一切以员工为中心有感
“飘飘呀呀”通过精心收集，向本站投稿了12篇一切以员工为中心有感，以下是小编收集整理后的一切以员工为中心有感，仅供参考，希望对大家有所帮助。
篇1：一切以员工为中心有感
一切以员工为中心有感
近期，学习分部下发的《一切以员工为中心》节选资料，我感觉意犹未尽，上网又搜索了一下，看到了前面一段关于西南航空飞机上发生的一个实例：西南航空一次飞行途中，空姐不小心将咖啡洒在一个男乘客身上，已经诚恳道歉后，仍被气愤的乘客推到并导致受伤。
随机巡检的公司总裁知道了这件事情，出面道歉并承诺赔偿，但同时也宣布，将这名乘客列入公司黑名单，将终身不得乘坐该公司航班。看到这里，我非常的感动，感动于公司对于员工的一种坚定的保护。
我相信这名空姐，在以后的工作中一定会更加的认真，更加的努力，来回报公司对她的这份信任以及这份保护。因为得到了公司的尊重，在这个公司工作她能找到自己的尊严和社会地位。
员工第一，客户第二。员工士气高涨了，自然可以更好的工作。如果员工每天内心是焦躁的，不快乐的，那么在工作中，自然会带出负面的抱怨的情绪，又怎么能够提供更好的服务呢？
我去过海底捞吃火锅，那里的服务员，完全可以用激情四射来形容。他们是完全把自己融入到了公司这个大家庭，因此做事的时候从来不会计较做多做少，都是给自家做事儿，谁还会在乎那么多？
信息部门的主要工作有两大主项，第一项是快速解决门店信息系统相关的所有问题，同时结合故障问题，配合总部信息中心进行系统相关改善。第二项是职能部门的`电脑使用相关维护工作。
从工作内容来看，信息部的工作可以用两个字来概括，那就是：服务。而我们服务的对象就是公司的门店员工以及职能的同事们。
结合本部门的工作，如何做到“一切以员工为中心”?在我看来，最需要做到的就是换位思考。换位思考，顾名思义就是站在别人的立场上去考虑问题，当你做到了感同身受，那么服务的质量必然会提升。
当门店遇到问题联系我们的时候，说明他们遇到了困难需要帮助，这时候，如果我们能够提供快速的，有效的的服务，解决门店遇到的问题，员工的心理满足度会大大提高，员工心情好了，在接待顾客时，同样也会给顾客提供高质量的服务。
就拿今天发生的事情来说，下午5点时，我们接到了金色家园店的故障电话，收款机无法开机了，门店员工很着急，经过电话沟通，线路连接都是没有问题的，确定是收款机自身硬件故障，接电话的同事快速准备了配件前往门店维修。
当我晚上8点赶到店里跟进情况时，员工都非常感激，感谢我们能够加班帮他们解决问题。虽然工作结束已经很晚了，但是看到员工满意的笑脸，我们也很有成就感。
以前，在与门店的沟通中，我们经常会表达出带有质疑的话语：如为什么你找不到调制解调器呢？如果换个角度考虑问题，门店员工并不是IT专业人员，不了解IT的东西也很正常。所以在沟通的时候，我们需要改变方式，用通俗易懂的语言来沟通，态度要平和，做到积极有效的沟通。
信息部在以后的工作中，要贯彻“一切以员工为中心”,努力做到以下几点：
首先，解决门店电话接入难的问题。申请微信服务号，非紧急故障，转到服务号上进行处理，紧急故障依旧电话服务，这样将门店的电话进行有效分流，给门店提供更有效更快捷更便利的服务。
其次，提高故障响应速度。除正常工作时间外，工作日的晚上，节假日营业高峰期，都能及时响应，及时处理故障，部门内信息交流需通畅，当值班人员处理不过来时，其他同事能及时补位，大家相互配合，快速解决问题。同时，加快硬件设备的更新工作，改善收银状况。
最后，对于本部门员工，我也要做到“一切以员工为中心”.在高要求的同时，也要关心员工的心理状态，加强沟通交流，提升部门的凝聚力，这样才能打造出高效的服务团队。
本文作者：
深圳分部信息部 孙月霞
篇2：读《以客户为中心》有感800字
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由;
第二章：华为的价值主张;
第三章：质量是华为的生命;
第四章：深淘滩，低作堰;
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳;
企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，“天下给华为钱的只有客户”，这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好?是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的“衣食父母”，所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。
“我无为，而民自化;我好静，而民自正;我无事，而民自富;我无欲，而民自朴”，而且一再强调无为才能无不为。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。
公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。
