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中小企业实施ERP的两个致命问题

2022-10-07 08:27:13 收藏本文下载本文

“Kobold”通过精心收集，向本站投稿了10篇中小企业实施ERP的两个致命问题，以下是小编整理后的中小企业实施ERP的两个致命问题，希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！

中小企业实施ERP的两个致命问题

篇1：中小企业实施ERP的两个致命问题

为什么ERP系统发展到现在，仍然有这么多的中小企业上了ERP项目效果不明显，甚至以失败告终呢?笔者分析了很多案例，最后总结了其中几点原因是ERP上线不明显的致命死穴，希望能够通过这篇文章，对提高ERP项目在企业中的实施效果有所帮助，

死穴一：治标不治本。

俗话说，斩草不除根，春风吹又生。笔者发现，现在很多中小企业，都因为这种“治标不治本”的因素，导致了ERP项目实施效果不好，甚至导致项目失败。

一是没有彻底摆脱手工作业的坏习惯。笔者公司有一家客户，他们是纯接单生产的企业。照理来说，这种生产模式的企业，在订单管理上应该是比较轻松的。但是，事实上不是如此。主要的一个原因是，订单比较急，难于处理。如这家客户接受某个客户的订单，一张订单中有五个产品，而其中四个是老产品，一个是新产品。由于新产品需要确认价格、建立品号信息、组建物料清单等等，所以需要比较长的一个过程。可是这订单又比较急，由于品号信息不能够及时建立，所以这张销售订单也不能够及时下发。在这种情况下，生产部门与采购部门就在没有销售订单的情况下，手工开立生产订单与采购订单。这个操作习惯就是他们手工作业的时候留下来的一个恶习。其实，遇到这种情况，在系统里也是比较好处理的，把这张订单在系统里分成两张订单即可。但是，他们已经习惯了以前的手工处理方式，所以，在ERP系统中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接单生产的企业，若无销售订单而安排生产或者采购的话，则会产生一些不良的连锁反应，如后期不能够根据销售订单来追踪订单执行情况等等。这些不良反应在这家企业中当然也存在。

二是没有根据ERP系统的特性来改善作业方式。如对于进货检验来说，一般要求先检验后入库，如此的话，才可以最大限度的防止原材料不良品进入生产线。但在实际工作中，由于检验往往需要花费比较长的时间，司机等不及。所以，一般情况下，仍然是走“先入库、后检验”的处理方式。可是，如此的话，当企业订单比较急的时候，某些人员就不会管这原材料有没有检验过，会向仓库“抢”原材料去生产。有时，企业的生产部门就等在仓库门口，供应商送过来的货还没来得及入库，他们就直接拉走了，更不用说是检验了。在ERP项目中，若一定要求用户“先检验、再入库”可能是有点苛求，但是，在产品质量越来越重要的今天，企业对于“原材料质量合格”的要求也越来越高。其实，在ERP系统中，可以做到这一点。如笔者在给一家家电企业设计流程的时候，就在仓库设计中，模拟出一个“待检验仓库”。供应商来料若不能够及时检验，则先把原材料录到“待检验仓库”，这个仓库中的原材料，是不能够通过领料单直接领取。等到质量部门检验合格之后，这个仓库中的材料又被转移到“原材料”仓库。如此再结合 “不能负库存出库”的功能，就可以保证在生产线上的材料都是检验过的，至少在系统中认为其已经检验完毕。如此的话，对于提高产品的质量，具有很大的帮助。

三是权限设计的比较混乱。在手工处理阶段，人治化现象比较严重，最突出的反应就是权限管理上的混乱。如在手工下采购订单的时候，采购员自己审核自己的采购单;又或者仓库人员，根据自己的心情来决定订单超收数量的处理，等等。由于在实际管理中，没有做好这方面的工作;当ERP项目上先后，这些毛病需要根治的话，企业往往需要通过有效的流程重组才能够完成。但是，这正是企业所忌讳的。企业在EPR项目实施过程中，往往希望通过“改良”的方式来解决权限上所遭遇的问题，尽量不要对现有的利益分配产生多大的影响。但是，这种“改良”的模式，是治标不治本，不能够从根本上控制好作业的相关缺陷。或者说，不能从根本上实现“人治”到“法治”的转变。

