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模式语言管理的风格

2024-05-20 07:59:33 收藏本文下载本文

“紫缘”通过精心收集，向本站投稿了6篇模式语言管理的风格，这里给大家分享一些模式语言管理的风格，供大家参考。

模式语言管理的风格

篇1：模式语言管理的风格

模式语言管理的风格

模式语言管理是关于如何实现“由下至上”管理模式的系统理论和方法，它倡导：

把企业分解为简单的能力单元，能力单元之间通过市场规则相互作用；

让员工成为“个体户”，51%为自己干；

基于信任，与顾客接触的岗位拥有充分的决策权，管理者为一线员工提供决策依据；

执行者拥有现场决策权，管理者拥有事前决策规则制定权和事后评判权；

上级为下级提供决策支持服务，总经理是最彻底的“服务员”；

允许犯错，活力比秩序重要；

强调规则、模式的作用，嘲笑长官意志；

象对待顾客一样尊重每一位员工，没有“命令”、“指挥”、“控制”这一类词语；

员工的工作和学习都是在规则引导下的自动自发，没有强迫；

员工在规则引导下自发地学习和训练服务技能，没有“培训”；

员工做出任何一点贡献，都会得到相应的报酬和奖励，否定“无私奉献”；

对企业经验进行系统梳理，结合行业标杆，形成有明确主题和风格的.模式系统，在一般情况下，按标准操作；在特殊情况下，按模式行事；

所有成员围绕企业模式和标准对企业活动进行持续优化，管理权不再集中在少数人手中；

每一个模式都单独起作用，不依赖于其它模式的共同效应，每一个模式的一次应用或改进，都相应增强了企业的活力，所有模式的共同作用，涌现出企业的整体活力；

勇于放弃那些时髦的、科学的、复杂的、与企业主题不符的管理理论和方法，把管理做到最简单，从而把管理成本降到最低。

如何让这些想法得以实现？模式语言管理提供了系统的理论和方法，有了它，“顾客至上”、“以人为本”、“自动自发”、“基于信任”、“学习型组织”不再停留在概念层面。

篇2：管理风格的有效性论文

管理风格的有效性论文

前段时间社会上曾有过一个讨论：当主管的管理风格与下属的风格发生冲突时，主管是保持自身的风格，要求不同风格的下属来适应自己，还是采用不同的风格去适应不同的属下？从一个企业发展的角度来说，无论是主管一味地去适应员工，还是员工一味地去适应主管，显然都是有失偏颇的。如何保持管理风格的有效性，使之有利于企业的发展则是我们更应当关注的话题。

管理风格本身并没有好坏之分，只有适应性上的差别，即只有适应企业管理环境的管理风格才更为有效。根据佐佑公司的分析模型，一个组织目标的达成必然与组织的理念、业务、“人”三方面密切相关。这三者构成了企业的管理环境，因此，我们也将从以上三个要素入手对企业的管理风格进行分析。

一、组织理念与管理风格

组织理念的不同必然会导致组织管理风格上的差异。而企业作为社会的一个经济细胞，其组织理念的形成必然受到其所在的社会文化的影响。对中西方企业管理风格的调查结果表明，企业的管理风格植根于各自的社会文化中，也就是说，社会文化的不同导致了东西方企业管理风格上的差异。

东方的文化注重看人情，讲关系，强调“以治家的方式治国”；西方的文化则更多的是本着既定的规则办事，秉承“以治国的方式治家”的原则。如果我们关注东西方的管理哲学发展史，就会看到，东方其实在很早以前就一直宣扬“人尽其才、知人善用”的管理理念；而反观西方的管理学家们，直到今天仍孜孜不倦地追求着对工作管理的精细化。

因此对于中西方的企业来说，在其社会文化环境的影响下，东方企业的组织理念更侧重于“感性、亲情”，而西方企业的组织理念则更侧重于“理性、规则”。从管理风格来说，东方企业大多关注“人”；而西方企业则更多的侧重于“工作”。

目前很多东西方企业也都意识到了，仅仅偏重于某一方面的企业文化都是有问题的，企业要想持续的发展，必须要在两者之间取得平衡。因此就产生了一个非常有趣的现象：大多数成功的中国企业却往往采取严格的类似军队化管理的管理风格；而与此同时，西方企业则越来越推崇“人性化”的管理模式。

