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项目实施组织形式和管理措施

2022-07-06 08:30:59 收藏本文下载本文

“七彩疙瘩汤”通过精心收集，向本站投稿了15篇项目实施组织形式和管理措施，这里给大家分享一些项目实施组织形式和管理措施，供大家参考。

项目实施组织形式和管理措施

篇1：项目管理工作方案实施

一、项目实施目的

通过OA软件中项目管理模块的应用，对公司的研发、技改、工程、培训项目进行管理和监控，实现项目进度、文件、任务等信息的及时共享，对关键节点进行提醒，对任务完成情况进行统计和发布。

二、项目的内容

1、立项依据：

针对目前公司项目管理现状，存在进度发布不及时，任务超期严重等问题，在管理工具上进行提升和改善。

2、项目意义：

提供公司项目管理中中信息发布、任务跟踪、文件共享的平台，提高项目组工作效率，保留项目过程文件。

3、项目的内容及目标：

对模块功能

4、项目可行性分析：

人员：无需新增人员，现有人员具备一定电脑操作能力和学习能力，满足实施条件。

设备：无需新增设备，现有电脑满足实施条件。

OA系统：项目管理模块在已采购范围内，可以给相关人员开启权限。

模块使用技能：目前人员对模块内容不了解，所以需要对相关人员进行培

训，预计培训后可掌握相关技能。

对现行系统影响：计划上线初期与现行系统并行，无影响。

安全：项目资料和人员权限需要分级管理，在可控范围内。

三、项目管理模块测试工作

1、人员选择;

以此次QHSE培训项目为实施测试对象，主要任务为课程作业，项目资料为作业文档、计划等。

项目创建人：

项目负责人：

项目查看人：

参与人员：QHSE培训小组的组长和模块负责人

2、里程碑事件：

(1)项目管理模块使用培训完成

(2)项目建立

(3)项目任务发布

(4)任务完成情况发布

3、时间安排：

根据此次培训计划安排。

篇2：项目管理实施策划书

一、前言

包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。

二、项目部管理目标

质量目标：

安全目标：

进度目标：

成本目标：实现公司或分公司计划成本目标万元。

三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度)

1)项目管理人员岗位责任制度;

2)项目技术管理制度;

3)项目质量管理制度;

4)项目安全管理制度;

5)项目计划，统计与进度管理制度;

6)项目成本核算制度;

7)项目材料，机械设备管理制度;

8)项目现场管理制度;

9)项目分配与奖励制度;

10)项目例会及施工日志制度;

11)项目分包及劳务管理制度;

12)项目组织协调制度;

13)项目信息管理制度。

四、本工程资源投入情况

优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。

五、项目分包策划

分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。

甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。

六、项目成本控制

1、项目经理部运行费用测算

应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。

2、项目工程成本测算

应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。

七、项目变更及索赔点的策划

变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。

八、进度控制

项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。

资源配置、工效和工程量等分析资料。

九、安全控制

按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。

十、项目质量控制

按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。

十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收

表格形式反映。

十二、项目竣工验收阶段管理

十三、项目的考核评价

十四、项目回访保修管理

篇3：如何正确实施ERP项目管理

ERP实施是足够昂贵的，但是，当管理不恰当的时候，ERP的实施会需要比预计的还要长的时间，显著地超过成本并且在实际运行之后引起业务或者客户的中断。尽管在过去的许多年来已经得到证明的所有的实施方法都已经发展了，但是，还有很高比例的ERP项目有让人们不满意的结果。是不是这些方法根本就不是那样“经过证明的”?

你需要的任何独立ERP“智囊团”的冷酷的统计数据和这些数字是惊人的相似：保守地说，70%的实施ERP的企业没有达到预定的好处，远远超过预算，需要比预期更多的时间或者这个ERP项目从来没有真正应用。同时，咨询成本平均占全部项目开支的60%。这种情况有什么错误吗?不现实的预期和糟糕的项目预测肯定是一个问题。但是，显然是某些事情误入歧途了。

观念的转变

人们目前很难找到任何其它像这样的行业：有悲惨的记录却仍然以旧的失败传统智慧继续这样做。毫无疑问，我们有更好的ERP软件、更好的技术、更自动化的实施工具和方法上的一些新的改进。但是，对于如何运行一个项目的基本的设想在过去的里一直没有改变。

经济学家约翰・凯恩斯(John Keynes)在“就业、利息与货币通论”一书中曾指出，世俗智慧教导我们说，名誉按照传统地失败要好于非传统的成功。我认为，这个讲话足以证明多年以来 ERP行业中一直存在的错误。虽然有一些ERP项目管理做法发挥了作用，但是，许多做法必须重新考虑，有些做法需要提高到更高的层次，有些做法要彻底抛弃。

实际上，我同情任何从业人员试图要在主流ERP媒体中找到“可付诸实施”的信息。原因是大多数ERP图书、网站、博客和“免费的”白皮书是咨询顾问或者软件公司为了吸引客户而发表的。其中许多内容实际上就是流行词汇或者伪装的销售广告。

虽然所有的厂商都希望自己的客户成功或者支持这些概念，但是，这种事情实际上很少发生。肯定地说，这个事情的很大一部分是客户的错误，

这是我们在博客中需要更多地解释这些类型的教育的一个原因。然而，让我们面对这个问题。让受到更多教育的客户依靠自己做更多的事情的想法在大多数厂商的圈子内部都是一个忌讳的话题。这并不让人们感到意外，因为大多数顾问或者软件厂商不想让自己成为关系不大的人或者从自己的口袋里拿出太多的钱。

新的范例：ERP项目风险不能委托

ERP是以一个由咨询顾问和软件厂商占统治地位的数十亿美元的行业。由于软件和软件专业知识对于任何自动化的系统都是比不可少的，因此，这种情况在短期内不会发生改变。然而，对于任何负责自己的实施的从业人员和必须与这些结果一起“生活”的机构，我提出了这个问题：“你头脑中最关心的是谁?”作为一个行业的从业者和前ERP软件顾问，我只能说一件事情：这个情况显然对你不利。对于多数人来说，咨询顾问的帮助可能是必要的。但是，机构必须得到教育并且绝对不承担任何事情的责任。

首先，ERP系统的建立通常是很大规模的和复杂的，影响到企业的许多方面。但是，这只是这个故事的一半。ERP项目有许多“活动部件”，使它们与其它有关的信息技术或者纯粹的建筑类型的项目隔离开来。ERP暗示着“巨大的变化”，任何时候你把人员、文化、软件、咨询顾问、政治观点、商业流程和技术混合在一起，风险都会成倍增加。更糟糕的是，当这个系统实际应用时，你经验业务的能力取决于让这个系统正确地运行。

要获得成功，机构不仅必须要在可能一开始就毁灭这个项目的许多的替代的软件包、咨询顾问和相关的销售宣传中进行筛选，而且还要经过实施的挑战。在实施期间，人们必须管理咨询顾问、应对软件的局限性和其它违反厂商承诺的事情。

