ERP系统申请报告
“西瓜叨腿”通过精心收集，向本站投稿了19篇ERP系统申请报告，以下是小编整理后的ERP系统申请报告，欢迎阅读与收藏。
篇1：ERP系统申请报告
公司领导：
随着公司不断发展壮大，业务量迅速增加，给财务核算与管理提出了更高的要求。公司使用的金蝶初级版软件非专业版本，况已使用十多年，无法更好满足今后数据的处理和运算要求，也加大了数据的不安全隐患。另外，公司原材料种类日益增多，产成品与销售日益多样化，财务与仓库、销售的往来也越来越多，ERP系统可以帮助业务数据实时处理，可以对产品物料进行规范化管理，提高工作效率，准确、快速的提供各种成本数据。
为了保证财务数据安全，提高工作效率，特向领导申请将金蝶软件升级为专业版本，并增加ERP系统。（附系统升级和购买ERP系统的价格清单）
当否，请领导批示。
财务处
20xx年1月23日
篇2： erp系统是什么
ERP是企业资源计划系统的英文（Enterprise Resource Planning）缩写，ERP系统是一个企业综合管理的软件系统，涵盖财务、原材料、生产计划、销售等十分专业的一套系统。
阅读精选（2）：
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工带给决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。ERP行业人才稀缺成为SAP发展的制约因素之一。
阅读精选（3）：
透过ERP系统把整个企业的生产、财务、原材料及销售等融入管理中才能真正发挥这个系统的优势，为了用好这个系统，你就应做到以下几点：
要点一：组织架构和人才配备到位
1、要想企业将ERP用好，你务必规范你的ERP平台，做得越细越好，而且务必持之以恒做下去。
2、企业成立信息管理部（IT部），这个部门不是技术部门，他是管理部门，同时不定期地把ERP的动行状况进行总结及汇报。
3、ERP主管务必由企业的'懂管理的人员来担任，把ERP交给不懂管理的人去担任，企业必须会比没用ERP来得更糟，死得更快。
4、实行奖罚制度，落到实处，这是很多《管理流程说明书》中有明确注明的，在ERP系统中同样如些。
要点二：利用ERP数据进行各部门KPI绩效考核
如果你想用好ERP，就务必各个部门做好KPI指标，而且各门门主管理体制得亲自操作ERP系统，透过ERP得到相关绩效指标和数据，然后对企业的生产、质量、成本、财务等KPI进行分析，然后进行评估。
要点三：投资回报目标明确，有充分的IT预算，建立较高标准的ERP系统往往容易成功
企业管理层应对ERP要有充分的认识，明白ERP投资，而不是费用，只有这样你才能把ERP应用好，同时必须要明确ERP的使用目标，在多长时间要为企业节省成李，这样ERP系统才能给你企业带来更多的回报。
只有做到以上三点，你才能真正发挥ERP系统的作用，那里随讲一下，此刻相对成熟的ERP系统有：用友、金碟等。
篇3：关于sap erp系统是什么
SAP 全称:systems applications and products in data processing 。SAP R/3 是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统。国内的SAP培训行业逐渐兴起，其中51sap教育中心率先在全国的20多个城市开设了SAP培训中心，已成为国内最大的SAP人才孵化基地。SAP市场份额的扩大化无形中对具备SAP ERP咨询顾问能力的专业人才需求剧增，对顺应企业对信息化管理人才的需要， 上海交通大学计算机科学与工程系增设了SAP ERP咨询顾问方向的工程硕士研究生专业，定位于培养SAP ERP商务解决方案领域的SAP ERP咨询顾问专家，这种直接定向于企业对人才层次需要的合作办学模式弥补了传统育人模式的不足，能够更好地适应和应对企业的优胜劣汰。
篇4：关于sap erp系统是什么
SAP公司也是目前全球最大的ERP软件公司，SAP更是ERP软件的代名词。同时，SAP又是其ERP (Enterprise Resource Planning)软件名称，SAP是ERP解决方案的先驱，也是目前全世界排名第一的ERP软件，可以为各种行业、不同规模的企业提供全面的解决方案。SAP代表着最先进的管理思想、最优秀的软件设计，世界500强中有将近80%的公司使用SAP软件，中国将近90%的大型国营、民营企业使用SAP软件。
1995年以来，随着SAP中国公司在北京成立，作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额和年度业绩近年来高速增长。SAP市场份额的扩大化无形中对具备SAP ERP咨询顾问能力的专业人才需求剧增，对顺应企业对信息化管理人才的需要， 上海交通大学计算机科学与工程系增设了SAP ERP咨询顾问方向的工程硕士研究生专业，定位于培养SAP ERP商务解决方案领域的SAP ERP咨询顾问专家，这种直接定向于企业对人才层次需要的合作办学模式弥补了传统育人模式的不足，能够更好地适应和应对企业的优胜劣汰。
篇5：关于sap erp系统是什么
放眼中小企业信息化的ERP领域，SAP ERP不管在全球还是在中国都占据了稳固的第一的位置。SAP从1995年开始成立中国公司，在中国各地有分公司，真正进入中国，已经有的历史。这20年，SAP在中国取得了惊人的成绩：市场份额达到了30%，年度业绩以50%以上的速度递增。
国际ERP厂家不止SAP一家，中国也有很多的ERP厂商，那么为何SAP能够取得这样的成绩，今天小编就从多个角度分析。
产品特点突出
R/3是SAP标准的ERP系统，是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源管理系统。 功能覆盖企业的财务、后勤、人力资源管理、业务工作流等各个方面的功能。R/3应用软件采用模块组合化结构，它们既可以单独使用，也可以和其他解决方案相结合。各个软件之间的整合程度越高，能为企业带来的价值就更高。
R/3主要有13大模块：财务会计、财务管理、管理会计、企业控制、投资管理、生产计划、物料管理、工厂维护、品质管理、专案管理、销售与分销、人力资源管理和开放式资讯仓储。凭借着这13大模块，实现了功能性、集成化、灵活性、开放性、用户友好、模块化、可靠、低成本高效益、国际适用和服务十大功能特点。
优秀的管理思想和投入
一个软件的优秀，并不仅仅取决于软件本身，更胜于这个软件体现的管理思想。R/3之所以能取得如此的成功，跟这点有着密切的关系：R/3并非只是软件，更是一种策略性的解决方案，SAP优秀的管理思想起了至关重要的作用。
ERP作为近几年主力的信息化软件，在软件开发和实施过程中都需要付出很大的代价。软件开发阶段需要大量的资金投入，SAP取得优势的有一大原因就是在开发上进行了大量的投入，这是国内企业无法比拟的。