二、组织业务发展阶段与管理风格

根据企业的成长周期理论，一个组织的成长大体将分为四个阶段：创业期、成长期、稳定期、衰退期。组织业务的发展必将经历这四个阶段，并呈现出如“春、夏、秋、冬”四季般的循环更替，大体如下图所示：在企业的不同成长阶段，其所适合的管理风格也不尽相同。

业务初创期：企业具备规模小、尚未定型、低速发展、缺乏目标与标准等特征。此时，企业的管理者自身缺乏经验积累，无法制定出明确的长期目标及相应标准；同时，由于组织处于萌芽状况，未来的发展态势并不明朗，企业对员工的有形吸引力不高。因此企业的管理者应当采取以亲和型为主的管理风格，将更多的精力集中于与员工建立良好的关系、培养家庭般的组织氛围、加强组织的无形吸引力上；同时由于组织整体经验的缺乏，管理者应当鼓励员工采取灵活自主的开拓行为，进行多方面的尝试，以探索出组织未来的发展方向。

业务成长期：企业具备方向基本确定、高速发展、标准逐渐建立等特征。此时，企业的管理者经过创业期的`摸索，已经逐渐明确自身的发展目标，从而对员工进行过程控制有了必要的依据；同时，组织成长步入加速期，未来发展态势良好，企业规模急速扩张，新员工数量剧增。因此企业的管理者应当采取以教导型为主的管理风格，给予员工长期的工作目标及相应标准，并增强对新员工的培养力度，使之能快速适应企业发展的需要。

业务稳定期：企业具备规模稳定、方向稳定、发展稳定等特征。此时，组织进入了一个相对稳定的时期，不稳定的因素减少了，由多年经验积累而成的业务规则与业务标准已经自成体系，同时企业规模经过前期的成长，到达了前所未有的程度，员工的数量远远地超出了企业管理者有形控制的范围。因此企业的管理者应当采取以权威型为主的管理风格，依据企业的发展方向，在企业中建立自上而下的标准体系，同时向员工解释企业采取方针标准背后的原因以谋求员工的认同，在员工心目中树立权威，利用自身的无形影响力去引导员工。

业务衰退期：企业具备规模萎缩、业务衰退等特征。此时，组织的成长环境开始恶化，组织业务进入萎缩衰退状况，企业急需变革；同时，企业员工也由于已经意识到危机的到来，因而人心惶惶，极大地影响了组织的凝聚力。对此，企业的管理者应当采取以民主型为主的管理风格，让员工充分地了解企业的发展态势，并征求员工的意见，让员工参与企业的决策，极大地激发员工的主人翁精神，发挥群策群力的效应，并鼓励员工对以往的陈规旧习进行改革，从而避免较大的动荡与损失并从中谋取生路，以备东山再起。

篇3：测试：你的管理风格

测试：在路上偶遇一位昔日自己尊敬的老师，他邀请你到他家一叙，经不住老师的盛情邀请，你便去到他家小坐了一会儿，进屋后，老师要去厨房弄些菜来，沙发前的桌上、还有椅子上，乱七八糟摆放着一些东西：一本厚约千余页的专业英汉词典、三本两百页到三百页的专业书、三本新买的专业杂志、两份报纸、还有一个笔记本，老师因为忙想请你帮忙理一下。试着说出你想如何摆放这些东西。

解析

任何人在生活中都可能有机会去做一些管理和协调的事情，或者有机会去发号施令，这个测试是测你的管理潜能和你的管理风格是如何，

你把这些书分别摆放的堆数，暗示着你潜藏着几种管理风格，如果只是一堆，你的管理风格大概不会有太多变化，要么对周围每个人都很严格，要么则刚好相反。如果是两堆，你的管理风格则要多变一些，对某一些人要严格些，对另一些人则可能会使用怀柔政策。如果是三堆以上，毫无疑问，许多时候，你处理事情会因人而异，对不同的人采取不同的方法。

不同的书代表着团队中的不同人物，词典是暗指你的领导，专业书则是团队中真正的工作者，杂志则为有业务关系的一些其他公司人员，报纸指团队中的一些辅助性人物或者是一些临时工。你把这些书所摆放的不同位置，暗示着你潜意识里面对团队里不同人物的看重程度，摆在一堆之中越是上面的`书，说明你对那种书对应的人物看重度越高，也会更为精心地处理与他们的关系。而如果不同的书摆放在不同的堆里面，则说明，你会用不同的风格去应对这些人物。

