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90后员工反感倚老卖老的管理者

2023-08-06 08:41:20 收藏本文下载本文

“语琴”通过精心收集，向本站投稿了7篇90后员工反感倚老卖老的管理者，下面是小编精心整理后的90后员工反感倚老卖老的管理者，希望能够帮助到大家。

90后员工反感倚老卖老的管理者

篇1：90后员工反感倚老卖老的管理者

有专家认为，与“80后”、“70后”相比，“90后”的员工除了对物质的要求高以外，他们也很注重精神层面的需求，特别需要他人的理解和尊重，因而，企业需要善用这一点，变家长式管理为人性化管理。

当春树与韩寒、曾经的满舟、摇滚乐手李扬，这4个中途辍学、性格叛逆的年轻人被《时代》认为是中国“80后”的代表，并与美国著名的“垮掉的一代”及嬉皮文化相提并论时，很多人至今还没有完全消化掉“80后”独生子女带来的冲击。

然而，不管你愿不愿意，随着的到来，“90后”也悄然间长大了第一批“90后”大学生将学成毕业，进入职场。

20作为“90后”的职场元年，意味着“90后”即将成为企业的主力军，同时又扮演着企业的重要用户或客户的角色。所以，没有一家企业可以去回避“90后”。

与“70后”、“80后”不同，“90后”群体有着自己独特的性格：他们有知识懂网络又敢于创新，但同时不太成熟又要求多，缺乏稳定性。尽管如此，身陷“用工荒”的部分珠三角企业还是对他们投以期盼的目光。如何招聘并且管好用好“90后”，也是很多企业待解的话题。

“90后”，你读得懂吗?

“知己知彼，百战不殆”，企业与员工虽不是战争的双方，却也是站在利益共同体的两端，企业要想管好“90后”，就得先了解“他时代”，了解“90后”有怎样的特征?

根据相关研究咨询机构最新进行的“90后”文化调查报告显示，“90后”有以下特征：

一是拟成人化。简单说就是很孩子式的成人，可爱的神情与语言风格背后是一颗洞察一切、明白社会规则与实际利益以求把握机会的内心。看似很好蒙的孩子，其实你错了!

二是松圈主义。他们没有“70后”的团体意识或“80后”的唯我独尊，更喜欢的是在圈子里找到伙伴间的归属感。他们要有共同语言的人群，但这并不意味着他们真的是组织生活动物;他们希望赢得圈子里面的发言权又不代表他们乐于听从组织的要求;他们需要多元的可以联络的社会网，但他们又希望保持自己在圈子里面的差异化和选择自由;他们希望自己成为一群人中的亮点，但又不希望做大家中的异类。

三是在蹦极式体验中寻找自我。他们愿意在比较极端的、新鲜的、风险的体验中自己来确定适当的行为点，他们把这样的体验看作是“我的”。

面对“90后”，企业挑战多

提到“90后”员工，记者走访了一些企业，有企业表示：“非常积极主动，乐意接受新任务，而且愿意贡献自己的见解。”

还有一家IT企业表示：“他们会很快建立起各种新的.非正式组织，他们是活跃的沙龙主义者与志愿者。”

但同时，企业管理者也抱怨：“他们觉得自己已经是成人，特别反感倚老卖老的管理者，他们觉得谁也没有教训他们的权力。”

面对一群有鲜明的个性和新锐的价值观的“孩子”，他们或许是企业生机勃勃的员工，或许是充满希望的骨干，他们颠覆式的反传统思想，冲击着现有的管理方式，让很多企业感到困惑、恼怒、备受挑战!

第一批步入职场的“90后”，将令企业在招聘和用人上开启前所未有的新纪元，从人力资源经理到企业高管，都要面对这些即将成长为企业主力军、创新能力更强，而价值观和世界观更加多元化、以自我为中心的“90后”。

为此，企业从培训制度到整体文化建设，都必须做出尽早的准备。有专家指出，企业在针对“90后”的招聘和管理上，将面临五大挑战。

挑战一：自我性格和多元化的价值观。

“90后”更加强调“自我”存在的意义，最求自我个性，且与“70后”、“80后”相比，他们的价值观更加多元化。识别他们的性格和价值观，将成为招聘和用人企业面临的一大难题。

挑战二：工作抗压力。

“90后”希望第一份工作可以给他们带来安全感，能为他们展现出一条光明的职业发展道路。他们不希望有任何压力，希望任何工作都容易上手，没有风险，其抗压能力和应变能力明显不足。

