营

以公开的方式，建立相互了解，不仅可以提高员工工作意愿，还能培养出经营干部，

在公司只雇用七八位职员的时候，每个月我都与公司会计作公开的结算，并将结算的结果向社员公开发表。这就是所谓“玻璃式”的经营法。公司的员工都十分喜欢这种做法，而且很兴奋地认为，下个月非加倍努力工作不可。由于这种热烈的气氛推动，公司业绩自然越做越好。

――松下幸之助谈玻璃式经营

背景分析

所谓玻璃式经营，是指经营活动公开、透明，对每一位员工充分开放，并欢迎员工参与经营。玻璃式经营是松下幸之助经营法中相当重要的一项，具有深刻含义和系统的实现方法。

就其意义而言，首先，实行玻璃式经营，可以使经营现状如同玻璃般透明、清晰，经营者与员工都很容易透视其中的优劣情势，及时纠正错误，发扬优异之处，

其次，身处透明的工作系统中，每位员工的行为都“暴露”在众目睽睽下，这样自然形成一种公众监督的机制，不仅可以有效约束和规范个人行为，而且可以凸显榜样的力量，促进良性竞争，推动员工成长，提高工作效率。再次，玻璃式经营便于领导者查看公司全景，有效管控人与事，清除管理“死角”。

行动指南

1、以目标为导向，注重结果。

2、坚持责任一对一、百分百的原则，即：一件事由一个人全部负责。

3、定期公布经营状况，让每一位员工充分知晓公司运营情况。

4、建立制度，保障每一位员工充分发表建议的权利，激励他们多提建议。

篇3：《松下幸之助管理日志》之5月3日：年轻就是力量

虽然过了40岁以后，智力会逐渐减退，可是这些人却仍可保持他的地位，甚至还可以担任更高的职位，这是由社会结构的因素所促成的，因是前辈的关系，年纪较长的人比较被人尊重，因此他被推上更高的地位。

四五十岁，甚至六十岁，从事需要高度智力的工作，并且很多取得了很好的成绩，但实际上还是需要年轻人给他支援和协助，才可能达成。

国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破这些难关，即使是老年人在其位，实际工作还是得求助于年轻人，

――《经营管理全集》

背景分析

老年人阅历丰富、见多识广、思虑成熟、行事稳妥，而且，他们被人尊重，具有较高的权威性，不足之处是思想保守、循规蹈矩、欠缺闯劲和开拓精神。由于体力和精力的有限，很多事情难以亲历亲为，因此，需要年轻人的帮忙。年轻人的优势在于有干劲，无惧无畏，思想新锐，容易接受新事物，具有很强的学习力和可塑性，但难免莽撞和草率。如果两者默契配合行事，各取其长、避其短，一定会取得令人满意的效果。

松下幸之助善于此道，起用年长者作为领导或顾问，指导年轻人从事实际工作。

行动指南

让企业中经验丰富的年长者与干劲十足的年轻人相搭配着做事。

篇4：《松下幸之助管理日志》之2月3日：经营是一门艺术

思考一桩事业的构想、确定计划，然后筹集资金、建造工厂或其他设备、雇用人员、开发产品、从事生产以利社会大众使用，这种过程和画家的绘画一样，可以说都是创造的延续，当然从形态看来，你会认为前者只不过是在制造东西，但是在每一过程中，都有经营者的精神在跃动着。因此在意义上，经营者的工作和艺术家的创造活动没有什么不同。

――松下幸之助谈经营的艺术

背景分析

松下幸之助将经营企业视为一门艺术，是因为经营与艺术一样，是一项无中生有的创造，而且创造（经营）的过程注入了经营者的思想和精神。

经营的内容极为丰富和复杂，例如：开发研究、生产制造、销售、采购、人事管理、财务……每一环节都是极具创造性的活动，而统筹协调这些环节，使之运转顺畅、发挥最大效益，更是伟大的创造，

经营的对象与条件变化无端，影响经营活动的社会情势、经济情势无时无刻不流转变化；经营是活的，每一天都可能面临前所未遇的新难题，没有一劳永逸的解决问题的模子。而且，经营活动永无停止的那一天，生命不息，企业长存，则经营活动不会停息。由此看来，经营不仅是一门艺术，而且是一门伟大的综合性艺术，对于经营者的素质要求非同一般性艺术创造者。

一般性艺术创造，诸如绘画、音乐、文学等，即使失败，也不会给很多人造成困扰。然而，企业经营不当，致使公司倒闭、破产，将给员工、消费者乃至社会造成严重的损失，因此，身为艺术家的经营者，比一般性艺术家，负有更大的创造出“艺术名作”的义务。经营者当抱持无可推卸的责任感与使命感，尽自身最大努力，来从事经营活动。

行动指南

树立“经营是艺术创造”的观念，以“创造者”的素质、能力要求来丰富和完善自我知识结构。

篇5：松下幸之助

对西方管理者来说,在管理文化中最令他们沮丧的信息之一是在松下幸之助(1894-1989年)指出为什么西方人将在争夺工业霸主的战斗中失败而日本人必将走向成功之时.“我们在获胜,而工业化的西方世界在节节败退;你为此做不了太多的事,因为你失败的原因在于你自身.”这番话是松下站在有强大力量的地位上讲的.他的历史是20世纪给人印象最深刻的工业上的成功范例之一.

