王老吉销售瓶颈的背后
“珍珠奶茶”通过精心收集，向本站投稿了5篇王老吉销售瓶颈的背后，下面是小编给大家带来王老吉销售瓶颈的背后，一起来阅读吧，希望对您有所帮助。
篇1：王老吉销售瓶颈的背后
一、王老吉为什么出现发展瓶颈
对于任何一个行业，出现发展瓶颈很正常，因为任何一个产品的发展都逃脱不了其导入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期等整个生命周期，如当年风靡一时的VCD，伴随着市场不断发展逐渐淡出我们销售视线，
只是有些企业在品类发展过程中，不断加强和丰富产品企业或者是品类发展，为企业或者产品注入新鲜动力，如蒙牛在企业发展过程中，不断通过包装方式丰富（利乐枕、新鲜屋、瓶装）、消费人群细分、产品层次丰富（高、中、低），从而使其业绩增长始终是后劲十足，总有新的增长点来提高企业业绩。
而加多宝王老吉这么多年来，一直是依靠单一包装、单一层次来运作市场，除开提升成熟市场、开拓新市场外，在其他方面鲜有动作，所以一旦成熟市场饱和，新市场拓展为零的时候，出现发展瓶颈是一种正常现象。
虽然从开始，王老吉开始脱离衣服战略，实施多元化运营，从企业经营角度看，是可以提升业绩新的增长点，但是对与王老吉凉茶来讲，增长瓶颈还是很难突破，
二、原因何在
背后原因主要有几个方面：
首先都是单一形象惹的祸，王老吉创造的成功神话，不是其将凉茶发扬光大，而是一直以来是凭借其单一SKU创造了年销售100多亿的销售神话，到目前为止，在整个品类发展上，没有任何动作，无论是从包装上，还是从产品新鲜动力的注入上、以及产品高、中、低等消费层次划分上，几乎没有任何动作，不知王老吉是沉迷在单一包装产品自我迷恋中，还是受制于租赁品牌上面。
其次是受制于租赁品牌合作上没有突破，从目前来看，加多宝与广药集团的合作，一直是处在品牌租赁上，对于整个凉茶行业发展，没有任何深入合作，所以作为租赁方，王老吉除开实施多元化之外，寻找新的增长点之外，更要对凉茶市场进行运筹帷幄，这主要体现在两个方面，第一是实施主副并列品牌发展战略，像蒙牛一样，不断推出特仑苏、真果粒、未来星等副品牌，这是很重要一点，可以有效面对未来主品牌丢失状况。如果在这方面难以突破，可以运用独立品牌切入凉茶市场，像宝洁在洗发水市场，分别有海飞丝、潘婷、沙宣等一些独立品牌，而且每个品牌都获得很好，相信凭借加多宝在凉茶行业影响力，运作一个独立品牌应该是轻车熟路，并且这种独立品牌运作并不会切分市场，而是共同做大市场。
篇2：王老吉：一个亿捐款背后的逻辑
“王老吉，你够狠！捐一个亿！为了整治这个嚣张的企业，买光超市的王老吉！上一罐买一罐！”，这段话来自一篇题为《让王老吉从中国的货架上消失！封杀它！》的帖子。虽然只有短短40多个字，但其中的巨大“杀伤力”，可抵十万雄兵。
这就是王老吉。在不同人眼中，王老吉有很多面，有人说王老吉粗俗得可以，把中国人民当白痴，雇佣网络营销团队到处注册新址，自编、自导、自演了一出“独角戏”。无论是发贴还是跟贴，据说80%都来自于一家号称月收费38万的网络推广公司；也有人说，王老吉有爱心，大灾当前充当了一个大爱的角色，是中国人身上那股子向上的力量；还有人说，虽然王老吉炒作痕迹明显，但1个亿是不折不扣的真金白银，瑕不掩瑜，就算有炒作的成份，但作为中国食品业界的 “第一捐”，王老吉仍然值得敬重。
尽管在汶川地震中，捐赠超过1个亿，或者和王老吉一样多的企业为数不少，譬如央视赈灾晚会当天，王老吉旁边的“日照钢铁”也捐了1个亿，但是很明显，几天之后几乎没几个人记住了这家日照钢铁公司，但王老吉却成了中国人民特别是中国网民心目中的“品牌英雄”。之所以出现如此之大的天壤之别，背后的故事发人深思。