挑战三：工作成就感。

“90后”爱面子，不愿意落后，不愿意输给别人，在工作上要得到认可，希望受到尊重。

挑战四：不稳定的工作心态。

与“70后”、“80后”朝九晚五、按部就班的工作节奏相比，他们追求工作的弹性化和灵活随机的方式，

这种不稳定的工作心态不仅会体现在考勤这些细节上，更会体现在“90后”缺乏长远的职业规划、希望随时可以改变工作等方面。有专家就提醒企业，“90后”频繁地跳槽将会是企业面对的一大难题。

挑战五：自我中心。

“90后”比较自我，很多东西都从自己的利益出发，以自我为中心。而在现代企业里，强调团队合作，强调整体利益和个人利益的恰当平衡，如何让“90后”顺应职场的现实，对企业也是一个挑战。

同时，人力资源专家张先生表示，与追随潮流的“70后”、选择潮流的“80后”相比，“90后”更倾向于创造潮流。如微博这样自媒体的崛起就为“90后”提供了展现自我、吸引关注和制造潮流的机遇。但对于喜欢通过网络展现自我、创造话题吸引关注的“90后”，如何避免给公司带来诸如信息泄露、形象损坏等问题，是每家公司需要协调人力资源、营销等多部门早日应对的问题。

稳定性：“90后”最需要的品质

虽然“90后”有着诸多问题和不足，但是不可阻挡的是，他们正开始成为职场基层员工的生力军。在部分珠三角企业仍然招工困难的情况下，企业在招聘“90后”员工的时候应该讲求哪些策略呢?

有企业人力资源部的招聘专员告诉记者，他在招聘工作中特别注意员工的稳定性。“简单来看，就是你能在一个单位干多长时间?如果一个员工在一个单位呆的时间还不够去了解这个职业，我会觉得他根本没有去珍视这个职位，那么他对别的工作也会出现类似的问题。”

另一位多年负责企业招聘的负责人李先生也认为，企业招聘时要注意关注“90后”员工是否热爱这份工作，然后再根据他们的态度来决定是否录用。

但北京某企业人力资源总监张女士却认为，不能带着有色眼镜去看“90后”。招聘时人力资源需要了解岗位的基本要求和任职资格，然后根据参加面试的“90后”的个性和兴趣，看他们是否符合这个职位的需求。最关键的还是看员工的个性与岗位的匹配度。

她告诉记者，她接触过一个“90后”的小伙子，这个小伙子工作特别认真，自身的悟性又好，总能把工作做得很好。这样的员工大家都喜欢。

记者采访了相关的招聘专家杨先生，他认为在劳动力主体更新换代、企业讲求产业转型的新时代，企业对员工能力考查的核心也要相应升级。以往更加注重考查员工的忠诚度、稳定性以及是否吃苦耐劳和服从等，那么，现在更应该考查那些更能体现劳动力价值的方面，譬如灵活性、创新能力和学习能力等素质。

人性化管理：“90后”最爱

要招到“90后”员工可能并不是件难事，但是如何管理好甚至留住要求高却又不太稳定的“90后”员工，却是摆在企业面前的一道难题。

有专家认为，与“80后”、“70后”相比，“90后”的员工除了对物质的要求高以外，他们也很注重精神层面的需求，特别需要他人的理解和尊重。因而，企业需要善用这一点，变家长式管理为人性化管理。

企业管理者需要先跟他们交朋友，还要变被动式管理为参与式管理，让“90后”员工亲自参与管理，可以通过饭后会等形式，来征集他们在工作中遇到哪些问题，从而帮助他们解决问题，让他们在企业中产生归属感。

也有企业管理者表示，应该采取鼓励和引导的方式。“心智+情智+才智，将使员工愿意努力去工作!”他指出，由于时代的造就，“新生代”年轻活泼、热情丰富、思路开阔、敢想敢说也敢做，这些都是他们的优点。

所以，企业的管理者和人力资源部门，特别是其直接上级，要充分看到他们的长处。对于管理“新生代”员工，要在执行规章制度的大前提下，多一些宽容、引导和培训。很多职场新人对工作环境和工作内容不够熟悉，很容易导致自卑，而企业管理人员就应该给予他们鼓励，告诉他们只要努力还是可以做得很棒的。另一方面，也要适当加压。