笔记本则象征人际关系，如果你将之与其它书同堆摆放，则表示你认为工作中的人际关系很重要，而如果笔记本是另放一处，则你不会特别看重工作中的人际关系。

篇4：销售管理的7种风格

这7种管理风格分别是导师型、沟通型、士官型、超脱型、管家型、自负型及新手型。在日常工作中，销售管理者通常会根据具体情况，在几种不同的管理风格间切换。

为更好地了解这几种销售管理风格，我访询了60多名高科技和商务服务公司销售副总裁，了解他们采用某项管理风格的时间占整体工作时间的比例，并请他们从1分(最低)到5分(最高)对特定管理风格的重要性进行评价。下面你将看到对各项管理风格的详细描述以及相应评分。

导师型：

导师型管理者是充满魅力的领导者和销售专家，他们用3个标准衡量自身的成功：超越既定的销售目标;为团队整体成功创造环境;帮助所有团队成员实现个人价值。导师型管理者对自身能力非常自信，并对商业世界拥有真知灼见，知道该做什么以及怎样去做。受访者平均在26%的工作时间中采用导师型管理风格。考虑到对事业成功的推动力，他们给了导师型管理风格最高评分：4.3。

沟通型：

沟通型管理者较为外向，善于分享自己的感受并激发他人情绪。他们能使团队成员感到轻松自在，也很擅长表扬或劝诫他人。沟通型管理者鼓励员工充分表达对组织的看法。受访者在30%的工作时间中采用沟通型管理风格，对该管理风格评分为4。

士官型：

顾名思义，士官型管理者与军队中的军士类似。他们对团队极度忠诚，甚至比对公司的忠诚度还要高。他们工作勤奋，而且时刻挂念着自己的“队伍”。为让团队变得更好，他们甚至愿意舍弃个人利益、受苦受累。受访者在18%的工作时间中采用士官型管理风格，对该管理风格评分为3.2。

超脱型：

超脱型管理者待人友善，彬彬有礼。但与士官型管理者不同，他们不愿与团队成员有过于深入的个人关系。超脱型管理者的另一个特点是能不被办公室政治左右。无论面对什么情况，超脱型管理者都能保持心绪平稳、轻松自如。受访者在10%的工作时间中采用超脱型管理风格，对该管理风格评分为2。

管家型：

管家型管理者相对其他类型管理者组织能力更强，行事有条不紊。他们对所在公司有强烈的责任感，并以达到自己的销售目标为傲。他们想让事务依自己所思所想运作，属于偏执型思考者。受访者在7%的工作时间中采用管家型管理风格，对该管理风格评分为3.3。

自负型：

自负型管理者行事以自我为中心。公共场合中他们长袖善舞、魅力十足，销售业绩突出。他们容易听不进反馈，而以自己的方式不惜任何代价完成工作。受访者在6%的工作时间中采用自负型管理风格，对该管理风格评分为1.8。

新手型：

新手型管理者并不是指那些刚刚接触销售管理工作的人，而是指因承担新的管理职责、或因进入新公司从事不熟悉产品的销售、或因进入新行业而感觉工作不太得心应手的管理者。在找回驾轻就熟的感觉之前，他们的管理方式或许会遭遇认同危机。受访者在3%的工作时间中采用新手型管理风格，对该管理风格评分为1。

领导者的行事风格自然会影响团队，因此销售部门的架构和效率会反映销售领导者的管理风格。而销售副总裁或许是公司里最重要的人，因为他掌控着公司最重要的资产：客户以及他们带来的收入。

篇5：论管理风格的有效性

论管理风格的有效性

出处：《人为本》作者：佐佑顾问

一、组织理念与管理风格

组织理念的`不同必然会导致组织管理风格上的差异。而企业作为社会的一个经济细胞，其组织理念的形成必然受到其所在的社会文化的影响。对中西方企业管理风格的调查结果表明，企业的管理风格植根于各自的社会文化中，也就是说，社会文化的不同导致了东西方企业管理风格上的差异。

目前很多东西方企业也都意识到了，仅仅偏重于某一方面的企业文化都是有问题的，企业要想持续的发展，必须要在两者之间取得平衡。因此就产生了一个非常有趣的现象：大多数成功的中国企业却往往采取严格的类似军队化管理的管理风格；而与此同时，西方企业则越来越推崇“人性化”的

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篇6：创业公司更适合什么管理风格

创业公司更适合什么管理风格?

