电子商务分销渠道模式与科学化管理论文
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篇1： 电子商务分销渠道模式与科学化管理论文
电子商务分销渠道模式与科学化管理论文
自上个世纪九十年代以来，互联网技术空前快速应用与普及，人类生活的数字化、网络化成为一种不可抗拒的潮流；给人类生活带来巨大变化、对人类生活消费方式产生巨大影响的莫过于电子商务的成型、成熟、发展与崛起，强大物流运输与互联网络环境支持下的电子商务，以其快捷、高效、成本低廉等多种优势，成为一场席卷全球的革命.电子商务对传统商务活动模式产生着重要的变革影响，其正在领导着一种全新的分销模式，因此也给商家带来了更多商机。选择恰当的电子商务分销模式、进行更为科学化的管理，对于促进电子商务的未来健康发展具有重要意义.
一、电子商务分销渠道模式类型及其选择
传统分销渠道环境下，生产商和消费者之间是分离的，产品需要经过代理商、批发商和零售商等多个环节才能最终到达消费手中，多个交易环节的存在势必会增加产品运输、销售的时间成本及价格成本，在当前电子商务崛起、产品各项成本快速下降的环境下，传统分销渠道已经不能完全适应电子商务的发展，有必要改革传统分销渠道，建立适于电子商务发展环境分销渠道，促进电子商务的快速、健康发展。然而选择恰当的分销模式，对于电子商务的发展至关重要；目前，电子商务环境下的分销渠道主要有以下几种。
（一）“二元”渠道模式
所谓二元渠道模式，是指在物流运输发达和电子商务快速发展环境下，传统产品制造商在保留原有零售分销渠道基础上，积极借助于电子商务渠道向消费者分销、直销产品。这样产品制造商与消费者之间在原有缺乏交流的基础上有了更多交流，弥补了传统产品流通分销渠道中的信息缺失、失真问题；成为传统分销产品制造商应对电子商务崛起一的条可选途径.
（二）“内联网”渠道模式
所谓内联网渠道，是指制造商将原有内部用的销售网络在可控制范围内更多的向合作伙伴开放，允许现有的或者未来潜在合作伙伴在“加盟”允许条件下利用制造商的内部网络参与产品生产、销售。目前，该种分销模式主要表现为产品制造商在与实体店铺、传统批发商建立契约关系的基础上，实体店铺直接与产品制造商联系、销售，产品制造商借助于内联网环境中经过“认证”的众多实体店铺、批发商向消费者销售产品。该模式较适用于大的品牌、具备众多代理的制造商选择使用.
（三）“网络直销”渠道模式
即所谓的“直销”模式，是指产品制造商借助于交易平台、网站平台直接与消费者联系，然后将产品借助于物流“直接”送到消费者手中，中间不经过任何批发、零售环节，可以说消费者足不出户就可以拿到满意的产品，中间成本大大降低，产品的最终价格也变得更低。该种模式较适合于“订单生产”企业，消费者通过电话、企业网站等向产品制造商定制产品，然后制造商依据客户、消费者的个性化需求生产并“邮寄”给大的客户或者消费者。
（四）“交易平台”渠道模式
所谓交易平台渠道模式，是指消费者利用网络交易平台完成商品的搜索、下单和付款等操作，由“交易平台”完成后续商品相关操作，消费者坐等商品到家即可，足不出户完成整个购买过程。有代表性的`如B2B、B2C、C2C平台和网上商城、团购网等平台。
（五）“营销信息发布”渠道模式
所谓营销信息发布渠道模式，是指通过在网络上发布广告、借助于搜索引擎检索、站页面发布、发送电子邮件和即时通讯工具等形式发布商务信息，消费者借助于上述渠道收集信息，联系销售方提供服务。
上述模式中，前两种模式属于部分的电子商务化，而后三种则属于典型的电子商务化。电子商务环境下的分销渠道有更大的开放性，由于其中间环节大幅减少，结构更趋于扁平化，渠道透明度更高，产品销售成本更低。
二、电子商务分销渠道的科学与有效管理
（一）注意渠道之间信息的互联互通
电子商务环境下，要求新渠道环境下的成员之间要注意相互之间和谐关系的建立，本着沟通、合作的原则，摒弃单独活动的不良形式相互合作走向共赢。电子商务环境下，产品制造商可以更多的借助于网络与消费者沟通，也可以将其他渠道成员的产品生产、销售信息利用网络告知消费者，这样一方面消费者有了更多的选择余地，另一方面也有助于其他渠道成员及时的调整经营策略和库存，实现各方利益的最大化。
（二）促进分销渠道功能进一步完善
传统分销渠道环境下建立起来的电子商务分销渠道，其在功能还是有需要完善和改进的余地，不能仅仅变成商品从生产者向消费者转移的通道。各分销渠道模式仍然存在着通路不透明、渠道阻塞等问题，有必要就其功能进行进一步的完善。功能完善的分销渠道应该是企业能及时、动态的了解产品流通情况，了解渠道畅通情况及市场动态和产品库存信息；而消费者则可以借助于分销渠道及时了解所购商品在途情况，及时就商业活动做出调整.
