盐化工企业低成本经营战略探讨论文
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篇1：盐化工企业低成本经营战略探讨论文
1前言
近几年以来盐化工行业持续低迷，整个行业销售难、利润低，企业发展遇到了瓶颈。面对严峻的市场形势和发展困境如何使企业扭亏脱困走出困境呢？实施低成本经营战略是一种很有效的途径，对如何实施低成本经营战略，下面从三个方面进行论述。
2转变观念，创新机制，构建低成本管理体系
2.1转变观念
盐化工企业必须切实转变经营理念，彻底改变传统思维模式，按照市场经济的法则，积极推行企业内部改革，建立低成本经营战略的理念，依靠科技进步和精细管理，保障企业持续稳产，依靠增销增效和降本增效保证企业效益，创新体制机制，科学编制企业发展规划，健全科学有效的企业管理制度，以财务管理为核心，强化预算管理，压缩非生产性支出,积极挖掘潜力，实施全员成本目标管理，精简管理层级，提高管理效率。
2.2建立现代企业制度
盐化工企业要按照现代企业制度的要求，从生产经营的实际出发，建立一套科学有效的组织管理机构、管理流程和岗位职责，构筑一个以财务管理为核心的，预算管理、资金管理、基层成本管理、监督管理、成本费用过程控制等制度组成的财务制度管理体系，形成企业决策层、管理层和执行层各具特色又密切联系的管理制度网络，使企业生产经营的各个环节和要素凝结成一个有机的联动整体。
2.3加强企业管理建立
扁平化的管理模式，降低管理成本，提高管理效益。目前在我们盐化工企业中管理粗放、机构臃肿、管理层级多,管理效率低,管理成本高的问题依然普遍存在,只有实施扁平化的管理模式才能有效的解决这些问题,就是建立公司-车间(或作业区)-班组的三级管理模式,这种管理模式可以有效的降低管理费用,人工成本，还能大大提高管理效率,让车间(或作业区)成为成本中心,公司成为利润中心,充分发挥车间(或作业区)这个生产管理流程中的关键环节在降本减费中的重要作用，这种管理模式有利于提高生产经营的效率,有利于提高制度的执行力,有利于各种生产资源在生产环节得到优化配置,最终提高企业的经营效益。
3明确成本管控主体，建立全新的成本管理责任主体
3.1建立责任人管理制度
明确车间（或作业区）作为成本管理中心，车间（或作业区）的正职负责人是成本管理的`第一责任人，副职负责人是直接责任人，进一步完善生产成本的构成要素，明确生产过程成本管理责任人，制定成本控制的管理流程和配套的管理制度。
3.2实施成本过程控制
实施全方位的成本过程控制，细化成本控制单元，将公司下达给车间（或作业区）的成本控制指标，分解到班组和量化分解到个人，建立成本的过程管控体系，使成本在生产过程中得到有效的管控。3.3发挥激励效应的作用实行成本的双向考核，就是将公司给车间（或作业区）下达的年度成本控制指标完成情况与车间（或作业区）负责人的年度、季度绩效考核挂钩，车间（或作业区）对各班组进行绩效考核，将成本指标的完成情况与班组和个人的月度、季度奖金考核挂钩，与员工年度考评挂钩、硬兑现，有效发挥考核的正向激励效应。
4抓住关键、控制源头有效实现低成本管理效应
4.1注重生产环节成本控制
要牢固树立生产过程是成本控制的关键环节的理念，从生产环节入手加强成本的过程控制对有效管控成本有至关重要的意义，所以企业一定要科学制定生产环节的成本管控管理流程，认真落实成本管控责任，真正做到从小处着眼，大处着手，抓好生产环节的成本控制。
4.2强化精细化管理
企业要积极开展精细管理，建立严格的物资采购管理、设备大修审批制度，从材料采购、物资消耗、设备大修等方面努力降低成本，堵塞管理漏洞，要大力开展修旧利废，建立修旧利废奖励办法，积极鼓励职工开展修旧利废降低生产成本。
4.3大力开展科技创新
要大力开展科技创新创效，科技创新是提高效益、降低成本最有效的途径，企业要通过科技创新延伸产业链、提高价值链，在产业的转型升级、产品的提质增效上下功夫，要通过引进新技术、新工艺和技术革新有效的降低生产成本，要大力运用信息化手段，通过信息化升级改造、提高管理效率，降低管理成本，通过互联网+、物联网降低销售成本，增加销售效益，从而提高企业的整体效益。
4.4科学把握成本、产量和效益间的关系
科学把握成本、产量、效益关系，实现效益最大化在全面实施低成本战略的同时、一定要科学把握成本、产量、效益之间的关系，按照边际成本的理论当实施低成本战略时，不能一味的压缩成本，压缩成本的极限是长期边际成本等于长期边际效益的那一点，当边际成本大于边际效益的时候，这类成本一定要压缩，而且压缩得越多越好，但当边际成本小于边际效益的时候，可以带来更多的效益，这类成本不但不能压缩而且要增加，同时对有些在短期内看不到明显效益，但关系到企业长期效益的成本必须给予保证，不能因为降本而缩减。
5结束语
综上所述，在当前的经济形势下盐化工企业实施低成本战略是实现企业持续稳定发展的重要途径，对提高企业的整体效益，增强企业在激烈的市场竞争中的抗风险能力具有非常重要的意义。
篇2：浅论连锁经营战略拓展新思路论文
浅论连锁经营战略拓展新思路论文
关键词：连锁经营房地产经营战略
摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。
连锁经营作为一种新型的商业组织模式和经营方式，展现了其强大的竞争力和发展能力，在世界范围内得到了迅速的发展，成为现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出了与房地产的关系，不但在房地产的经营中广泛采取了连锁经营的方式，而且在连锁商业中，房地产经营已成为连锁企业的主要收入渠道，麦当劳公司的收入90%来自于房地产经营，我国发展最快的大型连锁商业国美电器和苏宁电器，均通过房地产辅助其扩张，甚至创造出了“商业地产”的经营模式。因此，连锁经营中的房地产战略是一个值得研究的新问题。
连锁经营的概念及特征
（一）连锁经营的概念
一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。
自1859年美国出现第一家连锁企业――大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。
（二）连锁经营的特征
标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。
专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。
集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。
简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。
规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。
所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。
连锁企业实施房地产战略的背景
（一）房地产战略是连锁经营的本质要求
连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。
而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。
就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。
连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。
连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。
连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。
从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。
（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景
1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。
2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的'成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。 另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。
这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。
3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。