很多国际企业在中国都会遇到本地化的障碍，本地化功能做得不够好，本地化服务不到位都会阻碍一个厂商在中国的发展，SAP在这方面已经领悟到重要性了，非常看重中国市场，在中国市场有大量的投资，这也是成功原因之一。
[关于sap erp系统是什么]
篇6：erp系统管理制度
erp系统管理制度
在企业ERP的实施过程中，最困难的就是数据准备，数据准备成功与否，是ERP实施能否成功的关键因素。“三分技术、七分管理、十二分数据”，充分表达了数据在ERP系统实施中的重要地位。
中石化股份有限公司巴陵分公司从3月份开始启动ERP项目，到月1日正式上线，上线两年半后，由于机构融合，于1月1日又进行了第二次重新上线，本人做为财务组的组长及管理会计模块的关键用户，全程参与了ERP系统的两次建设，并且负责协调各个模块的数据准备，现针对ERP系统中的数据准备和维护谈一谈粗浅认识。
一、数据在ERP系统中的重要性任何企业ERP项目的运行，都是架构在数据的坚实基础上。有了数据，ERP系统才能够将信息传播到整个企业，在企业层次上去优化各种业务工作，提高管理水平。然而，企业在实际应用中这些数据的准确性、完整性、及时性普遍都较差。一方面是由于很多企业在开始上ERP项目之前管理比较粗放，其中大多数企业都使用手工方式进行管理。而手工方式下的数据分散、口径不一致、冗余、不规范，很多是以部门为单位进行管理的;另一方面，很多企业对数据的准确性、完整性、及时性与提高ERP应用成功率和企业管理水平的关系缺乏足够的认识。为此，在ERP系统上线前后我们要投入大量的人力和制度去控制数据准备和维护的每一个过程，保证数据的准确性、完整性、及时性。
二、我们要如何保证数据质量
在企业上ERP系统的过程中，根据实施范围和实施阶段不同，需要准备各种不同的基础数据。数据准备和维护贯穿了ERP项目实施的全过程。保证数据的准确性、完整性、及时性对企业能否成功实施ERP系统起着至关重要的作用。因为错误的数据没有任何现实的意义，进去的是垃圾，出来的也是垃圾。保证数据质量是时时刻刻要做的事情。可以说数据质量就是数据的生命。具体我们需要做到以下几点：
1、ERP项目需要企业高层领导的.支持。ERP项目必须是“一把手”工程。因为ERP项目是一个提升管理的系统，实施起来涉及到企业管理的理念、模式、业务流程等很多方面的变革，需要企业上下齐心协力。特别是在做数据收集时更需要企业内各部门的支持配合，有时还涉及到有些部门内部不愿意公开的业务数据。这时就需要企业高层领导的决策支持。
2、成立专门的数据准备小组。企业应该设置―个专门的数据组(一般由企业IT部门人员和业务部门人员组成)来负责数据的收集、整理和维护工作。通过将数据和业务流程紧密结合起来，明确数据的来源部门和相关各部门的维护职责，加强各部门之间的业务协调。这样才能最大限度地降低数据准备过程中自失误和错误，为未来ERP系统的数据进行准确、快速的维护提供重要的保障。
3、高度重视数据的准确性、完整性和及时性，建立规范数据维护的流程和制度。建立明确的流程和责任制度，不管是对基础数据的维护(包括对物料、供应商、客户的编码增改等)，还是对业务数据的更新(如订单的业务数据录入，库存的变更等)都应遵循这些流程和制度，以减少数据维护中的风险，保障数据的准确性、完整性和及时性。
4、分阶段，分重点的做好每一个实施过程的数据准备工作。在上线前做数据收集整理时，特别要注重基础数据的准确性、完整性，制定一系列科学规范的编码规则来规范这些数据。在上线时，要尽量减少期初数据量，对期初数据要力保准确及时。加快时间对账，因为越晚对账数据的差异越大，越难对得上。在上线后，要从管理上严格要求业务处理与数据录入同步进行，不能积压单据一次性补录。
做好以上几点，可以控制住数据质量。ERP系统只有在得到迅速准确的输入数据的前提下，才能真正为企业服务。
篇7：erp系统工作年度总结
ERP个人工作总结
自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。
回首起来，这9年间，共经历了3个主要的发展阶段：
一、技术支持工作为主的工程师
20xx年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：
1.项目范围问题
首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题
谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！
3.项目沟通问题
在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。
4.项目经理授权问题
这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！
5.问题
要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的地雷，或许说严重了些，但我确实遭遇了：单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.项目风险问题
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……
7.验收标准问题
这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。
总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和ERP的基础知识，对后来介入ERP咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。
二、ERP软件实施顾问
自进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了ERP软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括来说：
1.由甲方变乙方
这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。
2.快速适应多项目实施的工作环境
在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：
首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即可基本套用了；
其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措施使之尽量满足；
再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。
篇8：erp系统工作年度总结
ERP项目实施总结
一、需求调研：
1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的.顺利实施。