同时，人们必须修复商业流程，处理人员问题并且在许多情况下一个机构注定要成为自己的最糟糕的敌人。无论任何人说什么，这些问题只能由这个机构解决。他们对项目的成功有最大的影响。虽然厂商能够提供软件、技术专长、教练和帮助许多事情，但是，他们不能“让”客户做大多数事情。

成功的ERP项目管理归根到底是理解和缓解项目风险。当你与一个800磅的大猩猩进行格斗的时候，你做的一切事情本身就存在风险。实施的陷阱有许多，有些事很明显的，大多数不那样明显。此外，客户将总是承担99%的ERP实施风险，无论我们是否喜欢。这是真实的，无论选择什么软件包、你的咨询顾问多有经验以及无论人们如何组织这个合同的语言(固定的价格或者非固定的价格)。

篇4：解析：如何实施CRM项目管理

[阅读提示] CRM系统实施不当，不仅造成经济上的损失，而且会给企业的经营造成严重的影响，甚至导致崩溃，作为典型的高风险项目，CRM系统实施必须进行严格的项目管理。而项目管理的内容非常丰富。下面简单描述CRM项目管理中几个重要的方面。

CRM项目的实施涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度的管理重组。在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。

需求确定

对于CRM项目来说，需求确定是至关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后、成本倍增，最终导致项目失败。只有对用户的要求有一个非常清晰稳定的了解，需求确认才算完成。CRM的需求确定的内容很多，而且要根据不同的CRM解决方案，确定相应的需求。例如，分析企业现有的管理模式和系统;初步了解企业和最终用户的需求;建立简易的交互式用户接口样本;改进用户样本直至用户满意;编制签署需求文件;将用户接口样本和需求文件归入项目档案。

CRM项目计划

在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受人重视。许多人对计划编制工作都持消极的态度，因为编制的计划常常没有应用于实际行动。但是每一个成功的项目都必然有周密的项目计划。一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都应当有严格的程序，

在CRM项目管理中，多处用到项目计划的内容。例如在确定CRM范围时，要确定范围计划编制和范围定义;在CRM项目时间管理中，要编制项目进度安排计划;在CRM成本管理中，要编制资源计划、成本估算和成本预算。

CRM项目控制

控制是一个过程，用来衡量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施，使进展与计划相吻合。项目控制对于确保一个CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要。它在项目管理的各个阶段都发挥着重要的作用。比如，在项目范围管理中，有范围变革控制，此时的输出是范围变革;在项目时间管理中，主要的输出是进度计划更新;项目成本管理中，涉及成本控制，输出的是质量更合理的成本估算。

CRM项目质量管理

项目质量管理是一个很难界定的知识领域。不过目的很明确：确保项目满足它所应满足的需求。而CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实施CRM项目时，有严格的CRM项目质量管理。因此在此只能借助于IT项目质量管理来尝试讨论CRM项目质量管理。CRM项目质量管理包括三个主要过程：

一是质量计划编制。该步骤包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。对于一个CRM项目，质量标准可能包括允许系统升级与集成、为系统计划一个合理的客户响应时间或确保产生统一的客户信息。

二是质量保证。该步骤包括对整体项目绩效进行预先的评估，以确保项目能够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担责任。高级管理层、CRM项目经理应当带头强调项目团队在质量保证活动中发挥作用。而且项目团队首先应当以工作质量来保证项目质量。

三是质量控制。该步骤包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。这个过程往往与质量管理所采用的工具和技术密切相关。例如质量控制图、统计抽样等。

CRM是典型的IT项目之一，只不过CRM发展的时间还不长。企业在实施CRM时还没有能够严格按照项目管理的要求来执行。但是CRM项目管理是一个持续改进的过程，经过一段时间的摸索，一定会形成一个成熟的项目管理模式。

篇5：项目代建实施阶段质量控制管理措施有哪些？

，

以确保工程质量达到规范、设计及合同要求。

（2）通过公开招投标选择有相应资质的施工单位和监理单位，并在合同中明确质量责任。

（3）开工前办理好质量监督手续，组织设计和施工进行技术交底和图纸会审。

（4）督促施工单位、监理单位建立质量保证体系。要求施工单位严格按合同要求精心组织施工，对承建项目工程质量全面负责，确保工程质量达到施工承包合同要求。要求监理单位根据业主委托对工程质量进行全过程监理，独立、公正、科学地开展工作。维护各方利益，尽力实现工程预定的质量目标。

篇6：项目工作人员个人卫生管理措施有哪些？

，

第2条项目管理人员安排专职人员对生活区地面进行清扫，保持良好的工作和生活环境，抵制疾病的发生。

第3条项目部职工要搞好个人卫生，勤理发、勤洗澡、勤换衣、勤剪指甲，不食不洁食品，防止食物中毒。

第4条加强对职工环境卫生知识教育，制定职工宿舍卫生管理制度，实行宿舍舍长负责制。

篇7：火电造价项目及造价管理措施论文

摘要：加强火电造价项目的造价管理，对于提高项目的决策水平和投资效益具有重要意义，加强火电造价项目的造价管理，有益于国民经济的健康发展。本文在分析实施阶段对火电项目造价影响的同时，指出火电造价项目实施阶段管理中存在的问题，并提出切实可行的解决策略。

关键词：火电造价项目；造价管理；实施

火电建设项目有着投资大、建设周期长、内部结构复杂、配套项目多、项目成败影响大的特点。火电建设项目资金变现的关键环节在于项目实施阶段的控制和管理。为此，现阶段加强火电造价项目实施阶段的造价管理则显得至关重要。

1实施阶段对火电项目造价的影响

1.1社会经济因素

社会经济因素是不可控的因素，社会经济因素对火电造价项目的影响主要体现在政府干预和物价因素两个方面。在火电工程项目实施阶段，如果遇到国家财政政策和税收政策的变化将直接影响工程造价。例如利息的调整将会直接影响建设项目贷款利息的支出，从而影响造价成本，同时也可能对承包商的流动资金、贷款利息和成本产生影响。对于涉及外汇的火电造价项目，汇率的变化也会影响火电工程项目造价。对于建设周期较长的火电项目，物价因素对于工程造价的影响非常敏感，会直接影响前期的预测和估算，是双方利益关注的焦点问题。

1.2人为因素

在火电项目实施阶段，由于人对事件主观判断的失误、认识上的局限性或管理的不当行为等都会导致工程造价成本的增加。

1.3自然因素

自然因素分为两类，一类是不可抗力的自然因素，一类是不利的地质条件和水文条件。对于火电工程项目来说，最害怕遇到的就是自然灾害，因为它们对于工程实施危害巨大，而且无法回避，只能通过工程保险来转嫁风险。不利的地质条件和水文条件是在火电工程施工中经常遇到的问题，不仅增加了工程设计施工的难度，而且会增加工程造价。

2工程实施阶段造价管理中存在的问题

2.1招投标阶段存在的问题

如果单项工程整体造价不高，那么对于潜在投标人的吸引力会下降，从而不能形成投标人数和投标金额上的充分竞争。超标金额不高将导致一级和特级承包商没有兴趣参加，从而使得项目的承包资质、施工力量、施工技术等方面受到影响。而且过度肢解单项项目，会让人产生项目管理单位规避招标，增加管理单位的管理风险和廉政建设。另外，招标分值不合理，招标评价方法不当，也会影响工程进度，影响工程质量。

