当前位置：首页 > 范文大全 > 实用文>最优企业员工福利管理三大步

最优企业员工福利管理三大步

2022-07-12 08:22:15 收藏本文下载本文

“迟迟心动”通过精心收集，向本站投稿了8篇最优企业员工福利管理三大步，下面小编为大家带来整理后的最优企业员工福利管理三大步，希望大家能够受用!

最优企业员工福利管理三大步

篇1：最优企业员工福利管理三大步

随着公平就业机会的发展，企业对人才的竞争加剧，一个企业的员工福利政策成为吸引优秀人才的重要因素。为适应社会环境的发展，企业的福利成本越来越高昂，许多企业的员工对企业的福利政策并非满意，把企业的对员工的关怀认为是一种理所当然。其中一个主要原因是福利计划制定者未能对福利计划进行深度成本分析，所以不能把福利价值与员工进行深层次的交流，让员工体会到企业的用心良苦。为了实现企业福利价值最大化，有必要对企业员工福利进行最优管理。

首先是计算员工福利成本。根据企业的自身能力和市场竞争环境的实际情况制定符合公司可持续发展的福利计划，深入分析员工福利成本。通常所用有四种方法。

一、所有员工的年度福利成本(对做预算和描述福利计划总成本有用)

二、每个员工的每年福利成本(每项福利计划的年总成本除以参与员工福利的人数)

三、收入百分比(年福利总成本除以年总工资收入，这个数据在比较组织间福利成本时是有效的)

四、每小时的花费金额(年福利总成本除以当年所有参与工作的员工的总工作小时数)。

四种方法各自有着各自的优缺点，根据企业自身所处的阶段和环境将几种方法结合起来用效果会更加。

其次是灵活的福利。有了第一条的支持，这条的作用才能实现员工和企业利益的最大化。灵活的福利不是让所有员工享受同样的福利政策，而是让每个员工都有权利在备选方案中选择同等价值的福利。即“自助餐方式”，因为不同年龄阶段、价值观的人所需求的是不一样的，按需求发放员工福利能够在最大程度上实现员工满足感和自豪感，从而提升其工作积极性。典型的福利计划运行模式：员工们被提供基本项目和选择项目的福利包。基本项目包括适度的医疗保险、与年薪相当的人寿保险、基于服务期限的假期以及一些退休金支付等。选择项目包括：完全的医疗保险、更长的假期、额外的伤残收入以及公司对退休基金的更高支付等这种运行模式在很大程度上符合社会发展的需要。对员工的好处是通过灵活的福利，企业员工对福利的满意度大大体高，促进员工更加努力工作，提高企业的经济效益。对雇主也有好处。在传统的福利安排下，不论福利成本上升多高，如果雇主降低福利标准，他们必须面临员工流失的风险。而灵活的福利容易将这种福利成本上升转移到员工身上。

再次是福利沟通。有效的福利沟通存在是个广泛的四个互相连接的共性：

一、让员工注意到福利，可通过定期提醒他们注意自己的五险一金以及在需要的时候帮助员工实现福利。

二、帮助员工理解他们所获得的福利信息以便能从福利计划中得到更多的好处。

三、使员工相信他们所获得的信息是值得信任的。

四、让现在和将来的员工相信福利的价值。

IBM公司有一个叫做计划寻找者的互动问答的工具去衡量不同的福利和标准，比如成本、保险范围、客户服务或绩效等。这个工具可以对公司提供的许多不同的保健计划进行分类，使用员工提供的数据和选择，然后按照顺序、生动第应答出一些比较好的计划安排。有效的福利沟通能够激发员工的热情，提升员工对公司的认同感和归属感。也能够节省公司劳资、管理和时间成本。

篇2：影响企业风险管理三大趋势

每天都有数十亿人在网上彼此连接;因而，身份成为了新的关注焦点。应用程序不再放在防火墙后面保护起来;越来越多的应用程序是由企业内外的人创建的组合式应用程序和混合应用程序。交易事务依赖于各方对另一方所持证书及证书支持系统的信任程度。然而，考虑到身份窃取和欺诈事件不断增多，如果不制订相关政策、流程和最佳实践，那么这种信任可能被搞错对象、未经授权或者是不确定的。在SOA环境中，由于身份不是仅仅局限于单个用户，这些概念变得更加复杂。必须常常为服务本身赋予身份。也就是说，当一个服务调用另一个服务时，每个服务都要有相应身份。比方说，运送服务可能被订单处理系统自动调用，而订单处理系统必须确认为运送服务是值得信任的身份;否则订单无法处理。