“除了要采用人性化管理方式，还要多给员工提供学习和培训的机会。这样才能真正留住那些优秀的人才。”有专家补充道。

对于企业而言，只要适合和适用的就是人才。“新生代”崇尚个性，拥有激情;要让他们成才，就要让他们自知工作岗位的重要性，知道他们的工作状况对企业的影响。同时，懂得运用适时、适当的方式激发、提升和鞭策他们。因此，富于动态的激励机制是企业很有力的管理机制和理念。只要能够找到工作驱动力，恰如其分让他们发挥出自己热情和才干，定会让你的企业不断焕发出新的生机。

当盖茨50岁、杨致远40岁、陈天桥30岁，曾经的新生代“80后”极客已跳上了商业舞台康盛世纪首席执行官戴志康(25岁)，PCPOP首席执行官李想(25岁)，MySee首席执行官邓迪(25岁)、总裁高燃(25岁)、技术主管张鹤翔(24岁)、163888翻唱网首席执行官郑立(24岁)、MaJoy总裁茅侃侃(23岁)、非常在线首席执行官赵宁(23岁)、“创智赢家”畅网科技首席技术官陈曦(24岁)……我们还没来得及将惊叹的下巴收起来的时候，“90后”又踏上了历史的舞台。

年轻多么“可怕”!在“90后”的时代，我们必须认同他们不仅仅是一个时代的标记，更像是一个青春的符号。尽管“新生代”员工还存在种种不足，但他们随着成长，也必然要成为企业的主导力量，后生可畏啊!谁又敢想象在即将崛起的“90后”中，会有多少“英雄豪杰”、“商界黑马”!

篇2：员工为什么反感培训？

当企业发展到一定规模，培训就显得非常重要，很多企业会成立专门的培训机构，还有一些更具规模的企业会成立自己的“大学”，专注于公司内部员工的培训、提升等等。企业的这些行为从员工关注自身成长的需求来讲，非常之好，但事实上，很多情况下，我们看到很多员工对培训是抱抵触情绪的，或者是表面上遵从、参与，私下里牢骚满腹。一逮到“发泄”的机会，便要狠狠诉一下培训的苦，我们曾经服务的某公司，非常重视员工培训，培训完后也会即时与员工沟通了解培训效果，奇怪的是他们的跟进调查显示员工满意度非常高，积极性也很好，赞声一片，而我们的调查却显示：员工普遍对公司培训持抵触情绪、培训结果也不满意、不少人甚至一听到公司要组织培训就很“怵”，“千方百计”想要“逃课”。

员工关注自身的成长，之于年轻员工，甚至比关注收入更为重要(当然成长的目的之一也是为了获得更好的收入)，而培训是员工成长的重要的渠道之一，但是为什么还会出现员工抵触、阳奉阴违、或者“逃课”的现象呢?在我看来，至少有两个原因是比较普遍和重要的。

其一、很多公司培训常常在休息时间进行——周末、晚上、节假日。中国民企中，很多老板始终抱“恨铁不成钢”的态度，总认为员工辜负了自己的良苦用心，经常强调“培训是对员工最好的福利”，“公司在培训方面毫不吝惜”……所以，员工要珍惜，要懂得感恩，基于此，培训就应该在不影响工作的前提下进行。事实上，我们的调查显示，员工最最反感的事就是好不容易下班了、熬到了周末，结果却通知用来培训。可想而知，带着抵触情绪参加培训，其效果能有多好?!毋庸置疑，培训是公司给予员工的福利之一，但是在“节假日”面前，这个福利应该是第二位的。所以，公司既然在培训方面已经如此舍得投入了，为什么不再“追加投资”，把培训时间都安排在员工的正常工作时间内呢?实际上，多数情况、多数岗位，这并不会影响员工总体的工作效率。而因工作特点确实不能在工作期间进行培训的，则可以给予相应的“加班费”又何尝不可呢?!从员工心里来讲，当公司为他提供培训，同时还因为他参加培训而给他付费，他就会非常重视培训，这时，公司向员工提要求，员工也会更乐意接受，培训效果自然会更理想。

其二，培训部门总是想当然的设置课程，而缺乏了解员工的实际需求，导致课程与员工的实际需求脱节，自然提不起员工参与的积极性，更不会见到明显的效果。和很多企业内训人员接触，他们普遍反映自己费了很大的精力选课程、找资料、做PPT、有些还要不断的试讲，做了很大的投入，结果却收效甚微，常常还得不到理解：因为看不到明显的成果，公司不认可自己的劳动成果，员工从内心里也不够配合。这时，培训人员就会非常累、孤独。