（三）逐步拓展、扩大分销渠道范围
分销渠道进一步加打破了市场的地域限制，使产品销售扩展到全球市场，地域范围不断扩大.另电子商务也使分销渠道不再仅仅局限于实体形态，其变成了一种虚实结合的、甚至是完全虚拟的形态，更多类型的商品在虚拟渠道中完全由“电子商店”完成销售、运输环节，传统的只是衣物等小件商品，现在的家用电器大件商品，甚至是房产也可以借助于电子商务分销渠道完成交易。
（四）加速分销渠道结构的科学调整
传统商务环境下的分销渠道更多的由众多中间商、代理商组成，整个渠道涉及的中间环节多、成员之间关系复杂。电子商务环境下一种全新的分销模式使产品制造商可以绕过中间商、代理商通过互联网与消费者直接的进行沟通，对消费者产生的直接影响就是商品的价格低廉，同时可以实现定制化服务；这主要缘于分销渠道结构的“扁平化”,目前电子商务分销渠道结构离真正的“扁平化”还很远，仍有进一步调整的余地.
参考文献
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篇2：汽车管理论文:汽车业分销渠道管理思索论文
汽车管理论文:汽车业分销渠道管理思索论文
汽车制造商选取特定的销售区域，以特约或特许经销的方式，将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理，覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象，方便消费者购买和维修，促进制造商与客户关系。有调查显示，消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。
集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。
（1）管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。
（2）自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。
（3）管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。
工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区―――国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。
汽车行业分销渠道管理中存在的问题
1分销渠道选择不科学。汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面。重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益；分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利；分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。
2渠道控制力不足。渠道控制力不足表现在两个方面。
（1）渠道管控体系不完善。汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。
（2）区域管理和价格管理混乱。我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55％的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40％的左右，有15％的`汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。
3渠道服务能力不足。汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时；其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限；最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。
汽车行业分销渠道管理问题的成因
1汽车产业方面。由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。
2汽车市场方面。在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。
3企业管理方面。部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识；厂商对渠道人员的培训不到位；渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。
优化汽车行业分销渠道管理的策略
1增强分销渠道的战略意识。汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。
2严格分销渠道中的区域管理。汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。
3提高分销渠道的科学管理。汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货；厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠；对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。
4推进分销渠道的信息化建设。互联网时代的到来，电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长，例如，车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外，电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置，稳步实施电子商务，加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设，提高信息反馈速度，从而当分销渠道存在问题时，能够及时发现和得到有效解决。
5优化分销渠道的服务水平。渠道的服务水平是反映渠道竞争力的一个重要方面，同时，服务也是经销商获利的重要来源，要构建全方位服务体系，将汽车保险、零部件供应、维修和汽车救援等建立起全国连锁服务体系，提高渠道服务水平。
