人才测评的几个认识误区
“Grantham”通过精心收集，向本站投稿了6篇人才测评的几个认识误区，下面是小编给大家带来的人才测评的几个认识误区，以供大家参考，我们一起来看看吧!
篇1：人才测评的几个认识误区
当前，人才测评技术在企事业单位的人力资源管理中得到了越来越广泛的应用，但与此同时，许多人对人才测评还有各种各样的认识误区，这里针对社会上比较有代表性的几种看法提出一些个人意见和评论，
误区之一：以人才测评代替人事决策
有的人过分夸大现代人才测评的作用，期望人才测评结果直接用作人事决策。我们认为，人才测评只能为人事决策提供一些参考信息，而不能取代用人决策。一个人是否录用或晋升，不仅要看这个人的综合素质，还要考虑到岗位胜任特征要求和企业文化等客观环境因素。所以最终的用人决策必须有主观判断，人才测评只是降低这种主观判断的失误率。这与医生看病的道理是一样的，血液化验只能提供一些生理指标状况，如白血球是多了还是少了，血糖浓度是高了还是低了，等等。但至于病人得了什么病，还有赖于医生在综合各种化验结果后的主观判断。曾有过的“计算机病情诊断系统”并不受人们的欢迎。
在实践中，用人单位经常要求测评专家做出用人决策，这是很危险的。而对于测评专家来说，不能为了显示测评的“价值”而在测评结果报告中提出用人决策，必要的情况下，可以给用人单位提供受测者的发展建议以及可能不太适合的工作职位和工作环境。
误区之二：对测评结果的准确性期望过高
许多组织机构对人才测评结果过于相信，以致于把测评结果报告中的每一句话都当做是真理，这也是不可取的。我们承认，现代人才测评技术比传统的选人用人办法要客观准确，但这种准确性永远无法与物理测量相比。因为首先，人的测量要比无理测量复杂得多，有时连测评要素的界定也不是很明确，以致于明明想测某种特质，结果却测量了另外一种特质。如本想测“应变能力”，可实际测的是“社交能力”；其次，在人才测评过程中，经常会受到多种因素的干扰，特别是受测者自身因素的干扰(如紧张情绪、心情、身体状况等等)。所以，人才测评的准确性并不像物理测量那么理想，千万不能把测评报告中的每一句话都当做是真理，美国有位心理学家在给客户反馈某财务经理的测试结果报告时，每念一句话，对方都点头称“很准确”，后来该心理学家发现后面几页纸的报告搞错了，实际念的是某营销经理的测试结果，结果使两个人当时都很难堪，
更令人吃惊的是，这位老板(客户)与财务经理已经共事了之久。
误区之三：把测评软件作为测评是否科学有效的标志
当前，许多组织机构的部门主管一提起人才测评方面的应用研究成果，就要问是不是某种软件，仿佛只有测评软件才是科学有效的评价工具。这种看法是很片面的，测评工具形成软件固然便于各用人单位的实际操作，但这与测评工具是否科学有效是两码事。算命先生如何算命也可以变成软件，但其科学性是很成问题的；相反，某些设计合理、测量效果好的测评工具，即便没有变成软件，也是科学的人才测评工具。所以，判断一个测评工具是否准确有效时，不要看它是不是一个成型的软件，而应检查它的内容设计是否合理、常模取样是否有代表性、测评质量指标是否达到、开发者是否有专业素养等，当然最重要的是看它应用效果如何，所以必要时不妨找几个熟悉的人试测一下。
误区之四：人才测评无用论