但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。
有一句古话相信大家都听过“酒香不怕巷子深”，这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”，我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。
还有一点“诚信”，诚信是永远的话题，人无信则不立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。
品牌都是承诺，品牌就是企业的形象，而企业的形象就是靠客户的口碑一点点积累起来，形成一个大品牌。
篇3：读《以客户为中心》有感800字
华为任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的经营与管理必须尊循法则、不断求是。以奋斗者为本，将个人价值与企业命运挂钩，打造狼性团队;以客户为中心，阐述的是一个企业生存的法则和原则。打造合适的企业文化，引导员工正确面对艰苦斗争。这些是华为取得成功的不可缺少的因素。联系企业现状、工作实际，有以下方面的感受。
以客户为中心，是所有企业生存的基础。 客户是来给我们发工资的，客户是企业创效的缘由。客户的需求是企业可持续发展的动力。客户的成功才会有企业的更大成功。靠什么来吸引客户?作为销售企业而言：服务是根本。微笑在脸上、服务记心中是每位员工行动的指南。想客户所想、急客户所急，做到来有迎声、去有送声，过程中有推介是员工服务的方向。面对经济下行、环保督查、断桥修路、高油价、市场竞争日趋激励等不利因素，通过积极开展“假如我是客户”的大讨论，自上而下统一思想、坚定信心、迎难而上。通过制定全员服务提升计划、亮出服务提升承若，以提升计划为依据，根据不同客户的需求，积极推进“一站一策”“一户一策”等不同类型营销政策服务于客户。针对员工服务参次不齐的问题，油站将员工的现场服务过程拍成视频，由员工相互点评、站长点评，片区群交流点评，让服务成为员工的习惯、成为上岗后的自觉行动。
以奋斗者为本，将个人价值融入企业文化。企业的持续发展离不开人才，企业为人才提供施展、实现个人价值的平台。一个可持续发展的企业一定要会形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起 ，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。一名合格的奋斗者必须具备四个要素：一是具备较高的技能;二是必须要认可企业文化;三是必须不断学习，注重知识和劳动技能的更新;四是必须在坚持身体上艰苦奋斗的同时，坚持思想上的艰苦奋斗。直白的讲就是成为对企业有用的人、成为不可或缺的人才。企业员工要熟知企业的核心文化要素，并根据企业核心的文化导向进行必要自我调适，使自己尽快适应这一新的文化环境，自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标去迈进。
树立长期艰苦奋斗的思想准备。身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。企业要发展、要扩张，需要更多的尽心工作的员工;需要更多的有责任意识、有担当意识的员工。任何员工，无论你来自哪里?无论新老?只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功、企业成功的根本。身为企业的一份子，我们都有责任有义务为企业的发展尽心尽力尽责。
以客户为中心读后感4
《以客户为中心》是华为公司的首席管理科学家黄卫伟先生编写的。全篇共分为三个部分。第一部分讲的是以客户为中心;第二章为华为的价值主张;第三章，质量是华为的生命。这三篇每一篇为一个独立的个体，但是三者之间又互有关联，全书分三个部分为我们讲述了华为公司成功的秘诀，在我们感叹化为公司的高瞻远瞩的同时，也在书中学到了许多发展一个企业的哲理，读过之后受用终生。但是全书中最让我有感悟的还是第一篇：以客户为中心。这一篇在我看来是全书的最精华之处，身为一名财务工作人员，我对于这一部分所提到的内容深有感触。
客户对于一个公司的重要性不言而喻，他们就相当于我们的衣食父母，是客户为我们创造了收入，所以，把顾客当成上帝这个理论是一点都没有夸张的。华为公司就是把顾客当成上帝的企业。根据数据显示，华为品牌的商品的.用户满意度高达百分之八十五。想想看，一个赢得了顾客信任的品牌，岂有不成功之理。随着我们人民的生活条件的不断提升，客户在消费的时候对服务质量的要求也越来越高，客户在消费的时候往往更加倾向于享受一个更加良好的服务环境，在这个时候，能够满足客户对于服务质量的要求就是一个取胜的法宝。而我在进行财务工作的时候，总会发现一个规律，那就是每一个人对于客户的态度的认真情况与他们所创造的业绩往往是成正比的，也就是说对于客户的态度越认真，他们所得到的收获就越大，这也不难理解，谁不愿意花同样的钱得到更好的服务呢，或者是花费更多的钱去换取良好的服务!
