蓝海战略的四大主体思想错误
“余远歌”通过精心收集，向本站投稿了9篇蓝海战略的四大主体思想错误，下面就是小编给大家分享的蓝海战略的四大主体思想错误，希望大家喜欢!
篇1：蓝海战略的四大主体思想错误
第一、忘记了没有利益就没有存在的意义
它忽视了规模效益，过分强调单产品、项目的高利润性，它就象卖古董一样，片面地强调了“开张吃三年”，而忘记了“三年不开张”。
沃尔码的利润够低，但是却不妨碍它成为世界第一，它向内部管理和成本控制要利润。对于很多中国企业来说，蓝海是内部的蓝海而非外部的蓝海：纵向发掘无穷的潜力，进行变革，完善企业治理。未来的企业竞争，必然更激烈，这是商业社会中一切企业的宿命很多企业是很怀念过去，商家在外面排队等待提货，不愁销路的暴利时代。可在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数垄断行业、高新行业才是高利润，这就是奢侈品与大众产品的区别；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区别；也是二八定律最普遍的规律！
蓝海战略的在一开始就设计了一个假设前提，如果一个行业无好的利润，就应该另外开辟“蓝海”，进行战略转移；如果一个产品无比较高的利润，就必须被抛弃，另外开拓新品。其致命的缺陷，就是忽略了前提，对商业社会本质的视而不见，把适用于少数行业，少数企业，少数产品的东西，硬是上升为一个普遍现象。在一个正常的商业社会，应该是大多数行业微利，大多数企业微利，同一行业内的大多数产品微利，作为普遍现象，如果大家都要去找什么蓝海，世界上有那么多的蓝海吗？
第二、过分强调金字塔效应，是二技致富的最佳体现
蓝海战略就象是 中的金子塔一样，它只看到了站在金子塔尖的和最初进入的人，而没有看到如何使这个金字塔或这一流行趋势进行到底。新领域出现需要时间，在既定时期内，永远无法出现无限的蓝海，它只属于少数企业！
古时有个以钉铰手艺为生的人，路上遇见皇帝驾临在郊外。皇帝所戴天平冠坏了，就下命令叫他去修补。修完后，赏给他一笔可观的酬金。
回到山里，遇见一只老虎趴在地上呻吟，见了他，把脚爪举起来给他看，原来脚爪上有根大竹刺。他就为老虎拔掉了那根刺，老虎衔来一只鹿作为酬报。到了家里，他对妻子说：“我有两种绝技，可以立即致富！”于是在门上书写两行大字：“专修补平天冠，兼拔虎刺。”
这个故事告诉我们，不要把偶然出现的个别现象，当作必然的普遍规律，否则你就会被饿死的。
也注定了只能是极少数的参与者发财，而绝大多数人是血本无归！为什么？因为那些参加 的聪明人，只看到了表象没有看透本质，或者是贪欲过剩，没有看到亏本是绝大多数人的宿命。
同样，蓝海战略也如此，当旧的市场已经日益饱和的时候，是到了开辟蓝海的时候了，但是，新的市场领域开拓需要时间，每个企业都要开辟新领域，在同一时间内，能够开拓出无数新领域吗？不行！
在一定时期内，任何行业永远都只能从事在他们当时看来是传统的领域。所以，蓝海战略所提倡的企业普遍地寻找新领域，完全忽视了新领域的培育时间。彩电企业前几年喊要突围，于是，进军高端彩电，三年过去了，市场还没有完全培育起来，假使当年所有的彩电企业都要去找什么蓝海，都去搞什么新领域，估计早都一起死了。
在既定的时间内，蓝海，永远是一片小小的海域，它绝不广阔！如果过早地进入这个领域，你就很可能成为先烈。
第三、片面强调最大笨蛋理论
片面强调事物发展的偶然性，忽视了必然性，
蓝海战是战略上的投机主义，他能否成功的关键是能否找到下一个更大的笨蛋！
期货和证券在某种程度上是一种投机行为或赌博行为。比如说，你不知道某个股票的真实价值，但为什么你花20元去买走1股呢？因为你预期有人会花更高的价钱从你那儿把它买走。这就是凯恩斯所谓的“最大笨蛋”理论。你之所以完全不管某样东西的真实价值，即使它一文不值，你也愿意花高价买下，是因为你预期有一个更大的笨蛋，会出更高的价格，从你那儿把它买走。
投机行为的关键是判断有无比自己更大的笨蛋，只要自己不是最大的笨蛋就是赢多赢少的问题。如果再也找不到愿出更高价格的更大笨蛋把它从你那儿买走，那你就是最大的笨蛋。