引进和学习国外先进的渠道经营模式，要学习渠道管理机制、理念机制，以提高经销商、渠道人员的素质、促进以顾客为本的服务意识。厂商应该加强市场意识，真正考虑消费者需求，树立科学合理的营销理念；经销商应该加强和提高自身营销理论的研究以适应市场快速发展的需要；渠道人员应该了解和掌握各品牌汽车产品的品牌历史、性能、用油标准和保养技巧等专业知识，同时最重要的是培养渠道人员的服务意识，为顾客提供优质化的服务。
篇3：家电分销渠道变革与渠道管理策略
由于流通领域的变革而导致的渠道多样化及渠道冲突是分销渠道管理中的一个主要问题，在新兴渠道替代传统渠道的冲突时代，企业的分销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状，如家电流通中以大商场、中小商场及电器专营店为代表的传统分销，与以综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销之间的竞争，一方面使得企业有了对分销渠道的更多选择和组合自由度，另一方面也使企业面临更大的渠道选择与渠道管理难度。因此，渠道变革时代的分销管理问题将是家电企业营销管理的一个难点，本文仅就家电分销变革与渠道策略做一些探讨。
一、家电分销渠道的变革 20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式；三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显；五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。
1、由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度；由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理，
2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。
3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。
4、家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力；从大代理分销的过程来看，代理制分销确实简化了渠道流程，但从代理分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。
5、零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电分销渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销渠道是这一变革的直接结果，家电分销回归到最简单的渠道模式：制造商―终端―消费者。
篇4：公路工程管理规范化与科学化论文
［摘要］本文主要探讨了公路工程现场管理存在的一些问题，并提出了以加强规范化及科学化为前提的改善建议，以供参考。
［关键词］公路工程管理；问题；改善建议
1公路工程管理的内涵
公路工程管理主要是指通过一系列的计划、组织、协调及指挥，促使公路建设现场能够在确保质量及安全的前提下，如期完工，以下是具体内容：（1）目标明确，统一思想。通过宣传发动，促使每名员工了解确保质量达标是公路现场管理的首要目的，要采取目标管理方法对项目进行管理，促使各个子目标如期实现，达到保证整体质量的目的。（2）理顺工作流程。管理层要对整个现场作业程序进行方案设计，各部门要做到分工明确、职责清晰、作业程序细致及严抓落实；建立质量保证体系，对进场的原料、设备等质量要进行严格的把关；要加强员工质量意识教育，形成全方位、全过程的质量监督和控制体系，确保现场作业按照标准进行。
2公路工程管理存在的问题
2.1负责管理工作的相关人员素质不高
（1）管理人员的结构。从目前公路工程相关管理部门的人员组成结构上看，管理人员中技术人员所占的比例远远小于行政人员的比例，以致于在公路工程出现问题后，无法进行及时有效地处理，进而就在一定程度上阻碍了公路工程的健康发展。（2）管理人员工作分配的问题。在实际公路建设过程中，大部分建设人员都没有认真的对待工程管理、材料控制和施工控制等工作，为了获得一己私利，在实际的工程建设过程中偷工减料，蒙混过关，为公路工程的建设埋下了隐患，阻碍了公路工程质量的提升。
2.2施工安全意识以及教育缺乏
部分施工项目现场管理人员缺乏一定的安全意识，只重视施工进度，忽视了安全管理，从而就埋下了施工安全隐患；就目前而言，公路工程施工的具体人员普遍缺乏施工安全教育与培训，即使有培训也大都流于形式。
2.3内部管理不足、外部监管滞后
（1）内部管理不足。公路工程施工一线的工人水平高低不一，施工单位技术交底不彻底，竣工收尾阶段过于形式化。（2）外部监管滞后。主要监管人责任心不强，没有明确施工项目的具体责任，施工方只是片面的强调施工进度，而忽略了施工自检。
2.4在会计与文档方面缺乏有效的管理
在实际的施工过程中，没有严格的按照相关施工规范进行施工操作，以致于给工程埋下了很多安全隐患；在重要文件和档案的管理工作中，很多管理人员都没有认识到档案管理工作的重要性，将管理的重心仅仅放在了工程的建设方面，导致档案文件管理工作非常弱势，无法保证正常的文件搜集和整理工作的开展。
2.5施工过程与后期维护工作的管理问题
在实际的管理过程中经常出现施工材料采购不合理、质量监督缺乏力度、实际施工偷工减料等问题；施工单位没有认识到公路建设施工与后期维护管理工作的重要性，且缺乏科学、合理的管理制度，导致实际的管理工作力不从心。
篇5：公路工程管理规范化与科学化论文
3.1制定合理、科学的施工方案
在工程的前期阶段，相关单位必须指派专业的设计人员，拟定出合理、科学的施工图纸，确保从根本上保证工程的顺利开展。同时，值得注意的是，相关人员在进行图纸的设计前，应对施工现场的地质、水文等情况进行勘测、分析，确保设计资料的准确性，并根据工程的实际要求，完成施工图纸的初步绘制。另外，在施工图纸完成后，还需有相关监理人员对其进行审查，分析和修改其存在的一些问题，直到审查过关，施工单位再根据施工图纸进行施工。另外，在图纸的设计过程中，先关人员要以图纸的科学、合理性为前提，排除可能引发路桥病害的不良因素，最大化的保证公路工程的建设质量。
3.2加强质量管理控制
施工企业应组建参一只综合性水平较高的监管队伍，要求相关人员必须具备较高的敏觉性，进而从根本上改善质量问题；施工单位需根据最新的相关规章制度及要求，制定科学、合理的技术体系及质量标准体系；建立奖惩制度，明确责任制，针对那些违反相关规范的行为，要给予相应的处罚，如可给予有贡献、严格遵循标准的人员一定的奖励，反之则应给予一定的处罚；施工单位的各个部门要对施工目标达成共识，但需注意点是，不可过度集权，确保在目标统一，保证质量的前提下发挥其各项职能，并及时效落实管理责任；相关人员在施工备料期间，需严格遵循施工计划，以实现公路工程质量达到最优的目的。