房地产战略在连锁经营中的应用
美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。
以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。
麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。
其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。
目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。
参考文献：
1.李晋源.从一到无限――连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995
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篇3：成本管理与经营战略探究论文
成本管理与经营战略探究论文
当前，国家经济增速进入换档期，经济工作会议确定了“三去一降一补”五大任务。在经济增速放缓的新常态下，人工成本、原材料成本呈现刚性特点，逐年增长，企业想单纯依靠增加销售额或通过提高产品价格把成本转移出去，实现利润增加的可能性在持续萎缩。在当前的市场经济环境下，企业要实现可持续和优势发展，一方面除了结构优化、转型升级和不断拓宽产品市场、提高销售额，另一个重要方面就是真实、有效、科学的成本管理与控制。在企业运营管理中，成本费用是抵减利润的主要因素。因此，把握“节流”的重要一环——加强成本管理、控制成本费用，是企业适应新常态、提高经济效益的一个重要手段。
1对成本管理的基本认知
企业是以盈利为目的的经济组织，企业经营的最终目的是创造价值、获取利润。而企业获取最大利润的基本途径就是在产品市场占有率和销售额上持续做加法，在成本和费用支出上不断做减法。简单概括就是“开源节流”。开源，企业从产业结构及投资方向中创造效益，重点在于新领域新技术开发和占领市场。节流，企业以价值链设计与管控为切入点，从堵塞漏洞、内部挖潜中创造效益，重点在于成本控制和提升内部管理。当今时代，现代企业之间的竞争，已由单纯的某一个或几个企业间的竞争，升级为在区域资源整体配置的基础上形成的供应链、产业链、价值链以及产业集团的竞争和较量。企业必须从自身价值链、竞争对手价值链，所属产业及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。而不管采取哪种经营战略，企业为了获得持续核心竞争力，其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。在经济发展全球化,客户需求多样化,竞争与挑战日趋激烈、严峻的背景下,成本优势是企业持续发展的可靠保证。
2战略成本管理与传统成本管理的优势对比
成本管理是影响业绩和竞争力的核心环节，这已经成为各企业的共识。当前，在企业运营管理中，关于成本管理有两种观点和实践行动，一种是传统成本管理，中心思想是“节约、节省”，重点关注生产成本，标志性动作是降低消耗、节约费用，侧重于产品成本核算，多采用标准成本法；另一种是战略成本管理，中心思想是成本管理与企业的战略目标配套，成本因素与企业的竞争地位紧密联系，寻求提高企业竞争力和持续降低成本的最佳路径。重点是通过了解整个行业价值链来进行成本管理，关注的是产品整个生命周期的成本，即把生产过程，研究开发与设计，供应与销售环节，供应商、客户、经销商联系等全部纳入成本管理体系。和传统成本管理相比，战略成本管理走出了单纯为降低成本而降低成本的狭义范畴，打破了传统成本管理不分析研究对手成本状况、忽略企业外部价值链、忽视企业内部非财务信息和无形成本动因等局限性，使成本管理定义得到了拓展。
3HJ集团成本管理的战略定位及构想
进入“十三五”，HJ集团公司迎来了深化改革与创新驱动、结构调整与转型升级的攻坚期和关键期。集团公司紧跟国家战略方针和政策导向，坚持全价值链体系化精益管理战略不变，“创新驱动、质量为先、结构优化、改革助推、绿色发展、人才为本”发展方针，根据总体规划，推动产业转型。那么，基于企业产业转型升级战略规划的制定和实施，就要设定配套的成本管理模式，在开放型、竞争性的市场环境下做到成本领先，进而使企业取得持续性的竞争优势。
3.1遵循成本管理与企业战略相结合原则，建立起战略成本的分析体系
企业制定全面管理、分级归口、市场导向和价值创造的成本管理新原则，成本管理要在四条原则的遵循中，站在广义成本管理的视角，着眼于实现产品产业战略目标来设定每个企业的管控模式。这样的一种成本管理定位，主要原于对成本管理目的的追问。企业进行成本管理的目的是要实现效益最大化，而这种最大化不能仅仅认定为是经济利益最大化。在新的竞争环境下企业持续经营、可持续发展，其不同时期有不同的目标设定，所以成本管理的终极目的是要最大程度实现企业战略目标。
3.2关注成本效益性，始终坚持目标导向和市场导向
一个要长远发展、终身创造价值的企业，成本管理观念是要有开拓性和延展性的，仅局限于“减少支出、降低成本”是不够的，单纯依靠“砍”的方式降低成本，砍投资额、砍供应商价格、砍员工工资、砍客户等“一刀切”的手段已不能满足新的竞争环境下的成本管理需要。企业要从效益（战略目标）角度来看成本管理的效用，要遵循和应用成本效益原则。现在有的企业在成本管理上发生一个怪象——成本降了，效益也跟着降了，最后“降本增效”的成果落了空。为什么？就是因为企业失守了成本效益原则。只追求成本的绝对数值下降，没有从投入与产出的对比分析来考察、评估成本发生的必要性与合理性。市场经济条件下，成本管理要服务企业追求最大经济效益的目的，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。以是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，是就成本论成本的狭隘观念，即便看到了增效数据，也是短期效应。所以，企业开展成本管理，在选择执行成本管理策略与措施时，要强调关注成本效益性，结合行业特点和企业核心竞争力的定位来进行。
3.3建立系统思维，走体系化建设的`成本管理之路
谋求于战略致胜、战略发展，企业的成本管理就不是简单等同于降低成本，而应从资源配置的优化和资本产出的对比角度出发。与企业经营过程相关的所有资金耗费都是成本管理的对象，既涵盖财务会计计算的历史成本，也涵盖内部经营管理需要的现在与未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。我们构建成本管理优势，提高企业的竞争力，就需要一种战略成本管理的视角，针对成本管理理念和技术上不成熟的问题，包括成本管理观念落后、成本管理范畴狭隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科学有效的成本分析等，进行系统性思考，走体系化建设的成本管理之路，使战略成本管理体系化建设全面融入企业的战略目标管理进程，对企业决策形成服务与支撑，对企业目标形成推动与保证。
3.4构建企业成本管理体系的六点建议
建立战略成本管理体系，打造竞争的成本优势，企业需要有六个方面的实践：一是投资和新产品开发的决策，务必以全部产品的经营状况为基础，强化战略成本管理和全面成本管理意识；二是对企业价值链进行分析，更深入地实施全价值链体系化精益管理，强化成本管理的价值创造功能；三是进行成本动因分析，从成本形成的源头寻找产生无效成本的动因，避免过多考虑当期成本对当期的影响，追求短期利益；四是经营人员的精力投入要转向、瞄准品牌营销和市场占有率，而不是成本问题本身，要拓展成本管理视角；五是构建成本分析的系统框架，揭示分析成本差异，打破对会计制度的依赖，抓住成本控制和削减成本的最大活动环节，建立成本反馈机制，改善决策；六是建立企业自己统一的成本信息系统，根据企业战略要求获得具有竞争优势的成本资料，减少随意性，避免出现企业管理混乱局面。成本管理体系化建设需要企业从行业特点出发，根据企业自身运行的实际情况选取成本管理策略。持续降低成本不是一蹴而就，需要一个循序推进的过程，所以，企业要立足打造成本优势，就要坚持不断优化和整合平台资源，深化成本管理。
4结语
成本管理关乎企业战略，是企业生存发展永恒的主题。企业的战略发展需要成本优势的支撑。我们每个企业都要用战略的眼光来实施成本管理，要在战略成本管理的系统性推进中，与企业目标无缝对接，打造成本领先优势，促进提升企业在新的经济环境下的市场竞争力。
参考文献
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[2]张超.探讨制造业成本管理与控制存在的问题与对策[J].工程技术,(10).
[3]徐世兰.企业成本管理中战略成本管理方法的应用策略探究[J].财经界,2016(01).