正是因为如上这些原因，所以，企业在ERP项目上线后，很多问题看起来好像是解决了，但是，其实是治标不治本，

一些问题都暂时被掩盖了。当问题出来时，由于ERP流程作业具有一些连锁反应;反而造成的后果会比手工作业要大的多。所以笔者建议，在 ERP项目的实施过程中，不能够治标不治本。

死穴二：挑软柿子吃。

这个季节，正是柿子上市的好时节。昨天，我刚从市场中买了一斤的柿子。不知道大家在买柿子的时候，有没有发现，我们挑柿子的时候，往往都是挑软的吃，因为软的甜。

很多企业在ERP项目的过程中，又犯了“柿子挑软的吃”这个毛病。在企业上ERP项目之前，可能如“销售订单下单”等一些简单的作业，已经管理的非常的不错。所以，在ERP项目实施过程中，他们的重点也就放在了这些流程的管理上，因为不用吹灰之力，就可以把这些已经深入人心的流程在ERP系统中实现起来。而会把一些硬柿子放在一边。如此的话，就能够在最短的时间内，把ERP项目上上去。这看起来，对于企业与我们实施顾问来说，都是一件好事情。企业项目组可以向企业请功，而我们实施顾问业可以圆满结束任务，会公司等着拿项目奖金的。

但是，这对于企业来说，是非常不利的。我们至所以花个几十万、几百万上个ERP项目，不光光是为了管理已经完善的流程;企业管理者更重要的目的是希望通过 ERP系统让企业的管理水平更上一层楼，能够解决一些管理上存在的弊病。可以企业项目组成员在实施项目的时候，一味的挑软柿子吃，则企业现有管理中遇到的一些问题，可能都没有解决，从而导致了ERP项目不能够达到预计的效果。

如笔者以前有一个客户，他们为了赶项目的进度，在项目实施的时候，碰到一些问题就暂时放放。如对于仓库超收管理、交期控制等一些对企业来说利益比较大的流程都被搁在了一边。结果呢，ERP项目是暂时上线了，但是这个ERP软件只是一个简单的记帐软件，对于流程的控制，一点都没有。如仓库部门在没有采购单的情况下，也照常收货;即使供应商提前一个月送货过来，仓库也照收不误等等。由于在ERP系统中缺乏这些控制，使得企业的管理水平很难有所改善，企业这几十万的软件投资，估计就这样打水漂了。其实，对于实施顾问来说，轻轻松松的可以完成项目，他们也就乐得轻松。

所以笔者觉得，企业在ERP项目的实施过程中，自己要把好关，不要“柿子专挑软的吃”。

如在单据的管理上，要注重单据之间的连接性。在ERP系统中，为了解决手工作业中单据管理的混乱，提供了一些比较严格的控制手段。如在仓库进行收货的时候，仓库必须在有采购订单的情况下才能够收货，并根据采购订单的数量与交期进行超收数量与交货日期的管理控制等等。若这方面可以控制的好的话，则可以很大程度上改善仓库的管理水平。不过，在实际工作中，笔者发现大家往往觉得采购与仓库时两个部门，难以协调为由，把它当作一个硬柿子，丢在一边。但是，笔者认为，解决这个“无单采购”以及“交货期”管理上的难题，可以给企业带来比较明显的收益。所以，单据之间的相互关联，在ERP项目实施过程中，企业一定要严格的实现他，而不能因为它比较硬，就放弃了。

如在流程的管理上，要注意部门之间的配合。由于部门之间存在着一些复杂的利益团体，所以，在制定部门内部流程的话，可能会比较简单;但是，若流程跨部门了，则处理起来可能就会比较麻烦。如在客户信用额度的管理上，需要销售部门与财务部门紧密配合才能够见效，是一个典型的跨部门配合作业。但是，我有一个客户知道这个作业的重要性，可以保障企业现金流的安全性。可是，这家企业销售部门推给财务部门，而财务部门则推给销售部门，大家像推皮球一样，谁也不愿意来啃这个“硬柿子”。结果等到ERP项目都快运行一年了，还没有人负责来吃这个“硬柿子”。

