管理――每一个环节都不可忽视
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篇1：管理――每一个环节都不可忽视
市场竞争日益激烈，产品和服务的同质化使得竞争越来越集中于细节，因此一项产品或者服务要想赢得更大的市场，除了在质量、营销策略、优质服务方面下苦功之外，每一个环节的有效管理也是非常重要的，我们经常说“一招不慎，全盘皆输”，作为企业也一样，一个环节出乱子，紧接着就是连锁效应。
日本的企业早在多年以前就提出了“零缺陷”的管理方法，而我们的很多企业却连这一点都无法做到。曾经听说过这样的一个故事，一位成功的企业家曾写下这样一个等式：100-1=0。大意是一个单位、一个部门就像一部高速运转的机器，每一个员工就像一个部件，一旦失灵，就可能导致整台机器运转失常。可见企业如果不严格控制每一个环节的管理，其结果会是如何的糟糕。
市场调查业一位公司经理曾说：在一个市场调查项目中，从与客户的沟通、计划书的制作到实地访问的执行、数据的分析、报告撰写和结果的陈述每一个环节都非常重要，一个环节没有做好，其余的辛苦都是白费而且还会产生偏差，更为遗憾的是如果客户认为效果不好，随时会中断与你的合作，
一次，广东某著名矿泉水企业委托了该公司作了一项关于功能饮料的市场调查，由于在后期分析时客户提出来需要就现有的数据增加几项统计分析，该公司的技术经理就与客户发生了争执，其实做那样的一个分析顶多就废一两天的时间，但是该技术经理觉得麻烦就拒绝了要求，最后这位客户非常生气，毅然决定将数据外包给另外的调查公司做分析。后面该矿泉水企业再也没有和该调查公司合作，而以往每年都会为该调查公司直接贡献80万的营业额。这种客户服务上的失误造成的损失是无数次优质服务都弥补不了的，但是却出现在一个细节上。
在服务行业，往往是很小的失误就会造成很坏的后果，使事业功亏一篑。因此追求优质服务的全员化、全方位化，重视细节是管理的重要一课。而真正要做起来更需要下一番苦功夫。全面质量管理提得那么热火朝天，似乎大家都认为是过时的管理方法，但是其理念却是非常实用的。作为管理者，需要每天反问一下企业的员工，每一个细节都做的足够好的了吗?而作为企业服务链条上的一环，我们也需要不断提醒自己，这一个流程，是否完成的都合乎客户的要求、行业的规范和企业的标准，只有这样我们才不会在小事上输给对手，或者轻易失去一个客户。
篇2：投资管理中不可忽视的一个环节-设计概算审查
□文/朱莅哲
提要在投资管理中，设计概算审查有
利于合理分配投资资金，加强投资计划管理，有助于合理确定和有效控制工程造价；有利于促进设计的技术先进性与经济合理性；有利于核定建设项目投资规模。
关键词：投资管理；设计概算；审查中图分类号：F27文献标识码：A我国为抵御国际经济环境的不利影响，出
的落实提供了可靠的依据。
二、设计概算审查的内容
1、审查设计概算的编制依据。（1）审查编制依据的合法性。采用的各种编制依据必须经过国家和授权机关的批准，符合国家有关的编制规定，未经批准的不能采用。不能以情况特殊为由，擅自提高概算定额；（2）审查编制依据各种依据，如定额、指标、价格、取费的时效性。
标准等，都应根据国家有关部门的现行规定执
补充定额或指标的项目划分、内容组成、编制原则等是否与现行规定相一致等；（4）审查工程量是否正确。工程量的计算是否根据初步设计图纸、概算定额、工程量计算规则和施工组织设计的.要求进行，有无多算、重算和漏算，尤造价高的项目要重点审查；（5）其对工程量大、
审查材料用量和价格。审查主要材料（如钢材、木材、水泥、砖等）的用量数据是否正确，材料预算价格是否符合工程所在地的价格水平，材料价差调整是否符合现行规定及其计算是否正确等；（6）审查设备规格、数量和配置是否符合设计要求，是否与设备清单相一致，设备预算价格是否真实，设备原价和运杂费的计算是否正确，非标准设备原价的计价方法是否符合规定，进口设备的各项费用的组成及其计算程查建筑安装工程各项费用的计取是否符合国家或地方有关部门的现行规定，计算程序和取审查综合概算、总概算的费标准是否正确；（8）编制内容、方法是否符合现行规定和设计文件的要求；（9）审查总概算文件的组成内容是否完整地包括了建设项目从筹建到竣工投产为止的全部费用组成；（10）审查工程建设其他费不属用项目。要按国家和地区规定逐项审查，于总概算范围的费用项目不能列入概算，具体费率或计取标准是否按国家、行业有关部门规定计算；（11）审查技术经济指标。技术经济指标的计算方法和程序是否正确，综合指标和单项指标与同类型工程指标相比，是偏高还是偏低，其原因是什么，并予纠正；（12）审查投资经济效果。
设计概算是初步设计经济效果的反映，要按照生产规模、工艺流程、产品品种和质量，从企业的投资效益和投产后的运营效益全面分经济合
第一文库网理的要求。析是否达到了先进可靠、（作者单位：邯郸市瑞达工程设计有限公