2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。
3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。
4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。
5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。
6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。
二、系统初始化：
1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财
务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。
2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。
3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。
4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。
6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。
项目组织：
1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。
2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。
3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。
项目管理
1. 重视项目周报的编制质量和及时性。
项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商
务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。
周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。
对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。
有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。
2. 合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。
3. 对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。
4. 具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。
5. 项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。
6. 对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。
7. 为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：
客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。
不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。
对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。
不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。
现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。
篇9：erp系统是什么？有什么用
ERP介绍
ERP（企业资源管理计划）――Enterprise Resources Plannig，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理，ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。
ERP自90年代后期从美国传入，为我国的企业体制改革注入的新的活力，ERP已成为大型现代企业管理中不可或缺的有力管理工具，是企业现代化和信息化程度的重要标志。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且还从本质上充分地体现了企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系。
1、销售：销售部门接客户采购计划，根据客户要求，查看是否有库存，有――即给客户发货；无――即下生产任务给生产部门，要求安排生产；待成品机器完工后，即可给客户发货。
2、生产：生产部门接销售部任务，向生产车间下达生产任务，可依据库存，向采购部门请购有关零部件。完工后，入库供销售部发货。
3、采购：采购部门依据所接请购任务和库存情况，向材料供应商采购料品。
4、库存：仓库根据零部件的安全库存量向采购部门请购零部件。依据生产车间的生产领料单给车间发料。
5、财务：进行成本计算。
经常有学生问我什么是ERP,简单地讲ERP就是企业资源计划系统.ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group 公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。
什么是ERP,ERP的科学定义是:ERP ―Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP 不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。
了解什么是erp后,我们再年看看中国企业ERP的历史在中国,企业信息化和ERP 应用已经风风雨雨渡过了二十多年,从1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP Ⅱ软件的时候,没有几个人知道什么是erp.两十几年来,ERP 在中国的应用与推广经历了从起步、索到逐渐成熟的风雨历程。早在1986 以前,绝大多数的中国企业都不知道什么是ERP ,大约在1985 年到1990 年的时候,许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上先进的管理模式是什么样的,应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力,这期间诞生了一些ERP 应用的试点企业。到了90 年代,全球许多著名的ERP 厂商纷纷涌进中国市场,有更多的企业试用或购买了ERP 产品，