篇4：工程分公司经营战略与营销思路论文
工程分公司经营战略与营销思路论文
摘要：
为做大做强集团工程施工业务板块，提升经营效益，集团公司下属分公司（以下简称工程分公司）结合目前既有工程实施情况及经营管理模式，研究制定适合工程分公司长远发展的战略模式。
关键词：工程分公司；经营战略；职责；架构；工程项目
一、工程分公司经营范围、组织架构和部门主要职责。
工程分公司的经营范围：工程分公司可以承揽新建或者改建的15公里Ⅲ、Ⅳ级铁路综合工程（不包括钢桁梁、钢板梁桥及单跨大于24米的梁桥、全长200米以上的隧道，以及属于电务、电气化、铺轨架梁工程专业资质范围内的工程）包括路基、中小桥涵、普通轨道工程、房建、站后附属等施工项目。组织架构：机关下设部门为综合营销部、工程管理部、计划财务部，并依托各个权属单位设工程分公司项目管理部。
综合营销部3人，营销主管1人、管理员1人；工程管理部5人，部长1人，项目主管2人，安全管理员1人，造价主管1人；计划财务部3人，部长1人，财务1人，出纳1人。工程分公司下设各个权属单位项目管理部项目经理由各个单位分管设备中心（部）的领导兼任，项目部副经理由各个设备中心（部）主任（部长）兼任。职责：综合管理部主要职责是公司的综合管理、档案管理、科技创新管理、工程项目承揽、合同法律事务管理等工作；工程管理部主要职责是对工程项目的全面施工管理以及工程项目的质量管理、物资管理、安全管理、工程项目信息化管理、施工预决算、资质维护、上报建设系统报表等；计划财务部主要职责是公司日常财务及工程项目财务工作。
二、工程管理发展方向。
为加强工程业务开展，积累施工管理经验，集团公司以工程分公司为经营和施工管理主体，积极参与管内各项工程建设项目，借以提升集团施工资质，逐渐培养一批具有工程施工项目管理经验的团队。
1、大中修工程项目。
管内单位年度预算内或临时增加的道床补渣、路基补土帮宽、线路综合维修、桥涵维修、水电暖综合维修、房屋维修、更换钢轨、更换扣件、边坡护砌等大中修工程项目。具体实施步骤：
一是集团公司的分支机管理处的大中修工程，由集团公司直接安排工程分公司实施（由于属于同一法人，按照自建自用可以不用招标，在年度预算中直接下给工程分公司施工）。
二是集团公司控股的.独立法人公司的大中修工程，在工程资质允许的情况下，优先由工程分公司进行工程的实施；资质达不到要求的，可与具备资质的单位合作，由工程分公司进行工程项目施工。
三是由工程分公司成立大中修工程项目部，根据管内单位提报的施工计划，一部分权属单位项目管理部进行实施的，由权属单位安排实施，其余的由工程分公司合理安排劳务队伍进行组织施工。
2、专用线建设及穿越管内铁路线路的桥涵项目。
铁路沿线周边企业与管内铁路线路接轨的铁路专用线新建项目以及穿越管内铁路线路的管涵、桥涵等。具体实施步骤：
一是集团公司全部代建的铁路专用线及穿越管内铁路的工程，由集团公司直接安排工程分公司组织项目管理部进行实施。
二是针对必须招标的专用线工程建设项目，资质达标的由工程分公司进行施工；资质不达标的可以与有资质的单位合作进行投标，确保由工程分公司进行施工。
三是为了资质的升级需要，代建工程由集团公司签订施工合同，工程分公司负责对整个工程项目组织实施，能由各权属单位工程分公司项目管理部实施的，由权属单位安排实施，对不能实施的工程由工程分公司组织进行施工。
3、新建铁路工程项目及战略合作单位承揽的工程项目。
集团公司组织实施的集团内部线路更新改造、中岚铁路建设等工程项目以及铁投公司、高速股份等作为建设单位实施的鲁南高速通道、济青高铁、济青北线拓宽等项目、集团公司战略合作单位如中铁二十三局以及有良好合作基础的神华集团轨道机械化维护分公司等承揽或自有项目。具体实施步骤：一是集团公司组织实施的项目，招标工程可由工程分公司与具备资质条件的单位合作，承揽部分工程施工项目。二是利用战略合作单位外部承揽的工程项目，由工程分公司进行施工部分工程。
三、工程实施的具体操作思路。
第一，工程合同操作模式。
一是集团公司分支机构的大中修工程，可以直接与工程分公司签订施工协议。
二是集团公司控股单位大中修工程、铁路专用线、穿跨越集团公司管辖铁路线路的工程均以集团公司的名义签订施工合同，由工程分公司进行施工管理，不断积累业绩，提高资质等级。
第二，项目实施管理的操作模式。工程分公司成立工程项目管理部，由项目管理部进行工程的全面施工管理工作。施工项目的实施按照施工企业标准化要求，建立工程项目管理信息系统，逐渐完善材料采购平台和劳务队伍选择平台。
四、工程分公司需要集团公司明确的事项。
第一，明确集团公司运输营销部作为工程分公司在大中修工程、上跨下穿桥涵、接轨专用线工程的协调部门。
第二，明确集团公司发展规划部作为工程分公司在新建工程项目的协调部门。
第三，明确集团公司管辖的铁路大中修工程，由集团公司工程分公司负责组织实施：分支机构的大中修工程直接安排给工程分公司实施；集团公司控股单位的大中修工程能由工程分公司参与投标，并进行工程项目的实施。
五、结语。
工程分公司的发展离不开精细化的管理模式和集团公司权属单位的积极配合，综上所述，结合当前国有集团建筑企业的管理模式，浅析轨道工程企业的分公司发展方向及思路。未来企业的发展形势还是要注重施工协调管理、加大过程控制、建立健全监督体制，确保施工质量安全。
参考文献：
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[2]蒋国平。分析建筑工程施工项目风险管理[J]。江西建材，（13）：22―23。
篇5：我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考论文
内容摘要:我国的超市经营经过了多年发展,已经进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。笔者认为,我国超市要发展应积极投入与经营农村的土地、介入和主导农副产品批发市场经营、参与农贸市场的经营管理。
关键词:超市生鲜食品发展战略
现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。
超市经营生鲜食品的战略基点
笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。
对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性,借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。
篇6：我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考论文
“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手,在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络,永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链,除了建立农产品生产基地外,自开批发市场是核心的一环,由此建立对农贸市场的采购优势,确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式,也是一种投入较大的方式,可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心,使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化,同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送,中心建立每一家门店的整理、加工后台,做到超市经营生鲜食品的自营,及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生,把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式,以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市,尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式,在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验,采取个性化的生鲜食品定位和采购政策,改变门店经营生鲜食品的考核方法,让门店与员工分享收益。