所以，一切的一切都要以客户为中心，我们所做的所有的努力都是要为了让客户满意，只有客户满意才可能为自己创造出价值。虽然我身为一名财务部工作者，和客户直接接触的机会不是太多，但是通过党员联系油站、青年志愿者等活动，让我可以深入基层，与基层员工交流并且直面客户，他们提出了很多合理的建议与要求，对我们的工作有着莫大的帮助。真理无论到哪里都会散发出耀眼的光芒，把客户这个主体换成我们面对的主体，这些知识就可以被我们学以致用。而另外一点就是不管身处于一个什么样的岗位都要努力为公司创造价值，有一些东西虽然我是用不到的，但是别人却可以用得到，把这些经验与他人交流可以让它们得到一个最大的价值的发现，同时也可以在交流的过程中让双方都等到受益，这是一个双赢的局面，也是一个让身边的人都能得到巨大的提升的一个方式。
篇4：东华大学：一切以学生的发展和成才为中心
东华大学：一切以学生的发展和成才为中心
也许是因为东华大学一直以来的低调，所以在采访过程中当柯勤飞教授透露说，作为国内纺织学学科排名占绝对首位的东华大学在国际上“三大检索”的论文数量比世界另外九所纺织类高校的总和还高时，还真让记者感到了惊讶，同时又迅速生起了由衷的佩服。取得这样的成绩，也就是从第二名飙升到第一名，东华大学大概用了八年时间。但柯勤飞教授却谦虚地说：“国外学校还有很多值得我们学习和吸取的地方，所以我们还得保持学习的态度。”
事实上，如果从著名实业家兼教育家张骞办学之初算起，东华大学的历史已经近百年了。不过，具有“务实、严谨”品质的东华大学，还是把1951年由14个院系合并而成的“华东纺织工学院”作为了建校之始，并将于迎来建校60周年大庆。目前，由“中国纺织大学”改称为现在校名的东华大学已是一所多学科型的大学，不仅纺织学，包括材料、计算机、生物、环境、外语、管理等学科的建设，在国内都已具备了一流实力。值得一提的是，刚刚举行的上海世博会开幕式上那个由700多个白色小球组成、能够自由升降和变换造型的矩阵，实际上就是由东华大学研究成功的只有0.4个毫米一根根线。此外，东华大学材料学科的研究也应用到了飞机、导弹和“神六”、“神七”等军事和科技领域。
除了学科建设，让记者感兴趣的，还包括了东华大学的松江校区：5月5日采访当天走在校园时，一下被壮阔校园和宏伟的各式建筑校所吸引住了。在松江大学城区域的七所大学里，东华大学是面积最大的。由于好几面都被湖面挡着，校园不需要围墙，从而更给人一种开放和包容的感觉。东华大学是从进入松江校区的，全校12个学院中，除都市型的服装艺术学院、开设有MBA的经管学院、国际文化交流学院的一部分和继续教育学院以外，其他学科均已经搬迁过来。
纺织材料学科非常强，其他学科照样有特色
采访伊始，作为东华大学纺织学院教授、博导，目前从事着最前沿的生物医用纺织材料研究的柯勤飞教授很自然地首先介绍了东华大学的优势和特色学科：纺织学。她说：“从学科来讲，国外像斯坦福大学、麻省理工学院这样的名校，也在从事纺织型材料的研究。从行业来说，只有夕阳的技术，没有夕阳的产业。有的技术不去调整和跟上发展，只有淘汰。但从纺织产业来讲，一是现代的纺织要继续为面料服务，中国的很多问题还没有解决；第二就个现在大家都提倡低碳、环保，也有很多工作要做，更需要高层次人才。纺织里的非制造是属于技术密集型的，需要的是懂技术、有好的创新思维的人。”她以经济学家郎咸平的“6+1”理论形容说，除了制造这个“1”以外，大量的人才其实是在从原料采购到产品设计、营销环节的“6”里面，而且，“这种人才不是一般性的，而是需要思维活跃、沟通较强、能够根据市场需要不断改变自己想法的人，这恰恰需要我们从研究生层面来培养。”在东华大学每年发布的“就业白皮书”中，这几年来就业最好的，就是纺织学科培养的各类人才。
高校的研究生教育是依靠学科建设的。在柯勤飞教授看来，“研究生教育跟学科密不可分，没有学科，就没有什么研究生教育”，所以，她说，“东华大学的理念，就是一切以学生的全面发展和成才为中心，为学生打造一个很好的平台”。而这个平台，就是东华大学建设的五个学科群。现在的东华大学，除纺织服装学科以外，“其他方面照样有特色，或者说已经有基础，还在进一步把它做强做大做得更好。”这五个学科群，第一个就是材料与纺织学科群。这是东华大学非常强势，在全国和国际上都很有影响的学科。这一学科主要是引领纺织产业，同时我们聚焦一些以结构材料为基础、高技术高性能的复合材料。这些在全球都非常热门前沿的强势学科，正是东华大学学生培养就的保障；第二个学科群是环境、化工、生物工程力学学科，主要是从国家关注的新能源、绿色环境、生态环境，以及如何在低炭经济中发挥作用的方面来为国家经济建设服务；第三个学科群是的机械、信息、计算机学科，其中机械、信息本身就是东华大学很有历史的传统学；第四个学科是服装与艺术，是以东华大学的科技优势和时尚优势重点服务上海“时尚之都”的国际大都市定位；第五个学科群是管理、人文、外语学科。这一学科群的人数占了学校研究生数量的三分之一的人数。“因为现在上海和全国需要大量这种人才，我们也要为地方经济服务。”