台了一系列扩大内需、促进经济增长的措施，行，注意有无调整和新的规定；（3）审查编制依而这些措施的实施，随之必然要大量的资金投据的适用范围。各主管部门规定的各种专业定入。为此，如何提高投资效益，加强对投资项目的监督，就成了社会各界极为关注的问题。在合理有效控制投资项目造价的过程中，加强初步设计阶段的概算审查就成了一个不容忽视的重要环节。
一、设计概算审查的重要性
设计概算作为初步设计文件的重要组成部分，是设计单位根据初步设计或扩大初步设计的图纸及说明，利用国家或地区（行业）颁发
额及其取费标准，只适用于该部门的专业工程；各地区规定的各种定额及其取费标准，只适用于该地区范围内，特别是地区的材料预算价格应该按照所在地的规定执行。
审查编制说明可以检查概算的编制方法、深度和编制依据等重大原则问题，若编制说明有差审查概算编制错，具体概算肯定也有差错；（2）深度。一般大中型项目的设计概算，应有完整
2、审查概算编制深度。（1）审查编制说明。序、方法是否符合国家主管部门的规定；（7）审
的概算指标、概算定额、现行的设备材料价格、的编制说明和“三级概算”（即总概算表、单项国家及地方政府有关规定等相关计价依据编工程综合概算表、单位工程概算表），并按有关制而成。审查设计概算，有利于合理分配投资
规定的深度进行编制。审查是否有符合规定的
资金，加强投资计划管理，有助于合理确定和“三级概算”，各级概算的编制、核对、审核是否有效控制工程造价。设计概算编制偏高或偏按规定签署；（3）审查概算的编制范围。审查概低，不仅影响工程造价的控制，也会影响投资计划的真实性，影响投资资金的合理分配。审查设计概算有利于促进设计概算编制单位严
算编制范围及具体内容是否与主管部门批准的建设项目范围及具体工程内容一致。
3、审查设计概算的内容。（1）审查概算的
格执行国家有关概算的编制规定和费用标准，编制是否符合国家的方针、政策，是否根据工从而提高设计概算的编制质量；也有利于促进程所在地的自然条件编制；（2）审查建设规模设计的技术先进性与经济合理性；审查设计概（投资规模、生产能力等）、建设标准（用地指算从而可以核定建设项目的投资规模，可以使标、建筑标准等）、配套工程、设计定员等是否完整，防止任建设项目总投资力求做到准确、
意扩大投资规模，从而减少投资缺口、缩小概算与预算之间的差距，避免故意压低概算投资，搞钓鱼项目，最后导致实际造价大幅度地突破概算。审查之后的概算更为建设项目投资
符合原批准的可行性研究报告或立项批文的标准。对总概算投资超过批准投资估算10%以审查编制方上的，应查明原因，重新上报；（3）法、计价依据和程序是否符合现行规定。包括
定额或指标的适用范围和调整方法是否正确；司）
62
《合作经济与科技》6月号上（总第394期）
篇3：创业初期，人员管理不可忽视
创业型人才和创业型企业最大的特点是有勇气，有信心，有冲劲，却缺乏经验，不稳定，难开拓，往往是创业前什么都好，创业时什么都难，创业后什么都怕，在创业初期又往往只抓经济，而忽视企业管理。
创业型人才一般年轻人居多，处事不够稳重，莽撞，欠考虑。这些年轻的创业者血气方刚，在创业初期热情高涨，情绪很能影响合伙人。他们考虑最多的是如何多拉业务、如何扩大业务圈、如何尽快提升销量、如何多进账。于是他们把更多的精力放在跑业务上，放在“钱”、“利”、“财”上，放在与合伙人暗中争名夺利上，而忽视了企业内部管理，如销售管理、生产管理、技术管理、采购管理、财务管理、后勤管理等，特别忽视了人员管理的重要性。
初创企业一般都是中小企业，人员配置少，都十分紧凑、身兼要职，所以不能忽视每一个人对企业的影响力。创业者不能把做企业想象的过于简单，更不能忽视人员管理。每个企业都离不开员工在其中发挥的作用，企业管理人员与基层人员决定了企业的方方面面，人安定，则企业安定，人复杂，则企业复杂。管理好人是企业第一要素，而人又是最复杂的动物，人的情绪不受自己控制，更不受管理人员的控制，如果不加以管理，往往容易失控或失态，甚至会波及身边人或更多人。一个小企业中，一个员工的情绪常常会不同程度地影响集体情绪，甚至整个公司的情绪，不良情绪的出现往往会妨碍工作，扰乱管理，从一定程度上加速了不成熟公司的瓦解。
对内部员工的管理创业者千万不可小觑，因为一个人的力量也能带领整体团队，提高整体士气，激励企业所有人奋发向上，但一个人同样能绊倒整个企业。一个老鼠坏一锅汤这是很现实的问题，创业初期可能还不能感受到它的危险性，但当后来发现问题时，企业往往已经出现了危机，所以企业领导人一开始就要注意到这个问题。
对于企业或个人来说，创业初期都是最艰苦的时期，会遇到各种各样的麻烦，因企业实力弱，经营者经验不足，这些麻烦不能很好处理，这就会使企业员工产生不好情绪。一方面是企业高管人员产生了烦躁情绪，把个人情绪带到了工作中，对待员工态度不耐烦，在企业事务处理时会我行我素，这样就会使员工产生抵触情绪，留不住好员工。企业高管一定不能在企业中闹情绪，更不能把情绪带到工作中去，不能用个人意志管理企业，不能用个人情绪处理问题，不能用个人态度决定企业事务。另一方面是企业内部员工会因陌生环境紧张、不习惯或因工作上遇到困难或因同事间出现矛盾，而造成不良情绪或反应，