“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式,其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确,专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司,超市经营;城市食品配送有限公司,进口食品代理和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司,高档蔬菜种植、加工和配销。
“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式,其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式,既具备了超市的商品买卖功能,又兼有庙会的传统文化特色,使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
篇7：我国超市生鲜食品经营模式借鉴和战略思考论文
(一)超市生鲜食品经营战略的重要意义
我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革,这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题,更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。
在我国“十一五”的发展规划中,解决“三农”问题是一项国家的'战略,超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展,通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品,以增加农副产品的附加值,从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中,农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动,农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色,农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标,由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施,介入与参与到现代农业的建设之中,是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式,也是社会主义新农村建设中的关键一环。
我国的流通秩序整肃任重而道远,超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透,向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看,向批发市场进军效果则会显著得多,因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势,进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心,这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务,出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去,这也是历史赋予的社会使命。
从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看,每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链,都有机会来取得这一供应链中的主导地位,超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样,我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。
我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位,因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任,国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象,这是由超市的市场主力地位决定的。同时,国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度,使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。
目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看,地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略,而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一,是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。
(二)超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合
我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的,国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题,一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说,我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差,不是它的技术不好管理不行,而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面,这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解,以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略,如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。
超市企业要认识到区域集中和区域领先战略的必要性,这一战略如得到很好实施,就具备了整合地区生鲜食品供应链的能力和优势。而国际超市企业目前在我国市场实施的是全域式发展战略,主推的是大型综合超市这一单一业态,这种战略和业态不可能在一个区域内密集布点,而且从目前我国市场占有情况来看,还没有任何一家外资超市企业在我国全域或区域市场里获得明显的优势领先机会。也就是说它们还不具备整合区域市场生鲜食品供应链的能力,因此笔者把我国超市本土化竞争优势之一的生鲜食品经营归纳为:区域集中与领先战略——区域饮食文化的理解——区域生鲜食品供应链的整合——区域领先企业的跨地区合作战略的实施。
