激流四部曲：一个老药企的成功营销转轨
“Cicika”通过精心收集，向本站投稿了5篇激流四部曲：一个老药企的成功营销转轨，下面是小编整理后的激流四部曲：一个老药企的成功营销转轨，希望对大家有所帮助。
篇1：激流四部曲：一个老药企的成功营销转轨
21世纪初，迈入新时代的中国医药业，感受到前所未有的生存压力，在这场生存考验中，30%的医药企业不堪重负，淘汰出局，而剩下的4000多家企业，面临新的游戏规则，不得不重新思考出路问题。
上海中华药业，作为一家百年历史的国有老药企，不仅在这场变革中幸免，并且依靠一整套行之有效的创新营销思路，逆市而上。
，导入深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场。
，以清凉系列四大单品（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为龙头，构成OTC营销板块，成功撬动市场。1年间，从无到有建立了一支有战斗力的终端队伍，构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨。
结合高空传播拉动，20当年，取得了35%的显著销量增长。
……
2年间，以不到1600万的投入，取得了3000万的销量增长，开创了百年新高。
第一部：震荡 医药企业“大淘沙” 大事件：
来,一场名为医疗改革的运动使整个中国医药行业发生了前所未有的变革。这场运动的决心之大、力度之严，实属罕见。它的发生、发展，以及给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。
事件一、“医”、“药”分家
国家实施新医疗保险制度。大病到医院、小病到药店，病人持医生处方到定点药店外配的现象逐步普及。
标志：医院药价虚高得以整治，OTC市场开始崛起。
事件二、招标制的建立
处方药国家定价，医院集中招标采购。
招标制加剧了制药企业的竞争，将焦点直接集中在价格上。许多中小企业宣称：“不中等死、一中就死”，中标药品给企业带来的利益大大下降，而未中标药品企业则面临药品滞销的危机。
标志：处方药生产风险加剧，医院通路越走越艰难。
事件三、GMP、GSP认证
国家下令：207月1日前，未完成GMP改造的企业即将面临停产、倒闭的厄运。截至年5月底，通过GMP认证的药厂只有1821家，通过GSP认证的商业企业有252家。按此推算，04年7月1日后，生存下来的药厂和企业应该在4000家左右，但是，这4000家药厂和企业的规模相当于以前6000家的生产能力。中小企业为求出路，或联盟、或重组、大规模的资本收购兴起。
标志：医药企业的竞争已经走向“资本”竞争时代，资本战后必然是管理战和营销战，中国医药营销模式将发生根本转变，谁优先掌握了渠道和终端资源，谁就有市场发言权。以渠道和终端为代表的资源竞争，将成为下一轮竞争的焦点。
三件事，犹如三道生死符，横在医药企业面前，
一时间，泥沙俱下，优胜劣汰。
侥幸生存的企业，却背负上高额生产成本，利润大幅跳水，渠道操作空间被打压，其中，更令医药企业感到头痛的是：原来轻车驾熟的医院通路，现在步履维艰。
为寻求长远发展，许多药企纷纷转变营销思路，把目光投向前景广阔的OTC市场。
当时的中华药业，也面临着一个营销困境，它的领导层，也和中国的很多家药厂一样，开始思考出路问题。
上海中华药业是一家92年历史的综合型制药企业。生产原料药、抗生素药、OTC类药等，OTC旗下两大清凉品牌，“龙虎”、“天坛”蜚声海内外，产品包括清凉油、风油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。