2.2合同签订与管理阶段存在的问题

合同是发承包双方约定工程价格和计价原则，办理工程结算的主要依据。但是就目前火电项目的承包现状来看，合同在订立时未对我方和承包方的风险承受能力进行详细的分析，而是将项目中可能产生的风险过多的转嫁给了承包方，导致合同约定的公平和公正缺失。而且火电项目在招标时，往往没有给出具体的图纸，导致估价存在一定的偏差，另外合同计价形式缺乏相应的技术、材料支撑，导致预估工程造价不合理。

2.3工程建设阶段存在的问题

工程建设阶段工程造价管理的核心工作在于工程量的确认和对变更及索赔的处理。对于项目金额的变动，要求监理单位按照重大设计变更原则进行处理，不能由建筑部门管理人员现场草率决定。对于参与变更事项的人员要进行严格的控制，对于频频出现的以现场管理人员为主变更事项人员的情况加以控制，同时对于变更设计部分要经原设计单位审批并重新论证后提出修改意见，重新审定和批准后方能实施。

2.4竣工结算阶段存在的问题

竣工结算阶段是火电建设项目实施阶段工程造价管理的最后环节。目前，很多火电项目承接单位没有设立专门的结算中心和专门管理单位，而是聘请第三方工程造价咨询公司参与造价咨询。项目承接单位在公司内部没有设置专门的人对项目内部造价进行管理，在管理职能划分上还不明确，尚不能做到工程造价管理心中有数。而且在项目资金核算审核过程中，过度依赖中介机构，导致咨询服务费用超标。

篇8：火电造价项目及造价管理措施论文

3.1合理划分招标标段充分形成价格竞争

在项目招标过程中，将类型相同的零星的项目当做一个标段进行组织招标，以规模效益吸引有资质、有实力的施工单位进行竞聘。通过熟悉单位单项项目费用的`计算和分析，熟悉项目费用的计算原则和规律，并将其应用到项目招标当中去，以加强项目施工单位竞标的优势，促进对造价的控制。通过发挥承包单位的管理优势，来降低管理成本投入，以达到降低项目投资的目的。严格依据《投标法》进行项目分解和招投标，防止规避招标的现象出现。

3.2增强合同风险评定，合理分摊造价风险

增强合同谈判与实施前的风险衡量，充分判断在合同履行过程可能出现的各种风险，并将风险进行合理共担，以实现双方共赢。同时加强与设计单位的联系，将项目设计变更纳入设计单位考核，遏制变更的随意性。通过采用全费用工程量清单计价，以精确项目投入，并将其应用到项目招标工作中去。

3.3增强工程变更论证，加强变更审批

建筑单位在工程实施前，可以组织专家和相关专业人员进行施工论证，减少工程变更的可能。同时对于确实需要变更的项目，加强论证，通过集体的智慧进行理智决策，严格执行“设计变更和签证管理”审批程序，变更审批实行“专业分工、分级审批”。

3.4加强建设管理单位自身的造价管理职能

建设单位要加强自身的造价管理职能，参与竣工结算的办理，参与最终结算造价的确定，加强建设单位工程造价管理部门的建设和人员的培训，充实造价管理力量，确保正常造价管理职能的实现。

参考文献

[1]岳志强，王鹏.火电企业的项目工程造价管理研究[D].价值工程，（36）.

[2]景建萍.工程造价管理中存在的问题及对策研究[J].工程技术研究，2017（1）.

[3]BIM技术在工程造价管理中的应用及效益分析[J].价值工程，（24）.

篇9：技巧：工程造价咨询机构实施项目管理探讨

一、项目管理概述

项目管理是一种科学的管理方式，在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式项目组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；

在项目管理模式中，采用的组织机构是一种与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的组织结构，是现代管理倍加推崇的一种效率化管理组织形式。传统的职能式组织结构是一种呈金字塔形式分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布，企业的经营活动按照不同的职能划分成部门。在职能式组织结构模式下，资源的调配，特别是人力资源的调配不灵活；信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝等级结构使员工强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。随着咨询业务范围的拓展和咨询业务规模的扩大，这种模式显然不能满足咨询机构追求效率及质量的要求。而项目管理是建立在以项目为中心的基础上，根据已经承接咨询项目的要求，根据不同的专业和项目持续时间、进度安排等要素配备专业人员组成项目组，设立项目经理，实行项目经理负责制，从而进行统一的资源调配和分级项目管理。在这种模式下，每个项目就如同一个微型公司那样运作，每个项目团队严格致力于项目的完成，有可能迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。

目前，在很多大型企业，特别是知识密集型和技术密集型企业，项目管理已经得到了广泛的运用；另外，在我们工程建设项目的施工阶段，项目经理负责制也已经为人们所熟知。工程造价咨询机构作为一种特殊的服务性社会中介机构，拥有大量专业性技术人才，同时承接的每个咨询项目又相对独立，这些条件都要项目管理实施的良好基础。如果将项目管理运用到咨询机构内部管理中，对于人力资源的充分利用，项目风险控制，质量标准统一以及项目实施的进度控制等方面都会起到积极的作用。

二、项目管理的运行基础

1、内部环境基础

如前所述，并不是每个企业或者说机构都适合实施项目管理，每一种管理模式只有在适合它生长的土壤上才能得以生存发展。项目管理运行的内部环境基础总的来说主要有三点：

(1)高素质的专业化团队

高素质的专业人才是工程造价咨询机构的财富，也是项目管理中组成项目组的中坚力量。如果咨询机构本身承接项目后没有相关方面的专业人才能够胜任，就谈不上“因职设岗，因岗用人”，只有拥有这样一支专业化的团队，才能保持项目的顺利实施，保证项目优质高效的完成。

(2)运作综合咨询项目的条件和可能

项目管理对于单一的工程审价业务，特别是小型的工程项目所起的作用并不是非常明显，而随着工程造价咨询业务范围的不断拓展，对于大中型的工程审价、招投标、可行性分析以及全过程造价控制等项目则能起到有效管理的作用。当然，这就对咨询机构提出了更高的要求，只有形成一个以“质量求发展、发展后重管理”的良性循环才能利用项目管理这种模式有效的提高企业综合实力，使企业立于不败之地。

(3)具有明确的战略目标

一个企业的战略目标往往会决定其管理模式，只有那些不仅仅注重眼前利益而是谋求企业长远发展的企业，才会关注项目质量控制、风险控制、内部资源的利用等等方面，也只有在这样的目标指引下，项目管理才有其永武之地。

2、外部环境基础

工程造价咨询机构自身管理的完善和发展必须建立在一个规范化的行业大环境之中。我国的工程造价管理由于长期处于计划经济体制的约束下，受到的影响较深，工程造价咨询业起步也较晚，如果要使整个行业更加规范有序的发展，必然要相关的政策法规配套出台，给工程造价咨询机构创造更好的发展空间和条件，使整个社会转变观念，进一步理解咨询机构作为中介机构的服务性质，使工程造价咨询机构在社会上有一个稳固的立足点。