从我国成功的超市企业经营生鲜食品的经验来看,连锁超市的发展中继承中华民族传统商业的精华是十分必要的。我国超市在学习西方先进的管理方法与技术时,不能沉湎于单纯的标准化建设和运行,要特别注重传统商业文化的继承,以及这种文化所积累的经营方式和方法精华的发扬光大。为什么要推动超市去介入和主导农副产品批发市场的经营呢?因为这不仅是一种食用农产品供应链的整合机会,也是中国现行农产品流通的主要形式,更是传统农业向现代农业转化过程中的必要阶段,说到底也是现行农业经济现状和农民文化在流通中的反映,超市在推动流通现代化的进程中要以极大的热诚和激情投身到农副产品批发市场的经营中去,这是实施超市生鲜食品的战略基础。
对我国的超市公司来说,介入与主导农副产品批发市场的经营,一是可以使自己处在农贸市场和同行业的上游居以优势地位;二是可以使批发市场对接自己的生鲜食品加工配送中心,同时可以检验远程采购进入批发市场的产品的市场适应性和价格竞争性;三是可以使自己处于向社会批发和配销商地位的转化可能;四是可以使区域性领先的公司进行地区特色农副产品的串换,成为区域性公司合作和联合的流通据点和管道。因此,笔者呼吁政府主管部门要整顿批发市场,要推行城市农贸市场的超市化,要整肃流通秩序就应大力推进区域性领先的超市公司介入与主导食用农产品批发市场的经营,这一推动和新政将是新时期国家推行流通现代化、国际化和可控化的一项战略性举措。
篇8：简论战略经营在现代企业的作用探讨管理论文
简论战略经营在现代企业的作用探讨管理论文
一、企业战略经营管理的实施重点
（一）审时度势，把握我国的经济形势
企业战略经营具有时效性，所以要审时度势，关注我国经济的发展形势，尤其是对GDP、失业率、国内外收支等经济形势风向标的管制和研究。经济的发展形势是企业生存、竞争、发展的根本因素，因此在进行企业战略经营管理时要把握我国的宏观经济形势，坚持与时俱进的战略经营管理。
（二）要准确把握企业所在的经济链和产业链的位置
从所有制来分类，我国企业可分为四大类，分别为国有经济、外资合资经济、民营经济和乡镇经济。不同类型的经济区域有各自的政策导向，清楚的认识企业在哪个经济区域并掌握所对应的经济政策导向，对企业战略经营管理的实施非常重要。因此，企业要明确的认识自身所在的基础链、经济链、产业链的位置，以保证企业战略经营管理的合理性和科学性。
（三）高瞻远瞩，立足于世界市场
企业经营者要把企业的立足点定于世界市场，准确的把握世界经济的发展变化和趋势，深入的认识和了解世界贸易组织的运行规则，重点关注国际股票市场、汇率、国际资本的流量及动态的变化，制定符合世界市场要求的企业战略经营管理模式，使企业发展迈入国际化发展道路。
（四）别出心裁，创立企业品牌
企业的竞争归根结底是产品的竞争，企业品牌是衡量企业素质、产品质量、生产技术和企业荣誉的标准，企业若想在世界市场占有一席之地，就必须在企业战略经营管理中创立企业品牌。只有成功创立企业自身品牌，才能在企业竞争中取得优势。
（五）树立正确的企业战略经营管理目标
企业战略经营管理目标是企业经营发展的行动指南，为企业的发展指明了方向和道路，是企业经营、管理等一切活动的总方针。企业战略经营管理的目标不仅要实现企业自身价值的最大化，也要高度重视企业的社会责任，要全面考虑企业与社会、企业与自然环境资源的关系，在企业发展与自然资源发生冲突时，不能以牺牲环境来换取企业的经济效益。企业的战略经营管理目标是追求企业与社会、自然环境齐头并进、共同发展，最终实现企业、社会、自然和谐统一，使企业走上可持续发展的道路。
（六）构建科学的企业战略经营管理业绩评价体系
业绩评价体系贯穿于企业战略经营管理的全过程，是衡量企业战略经营管理水平高低的指标，对企业战略经营管理具有监督和指导作用，因此，企业战略经营管理业绩评价体系要具有合理性和科学性。建立和完善企业战略经营管理业绩评价体系要兼顾企业经营内外部的利益，使企业价值取得最大效益；同时企业战略经营管理评价体系要具有对企业经营业绩进行深入分析的能力，必须真实有效的反映企业战略经营管理的业绩水平高低；最后要注意业绩考核要具备时效性，能够根据企业战略经营管理的变化做出及时有效的更改，既能够对企业战略经营管理业绩做出客观、正确、合理的评价，又能为企业战略经营提供有效的参考，最终使企业战略经营管理为企业的发展打下坚实的基础。
二、战略经营管理对现代企业发展的作用
（一）提高企业的预见性和主动性
对企业未来发展进行统筹规划是企业战略经营管理的基本功能，战略经营管理为企业的发展方向、发展道路制定了可行性的计划，使企业在未来的发展以及市场经济的竞争中具有预见性和主动性。一些企业目光短浅，只看眼前利益，而不重视未来的发展，容易造成企业没有发展动力，缺乏核心竞争力。企业的战略经营方式能够有效的克服企业的短期行为，为企业的未来发展做出合理、科学的规划。
（二）战略经营管理是解决企业内部问题的需要
通过战略经营管理，使企业明确的认识到企业的内部状况以及企业与其他同行企业的.差距，能够清楚的认识企业的内外部的发展环境，全面的了解企业的内部资源以及核心竞争力等。实施战略经营管理模式，能够发现企业发展中存在的问题并及时的进行调整和改正，加快企业发展的步伐。
（三）战略经营管理有利于增强企业的竞争力
随着经济全球化的发展以及我国加入世界贸易组织，我国企业的经济竞争步入了大范围、高层次的领域。在这种激烈的竞争形式下，企业必须具备战略经营管理的意识，制定战略经营管理的方案，强化战略经营管理的能力，通过战略经营管理使企业发展更加规范有序，实现企业的可持续发展。同时，通过战略经营管理，认识企业发展的内外部环境，准确的把握企业未来的发展趋势，增强企业自身实力，从而有效的提高企业的竞争力。
（四）战略经营管理有利于企业财务状况的良好运行
通过企业战略经营管理，使企业规模扩大，能够有效的控制企业成本，企业的利润就会随之增加，企业管理的各个环节连接顺畅，资产运用效率提高，有利于财务状况的良好运行。
（五）战略经营管理有利于提高企业的工作效率
企业的战略经营管理关系企业经营的成败，企业战略经营管理是企业全体员工开展工作活动的核心，战略经营管理的目标是工作人员奋斗的方向。它不仅为企业发展方向的确定提供了科学依据，也为员工的奋斗目标绘制了一张未来蓝图，激励员工不断朝目标前进，因此有效的提高了企业的工作效率和工作质量。
三、结束语
企业战略经营管理对企业的发展起着至关重要的作用，它不仅为企业的发展指明了方向，为企业的经营管理提供了科学、合理、可行的规划和制度，并且能够有效的提高企业的运行效率，增强企业的市场竞争力，为企业健康、有序、规范化的发展打下了坚实的基础。
篇9：新时期财险公司经营的现状与战略论文
新时期财险公司经营的现状与战略论文
近年来我国财产保险业取得了巨大发展，各财险公司在业务总量以及保费收入等方面保持着快速的发展势头。在繁荣的背后，我国财险公司长期以来存在着经营管理效率低下，企业竞争力不强等问题，财险公司要想进一步做大做强就必须从提高公司经营管理效率入手，由粗放型的规模扩张模式向集约型的可持续发展模式转变。
一、我国财险公司经营管理效率的现状
1.规模不经济的现象普遍存在
我国财险公司多年来在发展过程中存在着“上规模，抢市场”的观念，这在我国财险市场发展初期具有一定的合理性，但是随着财险市场竞争的日益激烈，这种一味追求量的增加的发展模式已经不能适应新形势的发展要求，在公司的资源配置及发展战略制定上制约了财险公司的进一步发展。经过多年的发展，我国财险公司已经形成了大中小多种规模并存发展的局面，但是从我国财险公司的实际情况来看，规模经济并没有体现出来，恰恰相反，很多财险公司在规模壮大后却出现了收益降低的情况，这与公司片面追求规模扩大，导致企业运营成本急剧增加有着重要关系；同时，由于企业规模扩张过快，企业无法保证高质量的承保业务，导致企业整体盈利能力不增反降。
2.没有形成各具特色的业务类型
由于普遍存在片面追求业务规模和市场占有率的问题，不同企业在市场中没有找准适合公司发展的细分市场，无法将精力集中于推出适合公司经济实力和风险承担能力的保险产品，于是出现不同规模企业所推出的保险产品非常类似的情况。相似的保险产品不能满足不同市场群体的保险需求，同时也使得财险公司之间的竞争更加白热化。财险公司为了获得市场份额不得不许以更高的“回扣”来利用业务员的个人能力和个人关系，这无形之中增加了企业的运营成本，同时也使整个财险市场偏离了“以质取胜”的正常轨道。