3.3加强施工进度的管理控制
（1）技术措施层面的控制：需使用多级网络管理技术的方式，对技术层面进行有效的控制，将公路工程的整体作业流程进行有效的组织，提升施工的进度，进而有效降低因技术问题而引发的质量不合格现象。（2）合同措施层面的控制：施工企业要注重对组织协调性的增加，促使相关人员严格遵循合同规定如期完工；针对双方之间提出的工程变更管理，需指派相关监理人员进行审查，一旦有发现不利的.问题要及时补充到合同中，同时还需将风险管理的具体措施体现在合同中，避免工程出现不必要的风险问题。
3.4创新管理理念
公路工程施工单位应根据各种实际情况来确定管理理念，不可固守一种，如可定期对管理人员进行培训，提高管理人员的创新意识，并通过相关的规章制度完成对施工过程的约束，完善适合企业自身条件的管理体系，确保科学、合理的进行施工管理。
3.5加强对施工现场施工技术的管理
针对公路工程的实际施工而言，相关人员需在施工前期反复审核施工方案，确保其满足相关规范要求；在进行技术交底是，需分成两各环节来进行：一般性质的工程技术的交底、特殊过程的技术交底；相关人员要对实际的施工过程进行全面、不间断的监控，并及时记录其相关内容及检查内容，以防万一；一旦在实际的施工出现问题，相关人员要及时，有效的调整施工方案及计划，确保其符合相关的新要求、新规定；施工单位需根据实际条件，制定不同的施工技术，尽快能提升整体工程的施工效率，确保工程的顺利完成。
3.6做好资源配置工作
相关管理人员在进行工程材料的购入时，要结合工程的实际需求，严格相关规定进行材料、设备等方面的购入，从根本上确保所需材料的高质量；相关人员对现场的资源调度工作进行合理的安排，要充分考虑施工现场的环境及进度，避免因不必要的因素而导致工程延期；针对施工环节的更改，施工单位要严格按照相关规定及要求来进行，如若相关技术人员不同意，便不可执行；在进行施工的过程中，相关人员要全面了解其地址条件及天气条件，合理、灵活的安排各项资源，进一步促进公路工程的完成。
3.7加强施工现场的安全管理
安全第一是公路建设的前提和基础，也是依法进行现场施工的客观要求。因此，公路工程施工单位务必要进一步强化安全意识，树立以预防为主的安全生产观，并根据有关规定，建立以项目经理为首的安全管理组织，开展全过程、动态、适时的监控，确保安全工作时刻处于可按之中；加强制度建设，完善现场安全警示标志，及时发现事故隐患，并采取措施立即处理；加大对安全保证设施的投入，抓好员工的安全培训，提升员工的安全防范意识，确保本质安全。
4结束语
总而言之，想要进一步促进公路工程管理走向科学化及规范化，相关单位就需正确认识公路工程管理的重要性，制定合理、科学的施工方案，加强对工作人员的专业培训，确保从根本上提升工程建设的质量。
参考文献
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篇6：分销渠道的管理创新与有效控制
随着买方市场的形成，企业面临的困难更重要的在销售方面表现出来，一方面，是同类产品生产企业的竞争越来越激烈;另一方面，市场的变幻莫测使厂家和商家的地位发生了根本的变化。“渠道为王”、“得渠道者得天下”也正是在这种情况下发生的。本文分析了我国分销渠道存在缺乏效率性、稳定性、厂商关系紧张以及渠道冲突严重的现状，提出了从建立一体化的营销渠道、加强制造商的品牌能力建设、构建长期的合作关系、建立产销战略联盟、加强有效的渠道控制等方面加强对企业分销渠道的管理。
一、分销渠道的概念
分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普•科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”;美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品和劳务)才得以上市行销”;Louis . W. Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。
综合以上概念， 我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。
二、我国分销渠道的现状
(一)分销渠道缺乏效率和稳定性
我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力，
各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。
(二)企业与分销商力量不均衡
在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。
(三)渠道冲突严重
渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。
篇7：经销商：订货会后如何做好渠道分销与管理？
订货会，每年都会有，对于经销商而言，一年下来少则几场，多则十几场。从好的方面来看，参加订货会不仅能清楚了解到厂家这一年的政策方向和经销商的支持力度，还能以争取更多的优惠政策；从不好的方面来看，订货会是一场“压货会”、“圈钱会”，过多的资金投入某个厂家的某个品项，打乱了年度营销计划，更严重者还可能使经销商导致资金紧缺无法正常运营。
案例（一）如何做好渠道分销？
王总是江西某县的经销商，其主要经营熟食面包、饮料、饼干、瓜子等十多个畅销品牌，对于厂家的订货会，王总每年都会参加，但每次都不会拿太多的货，尽管厂家承诺给予丰厚返利或搭赠条件，正因为如此，王总隐约感觉到与厂家的关系发生了微妙的变化：原先年头许诺的费用支持因为种种原因而迟迟未到；驻地营销人员也因为种种原因先后撤离。王总心里明白，自己因为在关键时候没有支持厂家而“得罪”了厂家。可每次订货会拿这么多的货，不仅销得慢，而且还占资金、占仓库，厂家的“空头支票”着实让自己吃了不少的苦头。而今年的订货会要不要参加？王总心里犯浑，这家的饼干可是其经营品项的主营业务。不参加吧，明年的经销权可能被取消；参加吧，按照该厂家的作风，肯定要“大面积”压货。思虑过后王总还是参加了，在订货会上碍着公司老总亲自与其把盏的面子，王总还是一口气订了50万的货，并在订货单上签下了自己的大名。酒醒后，王总直打“哆嗦”：50万的货相当于半年的销售额！再加上厂家许诺的搭赠促销力度，折算人民币70余万，是全年总销售额的65%左右，更为严重的是，该厂家的饼干保质期只有半年的时间了。该怎么办？王总陷入了沉思之中。