3、项目经理素质要求

由于工程咨询项目相对于其他行业的项目而言具有其特殊性：项目性质和要求差异较大，专业分工较细，专业之间的共通性较差，不同的职能岗位的操作方式也不尽相同等等；在这种条件下，对于工程咨询项目的项目经理要求就更高。

(1)具备管理和协调能力

在项目管理中，项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束整个过程负责，对于期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系。项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊，游刃有余，保证项目始终高效、有序的运作。

(2)具有较强的责任感

项目管理的优势就在于根据不同需求设立职责岗位，每个人对自己的工作负责，各个层次承担相应的责任。但是，责任的落实并不等于项目的分离和失控，项目经理应该在落实个人职责的基础上，把握全局，这就需要项目经理具有较强的责任感，

备考资料

(3)能够恪守职业道德

工程造价咨询项目从某种角度来说比其他行业的项目更直接的涉及到利益冲突，这就需要项目经理在项目实施过程中恪过独立、公正的职业道德，在保证国家、社会利益的前提下，尽力寻求各方利益的平衡点。

(4)具备一定的专业知识及相关执业资格

不同的项目所涉及的专业不尽相同，而类似全过程造价控制等大型综合性项目则涉及的范围包括财务管理、物流管理、土建、安装、市政等等众多职能岗位，作为项目经理，对于具体专业的知识应有所涉猎，虽然不一定精通，但应该具备基础的识别和判断能力。对于与工程造价相关的法律、法规及经济知识应该熟悉，并具有一定的计算机运用能力。同时，随着社会对中介机构服务质量要求的不断提高和国家有关规定的不断出台，工程造价咨询机构人员的执业资格已经成为必不可少的条件。根据不同的项目特征，项目经理当然也应该具有相关的执业资格。

当然，由于每个咨询机构都有自身的特点，每个咨询项目也有不同的要求，上述的设立基础只是一个基本平台，还需要各个咨询机构根据不同的情况不断地加以完善和深化。

三、项目管理的实施控制

由于工程造价咨询业务范围较广，各类项目的实施都有不同的特点，下面就以现在大部分工程造价咨询机构承接较多的工程审价业务为例说明项目管理的控制过程：

1、设立项目，编写项目实施方案

业务承接后，应由咨询机构相关负责人根据项目特点指派项目经理，由该项目经理提出项目组成员方案经过批准后成立项目组。根据委托方提供的资料分析结果和项目实际情况，项目组工程造价咨询人员应及时提出项目实施建议，由项目经理编制具体的咨询项目实施方案。该方案一般应包括如下内容：

(1)咨询业务概况；

(2)委托方要求；

(3)项目实施应重点关注事项及对策；

(4)项目组专业分工；

(5)项目实施时间计划，包括内部工作及外部工作的具体时间安排；

(6)项目实施方案的审定批准人及批准时间。

2、项目实施及三要素控制

在项目实施阶段的工作应严格按照方案确定的时间安排进行，项目经理工作的重点是对项目的质量、时间、成本三要素的控制，通过这三方面的有效控制而使整个系统达到最优。

首先，始终要坚持质量第一，抓好执业过程中质量控制点，由此将项目风险降到最低。

其次，要做好时间控制工作，对人为的、技术的、资金方面的各种影响因素，项目负责人应做出相应的判断，采取措施加以协调解决，动态控制以保证项目按时完成。

最后，效益是企业生存的目标和前提之一，项目经理应尽量使内部资源得到合理的运用，避免由于成本失控而使整个项目盈利与预期目标差距过大。

3、过程信息反馈

项目管理以项目为中心的特点使信息能够得到及时的反馈，项目经理应该做好与委托方的沟通和协调工作。在项目进行过程中若委托方有其他要求或由于被审方原因使项目目标发生变化，项目经理则需要会同项目组成员对项目实施方案进行实时的调整。

4、工作成果汇总并总结

在各个专业工作结束并完成项目初稿后，项目经理做好一级复核工作；在项目结束时，指导成员整理好业务档案，并且对照实施方案进行业务总结，必要时对客户进行回访，维护好客户关系。

四、结束语

综上所述，工程造价咨询行业的发展带给咨询机构的是机遇和挑战，作为咨询机构只有提高内部管理的规范化和标准化，才能树立自己的品牌，求得持续的发展。虽然项目管理模式在工程造价咨询机构的实施还有一个不断探索和磨合的过程，但是这一模式的优势决定其必然会在我国工程造价咨询机构得到推广和发展。

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篇10：ERP实施项目管理才是关键

看了很多关于项目管理的书，也听了不少这方面的培训，但是不幸得很，如果想要照本宣科地去应用，可能大多数项目都不得善终。其实，在有经验的ERP项目经理眼中，项目管理并非书上讲的那么理论化，重要的是必须抓住项目管理的关键点，只不过如何抓这些关键，作为企业方与实施方有不同的侧重点，如何处理协调，需要双方项目经理表现出最大的智慧与合作的诚意。

项目伊始，项目经理就必须掌控全局，ERP项目更是如此了。这是一场争夺战，企业方与实施方，将在这里展开第一次较量。谁拥有的信息越多，谁将占据主动。一般而方，企业方的项目经理相对于实施方项目经理一般处于信息劣势，好比你家装修房子，由于信息的不对称，如同用户一般都会被装修商摆布一样。ERP实施之初，很少有企业可以清楚地界定自己的需求，并在合同中无岐义清晰表达。而实施方毕竟经验更加丰富，客户的需求哪些可以满足，哪些不能满足，哪些满足起来所费不大，哪些成本巨大，周期悠长实施方总是胸中有数，而企业方由于缺乏专业人士的参与，很难不被实施方左右决策。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向去引导企业，当然，这一切都是以管理理论的宏议崇论的高度再加上当今最新技术发展方向为晃子而引伸发散，在实施方不绝如滔滔洪水的口水中，企业方往往艰于呼吸视听，只有诚惶诚恐地点头称是，最后签字划押。

待事后发现不对，则早已木已成舟矣。而另一个极端是，企业方凭请一些半桶水来作项目主管，你说他不懂呢，他要么是一个在大学里教管理信息系统的教授，要么是一个有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验、对企业管理理解有限。而仗着自己一知半解的知识或经验加上手握企业老板赋于的信息化建设大权把双方导入到一场零和游戏的拚杀之中，企业方总是抱着怀疑的心态去看待实施方的任何建议，把实施方为控制项目风险所采取的合理措施统统视为损人利已的单方面行为，从而导致双方不能建立双蠃的合作机制，双方在实施过程中不断争论，为解决每一个问题都要付出巨大的努力，彼此间的唇枪舌剑演变成双方对话的主要方式同，使双方项目组成员处于高度的紧张对抗之中。其实这种作法对于项目管理而言是最为危险的，一旦双丧失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基础，重压之下，大厦之将倾指日可待。所以在大型企业的ERP项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多年ERP实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不致于让企业听任实施方的左右摆布，另一方面，作为曾经沧海的实施顾问深知双方必须建立互信的重要性，这将不致于使合作双方变成为对抗中的两极，确保双方有正常的合作关系。