我们都知道，培训的目的不在过程，而在于培训后员工正面提升的结果，从这个角度来讲，任何没有正向改变的培训都是资源的浪费。我们曾服务的某零售业，毫无疑问，服务能力、技巧方面的培训非常重要，所以，内训人员就一次又一次的组织大家做服务方面的培训，但是我们看到效果并不理想，而他们通常的做法是，因为效果不理想，所以，强化培训，多次培训……最后搞得大家都很累。在我看来，更合理的做法应该是，先了解公司既有的服务要求、流程、制度是否合理，这个过程需要和具体执行者深入沟通，了解不执行的原因，一般来讲，员工不执行的原因要么是能力，要么是意愿，这个要深入分析，这一步完成后，我们才有可能做出针对性的培训，所以，培训的关键是要找到差距，以期通过培训来弥补。接下来，就是要考核、要监督、跟进培训效果，拿服务文明用语的培训来讲，培训并不难，关键是要员工去执行，如果培训完后，不考核、不监督，很快又会回到原来的状态。

从员工来讲，他们喜欢的培训无非两个特点：1)培训确实解决了我工作中的难题，让我工作更得心应手了，也更自信了;2)当我按培训的方式去工作时，我能够获得更好的工作绩效，拿到更多高的收入。满足这两点的培训，很自然会获得员工的支持。

所以，培训的目的在于获得一个更好的结果，而不是过程。而要确保良好的结果，我们既需要注意培训的方式、时间，如不要在休息时间，更要关注员工对培训真正的需求，从而提供针对性的培训内容，同时要强调培训后的考核、跟进、监督，外聘“专家”们的培训，完了，他双手一甩，拍拍屁股走人，企业内部培训绝不要做成这样子。同时，不能为培训而培训，更不要想当然的设置课程。

篇3：管理者如何对待员工

（一） “让员工持有梦，来梦想将来的美景，否则，人不可能有斗志。”这是管理者时刻要遵循的一个大原则。

对于一些人，他们过一天算一天，不迟到、不早退、也不做事，成为只领薪水的“三不员工”，麻木地生活，始终如一的生活方式。

对这些员工，管理者就要提出适当的忠告和鼓励，使员工建立正确且积极的理想。下面几点可作为参考：

（1）有关业务的进行，将目标订在一个略高过自己能力之处（当然不可过于离谱），借此强化自己的能力。

（2）自己身处工薪阶层的地位，一年或三年后，将突破现状，获得更高的待遇。

（3）在充实自己方面，为自己订立一个计划，学习较高程度的知识与技能，为取得某种资格或学历而努力进取。

（4）在个人生活方面，有计划地培养子女、购置房产、安排家人的生活。

应让员工在适合他们自己的环境中，产生上述种种欲望及计划，只要管理者去大力提倡，每个员工有了理想，则定能意气风发，认真做事了。

（二）正视员工的进取心，压力要适中。

若员工能自发地充满斗志与进取心，则是很难得的，有这种员工的上司，也应该感谢上帝赐予自己良才，并且要善待员工才好。但事实上，常有些管理者不但不善待员工，反而却百般阻挠，唯恐员工超越自己，这是由于忌妒心和不正当的自卫心所造成的。

一位对自己有信心的员工，遇到上司使出高压手段时，往往会采取反抗的态度，要不就会忽视上司的命令，这就是把员工当成小孩看待的结果。

（三）承诺一定要兑现

（四）不要让员工远离自己

管理者之所以不能知悉员工的感受，一个很大的原因就是管理者失去了自己的威信，不能把员工团结在自己的周围，使员工视企业为一个大家庭，视上司为朋友、知己。员工有什么心里话都不对管理者讲，这样的上司是一个很失败的管理者。