从以上案例中，我们不难看出类似王总这样的情况是很多经销商经常遇见的，因为不了解厂家的意图，不顾市场接纳程度而进行压货，最后导致不必要的资金损失，
那么，能有什么好的方法能避免类似的问题呢？其实，就是要做好渠道分销。渠道分销主要包括两个方面：一是下游批发渠道。一般来说，经销商参加订货会厂家都会有促销力度支持的，而这些促销政策对下游渠道也是很有吸引力的，经销商切不可因为蝇头小利而截留促销品，导致货品积压而失去销售的黄金时期。二是终端零售客户。终端零售客户又可以划分为现通渠道和传统渠道，要做好渠道分销，终端的选择和品项的搭配才是至关重要的。那么，经销商该如何做好渠道分销？
一、对渠道进行梳理。为了使产品快速分销出去，这就要求我们对市场渠道进行详细的梳理，找到能快速出货的渠道。比如，该县由于人口太少现代商超并不是占有优势地位，依靠商超并不是最好的选择；但其位于赣、湘、鄂三省交界，批发市场非常兴盛，那么可以通过选取几款比较有竞争力的产品通过该渠道迅速出货。
二、开小型订货会。经销商从开订货会回来后，就应该考虑开一个小型订货会了。通过与厂家的销售人员进行策划，邀请二批或重点零售终端参加小型订货会。一来不仅可以通过订货会快速把产品转移出去，回笼资金；二来还可以借这个机会以提升与下游二批、零售客户的客情。
三、抓重点区域、重点客户。对于经销商而言，资金回转率才是最重要的。在订货会中，无论是新品推广，还是消化即期产品，经销商可以考虑抓重点区域、重点客户；通过这些重点渠道与重点客户可以快速出货，迅速回笼资金，为公司运营提供良好的资金支持。
四、争取更多的费用支持。按照以往的经验，厂家在订货会上所许诺的条件或政策会因为种种原因无法兑现时，经销商切忌不可干等厂家的支持或与厂家发生冲突。一是主动进行渠道分销，尽可能快速的铺货，争取消化库存；二是给销售人员适当的压力，通过他向公司争取更多的政策支持。这样一来，不仅可以快速出货，回笼资金，而且厂家也乐意支持，从而也提升了与厂家的客情。
篇8：电子商务对渠道管理的冲击与挑战论文
电子商务对渠道管理的冲击与挑战论文
[论文摘要]互联网的普及使愈来愈多的传统经销商开始介入展开电子商务，许多传统渠道管理的策略以及手腕在电子商务环境下难以有效地施行。网络销售、团购等新的销售渠道加重了水平冲突、垂直冲突以及多渠道冲突等渠道冲突的产生，同时网络销售渠道布局的不公道及销售商数量的失控致使渠道过度竞争，由此引起的价格战削弱了渠道价格节制政策的效果。
[论文症结词]电子商务；渠道管理；渠道冲突；过度竞争；价格节制
跟着电子商务的普及，愈来愈多的传统经销商开始涉足电子商务领域，他们常常在经营实体店铺的同时展开网上销售业务。因为互联网拥有突破时间以及空间的特性，这些经销商的网上销售业务也不可防止地突破了原本的经营地域，开始面向全国乃至国外展开业务。这使患上许多出产厂商原本的渠道管理策略遭到严重冲击，良多传统渠道管理的手腕在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。
一、电子商务的发展加重了竞争性渠道冲突
渠道冲突是指因为渠道成员自发的行动很难获得协作的效果而产生于渠道成员之间的敌对于性行动。依照渠道冲突发生的缘由，渠道冲突分为竞争性冲突以及非竞争性冲突。
所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引起的冲突。目前，渠道管理者偏向于在大分销链中实现专业化、功能化分工，任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能，都需要依托其他环节的功能，从而使患上渠道成员之间发生互相依赖，因而渠道成员之间的非竞争性冲突其实不凸起。
竞争性冲突，是指两个或者多个渠道成员在同类或者相似市场竞争时产生的冲突，依照介入竞争的渠道成员的瓜葛类型，可以分为水平冲突、垂直冲突以及多渠道冲突。这种冲突常常是渠道管理在渠道运作的进程中没法事前预料的，需要渠道管理者及时辨认并化解，也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。
在传统的营销渠道中，竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引发，其典型现象如“串货”。
跟着互联网的普及，电子商务成为许多经销商的首要营销手腕，在营销渠道的各个层次发展起来。然而电子商务逾越时间以及空间的特色使患上各级经销商在客户划分、地域节制等方面具备了突破原有渠道节制手腕的机会，提高了竞争性渠道冲突产生的可能。
一、网上销售加重渠道中的水平冲突
水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这种冲突通常因为不同的经销商对于同一领域或者地域的客户争取引发，渠道管理者经常使用的管理策略是针对于经销商进行客户划分或者地域限制，通过产品分类管理等手腕履行限制性销售。在传统销售渠道中，这样的管理策略如果能患上到有效执行以及监督，会到达比较好的效果。即使如斯，市场发展依然往往造成新的冲突，据报导，某全国性特许经营企业有四0%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。
然而网上销售的普及使患上原本的管理策略失去其有效性，加重了同层次销售之间的冲突。
(一)网上跨地域销售引起冲突
互联网是一个二四小时不闭幕的全世界运作的商业平台，网上销售可以以远低于传统销售的本钱将业务展开到远远超越自己流动规模的地区，尤其是针对于一些资金范围以及人员范围都较小的零售商，通过网络上的专业市场以及销售平台，实现跨地区销售唾手可患上。
依据笔者针对于展开网上销售的七0家零售商的调查，有80%的定单是来自于实体店铺之外的地区，而几近所有介入调查的零售商均承认他们已经经超越了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大规模的跨区销售。
传统销售中，渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、依据产品代码分地区供货、对于区域市场进行明察暗访等手腕进行节制以及预防，但这些手腕对于网上销售却无能为力。
网上销售采取的是虚拟店铺方式，管理者没法从店铺的商品中进行取证，其次网上商店面向的是各地的走访者，其客户对于象没法限定，同时网上商店的销售常常通过第3方物流直接投递消费者，管理者很难进行访查。
在这样的销售方式下，渠道管理者明知有跨地域销售的存在，却没法拿出有效的法子进行遏制，给本地经营的'实体经销商带来必定的冲击，使患上一些遭到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来公道的收入，也不能不介入到网上销售的行列中，构成了恶性循环。