接下来的关注的重点，就是项目的目标和范围。这是项目实施中的另一大关键。目前在国内关于ERP软件的合同或协议想要清晰地界定项目的目标与范围是相当困难的。这也是企业与实施方经常产生争议的关键。实施方通常会控制目标与范围，一方面确有成本方面的考虑，另一方面也有控制风险的原因。而企业方总想花较少的钱办较多的事，项目的目标过大、过多，范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对双方驾驭控制项目都是极为重大的挑战。总之，这里边确一个度的把握问题。实施方为控制风险与成本，一味求小当然不能令客户满意，但客户好大喜功，将导致项目方案十分复杂，对用户应用水平、企业管理水平也提出了更高的要求，双方在资源的投入上将更加难以控制，双方稍有闪失都将铸成大错，使ERP项目的实施走上不归路，最后造成最大的不经济。笔者曾遇到的一个企业老总，因为企业的成本长期不准，准备上信息系统。

众所周知，企业的成本不准涉及到制造、采购、库存、销售各个业务环节，如果只上一个成本模块是不可能从根本上解决这一问题的，这就要求企业必须将生产与物流都纳入到ERP系统之中，而此公却武断地认为成本是财务做的事，对企业而言就是实现电算化软件就行了，

这就造成系统的目标与系统的应用范围严重不符，在定义了一个高的应用目标后，却只给出了一个极小的应用范围。而要制定出合理的目标与范围，需要合作双方表现出高度的智慧和极大的合作诚意，作为实施方应当最大限度地去提高客户满意度，从而提高自已品牌美誉度。而作为企业方，也要在保证企业实施ERP的基本目标和关键需求得到满足的前提下，充分意识到项目的风险控制的必要性，企业方的项目负责人必须要有大局观和魄力，不要拘泥于追求细节完美，而更重要的是要确保系统关键目标的实现。毕竟，一旦项目实施失败，企业所有的目标一个也不会实现。

项目计划的执行，是ERP项目实施过程中问题最多的地方。企业执行计划往往朝令夕改，不知所终。其中重要的原因是企业方往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中，又严重缺乏执行力，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则终不能被严格执行。笔者曾经实施一大型企业的ERP项目，项目伊始，其农民企业家竟口出狂言，想当然地命令我们必须在一个月之内完成，笔者虽然据理力争，但面对强势且一窍不通的老板让人只能慨叹秀才遇到土匪兵。而实施方的销售经理为了拿到合同也往往在售前闭着眼睛答应企业许多不切实际的要求，甚至许诺要派多少多少名资深顾问来做项目，而一旦项目到手，实际上往往不能兑现承诺，然后用种种似是而非的理由加以搪塞。这些因为售前阶段双方均不切实际的原因，造成项目计划从一开始就不具备可执行性。依笔者的经验，项目计划是否可控制，主要取决于项目实施过程中，企业是否具备强大的执行力，企业项目经理如果没有言出必行的魄力，项目计划的可执行性必然很低，所以一个具有强大执行力的项目经理才是项目计划执行的有力保障。

同时项目计划的制定也必须要考虑到企业本身的实际情况，否则，根本不可执行。在上面所举的成本实施项目中，由于企业的产品多样化，每款式下面有数十个不同的品种，而企业基础差，缺少完备的技术资料，这给每一个品种的BOM建立带来了极大的困难。为了尽快上线，双方通过协商决定BOM暂时只建到款式上，这样先保证企业尽快见到效益，今后，再加强企业的技术管理，条件具备后再进行细化到品种的精细化管理。这本来是一个可行的解决方案，也符合当时企业的管理现状。但当这个方案正在执行中的时候，企业项目负责人又提出要进行精细化管理，极粗细两套BOM同时上系统，先并行，最后以细代粗，并制定了一个理论上可行，实际上会给企业的日常收发料、成本计算带来无穷麻烦的方案，欲强制执行。当然，这种方案在实际中根本不可能执行，单是试图在极差的管理基础由建一个细化的BOM就将让此项目胎死腹中，所有完美的计划都成了过眼去烟。

项目执行中的人力资源管理。任何项目，都需要人来做。而ERP项目更需要高素质的人才参与。但依笔者的经验，项目过程中不发生项目组成员变动的项目，几乎没有。甚至变动率超过百分之八十的也非少见。曾经做过的一个项目上，企业方的总裁、付总就先后出走达五人之多，项目组成员也在企业人事风暴之后，面目全非，面对焕然一新的项目组，笔者啼笑皆非。而实施方的资深顾问辞职也是一道累见不鲜的风景，特别当项目进展艰难时，顾问要承受巨大的精神压力与身体负荷，不堪忍受者往往在这时义无反顾地挂冠而去。

说到人力资源管理，就不能不讲项目中的沟通了。项目沟通对于整个项目至为关键，不仅仅是人力资源管理问题，整个项目所面临的问题都只能靠沟通来解决。沟通是多方面的，一方面项目组成员内部的沟通，项目组与企业高层、各业务部门的沟通。企业方与实施方的沟通。而沟通是需要艺术的，不是说双方坐在一起就能达成沟通。据笔者统计，实施过程中，无效沟通占沟通总数的大部份。虽说如此，沟通本身就是一种姿态，即做是当时没有体现出成效，也有助于将来双方解决问题。

如何进行有效的沟通，其实并非很难。依笔者的经验，平等、坦诚的沟通是有效沟通的基础。实际上，很多管理者在沟通时在这一点上做得相当差，他们与下级、同事、合作者之间的沟通都不够坦诚，常常用权谋、欺诈的手段去达到威胁、利诱、哄骗对方与之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的时间欺骗所有的人，也可以在所有的时间欺骗某些人，但你决不可能在所有的时间欺骗所有的人。一旦权谋败露，必然导致事与愿违，适得其反。所以，最重要的是沟通必须有良好的基础，至于沟通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而异，不可能而且也没有必要追求统一的模式。

篇11：项目管理的方案具体实施

项目管理的方案具体实施

第5章方案实施

5.1实施目标

目前H公司计划依照本文设计的培训体系，在下半年实施5个培训项目，并精心打造两个标杆项目。在实现具体培训项目目标，帮助员工有针对性的提升岗位胜任能力和解决工作难题，同时也期望在实施培训项目的过程中，总结和优化人才培养的体系，有效地支持公司管理层人才梯队的管理。

5.2时间表

根据人力资源部门以构建好的能力模型为基准，通过人才盘点等方式梳理出来的目前公司管理序列员工的能力水平现状，找出了各层级待改善的核心能力项。公司将对五个管理层级专项培训项目进行详细规划，并计划将于今年下半年开始实施。5.3实施重点与难点因H公司目前内部的培训师人员数量较少，可以授课的主题也偏技术和生产操作类，能进行管理序列核心能力相关主题培训的讲师数量就更少。公司也计划在未来1-2年时间里分阶段选拔和培养出一支内训师队伍。在近一两年时间里，公司设计及实施的管理序列培训项目很多都要和外部高效及咨询培训机构合作。如何有效地挖掘和使用好市场资源、进行外部课程的内化、外部资源的实施管控是项目实施的难点之5.4实施保障因素