所以，笔者认为，在ERP项目过程中，不能因为“柿子比较软”，大家就都去抢着吃。作为企业的 ERP项目管理员，应该有这个能力，能够评价流程的重要性与问题的急迫性，必须根据对企业价值的不同来区别的对待相关的流程与作业，而不是简单的根据这个作业或者流程实现起来是否方便为标准进行ERP项目的实施。若不这样的话，即使企业ERP项目成功上线了，但是，一些对企业可能带来比较大收益的流程与作业，都没有实现，则ERP项目的效果也就会大大的打折扣了。

篇2：中小企业实施ERP的致命问题

俗话说，斩草不除根，春风吹又生，

中小企业实施ERP的致命问题

。笔者发现，现在很多中小企业，都因为这种“治标不治本”的因素，导致了ERP项目实施效果不好，甚至导致项目失败。为什么ERP系统发展到现在，仍然有这么多的中小企业上了ERP项目效果不明显，甚至以失败告终呢？笔者分析了很多案例，最后总结了其中几点原因是ERP上线不明显的致命死穴，希望能够通过这篇文章，对提高ERP项目在企业中的实施效果有所帮助。

死穴一：治标不治本。

二是没有根据ERP系统的特性来改善作业方式。如对于进货检验来说，一般要求先检验后入库，如此的话，才可以最大限度的防止原材料不良品进入生产线。但在实际工作中，由于检验往往需要花费比较长的时间，司机等不及。所以，一般情况下，仍然是走“先入库、后检验”的处理方式。可是，如此的话，当企业订单比较急的时候，某些人员就不会管这原材料有没有检验过，会向仓库“抢”原材料去生产。有时，企业的生产部门就等在仓库门口，供应商送过来的货还没来得及入库，他们就直接拉走了，更不用说是检验了。在ERP项目中，若一定要求用户“先检验、再入库”可能是有点苛求，但是，在产品质量越来越重要的今天，企业对于“原材料质量合格”的要求也越来越高。其实，在ERP系统中，可以做到这一点。如笔者在给一家家电企业设计流程的时候，就在仓库设计中，模拟出一个“待检验仓库”。供应商来料若不能够及时检验，则先把原材料录到“待检验仓库”，这个仓库中的原材料，是不能够通过领料单直接领取。等到质量部门检验合格之后，这个仓库中的材料又被转移到“原材料”仓库。如此再结合“不能负库存出库”的功能，就可以保证在生产线上的材料都是检验过的，至少在系统中认为其已经检验完毕。如此的话，对于提高产品的质量，具有很大的帮助。

正是因为如上这些原因，所以，企业在ERP项目上线后，很多问题看起来好像是解决了，但是，其实是治标不治本。一些问题都暂时被掩盖了。当问题出来时，由于ERP流程作业具有一些连锁反应;反而造成的后果会比手工作业要大的多。所以笔者建议，在ERP项目的实施过程中，不能够治标不治本。

死穴二：挑软柿子吃。

但是，这对于企业来说，是非常不利的。我们至所以花个几十万、几百万上个ERP项目，不光光是为了管理已经完善的流程;企业管理者更重要的目的是希望通过ERP系统让企业的管理水平更上一层楼，能够解决一些管理上存在的弊病。可以企业项目组成员在实施项目的时候，一味的挑软柿子吃，则企业现有管理中遇到的一些问题，可能都没有解决，从而导致了ERP项目不能够达到预计的效果。

所以笔者觉得，企业在ERP项目的实施过程中，自己要把好关，不要“柿子专挑软的吃”。

所以，笔者认为，在ERP项目过程中，不能因为“柿子比较软”，大家就都去抢着吃。作为企业的ERP项目管理员，应该有这个能力，能够评价流程的重要性与问题的急迫性，必须根据对企业价值的不同来区别的对待相关的流程与作业，而不是简单的根据这个作业或者流程实现起来是否方便为标准进行ERP项目的实施。若不这样的话，即使企业ERP项目成功上线了，但是，一些对企业可能带来比较大收益的流程与作业，都没有实现，则ERP项目的效果也就会大大的打折扣了。

篇3：中小企业实施ERP之思考

中小企业实施ERP之思考

目前国内使用ERP系统的企业，取得成功的寥寥无几，绝大多数是投入了大量的成本却并没有产生预期的良好收益。这就像柳传志先生说得“上ERP是找死，不上ERP是等死”，企业领导面对这一困境，如何做出最佳的决策呢？