尽管现代人才测评技术的应用越来越广，但仍有人认为它并不比传统的选人用人办法高明多少，不用这些测评技术，企业照样能很好地发展。事实上，这种看法也是不可取的。西方有人计算过人才测评在选人用人中的投人与产出之比，结果发现，用人的准确性每提高1%，所带来的经济效益非常可观。可我国还有人没有认识到这个问题，比如组织内的晋升往往是从现有岗位中表现较好的人中选，这里有一个基本的逻辑：“一个在某个职位上G干得好的人，在更高的岗位上也一定干得不错。”事实上这个逻辑本身就有问题，心理学家研究发现，不同层次的职位对人的胜任特征要求有很大的差别，很好的员工未必能成为好的经理，因为对员工来说最重要的可能是业务水平和合作意识，而对经理来说更重要的可能是管理水平和开拓意识。在笔者过去曾工作过的某企业里，有一个技术上过硬的员工，因其出色表现被破格提拔为车间主任，结果干得一团糟，车间的许多员工纷纷抱怨，士气低下。结果，对于一线来说，少了一个技术骨干；而对于管理层来说，多了一位很蹩脚的领导。如果在选拔前经过测评咨询，恐怕结果不会这样。由此可见，在市场竞争日趋激烈的今天，企业越来越需要客观有效地选用人才，充分发挥员工的积极性和创新性，否则会处在越来越被动的位置。如果说在一定范围内对科技人才的误用还可以弥补的话，那么对管理人员的误用特别是中高层管理人员的误用所造成的损失将是无法挽回的，企业甚至会因此而在市场中丧失自己的发展机遇。（刘远我）
篇2：人才测评帮你认识自己
人才测评最近在京沪两地火暴异常，许多用人单位选用人才时都不忘加上一句时髦话语：请交你的人才测评报告，而在深圳，人才测评也呈升温之势，一些大型人才市场已陆续开设了人才测评的服务。
几张表格、几十道电脑测试题就能“火眼精睛”地辨出人才？人才测评真的就那么神？记者最近走访了西部人力，亲身体验了一把这种“人机大战”。
小心“声东击西”
人才测评是在电脑上操作。点击开始菜单，赫然发现完整的人才测试竟然包括六个类别：个性测试、兴趣测试、生活特性测试、抽象推理测试、逻辑推理测试和敏感性与沟通能力测试。心里一阵叫苦，六类测试全部做完，那要做到什么时候？见记者面露难色，一旁的工作人员笑着说：“太多了是不？人才测试要保证精确一定得顾及到方方面面，这样，你就挑一两个类别，感受感受就行了。”
作为记者，自信沟通能力应该没问题，于是先从“沟通能力测试”下手。正要开始，工作人员在一旁提醒：“可别大意啊，这些测试可都是精心研究的。”
头几个题目感觉稀松平常，也就是考如何解决一些生活工作中的沟通问题，如“如何对待脾气突然暴躁的同事？”等等，小菜一碟，没遇见过还没听说过？答案自然往好的选。可越到后面，风马牛不相及的问题一个接一个：“到商店买衣服，你先挑什么颜色的衣服？”答案有四：A红色B绿色C黄色D白色。乖乖，挑什么颜色的衣服跟沟通能力有什么关系？“出去旅游时，乘车、走路和骑自行车三种方式，你选择哪种？”游玩方式怎么又和沟通扯上了联系？……就这样满腹狐疑地做完测试，除了一肚子的疑问，整个感觉就是：晕。“测试中最主要的使用的方法就是声东击西，如果题目都直白浅显，大家肯定都会往好了选，那样就测不出真实能力了。‘声东击西’、‘指南打北’的题目看似莫名其妙，可都是经过心理专家研制出来的，比如选衣服时挑红色的人就比挑白色的人更具有交流的欲望，因此沟通能力也就比较强。”
处处有“陷阱”
有了第一次的经验，记者心里总算有些底，不敢大意，接着测试下面一个类别：“生活特性测试”，
“生活特性问卷”是为评定个体的动机水平而编制的。测验从权力动机、成就动机、亲合动机、风险动机4个方面描述应试者的动机模式和强弱程度。在心理学上，动机是行为的内在原因，它为行为提供能量，与个人工作绩效和职业匹配程度关系紧密，因此动机测试往往成为企业选择人才的必选测试。
同上个测试相比，这个测试的前几个问题同样显得并不困难，可工作人员解释说，就是这些看似简单的问题中却设有不少“陷阱”。
“有些题目容易让测试者觉得轻而易举，不加思索就选择一个得体的答案，可这正好暴露了测试者性格中的一些弱点：不诚实、虚荣、草率……以前有个人曾到我们这里来测试，测完以后他自我感觉很好，可测试结果却让他大失所望，因为测试结果上写得是“建议企业慎重考虑此人的诚实度”，后来看他的答案，好些问题回答得都很漂亮，可怎么看怎么不真实，简直成一‘完人’了。”