近，企业年销售额在几千万左右徘徊，销量始终不能突破一个亿，加之行业环境的影响，感觉上升越来越乏力，百年战车的发动速度越来越慢。
由于体制、观念束缚，多少年来，企业采用的依然是医院通路+传统粗放式渠道通路的运作模式，处方药和其他抗生素药通过医院走货；而非处方药等则通过经销商或医药公司（批发站）配货，中华药业只和一级经销商合作，不做流通。至于货的流向和终端的建设问题，就不予过问了，终端基本处于“放养”状态。
医疗体制改革后，竞争优势日渐式微，几个药品招标接连失利，处方药和抗生素药利润骤减，医院通路亮起红灯，老药企面对改革后的激烈竞争，显得有些无所适从。
第二部：探索 逆流而上 中华药业的领导层找到了我们。
深度介入营销和传播领域，贯彻“一手抓营销策划，一手抓传播策划”，已为多个保健品和医药产品创造了不俗的市场业绩。
凭借多年的药品市场运作经验，我们敏锐地意识到：对这样一系列家家需要，有良好品质和深厚市场基础的产品，卖1个亿实在有点少。
试想，13亿中国人，如果有10亿人每人只购买1元钱清凉油，就有10亿元的市场，而在销售旺季，尤其在农村市场，这并非天方夜谭。
虽然目前清凉产品的替代品很多，龙虎清凉系列产品依然保持了良好的竞争优势。
中华药业是目前中国市场清凉产品生产历史悠久，且产品远销86个国家和地区。
我方的策划人员谈了三点看法：
1、工作重心转向OTC市场。基于这样一些基本事实。
国际统计表明，一个新药作为处方药的生命周期平均为8年左右，而转化为非处方药后则能长达30多年。非处方药相对安全并且成熟，可以按照消费品的运作模式销售，塑造强大的品牌优势。
，我国的OTC药物销售额为178亿元，专家预计，到我国的OTC药物销售额可望达600亿元。
在目前中国公共卫生支付能力有限的情况下，普及和推广OTC药品是大势所趋。
2、把握渠道、终端主动权。加快对OTC渠道和终端的控制。狼多肉少，你不做，别人也会做，越早抢占终端资源，越早得利。
3、实现营销转轨。从目前粗放的传统渠道运作向OTC市场化运作转轨，加强对药店终端的控制力。做渠道、做分销、做大流通。早转轨，早发展。
4、以龙虎品牌清凉四大金刚（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为OTC板块拳头产品，撬动市场。
篇2：药企院线营销将如何规划？
注定是不平凡的一年，金融危机，医改新政策，环境危机，政策危机，人才危机………药企将如何走下去？尤其在新医改政策下，院线销售为主的处方药营销将用何种方式和途径来演绎未来？史立臣
很多文章或会谈一提到处方药院线营销就用学术推广，总认为学术推广是万能的，什么药只要用了学术推广就有希望，就会一试就灵，就会销量直线上升，记得一次参加某个处方药营销研讨会，会上人员大谈特谈学术推广，认为中国的学术推广做的不行，只有加强学术推广，建立学术推广队伍才能救处方药企业于水火之中。
本人不才，读研究生时的专业是市场营销和战略规划，不是医生也不是医药专家，会的就是营销，结合多年的院线销售经验，谈谈我对院线营销的看法，肯定和学医学药的不太一样，您看好了不用夸我，看不好最好也别骂我，咱就是一搞营销的，咱不是医药专家，但咱知道怎么卖能上量，一样的方法在咱手里运用和在医药专家手里运用效果就不一样，咱可以指导医药专家做营销，史立臣但医药专家却不能指导咱做营销。
下面谈谈咱的观点。
在外企制药巨头进入中国的这些年里，专业化的学时推广令医药同仁们耳熟能详，人家做的那叫专业，一线医院的销售量最大的就是外资和合资企业的产品，国产的产品销售量就是干不过人家，怎么同在一个市场运作差距咋就那么大呢？于是乎，国内药企就学习人家的营销方式――――学术推广，照葫芦画瓢，照猫画虎，人家有学术推广队伍咱也建学术推广队伍，可是用起来却不如人家灵，这是为什么呢？