从国外发达国家先进经验看：企业信息化是企业走向成熟发展的必然趋势。既然信息化是企业迟早要走路，就应该考虑到有效地规避信息化所可能造成的风险，对于国内众多企业来说，应该选择什么样的时机，通过何种方式、何种软件来进行企业信息化。

1. 选择适当的时机

企业信息化实施乃是一项管理改革，是管理方式的改变。管理的变化是随着企业内外部变化而变化，作为企业的领导应该对企业发展变化有清醒地认识，知道企业亟待解决的问题，抓住主要的问题来解决，争取最大的效益.

企业如果出于初创阶段或者是成长阶段，企业规模并不是很大的情况下，企业内部的管理层和员工往往没有相关的信息化管理理念和经验的积累，所以前期的信息化投资大多很难取得突出的成效，即使是对于企业内部管理流程的改善也非常有限。

为了提高企业的效益，企业需要根据实际情况来开展有效地信息化管理，如购买或开发一些功能相对单一的管理软件，因为在这个阶段，企业所需要重点考虑的是寻求生存和最快速度的发展。

2. 采用稳妥的方式

购买一些小型的软件或自主开发一些管理系统入手，并逐步引入到相关的工作环节中去。这样做的目的，主要是培育企业内部信息化运作和管理的环境，在达到一定程度上优化内部管理流程的基础上，也为将来实施信息化做好各项准备工作，同时，还可以避免前期大量投入可能产生的风险。

3. 适用的才是最好的

企业决策者需要考虑的是：信息系统是否真正适合自己企业的应用，适用的才是最好的。

首先，企业根本不用担心现在用的功能性软件将来就一定会被替代，如果企业上下一致觉得这套软件的'确不错，非常适合自己企业，那么完全可以在此基础上进行开发和完善，不必为了追求时髦而购买最新的ERP系统。

其次，即使将来这些软件都会被淘汰，但是通过一段时间的信息化运营和管理实践，企业内部都逐渐形成了良好的信息化技能和管理理念，甚至是信息化管理的企业文化，那么无论将来软件发生何种改变，企业都能够很好地适应到信息化管理的环境中去，更有利于企业实施信息化的创新和改革。

最后，任何先进的ERP系统都会面临着被淘汰或更新的趋势，所以即使企业目前投入大量的资金购买了最先进的系统软件，但是随着企业竞争环境的变化、管理模式的变化以及新技术的更新，这些系统都会出现贬值乃至报废的可能，而且企业每年还会为此支付大量的服务费用，相比较先期投入少量资金购买或开发相应的软件来说，选择后者将更有利于企业节省成本。总之，企业管理者必须对自己的企业、对信息系统有一个清醒的认识，选取适合自己的系统。

篇4：中小企业ERP实施难点大剖析

ERP项目是一个庞大的系统工程，如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地避免实施过程中的种种难题。

中小型企业面临的问题

当前我国中小型企业面临的最大问题就是管理问题。随着我国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争并且得以生存，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。

在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢;财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本等等。

管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程;二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程;三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。

中小企业实施ERP中存在的问题

ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

最后，其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

中小企业实施ERP中存在的问题

第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

篇5：中小企业ERP的实施分析

中小企业是我国国家整体经济结构的重要部分，也是经济发展的主力，世界上先进国家以及经济发展快速的国家，都非常重视中小企业的发展与壮大。在全球信息化时代，中小企业如何利用信息化的趋势来提升竞争力，进而提升我国的综合国力，不仅事关企业自身的发展，也事关我国在21世纪经济发展的未来。

一、ERP描述

ERP的概念最早是出现于1990年初，由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.在IT词汇表中(IT Glossary)中给予描述。ERP是在管理事务及信息集成处理的基础上，为企业作计划和决策，并提供多种模拟功能和财务决策支持系统，使之能对每天将要发生的事情进行分析;同时将设计、计划、质量管理、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，通过计划的及时滚动，保证这些作业顺利执行;它的财务系统也将不断地收到来自所有业务流程、分析系统和交叉功能子系统的出发信息，去监控整个业务流程，快速做出决策。

