如何保护被收购企业的文化？

“峰不二子”通过精心收集，向本站投稿了5篇如何保护被收购企业的文化？，下面是小编为大家推荐的如何保护被收购企业的文化？，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

篇1：如何保护被收购企业的文化？

企业之所以决定收购另一家企业，可能是因为看中了被收购企业的员工、客户、产品、技术或是这些因素兼而有之。但企业因看中被收购企业的文化而进行收购的现象多吗？

企业在收购期间会抛出些陈词滥调来安抚投资者和员工，以让他们相信收购企业和被收购企业会很好地“融合”。但历史往往证明，这些承诺不靠谱。即便某次收购被认为是成功的，收购带来的效益也往往是通过其中较大的企业完全吸收掉较小的企业实现的。多数情况下，都是收购方的文化成为主导文化。

这种收购策略的后遗症是被收购企业的创始人会感到不快，尽管他们刚刚因被收购而赚得盆满钵满。他们往往会左右为难，一面要信守对自己这摊业务及老员工的承诺，另一面又要硬着头皮去面对如今不得不遵守的大企业官僚制度。他们常常会尽一切努力早点退出合并后的企业。

大企业开始意识到，强行让被收购企业接受自己的文化会造成什么损失。它们正在赋予被收购企业更大的自主权，而且允许后者不必遵守集团的一些繁琐要求。

BAE系统公司(BAESystems)董事长迪克•奥尔弗(DickOlver)在今年3月的一次演讲中，回忆了上世纪90年代其前任雇主英国石油(BP)是如何“扼杀”Duckhams的品牌和文化的。Duckhams是英国石油旗下一家很有声望的润滑油公司。奥尔弗说，相比之下，BAE则努力保留了Detica的特色。Detica是BAE在收购的一家数据管理与网络安全公司。奥尔弗表示：“我们不得不承认，这类新企业需要略有不同的文化，或许还需要较大企业而言更为轻量级的政策和流程。”

，惠普(HP)因误判而收购了Autonomy。，两者的矛盾开始爆发——当时我曾写道，任何并购交易都不可避免地会导致一些整合（以及由此而生的摩擦）。同样，收购方的某些文化是不容讨价还价的，无论它答应会对旗下的新成员进行实施多么宽松的督管。例如，BAE就不可能允许旗下任何企业违反该集团严格的商业道德准则。

但最佳做法必须是双向的。你可以确保那些有创意的人拥有自主权，将被收购企业与集团其他业务隔离开来运营、使之不受大企业官僚作风拖累，但这种架构的问题在于，它同时也有可能会阻止新颖的商业模式向集团其他部门渗透。那么，双方如何才能降低这种风险？

收购企业必须给予创业家雇员犯错的机会，而创业家雇员自身也必须采取主动。

20，汤米•阿勒斯(TommyAhlers)将其创办的社交网络与数据备份公司Zyb出售给了英国电信集团沃达丰(Vodafone)。阿勒斯在讲述为沃达丰工作的头几个月时表示：“我在幻灯片上花的功夫比编程还多。”他在两年后离开了沃达丰。

阿勒斯随后创办了一家名为波迪奥(Podio)的在线工作平台。当科技公司思杰(Citrix)收购波迪奥时，阿勒斯采取了不同的做法，为自己在思杰的“重大决策制定圈”中争得一席之地，并争到一个显赫的头衔：思杰社会协作副总裁。阿勒斯表示：“即便创业家不在意（头衔），他们也有必要往后看6个月，看看大公司的机制到底如何发挥效力。”

今年1月，思杰在加州举行了有1000名销售人员参加的大会。在会上，15名“波迪奥人”（这是他们自己给自己定的称呼）走来走去为思杰的员工粘假文身。波迪奥的销售模式——该公司使用一种“免费+收费”模式(freemium)，一开始会向用户免费提供软件——或许并不适用于所有的规模较大的姊妹公司的产品。但阿勒斯表示，波迪奥人以标新立异的行动拉近与新同事的关系，这至少会促使思杰的高管去思考非传统的融合方式。

通用电气(GE)等经常收购其他企业的集团，其采取的做法有时会与亚马逊(Amazon)等集团不同。通用电气会迅速而高效地把所购企业整合好。亚马逊则允许谢家华(TonyHsieh)保留其宣扬的“创造欢乐及一点点搞怪”的文化。谢家华是总部位于拉斯维加斯的鞋业零售商Zappos的创始人。，Zappos被亚马逊收购。

不过，最佳做法其实介于上述两种做法之间。不要掐灭被收购企业内的创业火花，也不要阻止这个火花向集团其他部门蔓延：要找出这个火花，用它重新点燃所有人的创新之火。

篇2：收购 被收购 反收购

就在仁科宣布收购J.D.Edwards的第四天，为了灭掉这个眼看要壮大起来的竞争对手，甲骨文公司宣布要以51亿美元收购仁科，康可为能把反抗进行到底吗?