有人猜测凯恩斯可能参加过报纸选美有奖投票，否则，他不可能用这么一个例子：从100张照片中选择你认为最漂亮的脸蛋，选中有奖。当然最终是由最高票数来决定哪张脸蛋最漂亮。你应该怎样投票呢？正确的做法不是选自己真的认为漂亮的那张脸蛋，而是猜多数人会选谁就投她一票，哪怕她丑得像时下出没于各种搞笑场合、令人晚上做噩梦的娱乐明星。这就是说，投机行为应建立在对大众心理的猜测之上。
1593年，一位维也纳的植物学教授到荷兰的莱顿任教，他带去了在土耳其栽培的一种荷兰人此前没有见过的植物――郁金香。没想到荷兰人对它如痴如醉，于是教授认定可以大赚一笔，他的售价高到令荷兰人只有去偷。一天深夜，一个窃贼破门而入，偷走了教授带来的全部郁金球茎，并以比教授的售价低得多的价格很快把球茎卖光了。
就这样郁金香被种在了千家万户荷兰人的花园里。后来，郁金香受到花叶病的侵袭，病毒使花瓣生出一些反衬的彩色条或“火焰”。富有戏剧性的是病郁金香成了珍品，以至于一个郁金香球茎越古怪价格越高。于是有人开始囤积病郁金香，又有更多的人出高价从囤积者那儿买入并以更高的价格卖出。1638年，最大的笨蛋出现了，持续了五年之久的郁金香狂热悲惨落幕，球茎价格跌到了一只洋葱头的售价。
竞争无处不在。微利时代的出现，让一切回归本真。放眼企业界，我们可以发现，这是个企业利润越来越低的时代，而象以往那样，跑马圈地的时代也一去不复返。利润的降低，并不是末日来临，而是意味着一个新的时代的酝酿。企业的强盛，不再取决于横向的疆域，而在于其内部的组织。商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程对于中国企业来说，现代商业文化的建立，企业治理的完善，组织和管理的变革，才是决定能够走多远的的最终力量。正面竞争，是绝大多数企业都无法逃避的，对于绝大多数企业来说，蓝海战略只是一种梦想，本质不过是一种投机，妄图找到比自己更大的笨蛋。
对于国内众多中小型企业来说，只有在红海中争得自己的一席之地，才能最终立足。而竞争才会使商业社会的永远存在。
第四、夸大差异化策略
蓝海战略总是体现从红海到蓝海转变的差异化，但大多数的差异化都是可以很快复制的，也就是说差异化只可以带来短暂的竞争优势，而不是长期竞争优势的关键。
这点在日化行业就能够明显地看出来，往往是某个知名厂家成功地推出某一概念，往往在进行招商的过程中就会有一些厂家，利用企业自身的资源，对其包装、成分、宣传手段等进行仿制，并利用已存在的销售网络优势和各种资源优势，进行大面积跟进。并且还会在供货价格上照顾好经销商利益，在零售价格上比竞争对手略低，在推广力度和促销力度上有可能比竞争对手还大，往往是知名品牌在做广告，而他们却在捞取利润。
企业自身的差异化和提高竞争对手进入壁垒的结合才是战略成功的精髓所在。否则差异化只是企业自己迷恋的一种说法而已。
篇2：蓝海战略
蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱・金（W. Chan Kim）和勒妮?莫博涅（Renée Mauborgne）于2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
目录蓝海战略如何构思蓝海战略蓝海战略六项原则蓝海战略简介
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要 业务 项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
篇3：蓝海战略
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的'门票来享受这项前所未见的娱乐。
蓝海战略和红海战略
让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成, 红海 代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。既然已经进入蓝海战略年，那么相关匹配的机构也就会应运而生。在专家先进的理念引导下，一些相关机构也就产生了，譬如蓝海舰队、海蓝舰队、蓝海战队、联合舰队、蓝海团队等相关机构就是应运蓝海战略思维而产生的。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险.