ERP是“企业资源管理”的真正实现，是现代管理思想和现代IT共同发展的产物。它不仅仅是一套先进的计算机管理系统，还是一种新型的管理模式及管理工具。ERP软件整合了企业管理思想、流程运作、基础数据、计算机硬件和软件于一体，对企业所有可利用的内部和外部资源进行综合经营管理。在十几年的时间内，很快为人们所认同和接受，得到广泛的推广，为成功实施的企业带来丰厚的效益。

二、中小企业ERP实施步骤

成功应用ERP取决于三个方面，可形象的用以下公式表示:

ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功的实施

根据用友公司实施方法论及笔者亲自参加ERP项目实施的经验，总结出中小企业ERP实施的步骤，如下图所示。

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1.选型分析

由于中小企业受到资金、人才等方面的约束，没有足够的资源进行自行开发为企业定制的ERP软件，一般都采用外购商业化软件的做法。选用商业化软件既可以节省时间、又能保证软件的质量，实施ERP的成功率比较高，但由于商业化软件考虑其通用性，可能无法照顾到一些企业的非凡需求，这点可以采用二次开发的方式加以解决。所以，中小企业需要根据自身的行业特点、了解自身现状及需求原因，了解自身发展前景，选择一个实用性、合理性、先进性、开放性、可靠性和经济性的ERP软件版本及模块，

在这一阶段，应注重收集整理企业内部的抱怨及意见和各投标软件提供商的《项目建议书》、《实施报价表》、中标公司的《实施服务合同》及《工作任务书》等文档资料，一是便于企业自身学习，二是发生纠纷时用于维权。[next]

2.项目规划

签订《实施服务合同》即选定了ERP软件供给商及ERP软件模块后，随即进入ERP项目的规划阶段。

此阶段需要交付的工作文档有《项目实施主计划书》、《项目启动会议纪要》、《双方项目组成员名单及职责》和《实施方法论》等。

3.蓝图设计

此阶段关键任务是培训、调研及形成系统实施方案。

这个阶段需要交付的工作文档有《培训计划》、《培训总结报告》、《培训考核记录表》、《调研计划》、《需求分析报告》、《系统治理员手册》、《产品安装确认报告》、《业务解决方案》和《系统参数配置方案》等。本阶段是非常重要的阶段，关系到后续系统建设的成败，同时，在本阶段中需要提交签核的文档也非凡多。

4.系统建设

此阶段为最后确定符合企业现状和发展需要的业务解决方案和提供静态数据的预备。首先，应根据《需求调研报告》、《需求分析报告》和《业务解决方案》的内容配置系统;其次，配合模拟数据在配置的系统上进行方案测试和解决方案调整;再次，实施顾问提交TY公司董事长签署解决方案和客户化开发需求范围和内容。

此阶段需要交付的工作文档有《基本确认解决方案V2.0》、《静态数据预备方案》、《测试方案》、《测试报告》、《测试案例清单》、《系统参数配置》、《测试问题记录清单》、《最终业务解决方案V3.0》、《用户标准操作手册》等等。

5.切换预备

此阶段的工作是完成系统切换之前的一切预备工作。包括建立保证系统稳定运行的各类制度、建立内部支持体系、进行权限规划和分配、对企业各岗位的最终用户进行培训等。

此阶段需要交付的工作文档有《系统运行内部治理制度》、《系统内部支持体系》、《操作权限规范表》、《最终用户培训计划》、《最终用户培训考核记录》、《最终用户培训总结报告》等等。

6.系统切换

中小企业没有足够的硬件资源和资金积累，而且，中小企业的ERP实施项目相对比较简单，所以一般采用直接转换法进行新旧系统的切换。静态数据转换是把前期预备好的静态数据手工录入或导入到系统中，为进行动态数据切换做预备;动态数据转换是系统切换阶段中至关重要的活动，动态数据的转换完成就标志着系统正式上线，是项目实施的一个重要里程碑。动态数据的预备、转换在系统实施中周期相对短暂，一般在4天～5天的时间就要完成转换工作，因此要求预备工作必须充分、有效。应将动态数据预备方案提前发给业务人员，提前预备旧系统的清账、存货盘点等工作。