听了工作人员这番解释，更是不敢大意，小心翼翼地开始做，再简单的问题也会思考良久，就怕其中有诈。
测试结果让记者有些出乎意料，记者自信沟通能力仅仅是中下水平，而不怎么看好的性格测试却得了较好的成绩，也不知是机器不准，还是自己状态不稳？
仅是个参考
拿着测评结果，记者心理一阵犯嘀咕，和机器这么一通“恶战”，真就能准确地测试出人才的高低真假？工作人员认为，一些有关人才心理以及个性的测试虽然不能保证百分之百的准确，但应该说是八九不离十；但一些有关人才工作能力测试的准确度就稍低一些，毕竟工作能力是要在行动中才能体现出来。“总的来说，人才测试只是一种重要参考，对人才的了解更多的还要通过其他方式来了解，不过现在也有不少企业对人才测试特别认真。去年一家企业招聘公关经理时就用了我们的测试软件，结果刷掉了两个硕士生、一个博士生，录用了一个本科生，就因为测试结果显示，这个本科生与人打交道的能力和适应新环境的能力远胜于其他三个人。”
也许是感觉到记者对测试结果不满意，末了还安慰几句：“也许是你不熟悉这套软件，我们测试人才的时候也会让他们先热热身，熟悉后才开始正式测试。”
篇3：人才测评应用中的“误区”
人才测评应用中的“误区”
虽然人才测评技术在人力资源开发中得到了日益广泛的应用，但如何合理地使用这项技术，实践中还存在着很多误区，
误区之一：编成计算机软件的人才测评工具最科学、最先进。实际上，人才测评工具是否有效不在于是不是计算机软件，目前的计算机测评软件更多地是题目做答方式和分数统计的现代化，和测评工具本身的效度指标和信度指标并不存在直接的联系。尤其是一些单纯追求短期利润的服务公司，东凑西拼一些测验题目，就卖给企业用来测评人的素质，如果短期内就推出一系列工具来，其技术指标之低是不言而喻的。一个成熟的测评工具没有三、五年甚至更长的时间是不可能开发成功的。大家在提高测验工具的质量上下工夫，真正提高测验的效度和信度，才是对人才测评技术产业化的最大贡献。因此，在选择测评工具时，主要是看其信度和效度指标的高低，而不是一些形式上的东西。
误区之二:人才测评就是心理测验。心理测验只是人才测评工具中的一种很重要的.类型，但不是唯一的方法。面试是最常用的一种测评方法，当然，传统的非结构化面试需要改进才能够更加有效。另外，情景模拟法也越来越被使用者看好。在实际应用中，往往是几种方法综合使用。评价中心就是几种方法综合运用的一个典型。人的心理现象非常复杂，仅仅依靠心理测验判断的风险较大，专家通过面谈和观察进行判断是不可或缺的环节。因此，企业在应用人才测评技术时，千万不要忽视专家的智能性判断。
误区之三：目前的人才测评工具不可靠、不可用，
人才测评在我们国家的应用刚刚起步，但由于国内心理学的普及面比较窄，加之一些商家的短期行为，流行在市面上的工具粗制滥造者居多，使很多人尝到的不是甜头，而是困惑：怎么大家的结果这么多是一样的呀？怎么和观察的结果不一致呀？人才测评准确不准确，取决于两个方面：一个是你选择工具的水平，一个是应用工具的水平。建议大家在购买人才测评工具的时候选择那些比较成熟、通行的工具，在选择新上市的工具时最好要进行试用。在应用人才测评工具时，不要只根据测评分数就直接推断应聘人是否适合岗位要求，对测评结果要进行综合性分析，要结合面试和其他手段。因此，人才测评是可以帮助企业选人和培养人的，关键在如何合理选择和使用。另外，测评的目的不同，工具的选择也不同。在用于个人发展咨询时，目前工具的效果是相当不错的。但在用于竞争性选拔人才时，许多个性测验很难控制“社会称许性”做答（即非真实性做答），影响了测验的实际效果，但认知测验和情景测验的效果还是比较理想的。