这是一个营销的时代，每个品牌、每家企业都在不遗余力的跟消费者进行沟通，一遍又一遍的诉说着自己如何如何好，希望能够有效的扒开消费者的钱包；这也是一个不幸的时代，每天发生在地球上的天灾人祸层出不穷，大到国家、企业，小到个人，都必须经历一个又一个的突发事件。当企业面对汶川地震这样的突发事件时，企业可以做些什么，又应该做些什么，企业要怎么做才能既符合商业利益，又兼顾社会责任，这是个大课题，所有企业都希望能够参透这个课题。王老吉虽然捐赠了1个亿，超常规的履行了一家企业的社会责任，但王老吉同时也收获了社会给予的丰厚回馈――王老吉第二天开始全国市场的全线飘红点燃了一波巨大的营销旋风。原本一直在北方市场徘徊不前的状态一朝之间风云变幻，开始为北方所尝试接受。还有那些原本王老吉进入不了的渠道也成功地借助这次公益营销得以入驻，所有这些都是王老吉此番义捐的现实收益；而那些改编的广告语“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”、“今年过节不收礼，收礼只收王老吉”，还有几亿中国网友的相互传播，可以说是王老吉的品牌潜在收益了。
王老吉捐赠1个亿所引起的种种讨论和争议，重新让食品行业思考一个老问题――公益营销，如何才能做到“赢”销。系统公益营销思维
公益营销是继数据营销、体验营销之后的又一个营销概念，对于当代成熟的消费价值观的消费者，公益营销因为同时具备公益特性和营销促进而广受追捧。因为这种营销方法在中国出现和流通的时间极短，跟世界500强的游刃有余比起来，国内企业显得相当的生疏和不适应。万科“捐赠门”事件的爆发，淋漓尽致的曝露了国内企业在公益营销运用上的相形见绌。
公益营销首先是公益，按中国人几千年传承的传统，做好事是不可以求名的，如果做了好事就四处宣扬，那是俗不可耐的。这个观念流行了几千年，就像一道魔咒一样，制约了从古到今许多企业或个人投身公益事业。
指望每个人都像雷锋一样是不现实的，雷锋毕竟只有一个。而且社会要发展，就必须让资源增值。另一方面，从企业投资回报的角度来讲，只有当投入能够带来回报的时候，投入才能实现增值，有增值才能有下一次更大的投入。如果只投入不产出，资源难免一朝用尽，到时，就算有心做慈善也怕是无力掏腰包了，
公益营销虽然可以作为一个整体来思考，但在这里面公益多一点还是营销多一点，什么时候这种比率关系又在发生变化，是一个相当微妙的关系。大多数企业之所以大搞公益而不敢做营销，或是公益营销遭遇猛烈抨击，主要就是拿捏不准这里边的微妙关系。此次汶川地震，应该说绝大多数企业都站出来出钱出力了，但是，一部份企业或个人虽然出了钱，但受到了国人特别是网民猛烈的抨击。譬如万科，捐赠了200万买来国内千万同胞的唾骂，汇聚的唾沫绝对可以淹没万科的办公大楼。
另外还有一些企业，譬如一家地产商号称拿100套别墅出来，让灾区的小朋友住上别墅，简直闻所未闻、匪夷所思，被认为是恶性的炒作而深受抨击。客观的说，这些企业也是出了钱的，但后来居然演变成了“出钱又出血(受伤)”。之所以出现这种现象，其根本就在于没有把握好公益与营销之间的微妙关系。
以汶川地震为例，企业投入公益营销，必须结合汶川地震不同的阶段，给予不同的公益营销把握。汶川地震的整个抗震救灾系统工作分为三个阶段，一是抗震救灾，二是灾民安置，三是灾后重建。
在第一个阶段抗震救灾，救人是第一位，任何与救人无关的主题，都是多余且无法为人所接受的。譬如有一家企业第一时间推出了“消费一件产品就为灾区人民捐赠多少钱”的促销活动，就被人抨击为“无良企业，趁机敛财”，这个时候，大家需要的是为救人提供直接的帮助，譬如捐赠救灾物资，直接组织救灾等。很多食品企业在这个阶段的公益营销都显得比较成功，譬如福建盼盼食品集团在地震一天后，即火速调集法式小面包运送灾区，成为第一个将法式小面包送进灾区的食品企业，尽管盼盼当时只是捐赠了大约100万元的食品，但在救灾时刻，一块法式小面包可能意味着一个生命，盼盼也因此而为媒体广泛报道。至于上述的“消费捐赠”活动，很显然不适合在“抗震救灾”第一阶段运用，而更适合在第二或是第三个阶段使用。公益营销要稳
公益营销背后确实隐藏了很多的机会。但这么多的机会里有大有小，有难有易，投身公益营销回报大不大，不在于出的钱多不多，而在于是不是能够抓住最关键的核心机会。只有这个机会，才能催化公益营销的效应，产生“四两拨千斤”的效果。