上班打不打卡，创业公司什么管理风格更适合?

本人初创一个小公司，因为以前在一家很Free的公司上班，所以现在要求公司员工上班可以不打卡。我觉得员工只要出活，对制度可以不太关注。大家来探讨创业公司的管理风格哪种更适合?有什么亲身体会的事例分享下。

答1：创业公司最容易犯的错误是认为激情和冲动是成就一切的必要和充分条件

白云杰——北京活动邦科技有限公司技术总监

我的经验是：打卡。当然前提是：一视同仁。

创业公司最容易犯的错误是认为激情和冲动是成就一切的必要和充分条件，其实，有规律的紧密耦合才是能将事业做成的基础。

举个例子，你公司有2个部门，每部门4人，一切人性化管理，时间自由自定，马上就会有一个问题：早上9点-10点，有3个人的不愿意来，因为他们习惯晚睡晚起，这样，那些习惯早睡早起的人也无法工作，因为企业是一个整体，一个部门的工作需要另外一个部门支持。

好了，现在把你的公司扩大到10个部门，每个部门10人，你会发现什么事情都推不动了。总有一部分人没有到，另外一部分人在等。

也许你会说，靠我的激情洗脑，可以让大家从9点工作到晚上10点，而且其乐融融，激情澎湃。要长期做到这一点，是费劲的，你可能要每天拿出时间来准备素材。

你要不停的画饼，做激动人心的承诺，描绘己都脸红的未来，掌握各种洗脑技巧，随时要调动团队荷尔蒙，而能达到同样效果的，只需要买一个打卡机。

去买一个打卡机吧，要把时间花在最值当的地方。

答2：如果沉迷于建立各种制度，小公司很难生存

吴京川 —— 黑马会员,客户通创始人

首先要弄清打卡的目的，如果没有打卡目的也能实现，就没必要打卡，所以是否打卡要根据你团队本身的情况来决定。

公司制度的建立，小型创业公司的第一需求是生存，如果沉迷于建立各种制度，那么公司恐怕更难生存了，制度也应该为生存而服务，按照这个标准来建立制度，而不是生硬的去搬其他家的制度。我记得曾经参加过一个培训的老师说过，正常情况下，公司的每个制度的背后都是一个事故，都是先出事故，再出避免事故的制度。

答3：过于懒散的管理方式在企业遇到困难时往往更难度过难关

杨业擘

我觉得初期企业就要建立规范化运作，给员工一种使命感。过于懒散的管理方式在企业遇到困难时往往更难度过难关。关于创业公司一定要建立制度执行，马云曾经说过一个例子。马云在创立阿里巴巴前曾经开过一个礼品店，98年的时候曾经日进千元，很赚钱。一次一个节日，马云觉得当日营业额应该有2千多元。但是后来结算，发现营业额没有过千。后来马云审查了账本，发现前台收银员每天都要私自拿走几百元，再伪造销售额。所以马云总结任何一个小公司都要建立完善制度。

但很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?下面是摘录《i黑马》文章，阿里内部人的观点。

文化为王：主张开放与分享

阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

收放自如：管理不是一种控制

在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

HR坐镇：2/3出自业务部门

而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”

你招聘来的员工，没几个会把自己当创业者

我自己也正在经营一个创业公司，对楼主此问题，有些共同感触吧，说出来，以供分享。

我公司上下班不用打卡，员工上班时间，基本上全自由，不干涉，中途甚至可以出去会见朋友，为了表示信任员工，无论事假病假，请假都不扣工资，并且。目的，跟楼主一样，也想创造一个自由的环境，让同事一心做事。但说实在的，效果真的不好，绝大部分同事都很矛盾，一方面，事实上愿意享受这样的待遇与环境，但另一方面，他们在私下里聊天，都表示“公司管理太松了”。有一次，让他们提匿名意见，10个人，有6个人提出“加强公司管理”，后来，应他们所要求，加强管理了，但没多少时间，都表示，非常不适应现在的管理方式，没办法，开了几个，重新组建团队。当然，我这边个情况，或许还有其它原因，但对于创业公司，适当的管理还是需要的，太松，适得其反。因为，你是创业者，你招聘来的员工，没几个把自己当创业者，对他们来说，就是工作，打工，仅此而已。

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