误区之四：用人才测评代替业绩评估。人才测评关注的是人的特质（trait），如个性特点、思维风格等，业绩评估中的能力和态度评估是关注考核期内的行为表现，二着有关系，但决不能等同。一个人可能从本性上缺乏归属感，但在某一个考核期内由于经理的工作到位，这个人也可能表现出很多归属团队的行为，这种情况也是常见的。人才测评在从社会上招聘人才时有价值，在进行职业辅导和岗位转换时有价值，但决不能用来替代业绩评估。
篇4：对人才测评的概念认识
对人才测评的概念认识
教育在线对人才测评的概念认识 ● 人才测评的基本方法 依据对评价目标（例如工作岗位）和评价对象（被评价人员）的分析，进行合理的结构分解，并分别进行测试和度量，在依据结构关系合成各方面的测量结果，从而形成对人员的分析评价结论。 ● 人才测评的实施程序 目标与工作分析 → 方案设计 → 测评实施 → 数据处理和分析 → 获得测评的结果和咨询服务 ● 人人都是人才 不存在绝对的判断人员水平高低，是否人才的指标，不能简单地认定只有满足一定的条件的人才能称之为人才，只有认清自身的条件、特长和潜能，找到与自己相匹配的工作环境和岗位，事业的成功就有了保障，在这个意义上，人人都是人才。 ● 人才是相对环境而言的 不同的工作环境对人的要求是不同的，人在一种工作环境下呈现出的缺憾，会在另一种工作环境中表现为优势。 ● 人才测评是咨询，而非决策 人才测评所提供的信息参考价值很大，但也只是提供了企业难于获得的信息，而更多的企业信息是掌握在企业自身的手中，因而，人才测评起到的依旧是，也只能是咨询的作用，真正起起决策作用的永远是我们的服务对象――您。 ● 人才测评并非万能 任何心理测验都有自己明确的心理测验目的，只是针对这一目的而解决相关的问题，它不能测出心理测验目的以外的东西，也不能完全解释造成受测者目前状况的深层缘由。 心理和行为的测量是建立在统计学上的，心理测验误差只能是尽可能地缩小，但不可能完全消除。所以，对人的心理和行为的描述需非常谨慎。 ● 测评手段不可或缺 测评手段客观、量化，能够获悉人较深层本质的信息，能够发现人的发展潜能，拥有诸如简单面试，考察履历和工作经历及知识性考试等人员评价方法所没有的强大优势，它是现有人员评价手段的有益和高效的补充。 ● 测评工作复杂而又专业 操作心理测验需要很强的专业技术，从心理测验的选择，实施到解释都必须有严密的规范，均需要专业技术人员的参与；因此仅仅购买测评软件，并由非专业人员使用和解释，并不一定能达到进行人才测评的最终目的。 从企业使用人才测评的角度出发，接受专业的`机构的服务能够在很大程度上保证测评工作的专业性；如果企业自身使用各种人才测评工具，也必须要求具体使用、操作和解释人员必须具备相应的专业背景，必须接受过相应的培训。 ● 对测评的基本理解 进行人才测评是有理论基础的。人才测评是科学与经验的有机结合。如人才评价的基础工作――工作分析，必须因事设岗，因岗找人，使人与岗位匹配，做到恰当的人做恰当的事。工作分析的方法：工作实践、关键事件法、工作描述、工作说明等。 人才测评是通过定性和定量的方式进行的。测，可以是心理测验、试测、探测与观测，以科学的测量、评价工具为手段的特定的信息收集活动；评，包括评论、评价、评定，更多的是针对一定评定目标系的质、量、值的品评，但也包括直接对测评者素质的分析与评论。 科学方法是指被实践证明为准确、全面和方便的测量手段、评价方法，也包括一切可用的调查方法和研究方法。如直接调查、问卷调查、抽样统计、比较分类、因果关系分析、因素分析、典型分析、理论分析、黑箱分析、移植分析、仿真分析、强度测定、疲劳测定、效度测量等等。 人才测评主要对人与条件的测评，以任职资格要求为标准，为人与事的配置提供科学依据。 人才测评测的是心理特征，不是具体的想法、具体的行为。 人力资源
篇5：什么是人才测评?