作者：作者单位：刊名：管理与财富英文刊名：MANAGEMENT AND FORTUNE 年，卷(期)：20xx “”(9) 分类号：关键词：

篇6：松下幸之助

松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他对人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。对于HR来说，松下幸之助是学习的榜样，这样你才能发现优秀的人才，为公司做出巨大的贡献，职业上也能得到发展。

那么，松下的人才标准如何呢?什么样的人才是松下心目中的人才呢?人们从10个方面总结了松下的人才标准：

一、不忘初衷而虚心

学习的人。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。松下在任何时候都很强调这种初衷，可以说，他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提出来的。同时，谦虚使人容易发现别人的长处，当然也就能够顺利实行活用人才之道。

松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需人才的第一要件。

二、不墨守成规而经常出新的人

松下公司允许每一个人在基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。同时，也要求上司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。

篇7：松下幸之助

松下幸之助收到一封信件，内容大致如下：“我是一位眼镜商人，前几天，在杂志上看到了您的照片，因为您所配戴的眼镜不大适合脸型，希望我能为您服务，替您装配一副好眼镜。”这是松下幸之助某篇随笔中的一段。读到这里，我猜是一个无名小卒想借名人来自我炒作一番。

松下幸之助没有答应对方，时间一久，他把这件事忘了。后来那位写信人竟找上门来，是个60来岁的老人，松下幸之助才终于同意了他的要求。

那家眼镜店位于最繁华的地段，一切检验装配都是世界上最精密的仪器，那里的店员训练有素，一切迹象都显示出那里的品位很高，实力很大。

松下幸之助问对方：“您的用意看来不只是为了做生意，到底有什么原因呢？”

老板笑着说：“因为您经常出国，假若戴着那副眼镜出国，外国人会误以为日本没有好的眼镜行。为了避免日本受到这种低估，所以我才写信给您。”

其答案完全出乎我的意料！有什么样的胸襟，就有什么样的思维；有什么样的思维，就会对行动有什么样的解释。

篇8：《松下幸之助管理日志》之4月1日：水坝式经营

维持企业的稳定成长，是天经地义的事，为了使企业确实能够稳定地发展，“水坝式经营”是很重要的观念。

水坝除了储蓄河水，以保护流域免受灾害之外，还能保持一定的水量以防止干旱，使农作物丰收，而且也兼具发电功能，可以收到多元性的效果。经营公司与此相同，如果公司各部门都能像水坝一样，一旦外界情势有了变化，也不会大受影响，而能够维持稳定的发展。设备、资金、人才、库存、技术、企划和新产品开发等，都需要日常储备，即都需要有“水坝”，发挥其功能，这就是“水坝式经营”的观念。换句话说，在经营上，各方面都要保留宽裕的运用弹性。

――《自来水经营理念》

背景分析

松下幸之助强调的“水坝式经营”是一种“预留退路”的经营方式，这绝非保守的经营方法，相反，这是一种积极的经营策略，为了企业稳定的成长，这也是必需的。

譬如，平时即使只运用80%或90%的生产设备，也应该有获利的能力，

那么当市场需求量突然增加时，因为设备有余，可以立即提高生产量，达到市场的需求，这便是“设备水坝”充分发挥了作用。

再谈资金，经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就无法解决。不妨准备11亿元或12亿元的资金，这就是“资金水坝”。

以此类推，在库存、人才、技术、企划等方面都需要相应的“水坝”。但还有一点必须注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是所谓的设备闲置或库存过剩。如果企业错误地预估它的销售量，并根据这一预测购置设备、决定生产量，造成库存积压或设备闲置，就与“水坝式经营”扯不上关系，松下幸之助所谓“水坝式经营”是基于正确的估计，事先保留10%~20%的储备。

松下幸之助认为企业经营者要牢固树立“水坝意识”，并配合各企业的形态拟定不同的“水坝式经营”方法，这样才能宽裕地运用各项资源，不论遇到什么困难都能从容地面对，保持长期而稳定的发展。

行动指南

树立“水坝式经营”意识，并配合企业的形态拟定具体的“水坝式经营”策略。