从订单处理、医疗审批到高价值的银行业务，每家企业对待SOA安全都必须格外慎重，而信任是推动开展这些业务的核心原则，

安全政策失败带来的影响会一直影响到企业利润。另外，身份系统继续迅猛发展，从而迫使个人成为自己的身份管理员;面对自己所使用的每个服务，都需要处理好自己创建的身份及第三方授予的身份;并且在伴随信息披露力度加大而来的隐私与声誉之间作好平衡。个人还要有一套公用的操作程序，以便顺利应对这个新的安全格局。展望未来，面临的挑战在于，制订一套公用的身份政策、流程、最佳实践和技术，并且制订可以跨多家服务提供商使用的多用途身份系统。这种系统应当能够适应复杂的身份关系，同时为处理公用身份提供一种简化的方式。

篇3：影响企业风险管理三大趋势

信息安全已经成为董事会在探讨的一个话题，企业机构可能期望能够继续致力于尽量减小数据泄密带来的风险。因而，企业会把眼光放在能够掩蔽数据的隐私管理工具，特别是在像应用开发这些数据保护越来越不太严格的非生产环境。这可能会加大对密码技术的需要，进而加大对简化复杂性的需要。诸多安全实践有望共同提供估算及体现针对某个数据存储库的安全保护力度的度量指标，这些安全实践包括：数据管理授权、数据监控、基于策略的数据分类和安全需求记录。随后，这些度量指标可以用来编制信任指数(trust indexes)，从而指导数据存储库使用方面的决策。

信任指数高的数据存储库可用于高风险决策;反过来，信任指数低的数据存储库应当只用于低风险活动。这些存储库可在整个企业里面重复使用，并应用于来自多个方面的信息，特别是由于混合应用程序继续成为推动创新发展的原动力。，一种新的威胁对大约120万个网站造成了不良影响，包括一些非常知名的网站，这种威胁就叫搜索引擎优化(SEO)代码注入或中毒。随着这个破坏性极强的威胁其影响越来越小，人们却清晰地发现：应用程序已成为了攻击的重灾区。

篇4：用服务管理打造企业三化

月15日来源：《新智囊》

几年前，中化集团就认识到企业信息系统已经成为业务运行的基础平台和实现企业业务目标的重要手段，建立起以ERP系统为核心，包括内部办公自动化系统、分销管理系统、内部门户等系统在内的企业信息化平台，初步实现了业务流程的自动化处理和管理，成为进行有效的业务管理和流程控制的重要手段，

但是由于企业对于IT系统和技术依赖程度的不断加强，中化集团也逐渐意识到，如果对IT系统管理不善，对于整个企业的发展将有很大的影响，如何提升企业对IT的治理能力以及保证业务连续性的容灾能力，成为中化集团发展中的一个关键问题。

IT部门升级治理势在必行

随着中国信息化进程的不断加深，企业的业务发展与创新对IT的依赖程度越来越高。更多的实践证明，在竞争日益激烈和法规日新月异的外部环境挑战下，如何设计和利用好自身的IT系统、让IT更紧密地配合业务，成为企业进行新一轮较量的战场。

根据IBM在全球的实践证明，越来越多的领先企业已经将IT部门视为创新的驱动部门，而不仅仅是简单的采购或者技术支持部门。

根据IBM对全球765个CEO的调查结果表明，那些IT与业务融合度越高的组织，比起那些尚未真正采取措施的组织，有着将近2倍的成本节省、将近2倍的品质及客户满意度提升，以及将近3倍的营收提升。

角色的转变赋予了企业IT部门更高的使命和责任，与此同时也给IT领导者们带来了前所未有的压力：如何最大化发挥IT价值，帮助企业的业务发展？如何令IT灵活支持企业对内部控制和法规遵从的要求？如何通过对IT系统有效设计和监控，减少企业内外部风险、防患于未然？如何避免IT事故对企业造成的灾难性打击，确保企业连续性？如何在日益复杂的IT运行环境中，降低IT运营成本、提升人力和技术资源使用效率？这些问题成为越来越多的CEO 和CIO们思考和探索的焦点。

相信很多的企业都与中化集团一样，对于IT又爱又恨，在IT帮助企业提升效率和管理能力的同时，又不得不担心IT的安全运转。究竟有没有一个两全其美的办法解决IT的治理问题？

IBM亚太区Tivoli软件总经理Mitchell Young表示，通过服务管理、安全管理和业务连续性管理三大方面的解决方案，可以帮助企业搭建全面IT治理之路。

特别是服务管理，在这方面可以提供给客户一种恰当的技术和能力，帮助他们在既定的时间和确定的成本范围内，按照事先的设计，来交付明确的业务结果。IBM认为，服务管理不仅是一种IT管理的理念，更是一种企业管理的思路，它是一个企业IT不断成熟完善的进化过程。客户应该根据自身业务的优先级与IT的依赖程度，分阶段来实施。为此，客户对自身需求的认知过程以及IT厂商对服务管理整个生命周期的永续服务能力至关重要，