(二)特殊商品通过网络进入零售市场引起冲突
进入网络销售的特殊商品通常包含商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中，这些商品尽管也有进入零售渠道的现象，但通过渠道管理者的监控一般很难成范围公然销售。
而这些商品一旦进入网络零售领域，因为其销售的藏匿性和销售本钱的低廉，不但容易逃脱管理者的清查，而且能够吸引一批客户，实现不乱的成范围的销售，带走一批有效客户，从而给原本的经销商带来冲击，引起新的冲突。
二、网上团购引起渠道中的垂直冲突
垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突，如制造商以及零售商之间因渠道本钱的分担而发生的冲突，在传统渠道管理中其实不多见。
最近几年来跟着互联网上商务流动情势的多样化，网上团购介入者日众，并成为引起垂直冲突的一个常见因素。
(一)批发商与零售商的冲突
一些批发商为了在短时间内提高销售额，取得补贴、返点等渠道奖励，应用自己掌握的价格优势，以互联网为平台接受团购定单，在互联网用户数量庞大的今天，网上团购不但能在短时间内成团，而且销售数量大，频率高，并且介入者没有地域限制，其结果已经经与常规的网上零售没有区分，大量挤占了零售商的客户来源以及利润空间，从而引起批发商与零售商的冲突。
在对于婴幼儿用品的网上销售调查中，介入调查的三0%零售商表示遭到过上级批发商展开网上团购的冲击，乃至有个别零售商因而退出某些产品的销售。
(二)制造商与经销商的冲突
网上团购流动同样成为引起制造商与经销商冲突的导火索。对于于制造商来讲，介入网上团购的消费者来自不同地区，不但损坏了制造商制订的渠道销售框架，而且对于于一些大宗商品的异地销售使患上部份经销商脱逃了应承当的服务义务，将部份渠道本钱转嫁到供应商身上，从而受到供应商的抵制。
据报导，某品牌地板的上海经销商通过一网站举行团购流动，其范围之大乃至引来了周边省分的消费者，该地板采取包安装销售，异地销售的地板只能由消费者所在地经销商负责。因团购数量众多，其他经销商纷纭谢绝安装，厂家不能不出面解决，并取缔了该经销商其后举行的团购。
篇9：电子商务与管理新概念论文
电子商务与管理新概念论文
互联网正以其蓬勃的发展速度席卷全世界，它的虚拟商业行动扭转着咱们的糊口方式，和世界经济与社会秩序，它也在极短的时间里造就了如“雅虎”、“Dell电脑”、“思科公司”等网络新贵。我国的企业在新世纪来临之际及中国加入WTO之后将面临新的市场竞争规则的挑战，要及时遇上潮流，运用电子商务这1新世纪的竞争新利器，将其作为1种企业能力，晋升自己的竞争优势。咱们企业决策者面对于网络经济的到来，将有何作为？管理理念将会产生何种变化？如何调剂？一九九九年上海“财富论坛”给咱们的启示之1即是网络扭转了竞争，扭转了企业的经营模式以及管理理念。
基于互联网的电子商务（Electronic Co妹妹erce，EC），简单地说，就是通过网络来做生意，是使用电子科技的方式来实现商业目标的法子。它包含信息交流，电子货泉传送，网上信息存取，网络服务器存取技术与设计，信息分级服务，信息目录存取，网上购物，及电视与网络的互动技术等。电子商务整体可以分为两大部份：第1种，是企业与企业间的电子商务（B>文秘站－您的专属秘书！
电子商务的特色是：可以为顾客提供更多的信息，比如美国联邦快递公司（FedEx）藉由他们的网站往返答用户的查询，并且使顾客可以在任什么时候候等闲地透过它的网站，精确地追踪自己包裹的所在位置，这样的流程不只比之前更有效力，本钱更低，更让顾客能独立完成1些本来靠员工来协助完成的'工作。
减少了在人员服务上的开支，精简流程后，一样能应付忙碌的业务，在公司业务量沉重时，只需增添网络的频宽，加快电脑的处理速度和贮存空间便可，所以，企业经营管理的重心是将钱投入到更多的高科技产品的开发上。
电子商务使消费者以及企业透过互动的进程，使消费者能主动抉择产品规格、品质与价格。美国“Dell电脑公司”的网上商店,打破了自八0年代个人电脑产业出生以来所有的营销手腕、流通模式与既定的观念，当传统的电脑营销通路均墨守成规遵循着制造、流通、经销分层负责的同时，DELL电脑彻底将此定律洗心革面，从新打造了1个胜利的商业模式，其独特作风在于完整透过网络邮购及电话中心来进行定单及出产的工作，也即所谓接单后出产模式（Build to Order,BTO），有效地去除了流通领域的中间利润，使患上DELL的库存本钱，即便节制在接近零的水平，仍然能维持高效力的运作。企业将此新的营销方式引入，其实是1种运作流程再造。
电子商务可以更快更准确地捕捉顾客光临网站的各项数据信息，以此来了解顾客的偏好，预期新产品概念以及广告效果，终究使顾客介入到产品的设计中来，电子商务使患上高质量的、个性化量身定做的产品再也不是富有人的专利。
电子商务不受时空限制，全世界化、全天候的服务使交易更为便利，同时对于于运用电子商务的公司来讲，它的最好效果是强化了与客户间的瓜葛，树立了1对于1客户服务。
对于企业来讲，电子商务不只是1种营销通路以及法子，而是进入了1种新商业模式，1种新兴市场，大家正目击许多立异的虚拟企业，虚拟市场以及虚拟贸易集团的呈现。对于大企业来讲，它使企业具有更有效的方式来面对于竞争的市场；对于中小企业而言，排除了了许多进入新领域的障碍，患上以迅速成长，美国硅谷中许多中小企业应用电子商务创业胜利即是明证。所以，企业决策者应顺应潮流及早制订适应网络经济的公司战略，同时，咱们注意到网络经济使管理理念也产生了很大转变。
企业在构建网站，提供网上交易，施行电子商务营销策略时，应注意到它的意义毫不是设立网上交易而已经，它的费用也绝非购置电脑软件、硬件等的直接费用，还触及到企业内整个流程的再造，和对于企业经营者、管理者，甚至企业组织成员的价值观、理念所发生的冲击。
传统的市场营销策略可以概括成四P或者六P组合，而电子商务环境下，互联网以现代高新技术正在转变这1状态，网络经济下发生的虚拟组织再也不需要地舆上的销售渠道，也不需要存储清单，不需要大量的办公场所，就能够实现全世界化业务，网络使企业失去地舆疆界优势，竞争已经无地域限制。在过去，企业常常应用地舆的空间及距离创造竞争优势，消费者因无力走遍天涯，货比3家，只有被动选购货物，而电子商务的世界里人们能货比无数家。此外，只要1个挪动电话，1张数据卡，1部手提电脑，人们就能够在任什么时候间任何地点上网工作、学习以及购物，所以企业管理人员应从新评估自己企业的竞争优势是不是是基于地舆优势，如果属于由地域而构成的优势，应尽快转换，同时运用电子商务技术，开发新的核心竞争优势。