仁科公司首席执行官康可为应该可以过一个轻松的周末了，他的仁科公司已经掌控了收购对象J.D.Edwards公司88%的股票，美国联邦反垄断管理机构在7月14日也认同了仁科与J.D.Edwards计划中的合并并不违反反垄断法。J.D.Edwards基本上已经落入康可为的口袋。

一直以来，企业应用软件市场本是诸侯割据，互相牵制。企业应用软件主要是指用于管理财务、用户关系及供应链的软件，其中德国的SAP公司占有约54%的市场份额，而美国甲骨文的市场份额为15%，仁科的市场份额为11%。老大SAP主要以财务管理软件为主，甲骨文的收入大多来自数据库软件，人力资源软件则是仁科公司的旗舰产品。

但6月2日康可为宣布仁科公司对J.D.Edwards的收购则改变了全球市场范围内的相互制约格局，平衡立即被打破。J.D.Edwards是中小企业软件市场的一员大将，它向制造、矿业和建筑业的客户提供CRM和ERP软件。

在过去的一年，是仁科痛苦的一年。受到科技寒流的影响，仁科公司的股价缩水了一半， 销售下降了 8个百分点，收入下降了5个百分点。今年4月，仁科宣布的预期收入将会低于去年，并辞退了200名员工。低迷的高端企业软件市场无法帮助仁科恢复元气。

和SAP、微软一样，仁科看中了发展迅速的中小企业市场。SAP和微软的全速杀入中小企业市场令康可为心焦，在这块市场他无力去和这两个软件巨人厮杀。但时间和康可为的性格使得仁科公司选择了进攻——花17亿美元收购J.D.Edwards。

仁科收购J.D.Edwards后，公司的年营业收入将达到大约28亿美元，拥有13000名员工和遍及150个国家的11000多家客户。这样，新仁科公司将成为世界第二大企业软件公司。康可为明白这样的收购一定会引起竞争对手的反应，但是他别无选择。

但谁也没有料到甲骨文公司的首席执行官拉里·埃利森的反映如此强烈：就在仁科宣布收购J.D.Edwards的第四天，为了灭掉这个眼看要壮大起来的竞争对手，甲骨文公司宣布要以51亿美元收购仁科公司。埃利森明确表示， 成功收购仁科公司后甲骨文将不会保留仁科公司品牌。这就是坏孩子的风格。

甲骨文公司计划按每股16美元的价格收购仁科股票，这比仁科股票周四收市时的15.11美元每股要高出6%。甲骨文公司将会联合瑞士信贷第一波士顿来为它的收购提 供资金筹措。甲骨文公司目前大约拥有现金60亿美元。

康可为把埃利森说成一个精神变态者，称甲骨文公司此次收购计划是“一家劣迹斑斑的公司的新恶行，”并表示，“此项恶意收购显然是为了干扰仁科本周早些时候宣布的购并J.D.Edwards的计划，

”

曾在甲骨文工作过8年之久的康可为并没有看错他的“老朋友”埃利森。J.D.Edwards对于甲骨文来说的确是一根刺。

如果甲骨文仅仅并购仁科一家公司，欧盟可能会对此项并购计划稍加调查既可放行，因为这对德国老大SAP的威胁并不是很大。但是如果埃利森买下的是已经 成功收购J.D.Edwards的仁科，欧盟可能就要对此进行长达数月更加严格的调查。

于是，J.D.Edwards成为了仁科保护自己的一件武器。6月17日，仁科公司为尽早买到这件武器，宣布将提升对J.D.Edwards的收购报价。根据仁科公司上周五的收盘价计算，每股J.D.Edwards的普通股价值14.33美元。照此计算此次交易的价值由先前的17亿美元升至17亿5000万美元。更重要的是，与原先的完全换股交易不同，J.D.Edwards的股东将可获得8.63亿美元现金加价值5260万美元的仁科公司新股。每位股东都可选择是收取现金还是股票。