王老吉之所以大获成功，准确的说并不在于它出的钱多，而在于它出的钱“准”。王老吉本次捐赠的“准”主要体现在两个方面：一方面，5月18日前后，通过3～5天的救灾及信息批露，几所全球都完整的接收了汶川地震的信息，汶川成为全球关注、关怀的对象。与此同时，因为信息传递的不对称，互联网上风行一个《国际铁公鸡排行榜》，陈述了一个错误的事实，指出国际品牌在汶川地震中表现呆板，没有体现出足够的人道主义和企业责任。这个时候，正是群情激扬的时刻，王老吉出手就是1个亿，比之可口可乐、百事可乐、达能等大多数国际食品公司加起来的捐赠还要多得多，这一巨大的反差强烈的刺激了中国人民的神经，国际品牌在这一刻成了“品牌的矮小”，而王老吉则瞬间超越了那些国际食品企业，成为“品牌的巨人”；另一方面，但鉴于灾区本身的混乱和无序，更多的人无法亲涉灾区见证，只有通过收看电视来表达关注之情。
中央电视台作为中国的传媒老大，其影响力和号召力非同一般。央视5月18号举办的那场赈灾晚会，共有数亿人观看，其收视率甚至不亚于春节联欢晚会，王老吉选择在央视赈灾直播晚会现场捐赠，又是天量的1个亿，几分钟之内，这一信息就可以传递给13亿中国人民和海外华人，效果可以在几个小时内发酵，不可谓不“准”。
篇3：突破销售瓶颈的思路
作为销售人员，你是否在客户开发的过程中遇到过瓶颈？是否曾因为急于开发客户源，反而造成了不良的影响？那么，当遇到类似问题时，应当如何解决呢？
我认为要做到以下三点：
1.欲速则不达，不要迫切的想要与客户成交，当遇到客户开发瓶颈时，作为销售人员应当将关注点更多的放到帮助客户解决其所疑虑的问题方面，而不是想方设法的去诱导客户与你达成交易。人都是有防卫心理的，当你表现的越迫切客户的疑虑也会同比增长。你急切的表现会让客户联想到，你只想从他口袋里掏钱，所以他肯定会变得更加谨慎小心。
认真了解客户的需求，了解客户的疑虑，并提供合适的解决方案。当你得到客户的认可时，你的问题也自然得到了解决。
2.自信有主见，体现专业素质。优秀的销售人员，会让客户感受到他的重要性，
让客户感到他需要你，让他自己感到你对他有价值，你能帮助他解决问题。
当客户需要你的帮助时，销售就变成了互利行为，而且是客户主动需要的互利。
3.帮助办事人员，影响决策人员。面对企业客户时，一定要尽量减少销售技巧运用。过于明显的销售技巧痕迹，很容易招人反感。通过帮助具体办事人员解决其关于此宗交易的工作问题，将诚意传达至决策人员那里，从而最终影响他的决定，方为上策。
销售人员需要明白以下几点：
1．搞清你的客户要什么，否则你认为再好的东西对他来说都是垃圾。
2．不要跟客户说你的产品好，只需要告知客户产品的特点，这些特点能够为客户起到那些作用。
3．需要对所处行业内的动态及知识有清晰的了解，否则客户会因为觉得你不专业，而对你销售的的产品产生怀疑。
销售是一门技术更是一门艺术，客户是消费者也是鉴赏者。作为销售人员请谨记，你不仅仅是在向客户推荐你的产品，更重要的是向客户展现价值。
篇4：如何突破终端促销的销售瓶颈
终端促销是各品牌开展竞争的主要方式与手段，随着消费者购买心理的日益成熟，促销的效果却在不断打折扣，越来越无法体现出促销活动的短期效应。从而使促销活动不开展没有销售，开展了销售也提升不大的尴尬局面，弱势品牌体现尤为明显。如何打开终端工作的不利局面，使终端促销短期就能出成绩，成为各快速消费品厂家所关注的问题。近期在我出差指导市场工作中，对于在太原开展的促销活动有些启示，在此与大家一同分享。
我公司太原市场进入本年度以来，由于业务人员的不稳定，导致终端各项工作无法持续、有效的开展，导购人员无信心，销售额严重下滑。公司在六月底对山西市场做了人事调整。新组建的人员队伍便着手洽淡各渠道的促销活动，经过努力确定了在华联系统某店的店庆促销活动。该店前几个月正常月销售为3500元左右，属于太原市场的B类店，有专职导购一名。本次促销活动自八月九日开展，当天销售为700余元，八月十日销售近700元，第一周销售累计4500余元，两周的时间累计销售近8000元，成功突破了以前的销售记录，八月份总销售为1.2万元，取得了较为理想的效果，也使得主要竞品多日没有销售，全面压住了竞品的强劲销售势头。