蓝海战略目前在 中国 被企业界、学术界和社团的广泛关注。著名的职业经理人 苏奇阳 先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》， 中国互联网协会 还专门开办了定期举办的“ 蓝海沙龙 ”。
用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的 利益 。
如果说 黑海战略 是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么 红海战略 就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。是一场差异战。当今社会， 红海战略 仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新型社会中蓝海在未来占有优势的可能性。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：
哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？
这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？
这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
哪些产业从未有过的元素需要创造？
这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。
蓝海战略六项原则蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例： 日本 电信运营商NTT DoCoMo于推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美 健身俱乐部 专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例： 诺和诺德公司 是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互...
篇4：《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》读后感
这个概念近来被抄的热乎乎的，热总有它热的道理，于是想看看它何以热。据作者讲，该书基于其的研究，所以，对于仅阅读了6个小时的我，所言所述不一定领会了其精髓的深刻，但还是和大家分享一些所感所悟吧。 我想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧――这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本――有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的'概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。 言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。 你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地――别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。 谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。――说起来好象挺容易――然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！――这种牛咱们真要学――纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！ 以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验――另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的――如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。篇5：《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》读后感
颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间。绕过竞争创造新的市场便成为其核心。
在跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。我们可以从古埃・拉里伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行业，即已知的市场空间）。在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市场份额，但福特T型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海。福特T型车市场份额从19的9%扶摇直上到19的61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。克莱斯勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。因此在汽车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。于此，我国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以便在国际化中占有新的市场。
蓝海的竞争有其独特的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此，替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。
作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的'是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是，重新回顾下蓝海战略六原则：制订战略的原则降低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则，便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
企业都想拥有长久发展的前途，通过在红海中竞争是重要途径，但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行。在开拓蓝海中不仅要有强大的技术力量，雄厚的资金，实体资源，商誉等，还要拥有有效应对风险的措施。作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获利，并且它是长期有效可实施的方案、策略。通过蓝海战略，我们制定战略需要注意的就是要超越现有需求，注重全局而非数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，并注重战略的可持续性及更新。
制定完战略更重要的是执行战略。而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说在组织中存在的认知障碍，有限资源，动力上障碍，组织政治上障碍都不容忽视，并且战略执行的情况将与企业的发展有着密切关系。整个战略的制定和执行给以深刻的启发，从蓝海中不仅要规避制定战略的方法更要注重战略的实施，这是毋庸置疑的。
由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的，是企业最根本的恒久不变的原则，因此制定战略时必须明确。如：华为的：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，TCL的：为顾客创造价值、为员工创造机会，为社会创造效益，海尔的：真诚到永远，通用的：简单、速度、自信。这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向。