若员工自己没好好调整，管理人员也不注意化解矛盾，诸如此类情绪就会扩大化，甚至有可能蔓延整个企业。所以，企业管理人员应该关心员工，不要只管自己抓生产、抓质量、抓业务而忽视了内部人员的情感变化。
创业型公司在这方面更应注意，不要以为业务量增多就万事大吉，人心不稳，企业同样不稳定。因为在创业初期，人和企业都不稳定，人不稳定就容易有情绪，企业不稳定就容易使员工有情绪，创业初期，无论企业以后发生什么问题，经营者都要学会保持冷静的理性思维。
美国钢铁大王卡耐基曾说：“你可以把我的资金、厂房、设备拿走，只要人不动，后我还是世界第一。”创业型企业应该从这句话中受到启发，在管理企业时首先应该学会管理员工，应该学会用人。善于用人、善于育人、善于留人是一个企业成功的关键和保证，也是一个企业化解内部矛盾，有效经营的措施。
有很多公司会因企业内部人员发生内讧或是倒戈，如个别人出走或一部分人集体出走、内部人携巨款外逃、内部人向企业的竞争对手泄露商业秘密、技术决窍、内部人窃取客户关系和有关信息而导致企业破产。但对于创业型企业来说，管理员工的重点还是在于稳定人心，怎样激励员工发挥最大效益，而不是提防和克制他们。企业应该采取有效的激励机制，动员员工的积极性，把人员管理摆放在经济收入同等重要的地位。创办人要将心比心，关心员工，以诚待人，只有让人工发自心底地为公司利益服务，公司才能长期发展，不断壮大。
20世纪30年代受世界经济危机的影响，松下公司严重亏损，一度陷入经营困境。这时，公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但总裁松下最终只批准减产，不同意减人。松下的理念是：亏本不能亏员工，不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟，公司员工被松下的诚意和善心所感动，千方百计为公司推销产品，帮助公司渡过了难关。目前，日本许多公司都继承了这一传统，有关专家认为，松下公司能有今天的业绩，是与公司员工有一种风雨同舟共渡难关的精神分不开的。
上海爱心城堡家具有限公司同样是广大创业者值得借鉴的对象。爱心城堡是家刚创办不久的企业，但它如今已经成为了中国本真儿童家具第一品牌，这与爱心城堡对员工的激励机制，与爱心城堡董事长王志强先生以仁和待人是分不开的。
“任有大小，惟其所能，若器皿焉。”创业型企业要充分调动所有员工的积极性，让智者尽其谋，勇者尽其力。要正确认识人员管理的重要性，管理和经济两手抓。
邵怡丹，远卓品牌机构（www.yzpp.com）总监助理，人性品牌策划专家，中国家具业资深顾问，邮箱：shaoyidan1815@163.com,电话：13967189800。
篇4：销售管理中不可忽视的棘轮效应
棘轮效应，又称制轮作用，是指人的消费习惯形成之后有不可逆性，即易于向上调整，而难于向下调整，尤其是在短期内消费是不可逆的，其习惯效应较大。这种习惯效应，使消费取决于相对收入，即相对于自己过去的高峰收入。消费者易于随收入的提高增加消费，但不易于收入降低而减少消费，以致产生有正截距的短期消费函数。这种特点被称为棘轮效应。这一效应是经济学家杜森贝提出的。它是人的一种本性，故在很多社会现象中都会有这种效应。
很多企业分配销售指标计划也是根据上年的实际销售业绩不断调整，只上不下，好的表现反而由此受到惩罚(因此，聪明的经理用隐瞒销售能力来对付计划当局)。这种分配销售指标的方法被称为“棘轮效应”或称“鞭打快牛”现象。棘轮效应会给销售管理带来很多不利行为，比如在能够完成销售指标的情况下，销售员虽然会受到一定的奖励，但如果他准备明年继续在公司从事销售工作，他就会调整自己的努力程度，只要达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。甚至会把当年的销售推迟到下一个财务年度，因为他知道自己在第一年努力工作会导致其第二年同等努力程度下，其报酬会降低，于是就会降低第一年的努力水平，
如果公司在分配计划有棘轮效应，再加上在年底为了留住销售员，宣布明年的奖励政策很好，这种情况下，销售员不仅会在年底降低其努力程度，还会把客户的订货推迟到下个年度。在销售管理中，之所以会出现棘轮效应，多半是管理者不知道棘轮效应的危害性，自己盲目地认为销售队伍在自己的掌控下。同时也是销售管理者对于销售指标的分配，没有科学的方法所致。明知不可以但不知如何去做，这是他们没有接受管理学培训的缘故。我所在的EI公司在-也因分配指标出现棘轮效应，结果销售队伍的士气与销售业绩一落千丈。不仅在销售指标的分配中存在棘轮效应，在销售队伍的薪酬设计中也存在棘轮效应，薪酬增加，每个人都高兴。但是薪酬下降，每个人都不高兴。薪酬中的棘轮效应对销售队伍的杀伤力很大。