3.风险管理方面存在很大缺陷
我国财险公司风险管理的缺陷主要表现在公司发展战略缺少对风险的预测，在业务风险、财务风险的控制上缺少健全的制度和运行机制，在风险的调查、检验和评估等环节没有按照既定的程序操作，从而导致多种风险问题并存。从经营风险看，在片面追求“大规模、快发展”的情况下，基层公司为完成年度保费任务，往往通过下达强制性的保费任务指标来量化考核业务人员，而业务员为了完成任务不得不对各保险合同条款进行包装，一旦出现理赔问题就容易引起合同纠纷，对企业的发展带来无形的损失。从财务风险来看，过快的发展速度非常容易导致企业资金周转困难，而财险公司在运营资金管理上的随意性更是加大了企业发生财务危机的风险。
二、提升我国财险公司经营管理效率的对策建议
1.实现企业由“量变”到“质变”的飞跃
我国财险公司的“量变”过程是“质变”阶段的必要准备。我国财险公司在发展初期必须经历一个不断积累和扩大市场的阶段，这是其发展壮大的必然过程，但当整个财险市场发展到一定阶段，当整个市场趋于成熟时，这种一味追求占有量的模式就要向“效率优先”变革，实现重视保险业务量的扩大到重视每笔业务的质量转变。这个转变的核心是不再过于强调公司有多少参保的客户，而是重视对各种客户资源的分析，将业务的重心由市场占有率向业务收益率转变。
2.努力进行业务创新
财险公司应根据自身的实力和发展目标确定企业的目标市场，然后分析细分市场的`保险产品需求，以市场为导向来设计自己的保险产品，将保险产品与服务相结合形成具有特色的业务。
企业加大新产品的开发和管理。在确定了公司的目标市场之后，企业应通过业务结构的调整，综合运用多种手段来设计开发不同的保险产品。例如可以通过对现有险种的改造来设计新险种，可以扩大附加险的范围，例如在原有企业财产保险的基础上增加机器损坏保险、新产品试制保险、间接损失保险等以适应不同的客户需求；企业还可以针对同一险种制定不同的保险层次，为国有大型企业、中小私营企业等提供适宜的险种，提高企业的业务承接能力，同时通过不同的风险等级制定对应的保费率，衡量和控制风险，提高企业的盈利能力。
3.提升财产保险公司的风险管理水平
财险公司的经营管理过程面临着多种风险，必须制定完善的风险控制程序，根据不同的风险类型采用不同的应对策略。承保风险（业务）风险是财险公司面临的主要风险，也是财险公司风险管理的核心内容。承保风险受承保物的数量、质量以及环境等因素的影响，具有突发性强的特点。财险公司应调查分析客户的具体情况，建立起完善的客户资料库，并通过信息系统建设实现对客户资料的动态管理，及时由业务部门对客户的保险情况进行实施反映。要对保险标的物的情况进行分析和审核，根据公司的经营状况和承保能力决定是否承保。财险公司还应做好承保风险的评估，根据风险程度制定承保费率，为企业承担的风险提供适应的收益补偿，毕竟良好的盈利能力是企业赔偿支出的基础。此外，企业必须随时了解企业的财务状况和资金存量和需求量，通过财务风险指标的计算和运用确定和保持适当的企业赔偿资本金。
总之，财险公司经营管理效率的提高是关乎我国财险公司和财险市场生存发展的大事，必须放在企业发展的首位来予以解决。企业必须坚持内外兼修的原则，对外通过提供优质高效的保险产品和服务来树立企业形象，逐步形成自己的品牌；对内要苦练内功，控制成本，加强风险管理。
篇10：山区农家乐经营中CS营销战略的应用论文
山区农家乐经营中CS营销战略的应用论文
摘要：农业企业是生产、经营、服务于农业产品的企业， 其营销的主要途径是产品营销、市场营销、网络营销及其他营销， 营销的特点是通过农业领域中多个产业链的整合， 制定产品营销方案， 以产品买卖营销方式实现产品价值， 在农业发展步入新发展阶段的当下， 农业转型产业化经营已经成为市场营销的一个大方向。
关键词：农业； 产业化； 市场营销； 策略分析；
1 农业产业化经营的现状
现阶段， 产品、价格乃至促销方式同质化趋势日益加剧， 越来越多的农业企业意识到， 在竞争白热化的农业市场上仅仅凭借产品的优势很难立足， 为此在发展过程中存在诸多不稳定因素和不合理因素， 造成了当前农业企业营销渠道结构不合理问题。同时， 随着国内外市场的不断变化， 农业企业的发展基础、农业市场的产品需求也发生了根本性的改变。某文献资料指出：“渠道稳定性不佳对绝大多数农业企业在确定营销渠道、制定营销方案的时候， 会造成诸多影响。”为了尽快落实好农业产业化经营的结构和内容， 很多农业企业在追求相关营销目标与任务的同时， 成本付出与成本控制显现出了它的局限性， 例如：产业化的经济保障渠道单一， 市场营销团队能力有限， 市场营销的背景与条件考察不到位等。由此可见， 农业产业化的发展需要从多个渠道完善市场营销， 并利用农业领域特有的市场规则、市场背景， 发挥农业产业化经营链条的优势。
2 农业产业化经营的市场营销策略
以产品创新、定位创新、渠道创新、促销创新为主要的营销优势， 在既定的营销渠道上提出具体的措施与办法， 是当前农业企业营销渠道相对科学的选择方式。由此可见， 农业产业化经营要推进落实市场营销， 应当以农业产品为基础平台， 在产品的基础上深度优化相关服务， 以及其他辅助性产业元素， 方可打开新的局面。
2.1 创建合理的渠道结构
加强农业企业营销渠道的管理目的在于确保渠道成员间、企业和渠道成员间相互协调和有效合作， 其意义在于共同谋求最大化的长远利益。随着农业产业化的发展， 在以农业产品及农业产品服务的产业链中， 应当更多的建立多元化渠道， 如：一对一的营销渠道、一对多的营销渠道、多元交叉的营销渠道等。不同营销渠道之间存在必然联系但又相互独立， 如此市场营销就不会因为产业链中的某一项产品或产品服务的销售情况而影响全局。
2.2 提高产业链对市场营销渠道的控制力
在营销实战中， 激励措施是合理分配、优化利润、控制营销渠道的`基础和保障。当前很多农业企业纷纷采取市场考核的办法， 有计划的创建符合农业企业内行管理的销售渠道， 其目的是依靠先进的系统科技提升对营销渠道的控制力。农业产业链是市场营销的媒介和基础， 所以在农业产业发展中应当拥有一个核心意识， 就是产业链未来的发展方向应当与其市场营销渠道相互照应。尤其是当前的市场营销在建立营销渠道时需要花费大量的人力、物力和财力， 如果该营销渠道没有后续产业链支持的话， 则营销的成本不仅会加大、营销的后续动力也会受到极大影响。因此， 产业链在建立之初或是后续修订的阶段， 应当紧紧围绕当前市场营销的表现和方式， 给予市场中各营销渠道最大的经营动力， 为其设计蓝本、构建营销方案和目标。
2.3 创新制度和机制， 优化渠道的效益能力
有学者称“对农业营销渠道加以调整， 使之更加畅通、更为理想”, 可以有效地节约降低营销渠道的运营成本和运营风险。在农业产业化转型的关键时期， 从事于农业生产、农业领域产品服务以及营销的企业， 更应该熟悉了解自身营销渠道在成本控制、经营效益控制、运营成本控制等方面的能力和水平。例如， 产业化营销应当注重“库存”, 库存是代表了产业链中某项产品或服务的市场营销优势， 具有营销优势的产品或服务应当具备“库存”, 反之， 没有市场优势的产品或服务附加太多库存就会给整个产业链造成严重的负担。除此之外， 产业链中其他产品和服务也要在市场营销中达到营销配合。通过产品与服务的预估营销值， 判断产业链中与其相关联的生产、服务以及其他工作的阶段性方案和目标。这种管理与服务能为农业产业链的发展带来不少稳定因素， 也能让市场营销的风险大大降低。
2.4 创建市场营销人才队伍
就目前农业企业组建的营销团队来看， 它们特征分明、流动性较大， 随着效益市场的波动变化而变化， 组建稳定的营销队伍、培养坚实的人才力量， 是农业企业建立相对规模、高水平专业化营销渠道的根本基础和必要保障。
3 结语
农业的产业化发展是指所有包含于农业产业的产品、服务以及管理等工作， 以产业化的形式进行转型与改变， 产业化可以将以上农业领域中的营销元素有效集合， 形成一个符合市场营销特点的产业链。在这个产业链中， 农业附属产品及服务的价值和影响都可以最大化、最优化。
参考文献
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篇11：中国国际货运货代企业的经营战略分析及发展预论文