我认为单纯的学习人家的营销模式只是学习了一点皮毛，其精髓没人去思考。
在中国，对产品的研究和挖掘很少有企业重视，学术推广的一个大前提就是要有合适的产品进行推广，不是凡是处方药都可以进行学术推广，去看看外资企业和合资企业做学术推广的产品都是什么类型的，本人对外资或合资的药“深恶痛绝”，因为在操作院线处方产品时总是敌不过人家，于是就对其进行调查，得出了几个值得深思的情形：
一是人家的药在同类产品中具有很大的操作空间；
二是人家的产品质量确实过硬，同规格的产品疗效的确超过国产处方药；
三是人家专注于某个治疗领域，而且在这个治疗领域有大量的临床数据做支撑；
四是促进销售的不仅仅是药效和操作空间，还对产品附加了很多的内容，强化了产品的卖点比如本领域的某种病的治疗方法；
五是人家并不单纯的去劝说医生用自己的药，说自己的药如何如何的好，而是拿出让医生信服的解释，获得了医生的认可，让医生觉得使用其产品风险很小，起码在可控范围之内，因为医生用药是要承担风险的；史立臣
六是人家的学术推队伍很是专业，不像国内的企业的队伍鱼龙混杂，水平参差不齐，比如虽然咱精通医药营销，但让我去做学术推广我觉得就是驴唇不对马嘴，国内的企业就是这样，不管某些人能不能做学术推广，只要是销售过药的、学过医或学过药的就招过来组建学术推广队伍，就去给医生医院开学术会议；
七是人家的每个品种都有明确的定位和目标医生，学术会议的目标很明确，就是循序渐进地改变与会者的观念，这个观念包括疾病方面的、治疗手段方面的，最后才是产品方面的。
好像还有几条总结，不过想在想不起来了，在家中的本子上记着，我这人很懒，出去做培训或做营销项目就是拎个笔记本，书那东西太沉，背不动，
分析外资或合资企业的处方药营销模式，那么在20的经济环境和政策环境下国内企业如何进行院线营销呢？这里也提出自己的一些看法，其内包含了一些套路，是咱总结出来的，至于您看后会不会用，怎么用，我不知道，但只要能让您有所借鉴就行了，不过建议您千万不要从中抽取一点或几点，因为咱的东西是系统的，各个关键点是链条上的环节，断其一节整个链条都会没用。
一． 分析内外部环境，找出细分市场和目标群体
在现有的经济和政策环境下，医药企业应该对自身所处的位置有一个清晰的认识，你的产品种类或许很多，但你要知道你的细分市场和患者消费群体在哪里，你所擅长的或者你的研发方向和你的竞争市场一致才是你的具有优势的细分市场，当然，如果别人已经做的比你好了很多的情况下，你不宜选择这个市场，或者转向进入其他市场，或者你能够规模化生产实行低成本战略，除非你找到差异性，给你的产品附加不同的增值的内容，区隔竞品。比如国内有几个降血脂的药品都是围绕着LDL-C、HDL-C、TG和TC来进行比较，没有差异化。没有差异化的产品，在市场竞争中就没有优势，营销上就难以突破史立臣。
一般情况下，疾病的初期患者消费群体或远大于重症患者，所以你应将相应疾病的初期症状者纳入你的细分目标群体中，同时你要研究竞争对手给予目标群体的价值，在可控成本下，你要更快的给予你的目标群体更好的医药产品和附加服务。
二． 分析自身资源，找到最佳或较为合适的资源配置
在中国的院线市场，随着医药新政策的深入，招标肯定会持续而且扩大范围，医院用药，新农合，社区等等，凡是可控的胡可参与的用药都会进入招标范围，这迫使医药企业必须根据自身的实际情况，组建招标体系。处方药营销在中国进入主流消费渠道的前提就是中标，之后才能进行学术推广，这要求企业在确定细分市场和目标群体的前提下，分析现有的或将来某个时间会有的资源和能力，分阶段的配置资源，使企业通过招中标进入细分市场成为可能，而且还能做大做出销售规模。