通过三化解决IT治理问题

IBM提出的服务管理解决方案主要是通过“三化”，即实现IT和业务的可视化、可控化和自动化，来帮助企业实现IT治理。

可视化是指企业应当全面了解IT对其业务的影响力，从而为企业业务决策提供及时准确信息、避免业务风险和危机、确保企业业务连续性和业务目标的实现。

可控化是指IT系统能够有效管理和控制企业的IT资产和非IT资产，进而帮助企业提升资产使用效率和投资回报率，降低IT风险。

自动化是指IT系统应当通过整合的IT流程和自动化的工具支持企业关键业务流程，从而降低人力成本和人为因素造成的风险，提升企业敏捷性。

要实现IT的三化，则需要从5个方面切入：即IT运维、安全运维、存储运维、企业运维和运营商运维。其中从IT运维角度，能够覆盖到服务和流程自动化、服务可用性和性能、SOA管理方面；从安全运维的角度来看，能够覆盖到安全、风险和法规遵从性管理方面；从存储运维的角度来看，覆盖存储和信息管理方面；从企业运维角度来看，覆盖资产和财务管理方面；从运营商运维的角度来看，覆盖服务保障方面。

针对中化集团所遇到的问题，IBM将其归结为两个战略需求，首先是支持业务连续性的基本容灾能力；其次，应对日益复杂IT环境的基本IT治理能力。

为了解决这两方面需求，IBM服务管理团队为中化集团制定了一个基于三方面的服务管理方案：可靠的数据备份与恢复能力；初步的网络、系统和存储监控能力；初步的企业级IT综合监控台。

通过部署和实施IBM Tivoli软件，IBM帮助中化集团实现了异地冷备式系统容灾，中化集团已经达到灾难恢复七个层次中的第二层，即信息系统能够在20小时至几天内恢复；提高了中化集团数据的备份恢复能力，解决了灾难发生后可能的风险问题；构建了系统监控的基础设施，实现了对网络拓扑、事件、性能和资产的监控；具备了初步的综合监控能力，通过企业级IT综合监控台，全面掌控整个系统的运行状况，并通过电子邮件和短信等多种手段进行通知和报警，使IT系统处于为我所用、为我所控，而非疲于应付的良好运行状态。

通过这些IT治理，中化集团已经没有了后顾之忧，可以放心地围绕核心业务进行上下游和国内外市场延伸和整合，在全球范围协同运作，形成较为完整的产业价值链。

实现“三化”的五个切入点

IT 运维服务提供与流程自动化通过流程自动化和优化控制费用和服务交付质量服务可用性以及性能通过从响应式管理到前瞻性管理的转化，优化基础架构利用率和服务可用性

SOA管理提供一个敏捷、高性能和安全的Web服务基础架构

安全运维安全、风险和法规遵从防止来自于内部和外部的对数据、系统和应用的威胁性管理

存储运维存储和信息管理建立高弹性的存储基础架构，保护有价值的信息资产和符合数据保护策略

企业运维资产和财务管理最大化企业范围内业务资产的性能和生命周期价值

运营商运维服务保障提高灵活性，降低运行费用，提高客户满意度和成功集成未来的网络技术

篇5：上海人力资源企业绩效管理的三误区

目前一些新兴的IT企业在绩效管理方面存在着三个误区：一是企业所运用的考核方案不合理，二是企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用，三是部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训。针对这些问题，北京工业发展咨询公司提出了人力资源管理的核心链，即职位管理、绩效管理、薪酬管理这一模式，目的是提高员工和组织的绩效。

企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。因此，如何提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的问题。然而令人遗憾的是，在相当多的企业尤其是新成长的IT企业中普遍存在着管理混乱、制度松驰、责任不清等现象。这其中最直接的原因就是企业缺乏有效的绩效管理。

企业在绩效管理方面存在着三个误区

1.企业所运用的考核方案不合理

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。

其实，绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。因此，在实践中一些市场领先企业，如微软公司制定了一些相应的规定和流程，以便使经理与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、定期化。

2.企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用

在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。

3.部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训

IT企业对中层管理者提出了比其他企业更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。

面对以上问题，一些人主张完全照搬跨国公司的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。

用人力资源管理的核心链提高企业绩效

职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。例如，通过职位说明书，经理可以明确员工的主要工作职责，并据此来评价和管理员工的绩效：通过职位评估，企业可以根据工作的难易程度、责任大小等方面将各岗位进行排序，然后确定各岗位的工资级别。而绩效管理和薪酬管理是有机结合起来的，即员工的收入除了与其所在职位高低有关外，与其绩效是成正比的。