商朝时，纣王登位之初，天下人都认为这位精明的国君的治理下，商朝的江山一定会坚如磐石。有一天，纣王命人用象牙做了一双筷子，十分高兴地使用这双象牙筷子就餐。他的叔父箕子见了，劝他收藏起来，而纣王却满不在乎，满朝文武大臣也不以为然，认为这本来是一件很平常的小事。箕子为此忧心忡忡，有的大臣莫名其妙地问他原因，箕子回答说：“纣王用象牙做筷子，必定再不会用土制的瓦罐盛汤装饭，肯定要改用 做成的杯子和美玉制成的饭碗；有了象牙筷、杯和美玉碗，难道还会用它来吃粗茶淡饭和豆子煮的汤吗？大王的餐桌从此顿顿都要摆上美酒佳肴了；吃的是美酒佳肴，穿的自然要绫罗绸缎，住的就要求富丽堂皇，还要大兴土木筑起楼台亭阁以便取乐了。对这样的后果我觉得不寒而栗。”仅仅5年时间，箕子的预言果然应验了，商纣王瓷意骄奢，便断送了商汤绵延5的江山。箕子对纣王使用象牙筷子的评价，运用了现代经济学一种消费效应DD棘轮效应。
棘轮效应虽是出于人的一种本性，无法消灭，但是经过组织的精心设计还是可以减少其影响。否则任其膨胀，后果不堪设想。
篇5：绩效管理中五个不可忽视的思想
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学，
绩效管理中五个不可忽视的思想
。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。本文就来谈谈绩效管理的思想。依据专家的论断和本人工作学习中的总结，我认为，在绩效管理中有以下五个思想值得注意：
一、系统综合的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：1、绩效计划――设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。
但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关企业绩效管理的决策。
二、持续沟通的思想
系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。
美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划――设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。
在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这样看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。
所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
三、合作伙伴的思想
还是引用罗卜特?巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想，
以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道；另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。
而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效计划――设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。四、员工是自己绩效的主人的思想
关于这个思想，我想，可以从三个方面来理解：一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。
再说第二点。这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步
。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。关于第三点。这才是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。
五、持续改进的思想
绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。
这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。
绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器！
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