中国国际货运货代企业的经营战略分析及发展预论文
国际货运代理是服务性行业中的一种类型，1926年5月31日在维也那成立的国际货运代理协会联合会(fiata)作为联合国的常设顾问机构和一个在世界范围内最大的非政府和非赢利机构，其对国际货运代理的定义是“根据客户的指示，并为客户的利益而揽取货物运输的人，其本人并不是承运人，货运代理也可以依这些条件，从事与运输合同有关的活动，如集货、报关、报验、收款。”我国1995年颁布的《中华人民共和国国际货物运输代理业管理规定》对其定义为“接受进出口货物收货人、发货人的委托，以委托人的名义或以自己的名义，为委托人办理国际货物运输及相关业务并收取服务报酬的行业。”可见传统的国际货运代理业务是指国际货运代理企业为当事人办理国际货物运输及相关业务并收取服务报酬的行业。国际货运代理利用自身的有利条件，精通业务，熟悉国际货运市场的供求变化，航线运价的季节变化，熟悉各种运输手段及相关法律规定，与承运企业、贸易方、以及保险、银行、海关、商检、港口等有着广泛的联系和密切的关系，从而在较大范围内为委托人办理国际货物运输业务提供较好的服务，并在国际贸易运输发展过程中起着非常重要的作用。
国际货运代理行业虽然已经有百年以上的历史，然而随着社会的发展，尤其是基于国际互联网的信息技术的飞速发展及当代物流行业的发展和逐步形成，传统的国际货运代理行业受到了巨大的挑战和冲击。作为国际化的服务行业，中国年轻的国际货运代理行业一样不可避免地要面对这种挑战和冲击。其实中国的国际货代行业在2000年已经走向分化，2001年我们将看到已经开始的分化所带来的更明显的效果，传统的货运代理业将感受到更加巨大的生存和发展压力。
在此背景下，必须从战略的角度去分析研究中国货代业的形成、结构、走势与前途。货代企业也必须重新思索自己的定位与归宿。
一、中国国际货运代理行业的形成及演变
综观我国货代业短短几年的发展，以下几个阶段可以反映货代行业的阶段性兴衰与变化：
＊国家垄断阶段，1993年以前，由中国外贸运输总公司暨业内常说的中外运(sinotrans)在国家政策保护下高度垄断外贸运输业。
＊1993-2000承运人控制的货运市场阶段。
前期：货代市场由垄断走向开放经营（但对外资企业依然严格限制），目前国内的大部分货代企业都是这一时期设立和发展的，目前总数已经在2000家以上，市场空前繁荣。由于在这一时期航运市场并没有完全开放，但改革开放带来的经济增长带动进出口贸易猛增，中国航运市场的需求大于供给，按照经济学的规律，供给方占据了更有利的谈判地位，货运市场的控制权转移到承运人一方，有些基本的现象可以证明以上的分析，例如目前中国至欧洲航线的运价水平还没有90年代中期的水平；那时因船舶舱位不足而甩货的现象也时有发生等。在这一阶段，航运市场供给不足、运价信息不透明、由于政策的保护而很少有外资企业的竞争、承运人货运网络不完善而对货运代理的依赖等原因，使国内贷代企业用简单的经营手段却赚取了超额利润，享受了短暂的“黄金时代”，完成了一定的资本积累，也形成了行业的初期规模。
后期：这一阶段是货运市场分化的前导，国内中国远洋运输公司(cosco)中国海运公司(csco)等大型承运人企业纷纷设立自己的货代机构，航运市场的开放使外资船公司－这些大型全球承运人开始直接向国内的货主企业揽取货载（目前交通部批准的已有15家以上外国船公司在华设立独资公司，另有270处以上的代表机构，全球20大班轮公司无一例外进入了中国市场，oocl东方海外班轮公司不但介入了12条内支线，还同铁路部门合作，开出了郑州－香港等6条铁路集装箱干线专列）在舱位与订舱回佣决定着传统货代业经营与利润空间的市场里，货代中间人的身份受到挑战，经营环境日趋恶化，老牌的sinotrans也无力阻挡市场的规律。例如上海航运交易所的设立及运价指数的公布使运价市场信息公开化，可以标志着货代暴利时代的结束：2000年6月以来，上海9家班轮公司以市场变化为由，先是取消上海至东南亚各地区的到付运费佣金，接着到欧洲、澳、新航线的到付佣金由2.5%降到1.5%，虽然经各方交涉而有所抵制，但佣金制度已经动摇。船公司在其自身已经具备货代功能的前提下，对公共货运代理的依赖性显著降低。承运人一体化销售的成熟，并不仅仅威胁到眼前的代理佣金，而是作为中间环节的传统货代企业面临被淘汰的威胁，货代企业在这一时期比前期明显衰落，如果继续在市场中生存必须寻找新的利润空间，构筑新的核心竞争能力。这也是我国货代市场走向分化的动因。
＊2000年开始的分化时期。国际航运、国际贸易市场的规范和完善使货代企业面对严峻的生存市场环境，开始反思与探索，靠出售提单、倒卖差价、套取佣金牟取暴利的时代已经过去，货代业在特定的社会经济背景条件下经历了畸形的不正常时期而开始自我调整，在服务创新、企业转型等方面开始战略思考，正在向提供增值服务，创造市场价值的新经营群体转化寻找突破。
货代行业的最初结构，很大程度上是由行业内的竞争者，供给者和需求者的运行方式决定的，这种结构极不稳定，在大规模的经济、技术变革和竞争变化的条件下，行业结构就会发生变化，上面的过程就很好的说明了这点。
二、国际货运代理企业当前的宏观环境分析
在政治法律、经济、科技、文化等众多宏观因素中，两个因素将对国内的货运代理业产生影响，一个是中国即将加入世界贸易组织(wto)，一个是以internet为代表的信息技术的广泛应用。
1.辩证唯物论要求我们从两个方面看问题，对于中国加入wto，我们既要看到带来的威胁，也要看到带来的机会。
威胁：威胁主要来自于对竞争的担心。由于wto的加入，中国将逐步彻底开放货运代理市场，逐步取消目前对外资企业在华设立独资企业的限制，国外的货运代理公司将在中国市场同中国企业直接竞争，他们多年的经营管理经验、雄厚的资本、国际化的网络经营不可避免的要冲击国内企业。但这也给了国内企业更多的学习借鉴的机会，同时我们必须看到在竞争的国际市场上狭隘的民族主义是不足取的，只有市场的规范、规模、繁荣，才能带来企业的成长，“窝里斗”的市场不会造就强者。《孙子兵法·势篇》“故善战者，求之于势，不求于人。”既只能借助于自己强大不可战胜之势，而不要指望别人不来攻击。
机会：机会主要来自于货运代理市场的规模、其容量将随着wto的加入而得以扩大。商品运输和商品交换是互为条件的，货物运输市场是经济贸易对货运劳务需求基础上产生的。与世界经济、国际贸易息息相关，当经济处于高速增长时期，国际贸易将出现相应的增长，货运市场也伴随着出现活跃繁荣的景象。中国加入wto，其对外贸易规模将大幅度提高，根据海关统计，国际贸易额中80%是通过海运完成的，无疑，国际贸易规模的提高将扩大对货运市场的需求，将给行业内的每一个企业带来更多的机会。
2.基于国际互联网的信息技术普及应用对每一个行业的影响都将是深远的，我们虽然称未来是信息的时代，还是不可能窥其全貌。但对于国际货运代理企业，至少信息技术极大的提高了效率，（包括服务，管理等多方面），同时为国际货运代理企业向物流企业发展提供了极大可能。
三、行业动态分析
货运市场是需求和供给的矛盾统一体，需求方为广大的货运服务消费者，即客户，供给方就是众多的货运公司，业内的众多企业都是竞争者。企业要想在经营中取胜，除了分析大的宏观环境和自己企业控制的资源外，还必须对所处的行业环境进行认真的分析，制定出自己的经营策略和战略，方能“知己知彼，百战不殆”。
1、国际货运代理市场客户需求的特点及影响需求的因素
a客户需求的特点
＊客户需求的无限扩展性：如过去未曾有的对货物流向跟踪并提供信息的需求现在已成为货主选择货运服务的主要条件之一。客户的一种需求满足了，又会产生新的需求，循环往复，作为货运企业要不断开发新服务项目，以适应客户不断提高的需要。
＊客户需求的多层次性：客户的需求是在一定支付能力等条件下形成的，因此其多种需求不可能同时得到满足，需要根据支付能力、客观条件的可能、有轻重缓急的逐步实现，这便是客户需求的多层次性。例如出口商强调运价的低廉及舱位的保证，而进口商可能更重视到货的服务，如通关能力，安排内陆运输的费用等。客户需求的多层次性为企业选择目标市场提供了可能。