比如，鉴于一线城市的竞争激烈，你可以选择二线、三线甚至农村乡镇进行你的系统化处方药营销，采用外围逐渐向内围扩展的方法未尝不可。
三． 收集信息，评价现有产品和未来疾病发展趋势，进行兼并或收购，找到合适的产品，分析找出的产品深挖其潜在的卖点或者付诸其他的卖点
很多医药企业现在具有的产品资源缺乏竞争力，这是具有历史原因的，同质化产品今后难以在竞争中胜出。有心计和有能力的企业应该组建联盟式的研究团队，这个团队绝不是企业自身人员组建，而是和几个或几十个具有研发资格和能力的医院组成的战略联盟，这个团队会根据未来疾病的发展趋势进行药物选择和确定研发方向并进行临床实验，同时企业市场部应该对拟定研发的产品或投入市场的产品付诸商业卖点，当然是在产品本身具有很好卖点的前提下。同时，也可以利用团队对现有药物进行二次开发，寻求新的卖点和独特销售主张。
获得具有竞争力产品的最快途径就是通过兼并收购的方式，通过考察现有制药企业，科研院所等找到在未来市场具有很强竞争力的产品，直接对企业进行收购，可以获得其产品和团队，通过整合后的企业会比现有企业具有竞争力。江西的济民可信的发展路径值得大家思考。
篇3：药企营销八大战术制胜！
药业是按国际标准划分的15类国际化产业之一，属于世界贸易增长最快的朝阳产业，但目前的现状是，国内4000多家药品生产企业中，近2/3面临着危机！其生存危机的原因不外有三，首先，药企的研发投入不足销售额的5%（西方发达国家为15%―25%），且大都投入到“短平快”的仿制药上。其次，流通领域的不规范商业行为，致使制药工业在正常的药品交易过程中失去话语权，严重制约了行业的正常运转。另外，合资企业转变经营模式开始控股或独资，并牢牢占据了我国重点区域市场和高端产品市场，医药市场利润的绝大部分被外资攫取。
十七大以后，国家关于医药行业的新政策相继出台，医药行业日趋规范化，在打击医药购销领域商业贿赂、实施新药审批机制变革等政策环境下，国内医药行业研发和销售模式面临巨大转变。
一、进军OTC市场
我国是制药大国，但还不是一个制药强国，在新药研发门槛抬高、专利保护日趋完善的情况下，我国药品生产企业必须面对这样一个现实：适应国际规则，根据市场多层次需要，加大创新力度，否则将有可能被淘汰出局。
从生产能力看，我国药品生产能力非常强：制剂加工能力世界第一；原料药产量全球第二，占整个国际原料药市场贸易量的25％；几大类化学药物产量，尤其是抗生素、维生素C等居世界第一位。但在研发领域，生产的药品自主知识产权不足、产品趋同现象严重，一种仿制药可以有几十家企业同时生产，加剧了市场混乱、资金不足和创新率低的恶性循环。
近来，我国非处方药市场异常活跃，无论这是自我药疗的大势所趋，还是法规政策的导向所引，OTC绝对是块让药企眼馋的肥肉。
全球医药大鳄们的市场嗅觉十分灵敏，国内诱人的OTC大餐早已纳入它们捕猎的计划，各色OTC攻略在我国频频发动。早期进入的中美史克、西安杨森，上海施贵宝等早已捷足先登，感康、达克宁、施尔康等OTC药在国内已是妇孺皆知。罗氏将中国纳入OTC全球10大核心国家之一，辉瑞、拜耳、德国马博士等进军OTC，据蓝哥智洋掌握到的资料显示，西安杨森的OTC已占据整个业务板块的64%，而在未来的5-6年内，中美史克甚至将完全转变为纯OTC企业。由此可见，众多药企进军OTC是大势所趋。