但令我们失望的是,ERP 在中国企业的成功率并不是很高,这样的结果对中国企业打击很大,以致到现在还有很多的企业心有余悸,不敢上马ERP 应用。
伴随着WTO 的加入以及企业信息化的飞速进展，ERP 在中国也进入广泛普及阶段，越来越多的人知道了什么是erp.erp应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP 正为广大的中国企业所期盼。
然而，目前国内的ERP 应用并不尽如人意，就整体而言，我国在应用ERP 上呈现出不平衡的发展趋势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP 管理系统的企业并不是很多。其原因在于：一、ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，同时ERP成熟标准在我国缺乏深入实践，从而导致企业ERP 选型错乱，实施风险失控。二、一些软件厂商肆无忌惮地吹捧自己的产品，使得ERP 市场鱼目混珠，更直接导致了客户对ERP 产品的怀疑。
一、落后的企业管理水平将严重制约ERP 的运用
ERP 的发展是管理思想和计算机技术的结合体，从ERP 的产生历程来看，ERP 的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。在20 多年的发展中，经过不断的实践管理理论的应用和创新，其系统内涵和基本模型已经十分清晰。而ERP的成熟不能只看这个软件本身的管理思想是多么的流行，更主要的是看ERP本身蕴涵的管理理论是不是在实际中已经得到了运用，在发达国家的成功运用证明了其思想是成功的。
在我国，企业管理水平长期落后于信息化要求。很多企业存在基础数据不全，信息失真的问题。同时，大量企业尚未建立现代企业制度，企业内部对利用信息技术进行管理创新的动力不足，采用信息技术处于被动状态，普遍存在着信息管理机构不健全，信息管理制度不完善，执行力度不到位，现场管理不严格、不规范，信息设备利用率低等问题。这些问题的存在，将严重制约ERP 在我国的运用。
二、企业纵向管理的不成熟将严重影响ERP 的运用
ERP的运用为企业提高管理水平提供了更为广阔的空间。ERP应用具有范围扩展性，并逐渐形成针对行业的解决方案，来满足不同行业业务的特殊需求。而这一切成为现实的前提是，管理视角和管理高度的全面集成。尤其是，ERP 中财务系统应能实时收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，并执行监控功能，敏捷做出快速决策。只有这样，才能使ERP 能更加综合的为企业运行进行支持和诊断。本文章什么是erp严禁抄袭.而我国企业目前在销售、采购、生产、财务等各环节严重脱节，是很常见的现象，尤其是成长较快的企业，脱节更为严重。如采购和生产之间的不协调经常造成停工待料；有时财务和销售环节的衔接不良，造成应收账款不能收清等现象。造成这种情况的原因在于，企业缺乏整体考虑，尤其体现在不能集成“三流”（资金流、物流、信息流），进而造成计划与控制不能统一，各部门业务不能协调等。这是ERP 在我国发展面临的第二个考验。
三、ERP 软件生存周期的缺陷将严重制约ERP 的运用
ERP 是综合应用了C/S 或者B/S 体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以现代管理思想为灵魂的软件产品。ERP 成熟的产品应该具备实现数据完全按逻辑集成、提供业务流程模型、具有开发接口、可实现客户化配置等功能。技术和应用的完美结合应该是ERP成熟的一个表现，但是，我国ERP 软件目前存在的以下三个方面的问题将严重影响ERP 软件的生存周期，进而制约ERP 的运用。
篇10：妙用ERP系统报价单
报价单，在ERP系统中，有着举足轻重的作用，但是，很多企业用户，用不惯报价单，认为其麻烦，而他们在报价时，都不通过系统报价，而直接通过口头报价，价格确定后，直接修改价格表更改产品价格。就因为这个步骤没做，后续的很多功能都无法应用。
1、报价单，可以作为销售定单的模板处理。
报价单，可以作为销售定单的模板处理，从保价单自动转换销售定单，可以方便销售定单的输入，提高销售定单的准确率。
如现在企业开发出一个新产品，在ERP系统中，输入相关的信息后，可以通过报价单给各个客户进行报价。当客户下定单时，就直接从报价单转换成销售定单，如此做，有如下好处：
(1)报价单上的所有信息都可以原封不动的复制到销售定单上，这可以防止在制作销售定单的时候，跟客户确认过的报价单上的信息，如付款条件、客户特殊要求等，不能准确的反映在销售定单上，而这是因为企业自身的失误造成的，所以，最终的后果还是要企业自己来承担。
(2)方便销售定单的输入。若没有报价单，则客户每下一次销售定单，用户都要在系统中，重复的录入一遍。而如果有了报价单，相同的定单内容，用户都可以通过“报价单转换销售定单”作业，自动把报价但转换为销售定单，大大方便了销售定单的录入，特别是对于“返单”来说。
(3)使得销售定单有据可循。若销售定单都通过报价单进行转换，则每张销售定单的价格，在以后进行查询时，都可以查到起产品价格的依据，即使几年后，来查询时，都是可以清楚的查到，防止错误。
2、报价单，可以反映产品的历史价格变更信息。
对于产品的价格变更，若都通过报价单进行变更的话，则可以通过相关报表，反映出产品价格的变动对于企业利润的影响，采取某些优惠政策，对于企业产品销售量的影响等等。而这些数据，可以为企业管理层，为产品重新定价提供依据，
(1)在ERP系统中，保留产品的历史价格，可以为企业分析出，新的价格有没有给企业带来预期的利润，若有，则说明企业的价格政策是可行的，可以继续下去;否则，就说明企业的价格政策是不可行的，虽然增加了销售量，但是没有增加企业的利润。
(2)ERP系统的报价作业，还可以对同一种产品，不同的客户根据其实际情况的不同，采取不同的价格。有时候，可能同一种产品，针对5个客户，有五个价格。这主要是根据客户付款条件的不同、历史下单量及跟客户的合作程度有关。而利用报价单功能，可以分别针对多个客户设置报价单。然后，客户下销售定单时，则根据报价单自动转换成销售定单，如此，就可以实现不同的客户不同的价格，防止张冠李戴。同时，因为不同的客户有不同的报价单，以后在查询时，也不怕那张销售定单找不到价格的依据。最后，通过报价单管理作业，即使同一个产品不同客户的价格变更，都只会影响特定客户的价格，而不会影响其他客户的价格。这一方面不容易出错，另一方面，也有利于统计，分析各个客户企业利润的贡献度，等等。