此阶段需要交付的工作文档有《静态数据转换计划》、《系统切换检查表》、《动态数据转换计划》、《动态数据转换方案》、《系统切换报告》等等。

篇6：做好中小企业实施ERP的关键

ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。有关ERP的实施是一个老生常谈的话题了，此文将根据笔者多年的实施经验总结如下几点：中小企业在实施ERP时应注意如何实现ERP的快速实施并降低风险等问题。

降低实施风险要注意以下实施原则

大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。然而，很多企业引入的ERP系统效果并不明显，反而为其所累。怎样才能使一个动辄几十万，甚至几百万的ERP系统能顺利发挥作用呢?众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。如何实现快速实施并降低风险呢?下文笔者将根据其多年的实施和研究总结了八大实施原则，希望对准备实施ERP项目的企业有所帮助。

降险原则一：提前做好实施策略

首先、做好项目实施的总体规划。在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。ERP实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。

其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的ERP系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。

再次、ERP系统采用分步实施的策略。实施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。

第四、认真进行数据准备工作。ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实施ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作，同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业ERP系统的成功实施，并企业带来竞争力和经济效益。

最后、重视高层领导在项目中的作用。对于ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时，企业高层必须与项目保持十分密切的关系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续性，最后又推翻原来的解决方案。

降险原则二：合理安排项目组织机构

在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。

ERP系统的实施的成功与否，人的因素占很多比重。因为实施ERP，不仅是单纯掌握如何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。所以，在整个项目的实施中，对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。

根据ERP专家的意见，项目实施人员应该由企业的总经理带队，副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各流程的业务主管，技术负责人共同实施。项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任，要有足够的权威，具备在各部门协调ERP项目实施的权力。

降险原则三：人的因素是第一位

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作，实施项目成功与否，人的因素是第一位的。ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员，因此要完成这项工作，就必须要提高所有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。首先，在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来，尽快地适应和使用新系统，

对软件与企业实际流程有出入的地方，应能积极主动地想办法变通，以在系统中得以实现;其次，培训还应包括人员的理念和认识方面，要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。

培训要贯穿于项目的始终，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。只有在ERP项目的实施过程中，始终将对全体职工的教育培训放在首位，做好了坚实的培训工作，才能使项目具有长久、鲜活的生命力。

ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责，如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施 ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。

其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施ERP成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。

企业实施ERP 系统是一项大型的技术工程，除技术依托单位组成的技术服务队人员参与设计与开发实施外，企业也应组织有关部门相应的技术人员参与系统的开发以及系统地运行与维护工作。参与系统的开发与维护的技术人员应由以下几类人员组成：第一、系统分析及管理人员;第二、应用系统维护人员;第三、网络和硬件及及数据库专职管理人员;第四、计算机操作和数据录入人员;第五、各部门都应配备相应的操作人员。

降险原则四：不断培训是重点

ERP培训管理涉及到软件提供商和企业两方面。对于企业来说，通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念，清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化，并且应该明晰实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革。

培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。通过培训使下列人员达到如下目标：

第一、技术人员：了解 ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等;第二、生产管理人员：懂得ERP运行原理，会操作菜单查询工单状态，熟悉工作规范，对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚，对缺料、拖期工单了解原因，并能进行处理;第三、数据维护人员：理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据维护;第四、系统管理人员：深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系，能够为各业务部门提供咨询与培训，并能对系统进行日常维护;第五、操作员：对ERP的基本概念和原理有一定了解;会正确使用菜单上的功能进行数据输入;熟悉数据输入的具体注意事项和规定;熟练地操作计算机。ERP培训的三个层次是指：

1、面向企业高层管理的培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

2、面向中层部门业务骨干的培训。这个层次的培训目标是使企业中层部门业务负责人明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP 的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功，防止有些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因不愿意与其他部门实现信息共享，从而导致“信息孤岛”现象的出现，为ERP的成功实施埋下隐患。

3、面向基层普通员工的培训。这个层次的培训目标是使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP软件的具体应用和操作，能解决一些简单的软件和硬件故障。另外，在ERP培训中还需要特别强调的一点是，企业必须通过ERP培训建立企业在ERP项目实施中的主体意识。