柯勤飞教授强调说，通过五大学科群的建设，东华把所有的研究全部都能够覆盖好，所以，“想考研的学生不是说想学服装材料才可以到东华，其他不来，那样的话就错了。”“在东华这个平台里，学生在五大学科群当中，都是能得到比较好的训练的。东华大学提倡的是‘和谐发展’”。
产学研结合的办学特色保证了学生的成才
东华大学不仅拥有依靠国家和教育部的科研基地，坚持产学研相结合，也是其最大的特色之一。柯勤飞教授介绍说，“这对我们培养专业学位也是非常有利的，是一个很好的科技攻关、为经济服务的平台。”在这一方面，东华大学这几年取得了一系列的成就：连续七年都获得了国家科技进步二等奖和发明奖，而且所获奖项一年比一年多，曾连续三年入选“中国高校十大科技进展”；还曾连续两年入选高等学校学科创新的“111”引资计划，即从排名前100名的全球高校中引进100位学科带头人，建100个学科。东华大学在纺织和材料学科都进入了该计划当中。此外，除了前面提到的纺织类“三大检索”论文收录总数超过世界其他9所著名纺织院校总和，东华大学的专利申请也曾取得了全国第14位的成绩，这“说明东华大学对真正地将科研成果应用于经济发展，还是做了一点事情，是比较务实的。”
产学研结合的另一方面，体现在东华大学在专业学位的建设方面。据柯勤飞教授介绍，目前东华大学拥有艺术硕士、工程硕士和MBA三个专业学位。“产学研联动本身，也为专业学位的人才培养提供了一个好的基础和保障”。在招收专业学位的考生方面，东华大学体现出了一种超前的意识，比如当国家允许从本科毕业生当中直接招收全日制专业学位学生时，东华大学就主动提出了多招收一些。在谈到专业学位时，柯勤飞教授说，国家需要大批的创新型应用人才，这是总的形势，也符合国际惯例。“国家大量需要的，正是应用型的、有创新能力和动手能力的人才……”柯勤飞教授还是以纺织为例，她说，做纺织最后一定要拿产品来，没有是不行的，不能说只是在电脑里做得特别漂亮。当然，另一方面，作为工程学科，所做的研究，或者说论文本身，“一定要有实业支撑”。她强调说，专业学位必须跟就业紧密结合，以应用为目标和导向，以提升综合素质为我们的本。
在东华大学的课程设置里，就充分地体现了这一理念，也是东华大学研究生教育的一大创新。柯勤飞教授介绍说，东华大学的课程设置，有基础课程和专业课程，基础课程和专业课程里有一部分是必修，另外有选修的。“在这里，我想提到的是国际先进课程，我们平台建设里边有一个国际先进课程，它不是指课堂上有很多国际学生什么的，而是说要启发学生的思考，我的界定是培养学生的思维能力、创新能力，这方面的课程叫先进课程。”据此，针对专业学位，东华大学就采取了增加工程数学的方式，做到既有创新发散的理念，同时也培养工程思维，通过两者的.结合来达到培养有用人才的目标。另一个例子是，在专业课的设置上，东华大学还增加了属于法学范畴的“知识产权”和“经济管理”课程，以达到复合型人才的目的。此外，课程设置还包括侧重于应用技术层面的实践课程和前沿课程。
除了课程设置外，东华大学的第二个创新就是实训平台的建设。柯勤飞教授说：“实训平台建设就是给大家动手做的，因为没有做过的是没有认识的。比如说学纺织的，一摸某个材料就应该知道是真丝的还是化纤的。这一点，只是考试和背书是不行的。” 第三个平台，则是企业实习实践平台，也就是让学生知道真正的生产一线是什么样的。为此，东华大学与不少知名企业签定了产学研研究生联合培养基地、培养单位、实习单位、实习基地等一系列协议 ，以便为学生提供更好的环境。而且规定，研究生培养有两个学分，要求第一年暑假都得去企业。这对于学生的锻炼，是必不可少的。