在购买外援的同时，仁科也在加强自身的抗击打能力。仁科向它 的客户保证，在仁科被收购以及一些特定的前提下，客户会获得相当于所付软件许可费2-5倍的退款。仁科公司的财务总监表示，其第二季度预计1亿多美元的软件许可 销售额中，有超过一多半的 销售额来自与这次促销活动有关的合同。

退款保证能刺激 销售，而且它还是对付甲骨文收购的另一个手段。仁科不同寻常的退款保证为甲骨文的收购增加了成本。据华尔街日报报道，仁科在提交给美国证券交易委员会的文件中称，如果甲骨文能在明年 成功收购仁科，并宣布将在两年内停止 销售或升级仁科的产品，它将面临3.54亿美元的退款。

面对仁科的频频出击，甲骨文使用了最简单但却最有效的战术——6月18日，甲骨文公司将收购仁科公司的价码由最初的51亿美元增加到约63亿美元。这个价格意味着将每股仁科股票的收购价由16美元增加到了19.50美元。

甲骨文首席财务官杰夫·亨利表示，甲骨文管理层是在本周与仁科的一些最大股东进行会晤之后决定增加收购价码的。亨利说：“我们从很多仁科股东那里得到了暗示，只要我们提高收购价，他们就会考虑出售手中的股份……”

金钱的杀伤力令仁科高层忧心忡忡，他们竭力说服大股东们不要相信甲骨文。但他们对J.D.Edwards的收购却迟迟不能够完成。甲骨文的脚步渐渐逼近，康可为的担心不无道理。在八前年，IBM便曾经上演了一次恶意收购行动，最后以35亿美元买下莲花公司。

IBM在1995年6月片面提议以30亿美元收购莲花公司，当时担任莲花公司公关经理的理查德·埃克尔回忆当时的情况说：”我们起初的反应是：要怎么抵抗?但那过渡期很快就过了。接下来策略变成：要如何榨出更多钱来?”

7月19日，仁科以18亿美元的价格最终完成了对J.D.Edwards的收购。如今康可为拿到了J.D.Edwards，能够暂时缓解甲骨文咄咄逼人的压力和金钱攻势，将会迫使埃利森重新修改收购策略。但是康可为手中的牌够用吗?埃利森已经宣称就算用一年的时间来收购，他也要“干掉”仁科。我们期待着甲骨文的第二次提价，这样也许就能够看到康可为漂亮的反击了。

篇3：诺基亚被谁收购

对于诺基亚来说发生了一件“惊天地，泣鬼神”大事。有什么还能比一个昔日手机市场份额第一的手机厂商，被收购的事情轰动呢？谁又想到在两年前摩托罗拉被谷歌收购的时候，诺基亚也会有如此相同的命运呢？今天诺基亚被微软收购，今后诺基亚的命运又会不会像现在的低迷的摩托罗拉命运一样呢？

诺基亚被收购的事情也说明了，战场上永远没有常胜将军，世界上也没有永远的第一，这个社会就是弱肉强食；被收购那只是迟早的事情。在如今科技日趋发展的环境下，被收购也早就成了家常便饭。自联想收购IBM个人PC业务后。收购就再也不是什么神话了，被收购“一切皆有可能”。现在被收购的企业国内国外真是多如牛毛，举不胜举！

或者”被收购“这个词给人的第一印象是贬义的意思，因为在大多数的人的眼里，被收购是某个公司做的不好，效益不行了，自己不能运转了，面临破产快要死了才会被收购。如果你这么想那么你就错了，被收购也不一定是非要破产的公司才会被收购，接近将要破产的公司又有几个企业去愿意收购呢，谁又愿意去花钱买个烂摊子砸在自己的手里呢？我想如果你是老板，你肯定不会做这么愚蠢的决定。有哪个几个老板会去收购一个没有商业价值的企业呢？

我觉得反而优秀的公司才能被收购，为什么呢，因为优秀的公司有商业价值，收购能给收购企业带来更大更多的利润，人家才会去考虑收购。被收购说明这个企业有很大的商业价值。一个好的企业有价值的企业会被抢着收购的。

比如诺基亚我觉得就是这样的公司，为什么收购诺基亚，因为诺基亚是昔日的纽芬兰巨人，在手机行业中，只要诺基亚跺跺脚，就能引起地震。所以诺基亚被收购也是理所当然，合情合理。可能你对诺基亚收购觉得一个昔日的手机龙头老大就这样被收购了是件坏事，为什么我们不能逆向思维，考虑一下被收购的这种优势呢？难到被收购就真的是面临“死”不一定吧，或者被收购是一个种更好的转变。就像“新的篇章：来自鲍尔默和艾洛普的公开信”那样写到，一个革新创举的新时刻、革新的精神存于诺基亚的血液里。是迈向未来的勇敢一步，向着我们的新旅程一个大跨越：创造一系列设备和服务，愉悦消费者和助力大小企业。为客户提供更多选择，更快速的创新和更令人惊喜的设备和服务。