良多企业现在都以客户满意为经营基础，而网络时期，则是那些让顾客觉患上自己做主的企业，才会有服务顾客、完成交易的机会。所以，企业经营者要从协助顾客胜利的角度，站在顾客立场审视企业所提供的产品或者服务，并致力于树立全员协助顾客胜利的共鸣，视客户为主人，不等闲谢绝客户的请求，并运用信息科技强大的资料收拾、计算及互动功能，协助顾客没必要多费力气便能胜利，这是许多经营网站企业胜利的窍门，同时也要注意网上顾客与企业互动时的新鲜感、利便性、速度、价格及服务。
网络时期的竞争将来自4面8方，高科技发展也1日千里，企业想要用逐渐改善经营环境的法子来赢利已经不现实。运用电子商务会扭转企业内的信息传递方式，使其由阶层型变成水平型的开放式结构，分工细化的管理组织已经不能适应电子商务发展的需要，因而企业内部上下要达成共同目标，必需对于企业的出产、服务管理流程进行再造，迅速树立变革的管理程序以及适应电
子商务所需的内部管理机制。
运用电子商务的企业应主动提供更多的客观信息，在网络上营销，产品信息的提供必需客观、中立，防止过度宣扬以及包装，这就需要管理者在企业文化里导入“务实”的价值观，力求表里如－，名不虚传，使组织成员在产品出产，行销进程中树立顾客对于企业的信任以及信念。
导入电子商务后，企业内部运用信息科技，使工作流程自动化，各部门经整合后的信息交流加快，工作效力将大为提高，良多工作将由电脑来接替，企业管理者应从新确立人力资源的价值，关注员工的立异能力，并培育员工具有数字科技所没法取代的能力。此外，管理者应将员工视为顾客那样尊敬，有钻研显示，未来知识竞争的时期，员工具有的知识即是财富，因而愈来愈多的员工今后只是忠于自己的专业，而非企业，企业只有把员工当做顾客，以保持客户的态度与法子对于待员工，员工才能愿意贡献自己的智慧与专业，与企业1同成长。
电子商务依存于网络科技的发展、相干的法律以及法规、金融电子化的发展水平及计算机的利用普及率等因素，它的症结是网络化及金融电子化。我国目前网络利用远不如欧美先进国家，企业间的商业模式大多仍是什物经济，然而咱们应当看到，国内企业间的电子商务正在快速发展。据预测，全世界电子商务（B-TO-B）到二00三年将到达一兆三千亿美元，发展潜力无可估计，未来的竞争不是大吃小以及质量、本钱的竞争，而是快吃慢的速度竞争。
篇10：电子商务与管理新概念论文
电子商务与管理新概念论文
互联网正以其蓬勃的发展速度席卷全球，它的虚拟商业行为改变着我们的生活方式，以及世界经济与社会秩序，它也在极短的时间里造就了如“雅虎”、“Dell电脑”、“思科公司”等网络新贵。我国的企业在新世纪来临之际及中国加入WTO以后将面临新的市场竞争规则的挑战，要及时赶上潮流，运用电子商务这一新世纪的竞争新利器，将其作为一种企业能力，提升自己的竞争优势。我们企业决策者面对网络经济的到来，将有何作为？管理理念将会发生何种变化？如何调整？上海“财富论坛”给我们的启示之一即是网络改变了竞争，改变了企业的经营模式和管理理念。
基于互联网的电子商务（Electronic Commerce，EC），简单地说，就是通过网络来做生意，是使用电子科技的方式来实现商业目标的方法。它包括信息交换，电子货币传送，网上信息存取，网络服务器存取技术与设计，信息分级服务，信息目录存取，网上购物，及电视与网络的互动技术等。电子商务总体可以分为两大部分：第一种，是企业与企业间的电子商务（Business to Business），也可说是企业上下游供应链之间的关系，利用电子商务连接供销双方，使合作更加紧密；另一种是企业与顾客间的电子商务（Business to Customer）,顾客可由网上充分了解产品的相关信息，用信用卡购物，再由配送系统负责送货，甚至以网络来运送信息产品或服务。可以说电子商务将彻底改善交易的选择性及服务。
电子商务的特点是：可以为顾客提供更多的信息，比如美国联邦快递公司（FedEx）藉由他们的网站来回答用户的查询，并且使顾客可以在任何时候轻易地透过它的网站，精确地追踪自己包裹的所在位置，这样的流程不只比以前更有效率，成本更低，更让顾客能独立完成一些原本靠员工来协助完成的工作。
减少了在人员服务上的开支，精简流程后，同样能应付繁忙的业务，在公司业务量繁重时，只需增加网络的频宽，加快电脑的处理速度以及储存空间即可，所以，企业经营管理的重心是将钱投入到更多的高科技产品的开发上。
电子商务使消费者和企业透过互动的'过程，使消费者能主动决定产品规格、品质与价格。美国“Dell电脑公司”的网上商店,打破了自80年代个人电脑产业诞生以来所有的营销手段、流通模式与既定的观念，当传统的电脑营销通路均墨守成规遵循着制造、流通、经销分层负责的同时，DELL电脑彻底将此定律脱胎换骨，重新打造了一个成功的商业模式，其独特风格在于完全透过网络邮购及电话中心来进行订单及生产的工作，也即所谓接单后生产模式（Build to Order,BTO），有效地去除流通领域的中间利润，使得DELL的库存成本，即使控制在接近零的水平，依然能保持高效率的运作。企业将此新的营销方式引入，实际上是一种运作流程再造。
电子商务可以更快更准确地捕捉顾客光临网站的各项数据信息，以此来了解顾客的偏好，预期新产品概念和广告效果，最终使顾客参与到产品的设计中来，电子商务使得高质量的、个性化量身定做的产品不再是富有人的专利。
电子商务不受时空限制，全球化、全天候的服务使交易更加便利，同时对于运用电子商务的公司来说，它的最佳效果是强化了与客户间的关系，建立了一对一客户服务。
对企业来说，电子商务不只是一种营销通路和方法，而是进入了一种新商业模式，一种新兴市场，大家正目睹许多创新的虚拟企业，虚拟市场和虚拟贸易团体的出现。对大企业来说，它使企业拥有更有效的方式来面对竞争的市场；对中小企业而言，排除了许多进入新领域的障碍，得以迅速成长，美国硅谷中许多中小企业利用电子商务创业成功即是明证。所以，企业决策者应顺应潮流尽早制定适应网络经济的公司
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篇11：契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用管理论文
契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用管理论文
内容摘要:渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因,提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。
关键词:渠道 冲突 整合 契约型渠道组织