(3)通过某个客户在不同价格情况下的销售量，还可以分析出客户对于价格的敏感程度。从而为企业的定价提供依据，为管理层提供决策的数据支持。
3、报价单，可以似的价格控制更加严谨。
销售价格对企业来说，是一个比较敏感的数据。其准确性，直接关系到企业的利润。而报价单可以最大程度的保证企业价格的准确性，其提供了多种工具，可以协助用户管理好企业的价格。
(1)最底价格的限制，可以防止业务员没有低线的报价。
在报价单中，企业可以设置每个产品的最底价格，销售用户在给企业报价时，不能低于这个价格，若低于这个价格，系统是不允许审核的;也不允许其带到销售定单等相关的单据上去。
(2)对于不同季节，可以采用不同的报价单。从而实现价格的季节性变化管理。
企业有些产品，随着季节的不同，价格呈周期性变化。为此，一般的方法，是通过价格有效期限进行管理。但是，有一些用户觉得利用这个更改太麻烦，为此，可以通过价格表来进行管理，即方便，又不容易出错。如某个产品，上半年跟下半年的价格不一样，分别为100元与130元，下半年由于材料等原因，要比上半年贵30元。如此，就可以开两张报价单，一张上半年的，价格为100元，一张下半年的，价格为130元。如此，就可以通过报价单转换销售定单的功能，上半年的销售定单用上半年的报价单转，下半年用下半年的报价单转，从而满足企业的需求。
篇11：erp系统论文提纲
0 引言 企业的生产活动是非常复杂的,必须要有周密而统一的计划进行指导和控制,使各个部门能够协调配合以保证生产的顺利进行。生产计划作为ERP系统的重要组成部分,用信息技术将生产计划的复杂的工作用计算机来实现,不但能够保证计划的'精确性和合理性,而且还可以大大提高工作的效率,从而降低成本,提升企业的竞争力。
本文的目的就是通过调研我国中小企业的生产特点和生产管理的业务流程,建立起适合它们的生产计划系统解决方案,从而开发出适用于中小企业ERP的生产计划管理系统。
1 中小企业生产计划的体系结构
2 ERP生产计划模块简介
3系统设计与实现
3.1平台的体系结构
3.3数据库访问
3.4 程序实现
4结语
篇12：erp系统论文提纲
一、引言
ERP系统之所以能被国内外公认为一种先进信息系统模式，其理由并非仅仅是因为这一信息系统模式拥有先进的技术和理念，更是因为应用ERP系统有可能帮助企业获取巨大“收益”。而这种“收益”主要来源于ERP系统与企业管理的集成协同性效果。目前国内多数大企业已引进ERP系统，但应用效果并不十分理想，与“期望”相差甚远。究其原因主要是ERP系统与企业管理平台的集成协同性存在严重问题，即企业管理与ERP系统“不配套”。
二、ERP系统绩效产生分析
ERP系统应用的“理论绩效”和“事实绩效”既矛盾又统一，要对这一矛盾冲突进行深入解析，还需更进一步探析“第一绩效”先天不足性和“第二绩效”的集成协同性。
(一)“第一绩效”的先天不足性
(二)“第二绩效”的集成协同性
三、企业管理与ERP系统同步互动产生的集成协同性分析
如果将ERP信息系统看作一个相对独立系统，系统外部的企业管理就是相对应的系统环境。ERP系统与企业管理同步互动产生的集成协同性，可从相对静止集成协同和相对运动集成协同两个方面分析和解释。
(一)ERP信息系统与企业管理相对静止的集成协同
(二)ERP系统与企业管理相对运动的集成协同
四、结论
篇13：erp系统论文提纲
ERP系统给企业带来了全新的管理理念与方法，使传统的财务工作面临许多新的变化。笔者就如何发挥ERP系统财务的监控职能进行探讨。随着全球化、信息化经济时代的到来，企业内外环境发生了根本的变化，国内许多大型企业为了尽快提高管理水平，与国际接轨，适应国际化战略的需要，纷纷建成了ERP系统。
一、所谓ERP系统的管理理念与特点
(一)一体化管理的特点
(二)适应企业多种生产方式的特点
(三)充分体现了事先计划与事中控制的特点
(四)强调管理环节中协调作用的特点
二、ERP系统给企业财务工作带来的变化
在ERP系统中，财务管理是核心环节，企业所有环节产生的信息最终都要通过财务管理进行集成，企业经营的成果也在这个环节体现，ERP系统赋予财务管理环节以更多的管理与监督的职能。
(一)对于财务凭证的处理
(二)ERP系统中的计划系统给全面预算管理提供了业务平台
(三)ERP系统的流程化管理给财务的监督功能的有效发挥提供了可能
三、充分发挥ERP系统财务监督的作用
(一)建立企业完善的全面预算管理体系
(二)根据ERP系统进行财务工作的过程重组与再造
篇14：ERP系统规划的几个关键问题
ERP系统规划是面向未来、全局性和关键性的问题;其工作环境是组织管理环境，高层信息管理人员和高层管理人员是工作主体，而为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划;规划人员对管理和技术的理解程度、对管理和技术的发展见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素，
1 系统规划的几个关键问键：
(1). 组织战略计划是核心;
(2). 解决问题的有效性是关键;
(3). 应变能力是企业信息系统建设和应用的瓶颈问题;
(4). 人、管理、技术应协调发展。
2 系统规划的出发点：
(1).信息系统的必须支持企业的目标;
信息系统是一个企业的有机组成部份，并对企业的总体有效性起关键性作用，一定要支持组织的企业需求并直接影响其目标，因而规划过程必须是企业战略转化的过程：
企业战略的任务、目标 ==>规划过程 ==>信息系统的目标、战略、总体桔构
(2). 信息系统的战略应当表达企业中各管理层次(战略计划层、管理控制层、操作控制层)的需求;
(3).信息系统应向整个组织提供一致性的信息;
(4).信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力，
3 规划过程：
(1).在提高企业经济效益、增强企业市场竞争力方面：提高客户服务效益, 降低客户服务成本;提高物料管理效益, 降低物料管理成本;提高生产管理效益, 降低生产管理成本;提高质量效益, 降低质量成本;提高采购效益, 降低采购成本;提高生产效益，降低生产成本;提高用料效率，降低用料成本;提高库存效率，降低库存成本。
(2). 在系统应用方面：降低企业信息系统的总体拥有与使用成本，增强企业活力：提高处理效率，降低硬件成本;提供友好界面，降低培训成本;提供灵活接口，降低扩充成本;提高使用效率，降低作业成本;提高沟通效率，降低沟通成本;提高维护效率，降低维护成本;加强系统纠错，降低失误成本;提高数据安全，降低保密成本。
(3) 以ERP之通用标准为基本蓝图，结合JIT、ISO9000管理体系要求，在灵活、务实、低成本、高效益地规划、开发、实施、应用整个信息系统。
篇15：浅谈纺织企业ERP系统建设
浅谈纺织企业ERP系统建设
纺织企业建设ERP系统时应注意的.设计原则和目标确立,介绍ERP系统的设计方案及主要模块功能.