从近年的市场形势看，以面向第一终端医药为主的处方药推广让企业感觉到越来越难了，营销渠道变窄，营销方式备受限制。先是处方药不得在大众媒体上做广告，然后是各地陆续开展的药品集中招标采购，继而又碰到医保目录“门槛”，接着又是更大范围和幅度的药品降价政策向医保目录开刀、药店销售的处方药必须凭医生处方购买。。。。。。医保品种连年增多，在医院的药品销售竞争也在加剧。对此，一直以原料药，处方药作为经营主业的新华制药，原本对OTC毫无涉及，如今开始进入OTC感冒药市场。民生药业在21金维他基础上推出了小金维他和美维他等多维元素领域的儿童市场、妇女市场。
二、进军农村市场
底，尽管备受瞩目的医改方案至今尚未亮相，但是随着新型农村合作医疗的全面铺开、城镇居民基本医疗保险开始试点、社区医疗机构收支两条线试点改革等一系列政策的出台，以往根底薄弱的基层医疗卫生服务体系开始慢慢形成。
当前，不少大中型药企已将目光投向了基层医药市场。去年至今，鲁抗、天士力、上海和记黄埔、双鹤等药企对基层医药市场展开了攻势。通过培训乡卫生院院长、社区医生、开辟营销网络等模式，药企在农村、社区医疗机构中树立了自己的企业品牌，并博得了头彩。
以北京双鹤药业为例，该公司长期以来主要聚焦三大普药――大输液、心脑血管用药、内分泌用药。据了解，三大核心业务收入占产品收入的比重就达到76.63％，同时，该公司的产品价格话语权不断增强，主导产品降压0号从城市到第三终端都是消费者首选的品牌产品。在今年下半年医院“一品两规”的招标中，北京双鹤在北京市场成为国内唯一的大输液供应商。可以说，在逐步推行的医药改革中，北京双鹤盈利能力提高，第三终端的市场份额增长潜力放大。
而在山东，鲁抗医药股份有限公司早在前两年就关注该第三终端的市场开发。鲁抗产品主要以青霉素制剂、普药为主，面向人群集中于中低端消费者，而从去年开始，鲁抗医药就将社区医院和乡村医疗机构作为重点营销区域。据介绍，自去年启动第三级终端销售的模式，鲁抗医药面向基层医药市场取得了可喜的业绩，青霉素等制剂的销售快速增长了40.3％，预计明年还将继续保持增长的势头。据悉，鲁抗还要创新产品供应模式，建立基层医生、医学只是培训为特征的体系，保障基层药品供应体制的健康发展。
在未来几年，“新型农村合作医疗”工作的推广将使农村医药市场的规模达到五百亿元。但是如何开拓这个潜力巨大的第三终端市场，是摆在企业面前的一道难题，
如果被动等待，只会丧失更大的机会。世界商业巨头沃尔玛创始人萨母・沃尔顿讲过一句话：如果每个人都在走老路，而您选择一条不同的路，就可能有绝好的机会。近几年，众多药企把进军农村市场看成是新的经济增长点，他们想借此规避打拼价格的一味血腥撕杀，而提早进入尚待开掘的广阔市场。比如华南药业与国家有关部门合作推进县乡医生的培训、开展基层医师教育，通过墙体广告、派发宣传单页、农村集市集中展示等活动增加强化广告的落地效果。使普药销售上了一个新的台阶。此外，包括东盛科技的“南泥湾行动” 、中美史克的“水银计划”等都在进军第三终端农村市场的征途中寻找到了一片蓝海。
现在，农村药品市场，由于丰厚的奶酪效应，没有企业不为心动，生产企业也出现了医药营销重心不断下移的现象。很显然，如今的情况是，众多药企同质化的竞争侵蚀了产业链共同分享的利润空间，就拿一些制药企业一步到终端来说，一方面可以通过压缩渠道层级来改善渠道利润状况；另一方面，企业能通过销售+服务来形成独特的渠道价值链竞争优势，在现实的严峻压力面前，众多的药企如不换脑，你说能挺得住吗？
三、渠道通路战术
现在，随着医改的不断深入，医药流通领域势必受到越来越大的影响。将产品推向下级经销商的传统销售模式和渠道模式早已不能适应瞬息万变的市场，各商家对第三终端市场的抢夺日渐激烈，“战火纷飞”的医药市场，医药企业不得不更加重视渠道模式的建设。