人才测评技术是选贤任能的一种科学方法和手段，她综合利用心理学、行为学、管理学、测量学、计算机技术等多种学科和技术，通过严密的测评过程和客观的评分标准，从人才的内心深处去挖掘人才的潜能，甄别人才的内在素质，排除了由于主观判断、个人喜恶等因素造成的偏差，能够快速、有效地进行人员选拔、安置和考核，大大提高工作效率；能为单位选拔人才、使用人才、管理人才提供更科学客观的参考依据，使人力资源管理达到“人适其事，事得其人”的优化组合，目前，世界各地已经广泛地将其应用于人力资源开发。
人才测评的功能主要有三点：
（1）甄别和评定功能。所谓甄别评定是指对人才素质状况优劣、水平高低的鉴别和评定。
（2）诊断和反馈功能。诊断是指通过测评，找出被测者素质构成及发展问题上的不足；反馈是指根据测评结果，提供调整和改进测评对象素质缺点的信息，分析缺点和不足及其产生的原因，提出诊断意见和素质优化开发方案，帮助其克服缺点，发扬优势，推动其素质全面发展，
（3）预测和激励功能。预测功能是指通过对人才现有素质状态的鉴别评定，可以预知推测其素质发展的趋势；激励功能是指通过对人才素质诊断和反馈，使受测者增强进取心，促使其勤奋学习，努力工作，尽快尽好掌握一定的知识和能力，充实完善自我，通过不同途径培养提高自己，立志成为对国家、对社会有用的人才。
人才测评的渊源最早是三国时期刘绍系统提出的“八观”、“五观”、“七缪”的方法。“八观”具体指，一是观察一个人对待争夺和救济的态度，二是观察其情感变化，三是观察一个人的志向和本质，四是观察一个人的行为，五是观察一个人对他人的态度，六是观察一个人的情绪欲望，七是观察一个人的短处，八是观察一个人是否聪明；“五观”具体指，一是观察一个人平时的志向和情趣，二是看一个人发达后举荐什么人，三是看一个人富裕后施与什么人，四是看一个穷途末路时的所作所为，五是看一个人贫贱时如何对待财货；“七缪”，一指观察时有失偏颇，二是待人接物夹杂个人好恶，三是审读心态时不分主次，四是对品质的把握不考虑其变化发展，五是凡事不作全面的分析，六是有意夸大或贬低一个人的才能，七是无法了解有特殊才能的人。
篇6：如何进行人才测评？
一份询问人们在各种情势下如何反应的问卷真的能测量出人的特质，告诉我们这些人最适合做什么吗？
答案是肯定的，通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量和评定，就是人才测评。
心理学家在大量的实例筛选中，发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，人的特质有一定的稳定性，并能通过一定方式表示出来。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟，能对一些特质进行量化描述。这就是人才测评的主要依据。
越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息，在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据说，人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%，面谈只有14%～21%可预测性。
1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人才进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年后将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。
资料表明，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。
虽然在招聘中运用人才测评技术会增加招聘成本，但从风险控制的角度考虑，测评成本无疑是值得的。所以国内有武汉凯迪电力有限公司在1年内就实施了3次大规模人才测评。
实际上，对任何一个被测评的对象来说，只要他拥有正确的心态，每一次测评都是一个学习、训练、提高的过程。因为测评可以使人更客观地了解自己的优势与不足，帮助人们在个人发展和职业道路的选择中做出正确的决策。
测评手段用在哪里？
人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚，我们简单观察和了解的往往是一些表面特征，如性别、年龄、学历、外貌等，而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以，测评手段有了用武之地。
一、人才的招揽：
在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同。
二、员工的培训与考核：
出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现，但对员工的能力层次和性格特点，管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。