作 者：孙留专 唐灯亮 作者单位：江苏中恒纺织有限公司,江苏,224000 刊 名：江苏纺织 英文刊名：JIANGSU TEXTILE 年，卷(期)： “”(12) 分类号：F42 关键词：纺织 企业 ERP 系统 建设篇16：ERP系统作业流程及管理制度
ERP系统作业流程及管理制度
erp系统作业流程及岗位责任管理制度
第一章总 则
第一条为规范erp系统的管理，特制定本制度。
第二条erp系统各岗位人员的职责管理除有公司有特殊规定外，皆按本制度执行。
第三条erp系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司kpi目标考核体系。
第四条erp系统分为系统系统基础管理、销售管理、采购管理、仓存管理、车间生产管理、计划管理、财务管理七大类模块，每个模块对应一个部门主管，为该模块总负责人。根据系统职能的设置，对各模块最终用户职责进行界定。・・
第五条erp项目实施小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、erp系统主管及公司领导层组成，对整个erp项目的实施负总责。其中项目领导小组由生产副助理任组长，各部门经理组成项目领导小组，对项目的实施负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统实施成功提供保障。erp系统主管负责协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题，为项目的实施提供技术支持和保障，提供系统二次开发；
第六条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络erp主管解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的'所有问题。
第七条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作手册和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。
第八条最终用户在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和erp系统主管解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。
第九条erp系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，erp系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错误扩散。如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正；
第十条erp系统各岗位人员应保管好自己的权限，如因帐号和密码被人盗用造成数据错误的，所造成的后果由本人承当。
第十一条erp系统各岗位人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块站点，同时避免账号被他人使用。如因此而造成数据错误，视为其本人失误，并承当一切后果。
第十二条erp系统各级相关人员，均应严格遵守本规则各项规定。
第二章岗位说明
第十三条系统基础管理模块（erp实施小组）
（一）系统基础管理模块―erp实施小组长
主要职责：
1、负责制定物料编码规则、物料数据相关重要属性的设置总体方案；
2、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括物料编码文件、物料数据文件、物料bom文件、单位换算系统文件等；
3、负责制定、完善物料数据和物料清单数据的修改增加操作流程，编写流程图，并发放到部门各岗位执行，包括物料编码的增加处理流程、换算系数的改变处理流程、新旧材料的更替处理流程、新旧产品bom处理流程等；
篇17：ERP系统投资管理培训
名词解释：
PR：Pre-request的缩写，即采购申请
PO：purchaseorder的缩写，即采购订单
IO：Internalorder的缩写，又称内部订单，ERP系统中一个结算工具，分为结算型、统计性和业务性，其中结算型可以将归集在该订单下的金额结算到特定项目中如在建工程或固定资产，每个内部订单都有结算规则，即订单结算时所归集金额的接受方，对于投资型内部订单，通常结算到指定的资产号上。
资产主数据：资产的主要描述，包括名称，对应的成本中心，折旧年限，残值率等
1.投资预算控制信息化
对于公司所有重大投资项目，我们采用了投资预算控制，两层审批制度，即按照项目下达预算控制指标，大体描述项目内容，此为第一层级的审批，是系统外的审批，第二层的审批是第一层审批的层层分解，需列示出具体的采购项目、数量及预算金额，也称PR审批，该层级为信息系统审批，在该系统内完成所有的审批流，包括上至中国区总裁、中国区财务总监，下至投资主管部门、财务部、申请部门及采购员，审批数据会跟ERP系统有接口，以保证全流程的顺畅接续。
需要特别说明的是，财务人员在审批时除了关注金额外，还要根据资产管理的要求，对PR项目如何划分提出建议并对每个行项目给出基本的资产核算单位即内部订单号（简称10），这是利用ERP系统对投资进行管理的关键一环，是前端控制。不同类别的资产对应的10是不同的，只有完全相同的资产才可以给出一个10，在创建10的同时，还要创建相应的资产主数据，并维护10的结算规则，就是告诉系统将来该10对应的金额要结算到哪个或哪几个资产上面。简单的说，在此财务人员要有清晰的投资管理思路，将预算细化到每项资产上面。
财务部门会在ERP系统中维护一个投资架构，该架构对应于全部投资预算，也就是将两层审批的投资预算在ERP系统中作出树形结构图，并将相应的预算数据输入。最小的预算控制单位就是IO，每个10在将来过账时如果超过预算金额是无法过账的。
由此也就实现了利用ERP系统进行投资控制。
在投资预算控制环节容易出现的问题就是预算审批不严，业务部门需求不够清晰，财务部门资产管理不清晰，内部订单划分混乱，这些都会对后续的工作质量有很大影响。因此我们需努力提高业务人员素质，尽量减少或降低各类差错出现。
2.采购订单生成
PR审批结束后，就进入实际采购流程，采购部门会同技术部门进行招标或询价过程，挑选供应商，洽谈技术条件等，一旦谈判结束，会签订合同或协议，这是ERP系统外的流程，同时采购部门需要将PR转化成采购订单即PO，即系统内流程。PO就是电子版的合同，包含货物信息、运输信息和财务信息，其中财务信息有货物收货时对应的科目编码、内部订单号或成本中心以及供应商的付款条款。如果是投资类的PO，科目编码一定要搭配内部订单号而非成本中心。
该步骤易出现供应商主数据或采购订单付款信息维护错误问题，比如付款方式、付款期、账户信息等，由于此类信息可能会导致无法付款或提前或延迟付款，一方面可能会影响公司信誉，另一方面也有可能导致供应商停止供货以至于影响公司及时交货，所以一定要特别重视。
3.实物到货处理
资产收到并验收合格后，业务部门会在ERP系统中进行收货，产生的财务影响是此订单当初给定的科目及内部订单就会有金额发生，由于跟投资相关的订单都为结算型的，即当月必须结算，首先是结算到在建工程，业务部门在该资产满足转固条件时，提交相应资料，财务再执行转固操作。在这一过程中实物流与信息流实现了同步，大大提高了资产管理效率，并且业务部门和财务部门也会相互监督，财务部门能及时掌握实物接收情况，业务部门也可以随时向财务了解资产账务明细及供应商后续付款等事宜，ERP系统能提供各类查询报表，大幅度提高了会计信息的质量。
这里需要说明的是作为财务人员，一定要积极主动的想问题，如果货物已经收货很久了，业务人员却迟迟没有办理转固手续，就需要加以关注，是否是业务部门职责不清无人办理还是有其他原因。ERP系统功能强大，它可以帮助我们实现各种功能，却不能告诉我们什么时候应该作什么，所以它只是给我们提供了很好的工具，资产管理关键还是在人。
4.资产后续管理
ERP系统支持资产后续资本化、转移、出租、出售、报废等各类后续管理业务，我公司涉及不多，故不再详述。
跟传统核算方式相比，利用ERP系统进行资产管理无疑高效的达到了事前、事中及事后控制，而且能很好的将内部控制的要求贯穿其中，是制衡性要求的完美体现。但要作好资产管理，除了依托ERP系统这个强有力的工具外，更多的是需要资产管理人员多动脑，勤思考，根据本公司的资产特点及现状提出契合实际的管理要求，再利用ERP系统得以实施，这也是我想跟大家分享的本篇文章的主旨。
[ERP系统投资管理培训]
篇18：浅论ERP系统与治理论文
浅论ERP系统与治理论文
摘要：治理是治理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有仪式、有组织、不断地进行的协调活动[1]。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化治理的软件系统，其核心治理思想就是实现对“供给链（Supply Chain）”的治理。公道的使用ERP系统，能为企业竞争力得到大幅度提升，企业面对市场的响应速度大大加快。
关键词：治理；ERP系统；影响
一、ERP系统的应用