面对众多的渠道形式，医药企业在市场竞争的渠道战术体系上要紧紧围绕着多、深、专的核心展开。“多”就是要求渠道形式多样，尽可能形成一个立体交叉、相互促动的渠道体系，而不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里；“深”就是要求在企业进行的销售渠道中，都能够深入到终端、深入到消费群体之中，能够深入地与产品销售者、购买者产生直接的互动关系和良好的沟通关系；“专”就是企业一定要在一个或数个渠道中占有优势地位，在一个或数个渠道竞争中拥有强大的力量。
就拿药企十分热衷的渠道扁平化来说，直供对厂家来说有两大好处，一是终端比批发企业的消化能力更强，二是厂家能够及时、准确地从药店得到产品的反馈信息，迅速作出反应和调整。渠道的扁平化是一种趋势，这种趋势将改变流通格局，演绎出新的合作模式，因此在直供的过程中，连锁药店又提出希望得到厂家更贴心的服务。
虽然所有的药店都直供不太现实，但是企业会选出优势客户尤其是百强连锁进行直供和一对一的服务。发挥品牌的优势，开发新的系列产品或二三线品种，充分利用药店的渠道资源开拓市场――在零售终端力量越来越强的背景下，越来越多的品牌药厂家正朝着这个方向努力。比如此前有不少外资企业已经与连锁开始做起专柜、店中店，我们的企业可以借鉴，但是专柜里陈列的不仅是产品，也有产品文化的东西。
这方面，我们可以举个其它行业的例子予以说明：比如金丝猴奶糖摆进药店和好记星进驻新华书店就非常独特。金丝猴食品对药店这一特殊分销渠道做出深入分析后，认为有四点理由可以尝试：第一、大凡用药之人，常见口中乏味，尤以吃中药者为甚，多有药后吃糖解味的习惯；第二、药店的人流量较稳定，进驻药店可进一步提高产品的曝光旅，形成更多的销售机会；第三、因无竞品陈列左右，可确保产品能够得到最佳展示，形成视觉冲击，让顾客瞬间产生购买的冲动；第四、对药店而言则在不挤占药品陈列空间的同时，多了一个额外的利润来源。
通过在新华书店设立专柜，好记星在这个特殊的场所没有任何竞品的拦截，而由于购买图书的人大多有英文学习和深造的需求，好记星恰好在对于的地方找到了对的人，因此实践证明该渠道策略非常奏效。
现在，大量个体经销商的存在，导致了医药市场整个渠道的复杂化和层次的多样化，而低效率的渠道管理，使得渠道的作用明显下降。同时，受医药生产厂家“销售唯量论”的影响，经销商们为获取年终返利、争夺客户、带动杂牌产品的销售，只求薄利多销，贪图眼前小利，不顾后果，竞相窜货。更有甚者，在自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户。这些经销商置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况于不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序。医药行业激烈的竞争以及大量同质化产品涌入市场，也造成经销商“度日艰难”的处境。竞争导致的最直接的结果是：终端成本加大，终端日益成为企业必争之地。此时，夹在企业和终端之间的经销商似乎成了企业的负担，一些企业开始绕过经销商直接掌控终端。
事实上，很多经销商并不具备运作品牌和控盘市场的能力。一方面，经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力通过整合营销、优势最大化、成本最低化等实现综合实力的提升。另一方面，厂商与经销商之间相互的信任度在下降，经销商对厂家的忠诚度也在下降。目前许多经销商不能按照厂家的规范操作，而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人。而有些超级终端也“店大欺客”，产品的进店费高得离谱。