降险原则五：高层必须全力支持并适当放权

ERP系统是一个很耗费企业资源的工程，对企业能否成功借助此系统进行转型，具有生死攸关的重要意义。如果没有企业决策层的正确认识，企业将很难实施、运行这个系统。经常有业内人士把ERP的实施称为“一把手工程”，也是不无道理。毕竟，ERP是一个牵动全局的管理系统，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。在实施ERP时，如果每个企业的老总都能够正确支持并适当放权，ERP项目一定会快速在企业内推广，减少由于时间所造成的诸多风险。

企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。

往往一些企业做ERP项目时，解决问题的目标订的很高，但是，不注重企业本身的条件，如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。所以结果与愿望相差很大。

篇7：中小企业实施ERP难点剖析以及应对措施

ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进入成熟阶段的必经之路，如果企业要生存，就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源，掌握最新的市场动态。人力已经很难完全达到这些要求，所以必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。这也正是ERP可以提供给我们。虽然中国企业的管理与国外发达国家相比有一定的差距。但是，随着中国加入WTO，中国市场已经成为了国际市场的重要部分。经济的全球化和我国本土市场的国际化,也导致中国企业不得不主动参与到国际竞争中进行国际化运作的管理。所以即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下，实施ERP仍然是大势所趋。

ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施ERP的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的ERP系统软件，进行规范合理的管理和应用，ERP的实施成功可能性很大。

当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：

首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具，

对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

总之，大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。以上诸多问题，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

面对ERP实施中的种种问题采取相应措施

企业实施ERP项目，目的是为了提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。ERP系统是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，最大的特点是对人、财、物的有效整合，核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。可以认为，系统运行的集成化是ERP实施后在技术解决方面最基本的要求。

篇8：中小企业实施ERP不能照搬大企业模式

麻雀虽小五脏俱全，中小企业对信息化的需求也是很全面的，不过其软件规模和实施过程大不相同，如同本文说的那样，中小企业对于时间成本成效都很敏感，需要快速灵活的平台软件进行信息化建设，贴近企业管理实际，逐步提升管理水平，不可能一开始就扎很大的摊子去做，那样很容易吧中小企业做死，

ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

据美国生产与库存控制学会(APICS)统计资料显示，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下的经济效益：库存下降30%~50%，延期交货减少 80%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%，生产效率平均提高25%~40%，加班减少50%~90%。这些无比辉煌的数字对一个企业不仅意味低廉的成本和巨大的的利润，同时，其所能带来的无形的社会效益同样是一笔相当可观的财富。

首先从ERP的概念来说，ERP(Enterprise Resources Planning)，也就是我们说的“企业资源计划”。ERP的实质是在MRPII(Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”)的基础上进一步发展而成的面向整个供应链(Supply Chain)的管理思想，除此之外其管理思想还包括精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划、事中控制等先进的管理思想。

然而实际上，目前国内多数人混淆了ERP和ERP系统的概念。ERP系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存和发展的基石。简单来说ERP系统体现的是ERP的理念，帮助企业更好的实施ERP的思想。

ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进入成熟阶段的必经之路。如果企业要生存，就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源，掌握最新的市场动态，

人力已经很难完全达到这些要求，所以必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。这也正是 ERP可以提供给我们。虽然中国企业的管理与国外发达国家相比有一定的差距。但是，随着中国加入WTO，中国市场已经成为了国际市场的重要部分。经济的全球化和我国本土市场的国际化,也导致中国企业不得不主动参与到国际竞争中进行国际化运作的管理。所以即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下，实施ERP仍然是大势所趋。

ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP 作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

而作为处于求生存阶段的中小企业来说，他们与大企业间有很多区别：

1) 企业核心竞争力：大规模的企业发展最重要的是战略和组织，但是对于中小企业来说起核心竞争力是企业本身的管理水平或者是企业关键业务。也正因为如此所以和大企业相比，中小企业各自为战的比较多，难以形成规模效应，也就造成了在供应链上保持与供应商、销售商、合作伙伴、客户的密切协作有一定的难度。

2)管理：大企业主要注重的是长期的效益及利益，但是作为中小企业来说，本身由于资金有限和市场较大的风险性决定了中小企业更注重短期的利益。

3)成本：中小企业投资少，利润少基本上属于“小本经营”范畴，所以对盈亏的敏感程度远远高于大企业的敏感程度。

4)人才：由于中小企业规模、资金的原因，招聘的素质高且具有丰富经验的人才很难。加上该类企业待遇低、工资不稳定、发展前景不被看好，致使自己培养的人才在经验丰富后容易流失。