企业应用ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统的目的之一就是加强对企业内外部资源的计划与控制[2]。ERP的投进是一个系统工程，与其他固定资产设备的投进和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投进不可能马上得到回报，见到效益。它所贯彻的主要是治理思想，这是企业治理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向治理要效益。此外，实施ERP还必须因地制宜，因企业而别，具体题目具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投进不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深进，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投进，才能保证系统健康地运转。中国ERP系统应用的效果并不理想。ERP是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了治理范围、基本思想。是将企业的业务流程看做是一个紧密连接的供给链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供给链上的所有环节。中国ERP系统发展的主要基础是其一个子系统：财务系统，例如，国内ERP系统的生产厂家用友软件就是从做财务软件起家的。因此，国内的ERP系统带有明显的财务软件特色。如何有效发挥ERP系统的强大信息处理、存储能力，使之为加强企业内部治理、进步微观经济效益服务是企业所关心的题目的之一。对于企业治理者而言，企业要在复杂多变的经济环境中生存并繁荣下往，需要加强会计工作的治理职能，要将其进步到一定的战略高度。但是，ERP系统的实施对企业治理会造成什么样的影响？这种影响有多大？这是企业治理者在决策是否进行ERP系统时所困惑的题目。
二、ERP系统对企业治理的影响
一般来说，假如ERP系统仅在财务部分应用，只能实现财务治理规范化、改善应收账款和资金治理；仅在销售部分应用，只能加强和改善营销治理；仅在库存治理部分应用，只能帮助把握存货信息；仅在生产部分应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：降低库存，进步资金利用率和控制经营风险；控制产品生产本钱，缩短产品生产周期；进步产品质量和合格率；减少财务坏账、呆账金额等。这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。一个ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化治理的软件系统，其核心治理思想就是实现对“供给链（Supply Chain）”的治理。软件的应用将跨越多个部分甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。这种集成的系统意味着数据一旦进进系统，就能够在系统各个部分使用，减少了传统业务中的多次数据录进。这样有可能改变传统业务的工作流程，也就是说ERP系统的使用通常意味着业务流程再造。已有研究表明，ERP系统成为了业务流程和企业结构再造的最大动力而不仅仅是业务功能的变革动力[3]。ERP系统的应用使得企业各部分间信息共享程度进步、团队工作协调性进步。从而，企业的组织结构更加扁平化。国外学者的研究表明ERP系统在企业中大量采用使得企业财务会计职员和治理会计职员有减少的趋势，作用有所下降[3]。ERP系统的应用使治理者们能够及时得到企业作业多元化信息，将更多的精力投进企业本钱和预算中往。已有的研究通过对报表和会计工作的关系比较，发现计算机技术的使用和治理信息系统的应用意味着治理者可以更加快捷、及时的获取本钱、作业信息[4]。因此，治理者不用为了得到财务职员提供的报表而等待，进步了决策的'效率。
三、应用ERP与企业的关系
对于现在的企业治理者而言，任何的投进必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化的投进，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在作出决定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投进，特别是ERP项目的投进，是一项特殊的投资。首先，这种投资不是一个一次性的投进过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬件和软件的用度，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投进，特别是由信息化而引发的对企业整体职员基本素质的进步的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信息化的投进，我们采用的是总拥有本钱（TCO）这样一种说法，它包括有资源的本钱、治理的本钱、技术支持的本钱和终极使用的本钱。其次，治理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个尽对化的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投进，没有产出，从而使治理者不能明确其要害，要么盲目投进，要么不愿意投进。第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业治理将经历一个痛苦的转变过程。由于企业的经营是一个连续的过程，旧的治理模式不可以在一夜之中被打破，新的治理模式也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的治理工作量在某一时期将大大的增加，其间很多没有预计的本钱将不断产生。由于这种投资的特殊性，很多治理者在投资之初并没有作好充分的预备，因此往往会出现项目的拖延，甚至中途而废，其结果是产生了更多的投进，往弥补他们以为的失败，造成花了很多钱，却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？实在很简单，就是在决定投进的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以明确的、量化的基准来判定应该做什么样的计划，应该做什么样的投进，应该得到一个什么样的结果。随着企业市场化、治理自主化程度的进步，企业的经营者需要的评价体系的根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确地反映它的项目效果，也就是要了解信息的回报到底有多大。相当多的企业畏于ERP系统的高失败率和ERP系统可能给治理带来的影响而出于观看状态。
四、国外研究对中国的启示
从国外发达地区的研究成果来看，我们可以总结出对中国企业的几点启示。
首先，应该努力把会计工作重点放在治理学方面，向战略方向转移。企业对会计的需求仍然是不可或缺的，把它放在治理学这个大环境下也是至关重要的。由于会计的具体细节对有效的治理极为重要。我们需要的是一个条理化、规范化的方法，由同一个信息来源，提供企业经营、战术和战略所需要的信息。这才是有效的会计工作的核心所在。 其次，ERP系统对于企业治理者得到经营方面的实时数据具有强大的能力。我们可以结合ERP系统强大的数据采集和治理能力与传统的本钱分配方法和作业本钱法来共同为企业服务[5]。
，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加产业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业务本钱的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这些项目关注的是：进步响应市场和技术的能力。对于综合性的团体型企业，他们关注的是：全面、高速和标准化的治理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基点，和一个总体目标。事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、本钱和业务活动以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务治理、职员治理、IT本钱、库存治理、订单治理和供给治理等。关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目治理、高层支持、培训、治理改革、合作伙伴治理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡量，比如项目治理的衡量就包括有资源、团队、技能和治理，高层支持包含有目标、活动等参与度指标，培训则包含用度、内容和时间，治理改革包含有交流度、期看度、阻力和可见度等，合作伙伴治理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含用度和时间。ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上的题目，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的题目。而对于产品的供给商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给使用。
参考文献：
[1]王绪君.治理学基础[J].中心广播电视大学学报，，（5）.