篇4：药企转战日化：营销变脸魔法
大伙都晓得这个道理，“台上一分钟，台下十年功”，
做任何事情都需要时间去研究和摸索才能做得好的，不是一下子就能做好的，只有用心去做，才能去做得好。平常我们看到一些变脸节目的时候也能体验到，他们的专业变脸术也是苦练出来的，真是不容易呀，成功的变脸术，需要多方面的配合，也包括打扮、包装、表情、眼神、手势、动作、速度等，这些都是吸引眼球的地方，也是快速成功变脸术的因素等。换个角度来看的话，药企转战日化，也是思路战线的营销变脸术的说法之一，如何进军日化线市场，怎么去做好，才能在日化领域中快速占领市场渠道，抢占市场份额，分得一杯羹，这也是需要时间去研究和摸索的。药企进军日化领域，如何才能赢得市场的突破口？这也是药企转战日化线领域深入去思考和研究的课题。
近些年来，本土制药企业进军日化领域已成流行发展趋势，如同仁堂、云南白药、滇虹药业、片仔癀药业、圣火药业、修正药业等知名药企先后纷纷涉足日化领域，各自纷纷推出自身特色产品，有些企业推出日化产品，有些甚至打着“药妆”概念的旗号来切入市场。凭借药企多年的生产实力和研发技术背景，可对这些企业来说，开发新系列产品进军日化线市场可是小菜一碟，而且产品推向市场也大受欢迎，因市场都需求多年沉淀和研发技术背景的产品，消费者都比较信赖药企产品的质量效果，比一般市面上的化妆品效果好很多，技术配方都得到保证，这个都是大多数消费者比较认可的地方。如药企转战日化领域想要赢得一席之地的话，必须做到精细化运作，也需要一套魔法术来取胜。
药企转战日化：看清前方的道路怎样走
从~来看，对于很多制药企业来说，他们很看好日化市场的一片蓝海风景线，市场空间很宽广，发展潜力巨大，这块盘大的市场“蛋糕”各个企业都想争抢，其实看起来又美又大，味道看起来也很香甜，但是，需要去努力才会得到，
无论是做商超渠道还是精品日化店的，他们大力出击进军日化线市场，意图抢占市场份额，力争分得一杯羹。
药企转战日化线，其实真是不容易操作，因为做药企的市场运作思路和日化线市场的运作思路完全是不一样的。做药企的人，他们精通OTC药店操作思路和医药连锁市场运作，对医药行业都深思熟透，也对市场上的OTC药店销售网络了解和终端运作可是十拿九稳。而转战日化领域来操作呢，一切从零开始，因为他们不懂日化行业的行情和市场运作思路，操作起来很费力很累，必须花多一些功夫去研究和了解行业。当药企介入日化领域后，从每个市场版块现状和市场细分都做深入的研究，从市场定位和自身企业状况都会给自己把脉，结合企业自身情况出击。（如看详细图示1）
除此之外，做好市场定位，从自身企业实际出发，要做做到自己的特色来赢得市场，从整个市场定位来看，从选包材、包装特色、风格定位、产品结构、功能诉求、价格定位、渠道定位、产品品质、消费群定位、市场推广等，这些都是药企转战日化领域必须得深入研究的课题。如果这些都做不到位，更不用说谈做日化线，这些都是品牌前期上市必须做好的基本定位实情。一个新品牌能否在市场走得好，这也根据跟它的市场前期定位有关联，也就是我们所说的思路要清晰。
相对药企而言，转战日化线都具备了多年的生产研发能力，产品质量技术都很过硬，研发技术团队都很成熟，对于生产出来的产品都没什么大问题，而且对于消费者来说，都很认可药企的生产研发技术。
但是，药企转战日化线领域，就算具备了多年的生产技术研发实力是不够的，还要多学习和接触日化领域才行，了解日化行业的市场动态和发展趋势。要结合企业自身状况和日化市场动态，制定符合市场的一套经营模式，走出自己的特色之路来，才能赢得市场，才会让广大的消费者认可你的产品。