管理者若想员工产生合力，必须注意下面几个问题：

1．自己是否轻视员工的权利。

2．自己是否使员工尴尬。。

3．自己是否有逼人的优越感。

4．自己是否惹人厌。

5．是否暗示自己所属的派别。

总之，管理者应该坚守自己的原则，争取做到以下几点，才能真正尊重欣赏员工，让员工团结在自己的周围。

（1）时刻不忘“人是有感情的”这句至理名言。

（2）不伤害员工的情感与自尊心。

（3）不论年龄、性别、职位，都要充分地考虑员工所处的立场。

（4）人是平等的，不能有高人一等的想法，要用和平的态度对待员工。

（5）不轻易炫耀自己，也不轻易批评员工，只求自己行为端正。

（6）应预测员工感情的起伏，以便采取慎重的言语，不致伤害员工。

（7）派别只会使员工产生厌恶与憎恨，不可用派别做靠山，自己的实力才是正途，用实力作为生存的依据。

（五）信赖员工

1．是否信赖员工

“可以相信人，但不可盲目地相信人的行动。”这是管理者必须记住的一条规律。

2．权限的委派是否适当

3．是否强行中断员工正在处理的工作

4．是否过于依赖员工。

5．是否安排后起之秀。

单位若想培养继任者，则应该有以下的认识：

（1）找出一位正确了解管理意义的员工。

（2）时常让员工代理自己的工作。

（3）要使员工有远见，不计较目前的情形。

（4）多加指导，使他能得人心，获得众人的认可。

（5）培养该员工的工作能力和责任感。

管理者必须培养一位合适的继承者，若能充满信心向上司推荐一位能力强的员工，岂不也能表现出自己善于用才，而且对企业的贡献也不可抹煞。

管理者对员工的感受，不应置之不理，反之也不能太纵容员工，而要视员工的具体情况来处理员工的不满情绪，摆正员工的位置，帮助员工树立信心，使之能够精力充沛的努力工作。管理注意以下几点：

（1）不可过分保护员工，也不应过分的严厉，最主要的是应该施以适当的教育和训练。

（2）早日除去员工的依赖心理，让其有独立工作的精神，并且培养他独立工作能力。

（3）不可不相信员工，以致使人际关系及互相信任的关系恶化。

（4）学会分派工作的诀窍，这样才能有余力执行自己应负责的工作。

（5）工作既已交给员工，就要让员工独立去做，就算是进度慢一点或差一点，也不要突然命令他停止工作，而应从旁给予鼓励与指导。

（6）若不培养后起之秀，企业生存发展必然产生危机，不但管理者自己无法开展目前的工作，企业也无法再次求得大的发展了。从这两方面来说，培养后起之秀是必须的。

综上所述，管理者应该用正确的态度去对待员工的感受，摆正自己在企业中的位置，引导员工与自己一同为了企业的共同目标而努力工作。

[管理者如何对待员工]

篇4：管理者如何面试员工

面试是面试官通过与应聘者会面，观察应聘者对于特定条件的反应，对应聘者进行较为深入的了解，判断其是否达到胜任某项职位要求的过程，面试官通过各种方法，对应聘者的言行举止、性格品质、知识技能、能力素质等多方面进行了解，最终达到甄选出最合适人选的目的。

漫谈不是漫无目的的谈话

漫谈法虽然被广泛使用，但是要有效地使用，难度还是很大的，因此面试官在使用这种方法的时候，切不可随意发问，漫无方向，导致面试效度低下，考察不到应聘者的必要素质;另外，在评分的过程中，也要尽量排除个人因素的影响，做到客观公正，这样才能够提高面试的信度。

因此，在提高效度方面，面试官可以通过制定提问大纲等方式，尽量使面谈过程围绕岗位需求这个中心。

然而在提高信度方面，面试官需要注意的方面就比较多了。因为漫谈法过程受面试官、应聘者以及双方互动情况三个方面变量的共同作用，非常的不好控制。人际交往中的许多社会效应，同样可能渗透到面试的过程中。面试官在使用漫谈法的过程中，应充分考虑是否存在以下这些不客观因素的影响。

小云是某公司的人力资源经理，最近让一个新员工伤透了脑筋。面试的时候，他表现得很积极，虽然没有工作经验，但是在大学里面参加过很多的学生活动，是学生会的主要干部，学习成绩也很好，口才也相当的不错。小云对当时对他的印象很不错，觉得这些简单的办公室工作他一定能应付。

但是，让小云没有料想到的是，这个新人一点都不懂得跟办公室的同事相处，还经常摆出官架子来差使老员工帮他办事，其他员工意见很大。而且他又很粗心，好几次做的报表都出现了多处明显的错误，以至于他的部门主管也来找小云抱怨。

面试官如何有效控制偏差?

(1)从态度上强化自己，避免惯性思维

面试官不应该把自己放在一个专家的位置上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该是一个互动的过程，面试官在这个过程中不断的调整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信息，避免惯性思维。面试官为了提高自己的技巧，也应该时刻注意者提醒自己，是否存在着惯性思维，是否有被应聘者引导的时候。