我倒觉得说的是很靠谱的，大家知道因为诺基亚现在这两年一直致力于Windows Phone系统手机，虽然取得了一定的成就，但是面对与现在苹果与安卓的竞争，被微软收购真的是一件好事，因为诺基亚自己靠自己的能力要想更多的发展，肯定是需要合作伙伴-微软支持的。那么诺基亚被收购就会获得一个强有力的靠山了与对手拼搏。所以诺基亚被微软收购了，通过他们的合作，诺基亚在Windows Phone系统系统方面可以获得更多的支持，更多的应用。对于诺基亚来说，它被全球有实力的公司收购，才有能力和竞争对手竞争。当今是苹果、谷歌+摩托两家独大，微软+诺基亚才能呈现三足鼎立的局面，相对来说更具有实力。诺基亚被微软收购可以获得微软更多的资金，有微软做诺基亚强有力的后盾，诺基亚会能更快的发展，在Windows Phone系统方面会有更大的发展空间的。或者你担心以后诺基亚的品牌以后会消失，我想你的担心是多余的，微软收购就是收购人家的品牌，如果把诺基亚产品的品牌给改变了，那么收购这个品牌的价值就没有任何意义了。包括产品“诺基亚首席营销官专访：Lumia 和 Asha 品牌的未来”也谈到，Lumia 和 Asha 品牌并不会因为被微软收购而改变的。那么还有什么好担心的呢？或者正因如此，也只有微软才能把诺基亚推向更高的境界。

所以，我觉得诺基亚被微软收购并不一定意味着是件坏事。反倒对诺基亚有利你不这么认为吗？

[诺基亚被谁收购]

篇4：被收购的议案

股权收购合同 甲方：##有限公司 乙方：##集团有限公司 鉴于： 1、甲方系一家依据中国法律组建并有效存续的股份有限公司;乙方为注册在上海的一家大型企业集团，持有A公司85%股权。 2、甲方拟向乙方收购乙方合法持有的A有限公司(以下简称A公司)85%股权(以下简 股权收购合同 甲方：##有限公司 乙方：##集团有限公司 鉴于： 1、甲方系一家依据中国法律组建并有效存续的股份有限公司;乙方为注册在上海的一家大型企业集团，持有A公司85%股权。 2、甲方拟向乙方收购乙方合法持有的A有限公司(以下简称A公司)85%股权(以下简称“目标股权”)，甲方拟受让该等目标股权并成为A公司新的第一大股东(以下称“股权转让”)。 故此，本协议的各方经过友好协商，就目标股权转让事宜作出如下初步约定，以资共同遵守。 第一条 本协议宗旨及地位 1.1 本协议旨在对截至本协议签署之日，甲、乙双方就股权转让事宜业已达成的全部意向作出概括性表述，及对有关交易原则和条件进行初步约定，同时，明确相关工作程序和步骤，以积极推动股权转让的实施。 第二条 股权转让 2.1 目标股权数量：A公司85%股权。 2.2 目标股权收购价格确定：以200 年 月 日经具有证券从业资格的资产评估事务所评估后的目标股权净资产为基础确定。 第三条 尽职调查 3.1 在本协议签署后，甲方安排其工作人员对A公司的资产、负债、或有负债、重大合同、诉讼、仲裁事项等进行全面的尽职调查。对此，乙方应予以充分的配合与协助，并促使目标公司亦予以充分的配合与协助。 3.2 如果在尽职调查中，甲方发现存在对本协议项下的交易有任何实质影响的任何事实(包括但不限于目标公司未披露之对外担保、诉讼、不实资产、重大经营风险等)，甲方应书面通知乙方，列明具体事项及其性质，甲、乙双方应当开会讨论并尽其努力善意地解决该事项。若在甲方上述书面通知发出之日起十(10)日内，乙方和/或目标公司不能解决该事项至甲方(合理)满意的程度，甲方可于上述书面通知发出满十(10)日后，以给予乙方书面通知的方式终止本协议。 第四条 股权转让协议 4.1 于下列先决条件全部获得满足之日起五日内，双方应正式签署股权转让协议： (1)甲方已完成对A公司的尽职调查工作，未发现存在对本次交易有实质性影响的重大事实(或发现该等重大事实但经双方友好协商得以解决); (2)签署的股权转让协议(包括其附件)的内容与格式为双方所满意。 (3)甲方董事会和临时股东大会表决通过收购目标股权议案。 4.2 除非双方协商同意修订或调整，股权转让协议的主要条款和条件应与本协议初步约定一致，并不得与本协议相关内容相抵触。 第五条 本协议终止 5.1 协商终止：本协议签署后，经甲、乙双方协商一致，本协议得终止。 5.2 违约终止：本协议签署后，一方发生违约情形，另一方可依本协议规定单方终止本协议。 5.3 自动终止：本协议签署后，得依第3.2款之规定自动终止。 第六条 批准、授权和生效 6.1 本协议签署时应取得各方有权决策机构的批准和授权。 6.2 本协议在甲方、乙方法定代表人或授权代表签字且加盖公章后始生效。 第七条 保密 7.1 本协议双方同意，本协议所有条款、从本协议双方所获得的全部信息均属保密资料，惟如有关披露为法律所要求的义务与责任时则除外。 7.2 本协议各方同意，不将保密资料用于下述情况以外的任何目的：法律所要求、本协议有明确规定、或任何就本协议所遭至之诉讼、仲裁、行政处罚;惟在该等情况下，也应严格按照有关法律程序使用保密资料。 第八条 其他 本协议正本一式四(4)份，各方各执二(2)份，具同等法律效力。 兹此为证，本协议当事方于文首书写的日期签署本协议。 分享到： 上一篇：连带责任的承担 下一篇：挂名股东权利 特别推荐· 合作协议书样本· 股东贷款协议· 股东出资转让协议