本次促销活动的形式及支持为：1、配合超市五周年店庆，大型买赠活动；2、赠品为：购莹朴产品达20元赠奥运挂链一条，40元赠125沐浴露一瓶；满100元赠毛绒玩具一个， 3、商场免费支持：A、正常除列扩大两个陈列面；B、货架下层陈列三个货架；C、增加一个堆码陈列；4、器材、物料配置：促销台6个，X展架4个，电视两台，DVD一台，毛发检测仪一台，扩音器三个，音响一组；5、人员配合：业务人员两名(首席与大店主管)，专职促销一名，临3名-4名。
本次活动的成功开展，有三方面的收益。一、大大的提高了联络处业务人员及促销人员的工作信心，看到了未来工作的希望。二、锻炼了促销队伍，提高了临促人员的个人推销水平及业务人员对于促销活动开展的组织管理能力。三、找到了一条成功开展促销的路子，为以后开展促销提供了参考。
我认为能够获得此项活动的成功与山西市场工作人员的努力也是不可分开的。他们在工作中展示出来的极积的精神，值的学习。总结有以下几点：1、学会抓机会与利用机会，
若不是该店在店庆期间，人流量肯定少一些；若不是在店庆间也不会同意给予如此大的支持；此活动的准备有较长的时间，与该店各个部门进行过多次的洽淡；2、只有将有限的费用投入到能产出销售的环节上，才可带来效益。最终谈成不收促销场地费，且在用电、噪音、临促管理费等多外方面给予的大力支持，不收取任何费用，而是将费用投在了人力的较大投入，赠品、器材的投入方面；3、灵活的处理与店方的业务关系，不卑不亢，争取最大的支持。在这一方面不容易掌握，要么事没谈也比别人低一头，要么是谈不到一起去。软硬兼使，才可获得与店方的长期友好合作。为使店内不收取费用，山西联络处与该店及总部分别洽淡，利用各自权限的大小，作了全面的考虑，最后与店方合作，免去了费用。4、善待业务人员与促销人员，人性化的进行管理。为组织本次活动，在负责人的代领下，全体员工一同奋战，中午的休息时间，还组织大家一同在办事处用餐及休息，从而保证了队伍的战斗力；
以上活动，虽然只是一次活动的成功，也让我们看到了以后终端促销工作的发展方向。对于终端的促销，我认为要有以下态度及作法：
一、只要深挖，终端的销售潜力极大；一个单店从3000元/月，提高到10000元/月，不是没有可能，而是一定可以，这样就相当于增加3个以上的单店；
二、企业应将促销人员及促销活动放到更高的战术高度。另外，业务人员一定要是一个好的促销人员，光会指手划脚，不会给消费者推销商品的业务人员要加紧学习，起到带示范作用。从而组建一支能征惯战的促销队伍，这将是真正的终端促销竞争力；
三、集中优势资源，扎实开展终端促销。一个终端、一个终端的成功运作，强过撒胡椒面式的促销。没有促销氛围的促销是没有影响力的，没有人气的活动，也不能打动消费者，不如把相关资源集中使用，效果可以保证；
四、善于抓住市场机遇，制定合理销售目标。尤其是功能性产品，相对目标消费人群较少，企业必须进行较长时间的市场培育，才可以获得消费者的认同与购买；
五、市场一线管理人员应高度重视终端促销活动的重要性，调整活动方式、方法，打造促销样板店，提高业务人员与促销人员信心，获取店方全力支持，才可以将促销活动的价值体现出来。
最后，一次促销活动的成功，并不能说明整体市场的提升，不断的开展成功的促销活动，才可以将终端销售推上一个新的高潮，也许这正是终端销售的突破手段。
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篇5：本土汽车电子：“五大”困境背后的产业瓶颈
汽车电子市场：诱人的蛋糕
2006年被业内的观察家及媒体称为中国汽车业的“宏观调控年”，然而，作为全球整车利润最高的市场，中国对资本的诱惑力是不言而喻的，加之强劲的市场需求，不断上市的新品和不断涌入的资本却使得“宏观调控”有些边缘化的感觉。汽车业的不断发展为中国的电子工业提供了又一个全新的发展空间。