(2)重视非言语行为

漫谈法虽然是以“谈”为主，但是在面试的过程中，面试官却不可以“只听不看”，

在面试的时候，应聘者的回答往往都是经过深思熟虑，甚至经过培训排练的。要真正的了解应聘者，面试官还需要仔细观察他们的非言语行为，包括表情、动作和语调等。

(3)准确详细记录，严格按照既定标准进行评分

面谈的时候应尽量采用录像或者专人记录，都是保证面试真实有效的关键环节，也是跟面试结束后的评分环节紧密相连的。如果记录不详细准确，那么客观的评分程序也就无法进行了。如果面试官只能根据大体的印象对应聘者进行模糊评价，不管面试官再怎么经验丰富，要做到完全的公正客观，也是非常困难的。

(4)理性对待认知偏差

在分析面试中的种种认知偏差的时候，我们强调面试官应该尽量避免这些偏差，但是事实上，完全避免也是不可能的，面试官不是机器，也有可能受到情绪的.感染。另外，我们推崇漫谈法的一个重要原因，也恰恰是因为面试官可以通过情绪这条通道和应聘者交流，而这是其他任何标准化操作方法所不能达到的。

企业如何安稳渡过危机，人才是企业的渡危的关键，如何有效的管理好人才、招聘人才取决于企业人力资源体系的健全和完善。

如何对管理人员面试?

1、考察事务处理能力

我们可将事务处理能力分为三种类型：书信处理，繁杂事件处理和突发事件处理。书信处理我们可以假设该经理已离开本公司一段时期，大量的信件堆积在那里。信件内容包括很广，如广告、邀请信、贸易信息、合同草案及私人信件等等，让经理在规定的时间内按轻重缓急进行处理;繁杂事件处理可以假设经理坐在办公桌前，不停的有员工反映情况，另外，电话铃也在不停的在响，看看应聘者对各种事件的处理能力。突发事件可以假设发生火灾，失窃等情况，考察应聘者的反应能力。

2、考察语言表达能力

我们可以安排一个即席发言，让应聘者就一个具体问题发表他的意见。这是考核语言表达能力的一种方式。另外，我们还可以安排他进行一段演说，比如某年企业亏损，在年终总结大会上面向员工的一段激励性演说。还可以假设公司某主要职员想调离此地，他的离职将对公司的经营造成很大的损失，应聘者必须对他进行说服劝阻。

3、考察决策能力

我们可以让应聘者模拟总经理的角色，安排一个办公例会的场景。在办公例会上各部门经理提出了各式各样的问题和建议。应聘者要根据这些情况，找相关的负责人进行讨论，平衡各方面的利益，最后要作出大家满意的决策。

篇5：如何管理90后员工？

自从上次参加红杉成员企业的 CEO 峰会后，就有好多同行来问我：“我们公司那群 90 后太难管了，你有什么好办法吗?”，这是个好问题，我讲讲我的看法，大家有什么意见也可以直接回复跟我交流。

一、90 后成长历程

90 后是怎么长大的呢?以我的观察为例吧，我们到目前为止 20 多年的时光大约是这样度过的。

1. 独身子女，爸爸妈妈超级疼自己，什么活都不用干，只需要好好读书就可以了。

2. 这一代新增人口非常多，所以应试教育竞争非常激烈，在班里大家都注重单枪匹马战斗，基本没有团队协作的经验。对学习只停留在考试的观念(父辈更是如此)，不考的不学，考完的就忘了，你现在问一个人内蒙古的简称是什么估计很多人都忘了。(正确答案是内蒙古而不是蒙)到大学更是不看书了，看也就是看一些易中天啊，怪诞经济学什么的，稍微学术的就看不下去了。

3. 我们是伴随着网络草根文化长大的一代，红色教育基本对我们无效，从恶搞到吐槽到喷，不变的是对这个社会的种.种装逼式的不满。(就是其实没那么不满，就是觉得喷一喷能显得自己不一样，真讨论起来他一点兴趣都没有，例如民主和法制。)

4. 成绩好的一批大部分成了精致的利己主义者。知道社会的不公但仍去想办法加入不公(比如考公务员，哪个部门灰色收入多去哪个。)，知道国企垄断不好，但是觉得垄断稳定所以努力进各种国企(包括银行)，加入不了就成为喷子。成绩差的一直是个喷子，可能很早就出来做生意了，或者家里出钱读个二本回到老家依靠父辈的关系混口饭吃。

5. 一进大学本来准备奋斗，但迅速变成自己讨厌的那种逃课、睡懒觉、打游戏、追女生、抽烟喝酒、看动漫、刷连续剧的人，一边吐槽大学教育垃圾，但对网上优质的公开课却一点兴趣都没有。考试前赶紧复习，考试时能抄就抄，不能抄就等补考重修的时候再抄。