2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式――契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。
渠道成员的冲突来源分析
菲利普・科特勒在其《营销管理――第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。
格力与国美的渠道模式分析
在格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。
而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。
国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。
从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突
Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。
作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。
如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。
归结其冲突产生的深层次原因,我们可以得出:利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么,明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢?契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢?
建立新型分销渠道――契约型渠道组织
契约型渠道组织的涵义
渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的`标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。
因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费文秘站:用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。
契约型渠道组织的模型
本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。
建立契约型渠道组织的具体建议
制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。
在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。
明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。
格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到209月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。
渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。
契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。
参考文献:
1.段文斌等.制度经济学――制度主义与经济分析.南开大学出版社,
2.杨政.营销渠道成员行为的整合模型.南开管理评论,(4)
篇12：蓝彻斯特战略分销渠道管理与分析
一、周末应邀参加MAC(marketing analysis communion)party, 交流中渠道经理simon和策划lisa等就分销渠道管理与分析相关问题进行了交流，
Simon说，拜读过您和沈先生的书，学习了不少知识，但是就分销渠道管理方面，如何具体应用，还是不清楚，能否交流。想来想去，感觉语言表达可能层次不清晰，干脆决定写成文章，以供更多朋友进行分享和参考。
蓝彻斯特战略分销渠道管理和分析是《蓝彻斯特战略在中国》(沈宗南、张京宏著)第三册营销销售篇中的内容，为进一步说明分销渠道的定义、特点、职能、应用等问题，这里笔者专门形成一篇文章，进行论述，以和相关朋友共同切磋。
行为之前，首先进行概念澄清。
什么是分销渠道?笔者的观点是，分销渠道本质上是一种途径，是以生产者为起点、制造商、广告商、运输商、中间代理商为节点、终端客户为终点的一种商品流通途径。
分销渠道的特点可以用一句话概括，就是从起点到终点始终围绕商品流通进行。在分销渠道中，包括了商品实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程和促销流程等内容。
为说明问题，我们举例。比如说从小麦到面包的分销渠道，其中起点是农民，是生产者，是负责小麦的生产的;然后是小麦收购商，这些人负责收购、仓储和运输;第三是面粉厂，负责把小麦转化成面粉;第四是面包房，负责把面粉做成面包;第五是面包批发商，第六是面包销售点，第七是客户购买，把面包吃掉，
这七个方面便是一个简单的分销渠道实体商品的流程。在这个过程中，发生了所有权的变化，小麦到面粉厂和面粉变成面包，然后面包销售到客户，客户吃掉面包;同时发生了付款的程序，付款流程和商品流程是逆向的。客户付款之后，层层剥皮，款项向上游逆流。比如说面包可能三块，这三块可能销售点获得五毛，批发商获得三毛，面包房获得两毛，依此类推(指利润)。
二、蓝彻斯特战略分销渠道管理具体案例分析
理论上的分析相对简单，但实际经营中情况可能要复杂一些。许多读者不是不明白上述的流程，而是想知道具体怎么应用的问题。这里笔者举例说明如何进行实际应用的分析和计算。
比如说某空调厂每台IP的空调成本是1300元，现在计划开发上海市场，拟采取直接和间接两种分销渠道。直接分销每台空调价格为1900元，月销售费用为3000元;间接分销出厂价格为1600元。假如你是营销策划人员或是渠道经理，请分析在月销售量处在什么水平时应采取什么政策(直销或是间接分销)。
分析：首先假设采取直接分销的方式，那么保本的销售额我们假设为X台，则：
(1900-1300)× X - 3000 = 0
600X = 3000
X = 5
就说，如果直接分销的话，每月至少要销售5台，才能保本。那么直销的利润率方程为：
Y = 600X – 3000
这个方程式可以在EXCEL里画出相应的图例。
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