除上述几条区别外中小企业还普遍存在产品积压;不能保证按期交货;用户服务水平差;应变能力差;市场竞争力差;库存资金占用多;设备利用率低;生产周期长; 物料短缺;成本高;计划跨度长;信息反馈不及时;预测能力差;产品更新换代慢的问题。所以当中小企业实施ERP时不能照搬大规模的企业实施ERP的步骤。

篇9：浅议我国中小企业实施ERP存在的问题及解决思路开题报告

一、选题意义和背景

计算机的普及和经济的日益全球化，简单的会计电算化在现在的经济环境中显得有点逊色了，所以正确运用ERP全方位的控制企业，使得企业的可利用资源合理高效的运用起来是很有必要的。目前在我国大部分企业对ERP并不陌生，并且有很多企业在运用它，然而效果却有些不尽人意。其中有些问题是可以避免和解决的，只有正确认识这些问题并去解决它，才会收到实施ERP真正的效果。由于去年的经济危机，对我国的中小企业冲击很大，由此我想到我国中小企业必须要改变思路，摒弃旧的思想，大胆的改革创新，正确合理的运用ERP，找到自己企业适合的ERP。

ERP作为一种先进的管理信息系统，是中小企业实现信息化，提高管理信息能力，增强核心竞争力的有力武器，虽然在实施过程中会有很多问题，但是企业人员共同的努力，肯定会开创出适合我们自己的ERP。我国中小企业实施ERP的成功率会越来越高，必将带来中小企业信息化的飞速发展。通过写这篇文章，让我自己对ERP也有了更深刻的了解，希望通过这篇文章能对我国的中小企业的发展带来一些帮助，同时我相信我国的中小企业能够在这次全球金融危机中更好的把握和运用ERP，让我国的企业在浴火中重生，在未来能更好的发展。

二、参考文献资料

1.郭海佳.ERP在中小企业应用的问题和对策研究[J].非公经济，第9期

2.周玉请.ERP理论方法与实践[M].北京电子工业出版社，第一版

三、主要内容和预期目标

本文准备从我国中小企业实施ERP必要性入手分析我国企业与ERP的关系，从而引出当前我国中小企业在实施ERP存在的一些大众问题，根据这些问题提出解决思路，建议如何正确实施ERP。

希望能通过写这篇文章能够让自己对ERP有更深刻的认识，同时也希望能给我国中小企业的信息管理方面带来一些帮助。

四、论文大纲

1.ERP的概述

(1)ERP的概念

(2)我国中小企业实施ERP的必要性

2.我国中小企业实施ERP存在的问题

3.解决思路

篇10：提高中小企业ERP快速实施的八大准则

众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战，如何实现快速实施并降低风险呢?

一、简化ERP系统的基础数据

从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施工作量，缩短实施周期。

二、周详完善的实施范围和实施计划

很多企业实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。

企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助;然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。在这些基础上，最终确定企业的实施范围。

三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能

ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。

通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。

四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计

构成ERP系统的主要元素有：组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。

公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。

为了更形象地说明这一点，就以XX集团为例。在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类：研究院、制造公司、采购公司和销售公司等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。为简化组织结构的设计，笔者认为在采购公司、销售公司暂时不要走物流(即库存)，先在制造公司实施完整的物流系统，等一期实施完毕再实施采购公司和销售公司，这样可以简化ERP系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明，

五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据

ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。

ERP系统的设计和运行主要有两条主线：以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。

六、只记录关键的交易数据

ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。

企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。

七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法

ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。

成熟的ERP系统都有一套完整的实施方法和项目管理方法，企业需要学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。

八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施

企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。

总之，企业信息系统的建设是一项时效性强，成本比较大的投资，就投资的性质而言，一方面要控制投资的金额，一方面还要使投资尽快见效益。本着简单、有效、实用的原则，采取快速化的ERP系统实施方法和理念，可以降低系统实施成本，缩短系统实施周期，提高系统实施项目的性价比，快速铺就贵公司的信息化的高速公路。

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