[2]蒙文静.ERP系统在现代治理会计中的应用[J].甘肃科技，，（4）.
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[4]林姗姗.ERP在会计与财务治理中的应用[J].上海市经济治理干部学院学报，，（3）.
[5]段启广.ERP网络与现代会计治理[J].四川会计，，（7）.
篇19：ERP管理系统的论文
一、引言
随着市场经济的改革，各个生产制造企业的竞争越发激烈，要想在行业中站稳脚跟，就必须对企业内部进行资源的优化整合，增强管理水平，细化任务分工，降低生产成本来获得价格优势。但是，我们很多生产型企业仍然没有实现这种高效率的管理方式，在某些方面还沿用传统的人工管理。在长期的企业运营过程中，诸多弊端就暴露出来了。譬如各个部门使用不同的系统，导致系统之间互不兼容，信息分散，数据的共享就难以实现;再比如，生产制造行业免不了要制定大量的计划，诸如生产计划、销售计划等，如果采用人工处理，其工作效率必定不高，很可能延误生产。因此，在这种形势下，急需有一种能将各个部门、各种资源进行统筹的体系，ERP系统就应运而生了。
二、ERP系统在生产制造业所发挥的作用
(一)ERP系统概述。ERP即企业资源规划，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。早在上世纪70~90年代，一些发达国家的大型跨国企业就已经使用了ERP信息管理系统。而在我国因为计算机技术相对来说起步较晚，国内的计算机应用技术在八、九十年代还没有普及开来计算机技术相关的教育和培训也比较滞后，所以企业信息化管理的步伐也较发达国家晚些。但是近几年，随着我国科技的迅猛发展和企业对信息化管理的需求日益增强，ERP系统的应用也随之普及开来
(二)信息化管理对生产制造企业的重要性。生产制造型企业的内部组成较为复杂，除了包含一些基本部门，如人力资源部、行政部、财务部之外，还包含多个与生产制造相关的部门，像原料采购部、生产部、生产管理部、销售部等等。因此，对企业实行信息化管理的必要性就突显出来了。在这里，我总结了以下几点：
1.在原材料的采购方面。在以往的采购模式下，普遍存在这样几种现象：比如某些新进采购员，因为对产品原材料的需求不是很了解，而导致在采购过程中随意性极大，造成不必要的浪费。
2.在生产管理方面。在一个生产型企业内，其产品的制造过程是由若干个组协同工作来完成的，如果采用传统的管理方式，各个生产组的进度不一致，信息传递也不及时，就使得已完成任务的生产组空等其他组的产品，造成了资源的搁置。采用ERP系统进行管理后，可制定出一条合理的生产流程，利用系统传递信息，减少了人力传递的工作量，提高了生产线的工作效率。
3.在销售管理方面。假如某家生产制造企业未采用信息化管理，销售人员不能及时地掌握产品的库存情况，当有客户要求订货或者是直接提货时，就不能准确地给予答复，影响了企业的信誉度。而ERP系统的信息化管理不仅能够反馈出产品的库存情况，以供销售人员查询，而且还能对客户的订单和执行情况进行动态跟踪，从而对客户的供货承诺做的更好。
4.在财务管理方面。ERP系统中的财务管理与普通的财务管理软件不同。普通软件是独立的，很难实现与其他管理模块的衔接。而ERP系统中的财务管理模块与其他模块之间都有集成接口，它能把采购、销售等过程所产生的数据输入财务模块，并直接生成报表，几乎取代了传统的手工操作，出错率大大降低。
三、ERP系统在生产型企业中的发展现状
目前来看，ERP在中国的发展是非常迅速的。随着各行各业的发展，它们对生产制造企业实现信息化管理提出了迫切的要求。无论是大型企业还是中小型企业，对实现信息化管理都是持积极地态度。据调查，大型企业已实施ERP系统的占25%，正在实施的占9%，而中小型企业大多数还没有这个打算。可以看出，大型企业ERP系统的应用程度远远高于中小型企业[4]。这种现象的出现主要源于ERP系统的开发。在初期，企业从成本的角度考虑，大多采用自行研发的方式，但是开发出来的产品却面临着难扩展、难升级的问题，远远不能满足企业的要求。所以，我们转而投向成熟度和市场化程度都较高的软件供应商，委托他们进行实施，但是，每个生产制造企业的管理运行模式都不尽相同，使得不管是企业自身还是软件供应商都不能独立完成，这就必须依靠软件管理顾问的参与，并且监管整个项目实施过程，因而提高了ERP的实施成本。这也是中小型企业中仍有大多数未实施的主要原因
四、结论
不管怎样，企业实现信息化管理是未来发展的必然趋势，一个ERP系统的成功运行，会给企业的发展带来质的飞跃。我们要深入地理解ERP系统的核心思想，及时地发现实施过程中的问题和缺陷，并予以改正，才能全方位的发挥其管理优势。
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