＊客户需求的可诱导性：客户需求的产生有些是基本的，有些是外界诱导有关的，货运企业营销的影响、社会交际的启示等会使客户的需求发生变化或转移，在这一点上，说明客户的需求是有弹性的，企业通过适当的营销途径，正确的影响和引导客户需求，可能将潜在客户变为现实客户。
＊货运市场客户的分散性：随着国营外贸企业一统天下的局面被逐步打破，大量中小型生产企业、民营企业、外商在国内的投资或独资企业都可以独立的经营外贸进出口业务，客户群数量激增，在地域上分布的更加分散，同时在每一单的托运量也比较少，但频率高。这要求货运企业应采取灵活的揽货方式和服务方式，适应货运市场结构的变化。
b：影响客户需求的基本因素
＊经济因素－价格，货运服务价格影响了商品市场中的商品的成本，进而影响商品的需求，商品需求的变动直接影响了货运市场的需求。因此客户都比较注重对货运价格的选择。然而随着货运市场价格信息的透明及深加工高货值产品对货运价格变动承受力的增强，经济因素已并非决定性因素。美国总统轮船apl公司向托运人所做的一次问卷调查表明：托运人最关心的需要中，及时交货占第一位，货运企业全面负责占第二位。说明货运市场上客户更关心稳定、可靠、全面的服务。
＊货运服务质量因素：货运服务质量是客户选择企业的最重要因素，具体的货运服务质量可表现为1)全程服务时间，这需要货运企业合理选择航运公司，安排接货或提货，安排联运或转运等，还包括可提供班期的频率、密度。2)设施，包括可能提供的货箱的多样化，具体操作的场站设施的作业情况，交通便利情况，甚至包括公司业务是否电脑化，是否能edi报关等具体细节。3)文件制作。包括能否代理制作通关单据、提单取得的时效性和准确性，对后期的报关单，退税单等返回的时间长短等。这些工作直接影响客户的时间，利润甚至经营风险。文件制作反映了公司员工的业务素质及敬业精神，影响着客户对提供货运服务企业的选择。4)客户服务。这项工作贯穿货运的全过程，好的客户服务可以影响其对货运企业的选择。包括了舱位能否得到保证？货物是否得到妥善的照顾？业务员是否有较强的处理突发问题的能力？提供的服务环节是否够广泛？付款条件是否优惠？是否能及时准确的提供货物动态？电话询问是否得到热情亲切接待？企业间的竞争实际就是为客户提供服务的竞争。5)后期服务。后期服务包括定期回访，及时提供新的价格行情或航线动态等，也是客户服务的一部分，并且非常重要，是培养企业忠实客户的重要手段。
＊社会文化因素：有些客户只信任本国的货运企业，而有些客户坚信国外货运企业能提供优质服务。但在非货运质量因素中，企业本身的商誉和形象会成为影响需求的主要因素，而公司的内在企业文化常常决定了企业的商誉和形象。企业文化体现了集体荣誉感和集体责任感，他能帮助公司树立良好的形象，从而影响客户选择提供货运服务的企业。
2、业内竞争者分析及市场定位策略
分析和了解业内的竞争情况，是企业制定竞争战略和市场定位策略的基础。企业必须明确：谁是自己的竞争者？竞争者的经营目标是什么？他们的优势和弱点何在？
＊竞争者分析
1)识别企业的竞争者：广义的竞争者包含了提供同类产品或服务的企业，但具体分析时应结合产品细分和市场细分，分析的范围过大，草木皆兵，既无必要，也会浪费大量人力物力。
2)确定竞争者目标：在明确了本企业的竞争者之后，应尽可能的收集其资料，包括货运成本、运输质量、技术水平、揽货渠道、促销手段、投资规模、财务状况等等，借此了解竞争者的重点目标，例如是市场占有率，获利能力还是技术领先、服务领先，从而正确估计其竞争反应，一个以“市场占有率”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低运价方面的.反应，比在降低成本的技术突破的反应要强烈的多。
3)评估竞争者的优势及弱点：这项工作有时必须通过二手资料，借助行业协会，调查公司，客户联谊会等形式获得，发现竞争者的弱点也为本企业找到了争夺某一市场份额的突破口。
4)建立竞争情报系统：明确本企业所需要的主要情报是什么，最佳来源是什么。将整理分析的情报通报给企业管理者，作为制定和调整企业发展战略及具体策略的重要依据。
＊选择本企业的竞争优势和市场定位策略
1)“直接竞争”式定位：既同竞争者争夺同一个细分市场。企业实行该种战略，必须能比竞争者提供更好的服务产品；必须在容量足够大的细分市场；必须比竞争者更有资金和实力。
2)“市场利基”式定位：即填补市场上的空位，这些空位为大企业所忽略的但为许多客户重视的细上部分，在这些小市场上通过专业化经营获取最大限度的收益，例如专业从事冷冻集装箱运输货运服务的企业。
3)“特色”式定位：当企业致力于同行业内强大的竞争者全面对抗时，为获得绝对优势地位，可根据自己本色条件先取得相对优势，突出与众不同的特色，例如国有大型企业集团，拥有雄厚的资金或提供一流的服务等。
四、国内货代企业发展趋势预测
1.第三方物流提供者。对于货代企业来讲，发展物流是一种必然，过去的一年，中外运(sinotrans)，中远(cosco)，外代(penavico)，中海(csco)，招商局、华润集团等国有货运企业都提出了明确的物流发展战略，国外的freightforwarder也有这一趋势，事实上国外的很多物流公司都是从货代企业演变而来，在继承货代业务的同时，积极发展包括scm(supplychainmanagement)管理，信息管理在内的纵深物流能力。同时货代企业固有的以客户为服务中心的服务宗旨及灵活多样的经营方式更有利于为客户提供“量体裁衣”的个性化物流服务。在简单的中间人难以继续为生的时候，通过第三方物流提高增值服务能力，由此增强核心能力发挥市场价值，将成为我国货代企业实现二次创业的主要途径。这也是货运代理人经营理念上的回归。
2.独立的运输经营人。传统的货运市场（非物流市场）货运代理人的被动局面是由于缺乏明确的市场定位造成的，过分依赖政策性保护，依赖订舱佣金使很多货运代理人失去了构筑自身行业优势与核心能力的机会。但由于客户需求的不同，货运代理人在传统货运市场仍然有广阔的发展空间，国外panapina、schenker等公司独特的经营方式也很好的说明了这一点，而kuannagul（德迅）公司作为传统货代业的代表，目前已在60个国家设立了400个以上的营业部，雇员超过10000人，年营业额一直在30亿美元以上，利润近5亿美元，这一数字甚至超过了很多班轮公司的营业规模。这证明传统的货运代理企业通过客户细分与市场细分，建立与承运人和谐的分工与协作，是可以以独立的运输经营人身份在该市场进行成功经营的。通过门到门的多式联运，灵活的吸引散户的拼箱业务，个性化的专业大型货物的货运服务，积极开发中小客户，集中货源、规模订舱是货运代理人作为独立经营人的重要服务内容，也是其优势所在，中国的货代企业小而散，上述业务仍处在待开发状态，有意识的向独立经营人转化，提出明确的规范化产品概念，提供全过程的独立的货运服务是我国货代企业在传统货运市场继续生存与发展的最主要途径。
3.寻求稳固的战略联盟。不管是发展物流业务还是独立运输经营人，中国的货代企业必须解决小而散的问题，因为wto的加入，中国将不晚于2004年取消货运业的全部限制，允许设立外商独资企业。国内企业必须利用在此之前的这段时间发展壮大，而国内货代企业的联盟与重组未尝不可尝试，在国际货运代理业联盟与重组还未闻有先例，但其他行业的成功经验可以提供借鉴，无论是联合方式、交互方式还是通过资本市场的并购手段，只要打破货运代理市场中，国内企业恶性对抗性竞争的习惯思维，寻求同国内企业的联盟与重组，以此达到优化资源配置，提高核心竞争力的效果，将为企业带来新的发展机会，并将有可能为以后进一步同外资企业建立全球性战略联盟积累经验。
4.外资企业并购。规范化、规模化的货运代理市场对目前众多中、小货代企业是一个严酷的现实。市场竞争与发展的结果是“皮包”式的货代公司将被逐渐淘汰，自由但混乱的竞争将逐步变成寡头竞争，无法做大的中小货代被外资企业并购也是一种很现实的选择，毕竟，外资企业通过并购已有的国内中小企业比重新设立独资企业能更快的了解所进入的国内货运市场情况，更快的获得更多的资源，有更大的成功经营的可能性。
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