培训体系及其项目的顺利实施有赖于能满足教学和学习活动需求的教学设备及软硬件平台的良好运行、公司内外部优质的师资队伍、以及具备项目运营管理能力的高素质教务运营人员。

为了保证管理序列的一系列培训活动能顺利进行，在H公司高层的帮助之下挑选出优秀的讲师。内训师主要按照自我考核和推荐的方式进行考核。这些内训师主要来源于中层管理部门，也包括公司的高级领导人等等，这部分人具备较强的管理能力，也具备较强的讲授能力，可以将课程的主要内容传授给员工。他们首先需要通过3个月的TTT初阶课程学习，和课程的演练试讲并获得公司的审批，成为合格的初级内切}师。公司高层也应该给予内训师一定的帮助，依据自身的发展规划开设相应的课程，在必要的时候给予他们一定的经济支持。现在讲师发展的基本特点;内训师有17名，主要负责对于不同级别的员工进行培训。这部分人员拥有较高的学历。基本都是研究生以上的学历，拥有充足的公司管理经验，而且在多年的实践工作之中，具备一定的经验和基础，可以胜任课程讲授这一职位。

5.4.1实施的制度管理与控制

为了规范中层管理者的培训，达成培训目的和效果，需要制度层面的保证。公司组织培训中心员工制定了SOP文件，与公司高层进行交流和合作，从公公司内部管理等等方面进一步提高管理者的管理能力。

(1)制定了《脱产培训标准操作程序》。

明确了自身的工作职责和工作范围，将实际的培训工作和年底考核工作联系在一起;制定了完善的培训体系，建立健全自身的奖惩制度，明确赏罚。并且将培训活动作为衡量公司管理者能力的主要因素之一，整体培训活动对于整体的绩效发展影响很大，在每年考核之中成绩较优者，都拥有平等的晋升机会，针对那些表现比较优秀的人而言，可以考虑适当加薪。了解公司发展对于人才的要求，在一定程度上给予人才必要的支持和帮助;对于参加外部培训或EDP培训的高级管理人才，要求公司和正式员工签订统一的协议，根据培训费的多少来决定服务合同的期限，按照这种方式可以为公司的中层管理者提供广阔的发展机会，有效的维护公司利益，保持公司持续发展。

(2)制定了《内训师管理办法》。

文件规定了内训师的主要任职要求和任职标准，包括实际的考核方式，在公司内部建立完善的.奖励制度，要求公司员工积极参与到公司培训活动之中。公司应该对于讲师进行定期培训和教育，有效的提高培训的质量和水平。而且，公司在进行整体的职业规划之中，应该将内训师作为其主要的一部分，具备内训师资格的员工在公司职位竟选之中具备一定的优先权。按照这样的方式，公司也要不断完善自身的培训制度，只有这样才能保持公司获得持续性发展，公司获得较快发展才能为员工提供一个满意的薪资水平，在公司内部营造了一种良好的学习环境，促使企业获得较快发展。在立足于基本的胜任特征模型基础之上，按照H公司培训体系的发展情况，建立了完善的培训体系，提高公司员工的整体能力和水平，就是因为有了该培训体系，公司才能对于员工进专业的培训，可以更好的满足公司中高层管理知识技能的需求，该培训体系具备一定的优势和长处;在此培训体系的制约和监督之下，当地的中层管理者可以全面认识自身，了解自身存在的种种缺陷和不足，增强其学习意识，有助于员工整体能力的提高;在开展培训活动的同时，也要随时对于培训效果进行评估，发挥培训体系的作用，促使员工提高自身的价值和意义，促使员工可以更好的为公司服务，提高公司整体发展水平。

5.4.2运用项目管理的体系

加强培训的实施管理培训体系及其中项目的实施需要全面细致的实施管理作为其保障。培训的主要呢内容包括现实需求和目标发展，培训效果，培训目的，培训经费等事项。传统的培训实施管理重点放在了课堂培训环节，而对于培训项目的前、中、后各主要环节没有进行关键节点的管控，对关键任务也没有形成系统的标准文件进行管控。

项目管理是管理学的一个分支学科，通过利用全面的管理基础知识，将各项技术运用到培训活动之中去，由此来处理各种问题和难题。为了更好的进行培训项目的实施，融合项目管理专业中对项目管控的理念和工具和培训项目的特点，设计了包括“培训项目确立、培训前人才测评与选拔、培训项目开班、培训评估、项目结束与总结”等涵盖项目关键节点的分工和合作理念、管控表单，来用于项目的实施管理。

项目时间管理:运用甘特图作为公司内部负责项目实施人员的通用工具语言。

项目干系人管理:由H公司负责培训工作的员工组成项目组，每个项目选定主要负责人作为项目经理。对于正在运行的项目，项目组成员至少每周开一次集体会议，进行项目进度及主要问题的讨论。由项目经理担当统一的对学员及上级汇报的接目。

篇12：浅谈公路施工项目实施标准化管理

浅谈公路施工项目实施标准化管理

【论文关键词】.公路施工项目标准化管理技术标准管理标准工作标准

【论文摘要】.本文针对公路施工项目的特点，阐述了公路施工项目实施标准化的内容、任务以及如何开展公路施工项目标准化管理工作。?.??

1. 前言?.

公路施工项目标准化是指公路施工企业对公路施工项目寿命周期内重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准，达到统一，以获得施工项目最佳秩序和实现施工项目预期目标的运动过程。推行标准化是搞好公路施工项目管理的必由之路，然而我国公路施工企业开展标准化工作较工业企业晚得多，而且差别又很大，借鉴工业企业比较困难。因此，探讨公路施工项目如何开展标准化十分必要。?.

2. 公路施工项目标准化的特点?.

公路施工项目标准化不同于一般的工矿企业标准化，这是由于公路施工项目的特点所决定的。为了搞好公路施工项目标准化，就必须把握公路施工项目的特点，针对这些特点，才能制定出比较切实可行的各项标准。公路施工项目的特点主要体现在以下几个方面：?

2.1 公路施工项目的多样性、复杂性。

公路施工项目管理的对象是公路工程，按照公路工程的使用功能不同，项目的类型是多种多样的，而且即便是使用功能、结构类型相同的项目，建造在不同地区，也因建设条件不同，在施工方法、施工工艺、地基处理等方面也就有所不同。?

2.2 公路施工项目的一次性。

一次性是公路施工项目的最主要特点，也可称为单件性。其含义是没有与此完全相同的另一项任务，不同点表现在任务本身与最终成果上。?

2.3 公路施工项目目标的明确性。

公路施工项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指公路项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件。?

2.4 公路施工项目作为施工项目管理对象的整体性。

一个施工项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到总体优化。?