篇5：公司被收购后应有的觉悟

昨天看到一个很有意思的大新闻，TechCrunch的创始人与主编Michael Arrington将会离职，作者MG SIEGLER在TechCrunch发表文章指责AOL对TechCrunch干预过多，违背了当初收购TechCrunch时保持编辑独立性的承诺，稍后Michael Arringto也自己对整个事件进行了说明，

一个相关的新闻是，2010年9月底AOL宣布完成对TechCrunch，曾经向编辑团队承诺保持编辑独立性，但现在看起来AOL将会加强对 TechCrunch的控制，而Michael Arringto很可能被踢出去，当然转机在于编辑团队是否愿意跟他站在一起，与读者的呼声一起向AOL 。

类似这样的争议无处不在，AOL之前还因为将旗下Engadget的中文编辑团队给Fire掉引发争议，雅虎收购了Flickr、 Delicious，Google收购了FeedBurner，新闻集团收购了MySpace。无数这样失败的收购，外界都会下意识地被认为是新东家对原有团队干预过度，而往往两年内创始团队的离职又会佐证这一说法，但事实上可能没有这么简单。

科技圈或者说企业界也像生物界一样，不断吞噬弱小的生物来维持自己的生存乃至扩张，所以我们可以看到不断有创业项目、科技公司被更大更有钱的公司收购，

在收购发生时新东家为了促成收购往往都会作出一些承诺，但无论收购者还是被收购者都知道这些承诺不会被落在合同条款里，事实上大多数被并购的公司团队的排外性都是极其严重的，在这种情况下出于整体利益进行清洗几乎是在所难免的，这时候创始团队就会出来开始吐槽新东家了，这样的戏码几乎无时无刻上演着。

当收购完成，新东家就是原有公司的所有者，他可以按照自己的意愿做任何事情甚至关闭这家公司，Google最喜欢做的事情就是收购一家商业公司然后将服务免费，当然出于保护投资的角度他们会尽量保持过渡的平顺。收购后的公司将成为新公司中的一员，他不再是单打独斗所以需要很多的合作与融合，需要输出、输入各种资源，在收购者看来这样的事情无比合理，不然他为什么要收购?

但在创始团队看来这损害了他们的利益，创始团队与收购者的纷争往往因此而生，不论他们的争论最终落在了哪里，但是对于项目与产品的推进都会变得消极，这也是为何大多数被收购的项目活得都不太好。

对于那些优秀的创始团队，如果你们想要按照自己的步调继续前进，那么不要让任何公司、机构有控制全局的机会，这并不是鼓励大家去盲目掌握控制权，很多时候决策的权利会成为前进的最大保障。如果你们很缺钱，团队成员也很需要钱，如果你们选择了被收购 傍大款，那么你们就要有流血牺牲有一天退出的心理准备，毕竟世界上总是没有两全其美的事情。

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