实行这一模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效，因此，绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。

1.关键业绩指标(KPI)

企业中每个职位的工作都可以从多个角度进行评价，也就有多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率;二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准; 三是KPI必须具备有效的业务计划及目标设置程序的支持; 四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。

在实践中，常常会遇到两类不同性质的工作岗位：一是工作结果较易量化的岗位，如销售人员;一是工作结果不易量化的岗位，如市场部职员。对于后者，经理们常会感到束手无策，在年终的绩效评价时往往只得根据个人印象随便打分。其实这在一定程度上是可以避免的，

2.绩效管理流程

前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误将绩效评价等同于绩效管理。其实绩效管理是一个动态的过程，

没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。

不难看出，上述改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。

最后，我们对那些想要或正在改进绩效管理的企业提供三点忠告，它们来自于我们多次根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，相信会对大家有所启示。

第一，新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。

第二，企业在推行新的系统时，需要做大量培训工作。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。

[上海人力资源企业绩效管理的三误区]

篇6：讲座三安全管理升华:关注企业员工安全心理

讲座三安全管理升华:关注企业员工安全心理

新鲜事--兖矿集团开设安全心理诊所最近,山东充矿集团兴隆庄煤矿传出一件新鲜事:为避免让矿工带着情绪井下作业,山东兖矿集团兴隆庄煤矿专门开设了“安全心理诊所”,为井下违章人员提供安全心理咨询和心理健康指导服务.

作者：作者单位：刊名：中国职工教育英文刊名：CHINA STAFF EDUCATION 年，卷(期)： “”(12) 分类号：关键词：

篇7：企业营销管理必须掌握的三要三忌

其实，做营销真的很难又很简单，如果可以把创意发挥在企划上，把时间花在执行上，并且掌握以下三要三忌，至少会有80%以上的成功几率。

营销管理的“三要”：

1、小事当大事做。99%的人都会犯这种“理所当然”的错误，当我们去问每个老板他们公司的产品有哪些特性时，他一定都能侃侃而谈，但是若要把每个特点都单独拿出来放大宣传的时候就不见得有这种功力了。小事当大事做，才能把特点变成卖点，不然再好的产品若被平凡地宣传，就只能变成平凡的弱点了。

2、集中火力做。营销宣传面当然是铺得越广越好，但是企业永远有资源方面的限制，不管是人力、财力、时间，再大的企业都没办法做到真正全面的营销。但是营销宣传就跟打拳一样，集中一点用力打的效果一定比乱枪打鸟来得有效，所以当营销企划案出炉后，建议先根据企划的影响力排列好，然后挑重要的通路去宣传，立竿见影不仅可以确保资源花在刀口上，也可以因为看到成效让执行者与管理者放心，快速成功不也是对内部营销的一个手法吗?总不会有人期待一开始就失败或永远等待成功。

3、按部就班做。很多人都会问超级业务员“你怎么拥有那么多客户”，其实我认为更好的问题应该是“你怎么拥有第一个客户”，然后才会去问“你如何累积每个客户”。营销如果真的那么简单，只要有Input就会有Output，那就不会有那么多人生意失败了，关键在于还不知道怎么站稳，就开始想着如何成功。有梦想很好，但是没有方法很不好。所以在想如何创造大业绩的时候，要先想想第一笔生意由哪边来。

营销管理的“三忌”：

1、没事找事做。营销不是一定要很忙才叫努力，实际上营销宣传是比较靠智能的事情，不像业务人员比较需要靠劳力与时间，所以能什么都不做就营销出去才是上策，各位应该分辨“做网络营销”与“被网络营销”的差别，如果自己不做网络营销就可以在网络上被营销，那何必去做网络营销呢?所以营销管理第一忌讳就是没事找事做，简单讲就是喜欢整天坐在计算机前面很忙的样子，但明明就是在开心农场种菜的那种心态。

2、什么都想做。做营销跟谈恋爱有点类似，要专情才会开花结果，那些心猿意马、一心多用、见风使舵的，多半撑不到成功的那一天，再好的企划也是需要执行时间的，什么都想做的人很容易在一个企划没执行完毕之前，就把执行力量分散到其他的企划上，那不仅容易失败，而且失败的原因是自己。

3、做到没事做。事情做完了在营销管理上不见得是好事情，因为有时候目标与KPI(企业关键业绩指标)还没达到就没有企划案可以执行，很多人会因此而慌乱。所以我常常建议创业家或营销企划人员，在脑筋还清楚的时候，一次把一年的营销计划做出来，这样才不会到业绩不好的时候还要去面对没有创意的问题。