为了研究生的成才，东华大学也非常注重环境的营造。柯勤飞教授说：“我觉得环境非常重要，我希望每一个从东华大学走出去的研究生，在这样的环境里，能有自己的想法，想做点事，而不是来混日子来的。”为此，东华大学给研究生创造的，就是通过创新的环境和营造注重交流的氛围，来引发每个人的思考，唤起每个人的责任心。“对于研究生层面来讲，你只要教给他方法。所以说环境的营造是比较重要的。”柯勤飞教授举出了东华大学校长喜欢提的三句话，那就是：“对教师来讲要有学术追求，对学生来讲要有学术兴趣，对于学校来讲要有学术氛围”。她说：“对于学生来讲，肯定要有兴趣。我强调一点，应用型不是说不搞学术，这一点一定要更正。实际上全日制的专业学位，就是学术型与应用的结合，要把所学的知识用到专业上去，你才会有研究生跟人家不同于一般的学生的区别。”在这一点上，东华大学无疑是成功的，柯勤飞教授曾经问过很多包括从外校考取过来的学生“你们来了感觉怎么样？”得到的回答是：“到东华以后觉得太需要学习了！”这样的回答，正说明了东华大学学习氛围的浓厚。
培养机制改革就是要与国际接轨
篇5：《以客户为中心》读书笔记精选
一家公司要成功，必须长期关注客户利益的最大化，关注合作伙伴利益的最大化。公司的一切活动，包括组织结构、流程制度、服务方式、工作内容、技能培训等，都是为了争取为客户服务的机会。
华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功;相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。
在产品研发上要以客户的成功来引领产品开发，质量第一、功能第二、技术第三。产品质量就是我们的脑袋!如果没有质量，我们公司就没有了生命，所以质量永远都是第一位的。不能长期依赖服务来弥补产品质量的不足，服务就像黄继光在前面赌枪眼，如果枪眼太多，哪一天把客户服务的胸脯都打穿了，还能堵得住吗?
优质资源要向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系。战略合作伙伴跟我们是什么关系?就是优先为它配置资源，将公司的优势配置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都是最好的配给它。
“深淘滩，低作堰”，是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。这六字治水真经，不仅体现了古人卓越的治水理念和思想，也可作为现代企业经营的借鉴。“深淘滩”，就是企业要确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在企业暂时经营状况不好时，也不动摇这一根本。同时要不断挖掘内部潜力，降低经营成本，为客户提供更有价值的服务。“低做堰”，就是要节制对利润的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，并善待上游供应商，不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，不能因为短期的目标而损害长远的目标。
为了让客户满意，需要让贴近客户的团队更有权力。只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。
篇6：《以客户为中心》读书笔记精选
《以客户为中心》这本书其实是一本任正非先生内部讲话的摘编和分类，任正非从创业伊始到如今发展成为全球最大的通讯供应商华，一路走来，除了自身的艰苦奋斗的精神外，更多的是面对产品和市场的实事求是，此书用任正非先生在内部历次会议上讲话中的内容，对华为企业文化以及经营理念进行阐述，是每一个创业者，守业者，转型企业家值得一读的经营理念之书。
对他的经营和管理理念也有一种深深的似曾相识感，和我在拉卡拉中推行的以及在《创业36条军规》中倡导的很多地方非常一致，分享几点感想：
一、任正非先生作为公司一把手，管的是非常深的。
我非常认同，一把手必须管的非常深，一个公司若想做强做大，必须有一个主心骨，而且这个主心骨必须对公司的业务方向、发展战略、企业文化甚至是管理制度都有自己的见解，并亲自指挥。
所有成功的公司，没有一个是靠集体领导的，一定有一个强有力的一把手。一把手必须“三懂”，懂业务、懂经营，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式领导公司，对所有重大问题亲自决策。
有的人喜欢通过讲话方式，有的人喜欢通过邮件方式，不管哪一种方式，一把手必须亲自制定公司业务、经营、管理方面的原则、政策，对所有重大问题、原则问题给出明确而具体的指示。这就是有主人和没有主人公司的差别，有主人的公司，凡事有人做主，有一个连贯的、清晰、长远的思路和战略，没有主人的公司，小事上事事有人负责，大事上无人负责任，更没有连贯、清晰、长远的思路。在中国，没有主人的公司是发展不起来的，我相信世界范围内也是如此。