2.5 施工队伍的分散性、流动性。

公路产品是固定的，而操作人员是流动的'，这与工业产品的生产正好相反;一个公路施工项目确定后，施工队伍就要进入不同的现场进行施工操作，一个公路施工企业还可能同时要在若干个工地上进行作业，这就给管理带来很大的困难。因此，如何制定切实可行的施工项目管理标准，是一个比较突出的问题。?

2.6 施工涉及面广、综合性强。

从施工项目经理部内部来说，组织施工是多工种的综合作业，各工种的配合衔接，各种材料、施工机具配套供应，协调组织，要得到企业的全力支持;从外部来说，往往需要一些专业化企业、公用事业、运输、市政设施、劳务等其他部门的配合协作，涉及面很广，而且有很强的综合性，在这种情况下要取得比较理想的预期效果，就必须有各个岗位人员的工作标准。?

2.7 施工的条件变化大，可变因素多。

施工的条件有自然条件，如：地质、地形、水文、气候等;有技术条件，如：结构类型、技术要求、施工水平、技术装备，材料和半成品质量等，这些条件常常是多变的，因此施工生产的预见性、可控性与工业产品相比就较差。譬如工程建设施工大部分是露天作业，受冬季、雨季等因素的影响，因此掌握冬、雨季施工的特点，对冬、雨季施工应采取哪些技术措施，这都涉及到技术标准的问题。?

2.8 施工方法的落后性。

目前，我国的施工技术水平还比较落后，机械化程度不高，手工操作仍占有很大的比例，给管理带来很多困难。?.

3. 公路施工项目标准化的内容?.

公路施工项目标准化的内容是关于技术标准、管理标准、工作标准的制定、实施和考核。?

3.1 技术标准。

公路施工项目主要是贯彻执行国家、行业颁发的各种工程建设施工及验收规范、设计规范、建筑安装工程质量检验评定及安全卫生标准;各省、自治区、直辖市频发的施工操作规程、分项工程工艺标准;国家、行业和地方颁发的各种建筑材料、半成品质量标准和检验试验方法标准等技术标准。对于目前尚无国家标准、行业标准或地方标准的施工新技术、新工艺，要进行科学研究并在取得大量实践经验的基础上，制定施工项目技术标准。但是，由于开展施工项目标准化工作无论从广度、深度或标准化意识等方面都尚未达到应有的程度。目前，制定技术标准的数量很少。在合同情况下，执行合同标准。技术标准是对“物”而言的。?

3.2 管理标准。

管理标准是：“对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准”。也就是说：管理标准是包括生产、经营活动中的全部管理内容、管理程序、管理要求等方面的标准。施工项目主要贯彻执行管理基础标准、信息管理标准、方针目标管理标准、计划统计管理标准、合同预算管理标准、生产管理标准、技术管理标准、物资管理标准、设备管理标准、能源管理标准、运输管理标准、试验检验管理标准、劳动工资及人事教育管理标准、安全生产管理标准、财务成本管理标准、审计管理标准、档案管理标准、计量管理标准等管理标准。这些标准要在施工项目管理中贯彻执行，但又有侧重。管理标准是对“事”而言的。?

3.3 工作标准。

工作标准为：“对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准”。施工项目一般应制定生产、技术、经营管理干部通用工作标准(包括决策层、中层、一般干部工作标准);生产岗位工人通用工作标准;生产岗位工人专用工作标准等。工作标准是对“人”而言的。

4. 公路施工项目标准化的任务?.

标准化工作的任务是“制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督”。在公路施工项目标准化的管理工作中，应设置标准化工作机构，配备专、兼职标准化人员，设置相应的标准化管理机构，具体负责项目的标准化活动，进行计划、组织、指挥、协调、监督和考核，以保证项目标准化工作的顺利开展。?

4.1 贯彻国家标准化工作及其有关的方针、政策、法律、法规，编制施工项目标准化工作计划。?

4.2 组织制定、修订施工项目标准。?

4.3 组织实施国家标准、行业标准、地方标准和企业标准。?

4.4 对项目实施标准的情况，负责监督检查。?

4.5 参与研制新产品，推行施工新工艺和企业技术改造。?

4.6 做好标准化效果的评价，总结标准化工作经验。?

4.7 统一归口管理各项标准，建立档案，收集国内外标准化情报资料。?

4.8 对施工项目有关人员进行标准化宣传教育，对施工项目有关部门的标准化工作进行指导。?

4.9 承担上级标准化行政主管部门和有关行政主管部门委托的标准化工作任务。?

篇13：实施客户关系管理的误区及改进措施

随着市场竞争的加剧，环境要求企业必须要能够掌握客户的更多信息并且要能更准确地把握客户需求，能快速响应个性化需要，能提供更便捷的购买渠道和良好的售后服务与经常性的客户关怀，因此越来越多的企业转向以客户为中心进行生产销售和管理，但是在实施客户关系管理的过程中，许多企业对CRM有着错误的认识和理解。

一、客户关系管理的涵义

加拿大营销学教授杰姆·巴诺斯通过调查研究指出，客户关系的本质是建立在客户与企业之间的情感联系之上的。他认为客户关系与人际关系有着一样的基本特征，包括信任、信赖、社区感、共同目标、尊重、依赖等内涵。

客户关系管理最早由Gartner Group提出，是指在顾客与企业之间建立的管理双方接触活动的信息系统。网络时代的客户关系管理是利用现代信息技术手段，在企业与顾客之间建立一种数字的，实时的，互动的交流管理系统。

更具体地说，CRM首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源，通过深入的客户分析和完善的客户服务来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。同时，CRM也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案。这两个层面是相辅相成，互为作用的。

二、国内企业实施CRM的现状

国内企业实施CRM，既会受到国外相关管理理念的影响，也会受到客观竞争环境的推动。从年中开始，客户关系管理(CRM)得到了各方面的诸多关注，国内外很多软件商推出了以客户关系管理命名的软件系统，还有一些企业开始实施以客户关系管理命名的信息系统。就国内企业而言，很多企业CRM项目实施的成功率与CRM供应商所宣传的全能的解决方案之间的反差，是很难评定的。但是在这之后的一年中，CRM还是向前迈了一大步，为企业提供了优秀的解决方案，如销售自动化、客户服务中心等，目前国内的CRM正处在整合这些服务的阶段。

国内有许多企业现行的CRM系统设计的动机并不是改进客户关系，而是为了向客户销售更多的产品或服务，因为国内很多企业的客户关系管理理念是：试图寻找一个钱袋饱满的客户，然后诱惑他尽可能多地从钱袋里掏出钱来。对于顾客来说，你愿意与这样一个只希望将你的钱全部拿走的人做朋友吗?所以，CRM系统不能改进客户关系也就不足为怪。对这些企业而言，CRM实际上只是一个营销工具而不是客户关系管理的工具。因此对于国内企业CRM项目的实施，我们只能说CRM体系本身还不成熟，需要有一个发展的过程。