放眼现实中，通过制定明确的战略，又不少企业创立了蓝海。鸡尾酒中黄尾市场的开发在澳洲立刻占领了较大市场份额。它以如何制造出每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒为目标。利用四部动作框架创造新的价值，打破了低成本和差异化之间的替代关系。西南航空公司其广告主题：“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，它强调了三因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班次，在一些中等城市间实行服务。快美发屋把男性理发业从情感型产业转向了功能型产业。世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改变产业导向把功能型转向了情感型。这些都是开创蓝海的成功典范，我们应从中蓝海市场的优点，加大开拓蓝海的力度。
开创蓝海充满了强打的诱惑力，但是也得注意到现有众多企业所处的现实。我国拥有的企业大多都是中小规模的企业。要像福特、通用、克莱斯勒成为企业三巨头，不仅要有企业创立的基本资源，还要有超凡的创新力，独创性，进行价值的创新开拓蓝海。并且通用、福特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史发展时期的研发，建立在强大的基础之上的。所以要开发蓝海市场还得有一些先天条件，否则就是先天不足后天畸形，到头还是得破产或亏损。
在未知的市场空间夺得一席之地是非常艰难的，同时拥有了蓝海市场获利是非常肯定的。要想用蓝海战略来颠覆某些企业市场，就要对熟知的一切战略成功的定律提出挑战。在供需矛盾冲突时就得想尽办法夺得市场解决问题，同时也为寻求长久的获利性增长而努力。但此时企业往往针锋相对地竞争，他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。此时企业应蓦然回首，开辟自己的蓝海，否则就与蓝海绕过竞争不相符合。
蓝海有其力量也有其难度，要想成功获得成功就得有准备。所谓机会是为一切有准备的人而准备的，做人如此做事亦如此。
篇6：读后感-《蓝海战略》
读后感-《蓝海战略》
最近又在集中精力看书，尤其是转型方面的，先记录下一些心得体会，省得读多了以后忘记或者混淆。 《蓝海战略》谈及企业要脱离竞争惨烈的原有市场，以创新的思想来开拓新的市场。蓝海战略强调企业将视线从市场的供给方转移向需求方，通过跨越现有竞争边界，企业就有可能重建市场和产业边界。如果成功的话，企业将摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间，同时实现“差异化”和“低成本”。从这个概念上讲，没有永远卓越的`企业，也没有永远卓越的产业，但是应变和创新的能力会使我们不断进步和成长，找到新的增长点，形成新的产业和企业。蓝海战略强调拓展的时候，不要将主要的精力放在打败竞争对手身上，而是放在权力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，从而开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。 通过在红海的锻炼，中国移动现在具备了走出去的实力，也可以利用资金和资源优势，涉足新的领域和行业。但是，通信产业和运营商的发展方向是哪里，可能现在很难下定论，需要我们去寻求这种“创新价值”。篇7：正确理解“蓝海战略”
由欧洲工商管理学院两名教授撰写的《蓝海战略》一书被翻译成中文后，在社会上引起了较大的反响，咨询界的朋友希望我看看这本书，再去和企业界的朋友做一个演讲什么的。在忙碌中匆匆读完，确有很大的启发，写来和朋友们分享。
《蓝海战略》说，在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额。作者提出，要赢得明天，企业不能靠与对手的恶性竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含着巨大需求的新市场空间，从而走上利润增长之路。
在这本书中，作者对我们所熟悉的一切成功战略提出了挑战，主张价值创新，使企业彻底摆脱竞争对手，将新的需求释放出来。
坦率地讲，看第一遍的时候，我对书中的观点非常认同――不要把主要精力放在打败竞争对手上，而是要放在创新上面。但在看第二遍的时候，我在认同的基础上产生了一些疑问和想法，
我以为作者的角度、立论以及深入企业做长时间的调研，写出了和以往管理领域完全不同观点的著作令人钦佩。学者的研究和实际的管理，理论上的探讨和具体的企业战略，这两者之间的差距有多大是不可估量的。 我以为，“红海”和“蓝海”是不可对立的，“红海”是必然的，而“蓝海”是偶然的，甚至是难以企及的。竞争是社会发展的动力，没有竞争就没有未来。
创新是社会发展不可或缺的重要组成部分，但创新一定是在竞争的基础上产生的，没有竞争一定没有创新。当你在“红海”里竞争得伤痕满身的时候，你就要去创新，否则就只能死去，这就是社会逻辑，这就是商业逻辑。当年美国人发明了电话，日本人争不过美国人，就在竞争中发明了传真机；而美国人在传真机上争不过日本人，就在电话线上发明了互联网。
所谓没有竞争的“蓝海”，那只是一个理想，或者是一种身心疲惫的假想。
因为工作的关系我认识一些VC，很多做互联网的朋友来找我说，我看了《蓝海战略》启发很大，我再也不想在“红海”里这么累了，我想找到自己的“蓝海”，你看看我用什么样的创新才能吸引到VC的投资？遇到这样的情况我会说：你还是先在红海里呛几口水再说吧，把你所熟悉的东西，理解得最透的东西做到最好，VC就会来了。
我不反对《蓝海战略》，尤其书中创新的观点令人耳目一新，但我要强调的是，正确理解书中的精华非常重要。
篇8：《蓝海战略》读后感
读完《蓝海战略》一书之后受益良多对固有的思维方式冲击很大，
“红海”“蓝海”在战略上进行区分让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上我们可以“无中生有”通过一系列创新、炒作引导、开发消费者新的需求开辟新的市场空间。实际上我们已在运用《蓝海战略》比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润随着“蓝海”的发现、占领竞争者的跟进“蓝海”也会变成“红海”而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的可以引导的市场空间无限大总会存在“蓝海”只是缺少“发现”。
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。
当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索;
而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的`方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。
如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
企业文化产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额才是真正的王者提升核心竞争力不逃避、直面竞争并最终取得竞争者的尊重才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋是“奇”道。奇正结合方能百战不殆!
篇9：《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》读后感 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。
“时移则事易，因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”C已知市场空间C的血腥竞争，开创“蓝海”C新的市场空间。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的'话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
通过读这本书深刻体会到了优秀公司领导的市场洞察力和远见性，通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接历史新篇章的到来！
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