二、任正非先生的经营和管理理念是非常务实的。
例如他反复强调“华为的最低纲领是活下去”，“活下去，是企业的硬道理”;强调技术领先不能摆在最高位置，要以客户需求为导向，反对盲目创新;强调管理体系只要实用，不要优中选优，在引进国外管理经验时，要削足适履，先僵化、再优化、再固化。这些我都非常认同，做企业是跑马拉松，重要的是活着，先生存再求发展，活着就有机会。
三、书中提到华为文化的很多理念，是每一个走正道企业的共识，我们也一直在践行
例如：任正非先生非常推崇拉宾，认为他以土地换和平，牺牲的是眼前利益，换来的是长远发展，是非常有远见的战略。他强调开放、合作、共赢，只赚取合理利润，要与友商共同发展，共创良好的生存空间，认为当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。我认为非常深刻，这也是中国大多数领先企业缺乏的境界，很多企业已经富得流油了还是对合作伙伴斤斤计较，甚至借助自己的强势地位从各个角度克扣盘剥供应商，或者什么都想自己做，只要和自己有点儿关联的业务就想肥水不流外人田自己做……华为是中国少有的没有自己做金融的'大企业，这是境界问题，古罗马之所以那么少的人就把地中海变成了自己的内湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博采众长和广泛的同盟战略。
失败的企业各有败因，成功的企业各个相似，因为只有按照正确的规律经营，企业才可能成功。
学习成功企业，不要去学那些花里胡哨的潮流企业，华为，值得大家认真学习。
篇7：以客户为中心读后感
《以奋斗者为本》这本书汇集了华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论，完成部分阅读的时候，便已深深感受华为二十多年在实践中摸索出来的企业管理和经验值得反复品味和深入思考，阅读全书更是感想颇多。
在不断变化的时代里活下去永远是企业生存的硬道理。对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先要思考的问题。活下去看似简单，实则是任何企业的最终目的。而活下去的基础就是维系客户，不断提升核心竞争力，在时代的变迁中，更好的、健康的、长期的活着。企业的长期发展离不开客户的支持，拥有自己的市场和长期客户更是重中之重。而实现这重中之重的目标就需要我们企业能最大限度地满足客户的需求，为客户提供满意的服务，让客户真正的需要我们，离不开我们。
华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。“以奋斗者为本”作为核心价值的一部分，是以“以客户为中心”为基本前提，也是其中最重要的内容，是企业存在的根本要素，如果失去了这个基本前提，不管怎样努力可能都没有意义，就像任正非所说，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快对于一个企业或者组织都是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是企业所有价值的来源，才是企业生存运行活下去的动力源泉。
以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户，也因此凭借客户成就了华为。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此客户的需求就是企业发展的源动力。以客户的需求为导向，哪里有需求，哪里就有企业；一旦企业偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，也会慢慢被客户抛弃、被市场遗忘。华为靠着30年持续的艰苦奋斗和执着追求，始终如一的践行着他们认定的华为价值观，最终成就了今天的辉煌。
资源会枯竭会被代替，唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。作为石油企业也同样如此，中石化35年来始终坚持不忘初心，以客户为中心，把“为美好生活加油”作为企业使命，秉持对石油品质的负责，让“中石化”品牌逐步成为客户心中放心油品的代表。面对需求，哪里有需要，哪里就有加油站。而我们也在不断根据客户的需求，保持油品品质不变的情况下，向新能源领域进军转型。因而我坚信像华为、中石化这样有责任有担当，不忘初心，牢记使命，坚守理想信念的企业一定会在与客户共同成长的过程中实现企业的长远可持续发展，永远的活下去。