目前电子技术在汽车产品上的应用越来越广泛，包括电子控制系统及车载电子设备在内的汽车电子产品在整车价值的比例上不断攀升：全球每辆新款汽车的电子设备支出占比例大约为26%，这一数字的确是相当惊人的。根据Strategy Analytic的研究，2008年全球汽车电子市场的规模将超过1600亿美元；而CCID也预测，中国汽车电子设备在2006年度的出货量将超过5400万套，销售额超过780亿元。
如此诱人的市场前景，引致国际与国内品牌的纷纷涌入，自2004年度的TCL、康佳、夏新及创维家用电子品牌加入汽车电子行业的潮流之后，包括东大阿尔派、中兴、华为、国微等大批电子技术型企业也纷纷进入这一市场；本土军团面对的国际品牌方阵则更是强大，包括Motorola、Microsoft、Intel、Philips、Siemens、Bosch及德尔福等产商在内的欧美系及包括松下、电装等在内的日系品牌。中国汽车电子市场的竞争也正如汽车市场的竞争一样，热闹非凡！
乱战：国际品牌的优势与国内品牌的困境
虽然汽车电子市场的容量与发展前景令人十分乐观，然而本土汽车电子制造商的发展也面临诸多困境。现阶段，我国有超过一千家的汽车电子制造商在参与竞争，国际品牌的技术优势和规模优势十分明显，30%的国际品牌把持着中国70%的汽车电子市场。具体的说，技术研发能力的欠缺及技术引进模式的缺失、低端市场的成本消耗与价格战、产业整合基础上的OEM模式的缺失、国际技术准入标准的壁垒及生产规模的限制等五大方面的困境使得本土汽车电子制造商一直缺乏与国际品牌直接竞争的能力。
汽车电子产品基本可以分为两类：一类是车载电子产品，包括影音系统、信息系统、导航系统、网络系统等；另一类是电子控制系统，包括电子燃油喷射、电控点火、自动变速、ABS防抱死等，
其中车载电子产品与汽车整车性能没有直接的关系，因而附加值较低，而电子控制系统则是附加值和技术含量相当高的设备，基本上由国际品牌和技术把控。我们现有的本土汽车电子设备制造商基本上都集中在车载电子产品市场，有限的生产规模和低附加值导致产品的同质化与激烈的价格战，最终导致技术研发能力的缺失。在技术研发上，本土产商还不得不面对国际品牌制定的准入式技术游戏规则，造成很难在同一个技术平台上与国际品牌抗衡的局面。业界观察家为本土企业提出的解决方案往往是专业化生产、加强技术研发等，这些固然不无道理，但依照笔者的意见，更为深层次的结构性矛盾仍是汽车行业的本土化过程中的问题。
困境背后的产业瓶颈
本土汽车电子制造商往往没有与汽车制造商形成稳定的供货关系和OEM模式的产业整合，导致销售渠道零散与营销边际效益的递减。众所周知，全球最大的汽车电子设备供应商往往都与核心汽车制造企业有稳定的OEM供货关系甚至是资本上的连带关系。例如，德尔福是通用汽车的主要供应商，伟世通则是福特公司的最大供应商；博世公司是德国大众的最大供应商；日本电装则是丰田汽车集团公司下属的最大零部件生产企业。
因而，从这个意义上讲，汽车电子并没有积极参与汽车工业本土化过程，实际上，随着中国本土的汽车品牌及生产商日益壮大，汽车电子应该积极从产业整合的高度与汽车制造商形成稳定和合理的技术分享机制；与此同时，汽车制造商也应该利用其更加强大的技术与资本能力建立自己的汽车电子技术研发平台，从而将研发和OEM生产结合在汽车工业发展的进程中。
另一方面，国家也应该在扶植本土汽车工业的自主创新的同时，加强技术标准化的建设，打破国际品牌的技术标准壁垒，使得本土汽车电子企业可以在同一和平等的行业标准体系内与国际品牌展开良性的竞争。
作为产业下游的汽车电子行业的本土化发展实际上是受制于产业上游的发展及有效支持，因此，汽车电子要走出困境，应该更多地从产业和政策面进行全面的战略调整。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：tomwoo999@hotmail.com
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