三、客户关系管理的误区及改进措施

客户关系管理作为一种新的管理模式和管理方法，不同的行业、不同的企业都或多或少的涉及了有关内容。前两年各种媒体都报道了CRM市场前景十分看好，但是一段时间后，CRM的实施效果并不是很理想，究竟其中原因何在，下面就企业对客户关系管理的认识存在的误区和目前条件下应用CRM的种种障碍进行了分析了，并就这些问题提供了改进措施。

1、企业没有引进CRM的动机

一些企业在实施CRM之前，没有分析企业本身是否需要引入CRM项目，或企业根本就没有实施该项目的动机和目的;企业也没有对该项目进行项目风险与投资回报分析。例如有些企业实施CRM项目，仅仅只是因为某些部门领导认为CRM可以帮他完成一些工作，便提出要引进CRM推动企业的营销工作，于是就这么简单的开始实施CRM了，这些企业一开始就把其实施 CRM的动力和动机定位错误。CRM系统并不是万能的，如果企业盲目的引入CRM，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受大损失。所以企业在引进 CRM前应仔细对自身资源进行考察，分析企业是否有必要实施客户关系管理系统。

2、盲目选择CRM供应商。

有些企业在设计CRM方案时存在一些错误思想。从企业自身来讲，企业的高层领导错误的认为只要引入CRM，把硬件软件买来就可以解决所有的问题。甚至还有些企业在实施CRM系统时不顾自己企业的实际情况盲目追求功能的大而全，他们认为功能越多越大越好，因此不惜花费大量资金从系统提供商那里引进一些对企业华而不实的功能模块，增大了系统的固定成本，也使系统的复杂度变大，维护费用增大。企业在选择应用服务提供商，把大部分注意力放在技术上，这往往是错误的开始，因为技术始终只是促进因素，本身不可能提供解决方案。技术应当灵活应用，要根据企业自身的实际情况来量身选择合适的技术。CRM瞄准的是改善企业面向客户的业务流程，而技术只是达成这一最终目的的手段而已。虽然CRM是由技术推动的，但它却并不等于技术，

目前国内市场上有各种各样的CRM 解决方案，它们能够达成所有这些目标，企业不应一味的追求CRM软件的功能多。一方面应当正确理解这些CRM系统模式的优缺点，另一方面要根据企业本身的业务和功能需求，确定自身想要优先完成的是什么，“以企业需求为中心”，并以此选择相应的技术来完成CRM系统的选型，做出明智的决策。

从CRM供应商来讲，有些供应商只是一味的推销他们功能大而全的产品，而不会从顾客角度考虑客户是否需要这么多功能的产品。所以当企业决定要安装CRM 系统时，首先要问的一个问题将是，那些CRM供应商是真正想帮助我们公司改进客户关系呢，还是仅仅销售他们的CRM应用系统?找到这个问题答案的最好方法是了解供应商在建造CRM系统时的想法：他们是如何定义客户关系并如何帮助你对待你的客户的。他们让你对待你的客户的方法很可能就是他们用来对待你的方法!选择一个为企业的需求量身定做的CRM应用软件能够在整个方案生命期内大幅减少客户化的需求和整体的所有成本。

3、实施CRM缺少客户和员工的参与

有些企业在实施CRM时，只关注项目的实施，而忽视了客户的参与，建立以企业为中心的错误思想。CRM是面向最终客户、供应商或合作伙伴等用户的企业战略。因此，CRM解决方案的部署应当首先从用户角度出发，而非单纯着眼于解决企业内部问题，积极将客户引入解决方案的设计中，从客户那里汲取第一手资料和信息。考虑到CRM实施常常会使企业面临业务流程的改革，所以必须对企业客进行培训，使客户更为深刻的了解企业CRM 的实施。是否为客户提供恰当的培训使客户具备必要的能力，是CRM项目成败的关键。

除了让客户参与CRM实施外，企业管理者还必须让员工们知道CRM技术将如何帮助企业更好地服务于客户，要必须教会员工如何管理CRM系统所构筑的业务流程。如果员工了解了系统如何在长远上使他们的工作更为有效，他们就会变得更容易适应。为了取得员工的支持，企业必须让员工在CRM实施一开始时便参与进来，无论是在设计解决方案本身时，还是开发相关培训项目时。在部署CRM项目时没有能充分发挥企业全体员工的合作的力量，是很难能够完成CRM这样一个艰巨的项目的实施的。因此企业在实施CRM系统的过程中，应该广泛听取企业员工及客户的意见，确保CRM系统的部署能够有助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。

4、最后企业对CRM存在一些错误认识。

有些企业认为CRM是一对一营销, 是个性化营销。的确，一对一营销是CRM的有关营销自动化的一项内容。而且从管理科学的角度来考察，CRM源于市场营销理论，从解决方案的角度考察，CRM是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上，从而在全球得以大规模的普及和应用。作为一个管理层面的CRM，它凝聚了市场营销的管理理念，CRM又是营销理论的进一步拓展和升华。但CRM的内涵最根本的是要改善企业和客户之间的关系，而不是改善企业的营销手段，另外CRM能够优化企业内部运营机制方面的内容，但一对一营销却反映不出来这方面的内容。一对一营销在独立客户信息的基础上不可能制订任何营销战略，更不可能进行市场细分和运作细分市场。所以CRM不是一对一营销，也不是个性化营销。

也有些企业认为CRM是统计模型。统计营销模型当然是制定营销战略的强大工具。在现行的CRM应用中，通常使用大量复杂的统计模型。但是，CRM并不就是统计模型。CRM只是更善于运用统计模型对通过服务反馈电话，销售报表和网站信息反馈等途径收集到的客户信息资料进行分析整理，从中总结出可行的营销战略。

还有些企业认为实施CRM是数据库的应用。CRM 是一种经营哲学而不是一种数据库应用。数据库应用只是帮助我们更有效管理客户关系的工具，但数据库应用本身并不就是CRM。

四结论

一方面，为了增强客户关系管理的效果，企业可以在内部先成立一个指导委员会负责实施与生意伙伴、客户、员工的关系管理，并且设立一个客户关系服务经理的岗位研究从客户的立场上发现问题，怎样进行各种公关活动，怎样协调公司的信息服务、经营与营销活动。另一方面，对于我国企业来说，在通过现代技术来提高服务效率和水平时千万不可忽略的是对客户的人性关怀，而且在这方面完全可以建立自己的差别竞争优势。企业在实施CRM时，必须弄清和顾客建立的是技术关系还是情感关系。企业必须明白，决定顾客关系的并不是技术效率，而是顾客和企业互动过程中的情感体验。顾客可能会为在假期中收到一份来自企业的感谢信而激动，而这些东西是光凭该套软件或技术所不能解决的，它们是超越了技术系统能力之外的人与人之间温暖、友善、信任的沟通和交流。所以企业应该注意CRM的第二个层面——人性层面。企业真正能够站在顾客的角度，来为顾客设想他们所需要的服务和可能碰到的各种问题，给客户以关怀，和顾客建立超越经济关系之上的情感关系。客户关系管理(CRM)是由科技的协助而最终达成的人性化的客户目标，科技只是手段。