篇8：以客户为中心读后感
这些年来，随着经济的快速发展，市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视甚至已经开始转变原有的、粗放式的经营观念与服务理念，以客户为中心或者以客户需求为导向的服务理念越来越受到企业管理者、业务人员的高度重视与广泛关注。
以客户为中心、以客户需求为导向的服务理念，说到底就是如何赢得客户的信任，如何通过用心服务赢得客户的忠诚。因为凭借“信任”可以换取彼此需要的最大满足，而凭借“忠诚”可以取得双赢甚至多赢的结果，所以，“信任”、“忠诚”无疑是商业社会最宝贵和最难以获得的东西。
现实市场的激烈竞争，企业需要的不仅仅是在口头上向外部客户展示“服务是一种生活方式”、“适合的才是最好的”的理念，仅凭客户服务管理的理念不可能帮助我们建立客户信任，也不可能赢得客户的忠诚。这需要我们付诸行动，用心感受客户的需求，将满足客户的需求落到实处。
客户服务管理首先要明确的是所服务的客户对象是哪些。客户服务对象分为内部客户和外部客户。作为企业内部的管理人员，首先建立“内部客户的服务管理”应该是第一步，即在公司内部、员工之间建立起以“客户”为中心、以“客户”需求为导向的文化氛围。当然，就服务内部客户而言，首先要明确我们的服务对象是谁，才能保障工作的有效性*，避免盲目和出现工作缝隙。就本职工作而言，所面对的内部客户对象首先应为营业区、三级机构，以真诚服务的心态保障其后援支持是服务的宗旨所在，举例来讲营业区业务系列及管理人员是我们服务的直接对象。通过本岗的服务切实帮助营业区推动业务的顺利开展及业绩的提升，满足他们的工作需求。明确了服务对象及内容下一步要做的就是确定服务的标准--真诚服务，用心服务，将服务落到实处。用心服务说起来是很简单的一件事情，但真正做起来就要对自身提出更高的要求，满足客户所真正需要的，并想到和做到他们所不能想到的，用积极主动的心态去回应客户的需求是最重要的。
一家新的公司，内外勤员工都来自于不同的公司，经历过不同的文化影响，面对新的工作环境、新的同事，以及外部的各种诱惑，心理上、思想上发生一些微妙的变化在所难免;日常工作中，往往我们会习惯于依照原有的经验应对、处理各种人与事，难免与公司规范、上级要求产生落差，与其他同事在工作上产生误解甚至摩擦，产生不信任或者影响彼此之间的正常关系。因此尊重与倾听是营造信任文化氛围、解决上述问题的关键。
篇9：以客户为中心读后感
华为以以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗为主要价值观形态，坚持多年，终于让价值观指引企业发展，为基础连接一切。我原本认为，所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的，读完这本书之后才豁然开朗：绝大多数把为客户服务、以客户为中心当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。
任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现!但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的`重视。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。举个例子，客户问华为终端销售工程师关于交换机的配置问题，终端销售的人如若不懂，需要把问题转交给后端专家解决客户疑问(中间可能需要协调、跳转多次才能解决)，最后第一个被询问的终端工程师要对整个问题负责。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
华为有许多优秀的基因，这些优秀的基因并非天生，而是后天学习而来。从接受IBM咨询服务以来，华为按照国际化标准要求自己，一步步取得举世瞩目的成就，这些成就给后来很多艳羡的期盼，更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍，供后来者参考、学习。
一个学习的人永远不会落后太多，三五年里可能擦边很大，长期坚持一定可以超越自己、完胜自己!