6. 大三去实习一下，大四能保研的保研，能考研的考研，什么都没有的就赶紧准备简历找工作，刚开始觉得自己很牛逼，马上发现只要有企业要自己就好了。

以上是大部分人的真实写照，不信可以去问身边认识的 90 后。(当然还是有很多人出淤泥而不染的。)

二、90 后形成的普遍性格和对应管理方案

这里只讲普遍性格，因为每个人肯定是不一样的，我们只能抓一些共同点来看。

1. 觉得自己很牛逼，一进公司就各种喷。

看了上面的成长历程就不难理解了，因为从小家里就当宝一样疼，一直都是喷着过来的，所以很正常。有些人胆大敢直接喷，有些人胆小就在背后喷。

这样的人怎么管理呢?

你让他提解决方案就好了。你说：“啊，你好厉害啊!你有什么好办法呢?来，你来试试!” 保证他过阵子就安静了。(其实就是 you can you up!)

2. 不注重卫生，桌面也不收拾。

因为小时候爸妈就是说：“放着我来，你好好读书就好了!”，所以他们很多时候不是不愿意做，而是不懂!(你敢相信吗，很多人不知道怎么用一次性垃圾袋，他打不开)

3. 喜欢竞争

一定要引入竞争，因为这帮人就是考试考着长大的!你一让他有竞争的感觉，他什么都能做得好，给他们考试范围，考试的惩罚。

我们公司就是这样，礼物说现在才 20 个人，但我们却能做到 100 万用户，靠的就是高效率。高效率来源于很多小细节，比如快捷键的使用。我们在全公司推行快捷键，怎么做呢?我培训一段时间然后考试，不会的一人一个俯卧撑，马上每个人都学会了。

没办法，我们这一代人习惯了竞争，习惯了考试，你不考是吗?你不考我就不学。

4. 以学习为耻

因为过度的应试教育，挺多 90 后都觉得看书啊都太 low 了，不够有趣，他们心里其实是想看书的，但是怕看国富论啊，看经济学，看诗集啊这些会被人说是装逼，为了避免这种心理，你可以在公司办各种各样的读书会。

比如礼物说就有早读时间，每天早上8点到9点是公司的早读时间。鼓励买书，买书全报销，读越是常人觉得装逼的书我们越是表扬，这样大家就以学习为荣了。

其实啊，CEO 带头看书，全公司就会看书的。

大部分有效的教育都不是集中起来培训，而是日常生活中点点滴滴的言传身教。

5. 为偷懒找借口

年轻人喜欢弹性工作，其实就是因为晚上熬夜早上起不来，说是弹性更有效率，其实是在为偷懒找借口。

怎么防止大家找借口呢?

我是这样说的，你就不要骗我了，我昨天晚上很晚睡，早上也不想起，迟到的路上我就喜欢编各种各样的理由，其实你只是起不来床而已嘛。你这样一说，他就承认了。

这帮人因为高中大学期间习惯了找借口了，很少敢直接承认错误，你带头承认，大家就不会找借口了，我们公司迟到不用说那么多理由，直接说“不好意思我迟到了”，然后直接捐款 50 块给团队聚餐用。

6. 小结

看到这里，大家其实能感受到，这是非常充满希望而又无奈的一代。

我们本渴望学习，但 10 多年的应试教育只教会了我们考试，至今一句英语都会说得很紧张。

我们本渴望创新，但这么多年下来我们真的学不会创新的本领。

我们本渴望自由，但却养成了一副慵懒的身躯，没有人鞭策就不会行动。

也许每一代都有类似的烦恼，但作为过来人，我呼吁每一个 90 后，正视自己身上的毛病，向被应试教育糟蹋了的自己说声“滚”，多读书，多行动，多学会与人相处，做一个对社会有用的人。

也希望每一个 CEO，能像父母对待孩子，像老师对待学生，像男朋友对待女朋友一样，对待每一个 90 后，他们也许有很多毛病，但他们愿意改愿意学习，这就够了，我们也曾是一个野孩子，对吗?