药企转战日化――“看清自身的路子怎么走很重要，这个思路要清晰”。
篇5：中小药企营销系统组织再造（下篇）
上篇文章阐述了国内制药企业营销组织的阶段性发展规律，本篇文章一是对比分析国外企业的营销组织结构，二是罗列国内药企在各阶段时营销组织中市场系统的人员配置状况，兼容并蓄，找出自己腾挪的空间，找到合适自己的发展之路；开放思路 ，销售裹足不前不单方面找外围的原因，是否是现行的结构组织不匹配销售现状？希望本文的对比能给您带来些许启发。
国外企业的市场系统职能解析
与国内医药企业的市场系统结构相比较，国外的医药企业的市场系统组织和架构显然更成熟和科学。国外成熟企业的市场系统建构和各个部门的功能职责均有其共通之处，但也有些许差异，笔者把这些既有共通之处又存在差异的企业模式分为美国模式、日本模式和欧洲模式，现用如下的表格把三种模式表示出来：
产品重心说首先看出的是市场系统共性的工作特点是，围绕产品特性往科技含量的纵深处拓展，立足于产品“有得说”。国内企业受制于品种的门槛低，营销工作的重心相应放在了传播渠道的造势上，处方药如此，OTC更是倚重。
管理层次分明共性还体现在营销组织结构的偏重市场部的建设上，管理层次均为4四级以上，表面的塔式结构在实际营运中是一张网，将推广型的产品经理直接配伍到区域性销售组织中，看出市场系统对于市场终端的附着能力很强，形成一个有效的策动到回馈的闭环，能够对行销执行发生的动作走形及时纠偏，也有权利纠偏。这也是国内大型企业营销管理组织的结构性不合理之处，对于市场系统的功能理解不一导致授权不够，销售执行中人事分离影响着规划的实现。研究它，为我们营销矩阵的结构性调整提供着参考。
美国模式还有分类，一类是强于销售执行的，一类是强化市场统筹的。本文列举的是其中的一类。
情报部门的构造欧美的企业对于竞争的理解来自于军事组织的军事对抗，
情报系统的建设尤其体现战略性，但凡企业能够涉足战略布置的几乎就与品牌企业化成了等号，市场调研是一个独立的大部门，据了解，导入信息工程系统添加数据库营销等新兴的内容也正在改变着这个部门的传统。国内企业也有市场调研员或机构，但往往是扮演总监们耳目甚至是秘书助理的角色，既没有受过专业的情报采集与分析的训练，也没有明确的工作定义和操作手册。
“知己知彼”却是国语国粹，国内小企业是投不起情报建设，大企业经常讲这句话但是并不愿意为这句话投入人财物，因为这个部门的功效主要产生在远距离战略层面决战，不能及时满足销售回报，不能满足企业急功近利的需求。
信息反馈是否灵敏，是一个组织生命力强弱的重要标志。为了及时检验决策的正确与否，信息系统必须及时地进行信息反馈，把执行决策的效果与反应迅速报告决策系统、监督系统，以保证正确的决策得到积极贯彻，错误的决策能够及时纠正。
营销系统情报部门立足于市场的建设，与企业层面的信息系统有所区别，企业的情报系统定位是服务于资本规划、时政研究、管理结构等课题。
产品线划分清晰按产品类别分出专科项目组，战略性的大品种可以单独成立产品组。有很多的专业文章介绍各类企业产品线的划分，还有常设部门医学部、市场部的功能等等网上比较好查阅的资料我就不在此狗尾续貂了。
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赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：t.sina.com.cn/zhaozhengzq查看赵郑详细介绍 浏览赵郑所有文章 进入赵郑的博客
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