篇10：《以客户为中心》读后感
按照集团公司要求，最近我们学习华为企业管理类书籍《以客户为中心》，本书讲的是华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。通过一段时间的学习，我有以下感悟：
一、以客户为中心
华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用于承担，敢想敢做。
二、增长
企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。
三、效率。
俗话说经济基础决定上层建筑，如果一样东西要让人满意，质量和效率是缺一不可的。公司赖以生存的就是产品质量和服务质量也就是效率这个两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的`梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现!但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
篇11： 以客户为中心读后感
六年前，我工作的公司开始提倡重视客户体验，各个部门抽调了一些经理组成项目小组，集中解决一些客户提出的主要问题。当时开会的情形记忆犹新。所有参会的人对要解决的问题都是一头雾水，老板给了简短的要求以后，就把任务留给了项目小组。开会讨论提出了一些表面化的措施，可是说到实施的时候，每个部门都不希望承担更多的责任。回去以后，大家各忙各的，连例会慢慢的也都不参加了，后来几个改进项目都不了了之。没有清楚的方向，没有分配资源，没有强大的支持，也没有变更任何业绩考核指标，这次失败，大家都不言自明。我以前的公司是全球500强中管理相当不错的公司之一，这就是当时最初的尝试。
后来，公司意识到问题，专门成立了全球的客户体验部，将客户服务、服务流程设计和服务市场等几个直接关系客户体验的部门划归其下。六年过去了，这个部门作了很多的调研，沟通，也实施了一些改进项目，但是据他们的员工说步履维艰，只做了一些边边角角，没有实质改进的项目。
从以上现象看，这次改革并不成功。分析原因，以下几点可能是主要的：
1、公司一向是以卓越运营见长的，原有的企业文化和行为方式都是支持卓越运营的，与以客户为中心常常产生冲突，而公司似乎并无意改变这种文化。举个简单的例子，客户提出的合理要求会增加服务时间，而公司的衡量指标仍然是工作效率，所以不管是员工还是管理者，都把客户要求放在第二去考虑。
2、组织结构是职能划分为主，客户体验部无法改变其他部门的行动。除了客户服务中心，与客户直接接触的更重要的还有好几个部门，那些部门根本不买客户体验部的帐，大家都是平级嘛。
3、地区总部支持不足。我不认为地区总部真的关心客户体验这件事情，中国市场营业额的增长才是最重要的。开始的时候，各个部门都领了一个以客户衡量为标准的考核指标，由于这个指标经常异动，无法清楚解释和找到原因，久而久之，变成了聋子的耳朵。而总部也对这个指标也并不怎么在意。
篇12： 以客户为中心读后感
通过阅读《以客户为中心》这本书，使我为华为三十年恪守“以客户为中心”的价值主张所感叹，同时也为华为把这一核心价值观在一个多达十八万人的大企业里践行到位所折服。也正是因为华为三十年如一的始终坚守“以客户为中心”，把客户的需求放在首位，不断满足客户的需求，不断扩宽发展市场，才能成为世界的通信企业巨头。华为的很多优秀的管理理念值得我们学习和借鉴。
为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值，使华为从1987年只有6名员工、2万元注册资金，发展到30年后的今天，年销售额突破6000亿元，成为全球信息与通信技术行业的领导者，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。
华为把客户需求作为公司发展的源动力。2002年华为进军国际市场时，任正非激励员工“满足客户需求才会有我们的生存之路。市场需求还是要满足的，困难还是要克服的。如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你打仗，这是不行的，市场不相信眼泪，我们只有拼，才能冲过去。”华为就是这样以客户的需求为导向，哪里有需求，华为就到哪里。华为靠30年持续的艰苦奋斗和执着追求，足迹踏遍世界各地，从欧洲到非洲，从亚洲到美洲，从珠峰到海底，无论是面临战乱、疾病还是自然灾害，都没有阻挡华为人前进的脚步，8000多米的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地……到处都可以看到华为人奋斗的身影。
我认为华为成功的根源就是华化的企业文化，正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”华为人靠着30年的艰苦奋斗和始终如一的践行企业文化，最终成就了今天的辉煌。
我们的企业九三集团也同样如此，33年来始终坚守“诚信、责任、敬业、忠诚”的核心价值观，把“为社会提供健康食品，让每一个九三人都有成就感归属感和幸福感”作为企业使命，秉持对产品品质的极致追求，匠心打造，良心铸就，使“九三”品牌逐步成为消费者心目中健康食用油的代表。企业规模也由1985年6万吨的小厂发展成为年加工大豆1200万吨的企业集团。2018年，“九三”品牌凭借卓越的品质、优秀的市场口碑以317。98亿元的品牌价值荣登品牌榜第158位，已经成为中国食用油代表性品牌。
“使命呼唤担当，初心引领未来”。我坚信像华为、九三这样有责任、有担当，不忘初心，坚守理想信念的企业一定会在与客户的共同成长中实现企业的长远持续发展。
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