篇6：每位员工都是管理者

在丰田生产方式下，现场员工像科学家一样重复“假说――实验――验证”的循环，丰田公司也就成了“全员科学家集体”，其他公司之所以不能轻易追上丰田，也正是因为缺乏塑造一个庞大科学家集体的机制。

一个企业的每个人都是管理者。看上去不可思议，但这在丰田公司却是一种现实。

通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，或者说，管理者有着思考的权力和追求最佳答案的权力，而被管理者则只是执行者，恪守工序和流程所要求的职责。

但丰田公司开创的丰田生产方式(TPS)颠覆了这一传统认识。TPS的逻辑有点凸凹，却也还说得过去：在现场非数字信息转换成数字信息的瞬间，现场的关联信息大部分往往会被物量数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在物量信息转换成货币信息时，许多物量信息又会被漏掉。TPS 让“问题一冒头就把它打掉”，使得许多问题在没有进一步变成可以调控globrand.com的数据以前，就被解决掉了。这之中，管理职能实际上被直接植入了生产一线。也就是说，传统意义上的“管理者”与“被管理者”区别消失了。

TPS这一特点，让我想起了当代著名法哲学家罗纳德?德沃金(Ronald Dworkin)的两句名言：一是每个人都有思考的权利，二是每个人都有追求唯一正确答案的责任。

在TPS中，每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友为什么，被赋予独立思考平等对待的权利，

每个人享有独立思考的权利，自然就有了追求最佳答案的权利和责任。

一如爱默生所说，“人类唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理的伟大领域。”

真理的伟大领域，就是现代企业的本真。而并非是“帝王将相，宁有种乎?”与其违背企业运转的本真，从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等诱导性操作做法，不如将权力归还现场，把思考和追求最佳答案的权利交还给员工。

简而言之，丰田TPS所依赖的原动力，就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。

需要指出的是，集体主义文化是中国的古老传统，现在却被异化了。企业的收入差距就可以反映出这一点。从欧美搬过来的“成果主义”、“金钱刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占据着企业管理的统治地位。如果这个心智模式不变革，要想在企业经营中有突破极限的改善，应当有相当的大困难。

现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和要求。在非TPS下，员工是愚蠢的，每个人都不许问为什么，人人都恪守一成不变的操作手册，完成指定的任务。

而TPS下，现场员工在程序化工作中，加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作该如何推行?如何判断哪种办法是正确的?怎样判定工作结果中的缺陷?如果出问题将如何应对?每个问题，现场员工都要发问至少五次，一次比一次深入，直至达到帕累托最优。

在TPS下，现场员工更像科学家一样进行“假说――实验――验证”的循环。这也就是丰田的DNA。在丰田，现场员工都成了“科学家”，丰田公司也就成了“全员科学家集体”。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大科学家集体的机制。

篇7：管理者如何搞定老油条员工

作为一名管理者，你是不是经常会遇到这样的员工？

他们仗着自己资历较深或年龄较大便同刚调任的你或比较年轻的你叫板；他们的眼里只有大老板，对你爱理不理；他们凭着自己还有能力为公司创造价值而纵容自己诸如忽视团队合作、考勤纪律等的陋习；他们靠着自己的工作经验而不思进取，自我感觉良好，却在困难面前脆弱无力；他们喜欢经营一个自己的小团队，抵制对其自身不利的新规定、新计划；他们斤斤计较，缺乏奉献精神，却对公司管理指指点点。

他们的骄横倦怠不仅让管理者头疼，也让别的员工反感。可是在这种情况下，如果让这些比较资深，经验比较丰富的“老”员工走人，可能会对公司造成很大的损失。因为，一方面，公司培养一个员工需要花费很高的成本，另一方面，招聘一个新员工也存在着同样的风险。

所以，如何有效的治住他们才是当务之急。不过，在对症下药之前，让我们先来找出问题的症结所在。

员工因素

1、缺乏明确的职业生涯规划，而抱着在单位中混日子，得过且过的心态。

2、对自身没有严格的要求，缺乏“做好工作”、“争取第一”等自我责任的驱动力。

3、在我国目前的职场环境中沾染了一些负面的风气，不仅对事业没有激情，对工作质量很淡漠而且还缺乏责任感。

公司因素

1、公司的制度存在缺陷。如果公司管理制度太过死板，扼杀了员工的创新空间，那么员工将失去工作的积极性。

2、公司管理失误。某项工作的执行无法到位，公司目标也无法实现等一系列无法落实的东西使员工对公司失去信心，对任工作失去兴趣。

3、奖惩不公正、激励导向模糊。一旦员工认为他得到的奖惩是不公平的，那么他的工作积极性就会受到最严重的打击。

4、如果领导者忽视了员工的个人需求。这些被忽视的员工容易在工作过程中缺乏安全感，慢慢变成老油条。

其实可能导致老油条形成的内部原因还有很多，当公司出现老油条的时候，一定不要一味地将责任全部推给员工本人，审视自己组织内部结构并及时调整也是很重要的。因为“老油条”是个人内因与所处环境的外因综合起作用的产物。