三、员工的激励与晋升：
一个好的企业必然有前卫的激励机制，但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业、擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来，人力资源管理就会步一个新的台阶。
员工在晋升时，企业也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”，了解员工的成就因素有多大，还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。
国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验，以及大量可供比较的测评数据，能够用经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。
对企业来说，如果聘请顾问公司来做，为能保证准确评价，一定要先进行岗位分析，使他们了解企业和岗位对人才的要求。
需要说明的是，广义的人才测评包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段，面试、游戏（GAME）、讨论（LGD）、作业法、投射测评、笔迹分析、档案查阅、背景调查等都是常用的方法。而现在多数人才测评往往仅指心理测评，是狭义的。
完美测评如何实施？
对于一个企业来讲，拥有一套人才测评的标准化管理体系，可使自己的员工人尽其才，最大限度地发挥其潜能，为企业创造更高价值。同时，通过测试来调整岗位能够使人力资源得到优化组合，不断提高生产效率，
常用的测评方法有三种：问卷测试、结构化面试和评价中心技术。在人力资源的招募、提拔和培训工作中，要依据客观目的，有针对性地选用不同的方法。
问卷测试是通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法。问卷题目经常是专家、学者们编制的。问卷的施测、计分和评价都比较简单、方便。从测试内容上看，问卷测试主要包括认知能力测试、个性特征心理测试，专业技能和专业知识测试。其中，认知能力测试的应用比较广泛。认知能力测试常常通过文字理解题、概括推理题和数学运算题考察个人的逻辑思维能力。个人的逻辑思维能力是个人的适应力、学习能力乃至发展潜力的基础。因而，认知能力测试对工作绩效有长时间的和较高的预测力。
结构化面试是指对不同受测者按同一顺序问同样的问题，多位考官按同一标准评分的面试。一般来说，结构化面试的预测效度和一致性程度较好。结构化面试是通过与应聘者正式交谈的形式了解受测者的素质和成就因素的测试方法。结构化面试涉及的主要有三方面内容：逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征。
评价中心技术是主要用情景模拟手段测评人才的方法，它主要应用于企业和组织的高层领导的选拔上。评价中心技术的基本实施步骤是，在评委的观察下，受测者完成一些情景模拟作业，然后评委对受测者进行评价。情景模拟作业主要包括：文件筐测试、无领导小组讨论等。
在实施和选择人才测评技术时，管理者应时刻铭记的原则有三个：人本原则、科学原则和权变原则。
一、科学原则：
科学原则也称为人才测评的科学化。科学原则强调，测评内容、测评方法的科学和规范。该原则的基本假设有：
1、人才测评的内容是一个信息系统，因此必须用一种系统工程的观点看待人才测评。例如，管理技能所包括的内容就是一个系统。
2、人才测评的方法是严格的，是一种相对规范化的了解人的行为特点的程序。结构化面试对问题的要求甚为严格，每个题目都是通过慎重考虑才确立的，提问程序也是严格规定的。结构化面试题目将结合公司以及招聘职位的特点而确定。在面试问题确定之前，需要进行职位分析，然后确认和挑选与职位相联的典型问题。只有这样，面试才更有针对性。
3、人才测评的结果是可以被量化，可以被优化。
在招聘、竞聘上，人才测评的有效性至少依赖于4个因素：
1、备选人员的比例多少。一般来说，备择比例越低则人才测评的有效性越高。例如，测验中，“5选1”比“2选1”要好。
2、备选人员的素质水平越高则人才测评的有效性越高。
3、人才测评方法的效度水平的方法的多样性。仅用一般认知能力测验选拔高级管理人员肯定是偏颇的，多种方法并用可以提高人才测评的效用。如在选拔高级管理人员时，用一般认知能力测验淘汰差的，用结构化面试和评价中心技术选优。在选用测试数据时，可以采用“单项否决、多项支持”，也可以采用“加权平均制”。
二、人本原则：
人本原则强调：员工潜能和价值的展现，员工的培训和发展，组织目标和个人目标的协调统一，尊重个人的选择和权利。
人本原则的基本假设有：
1、人的需要是丰富多样的，既有生理和物质需要，也有社会交往与合作的需要，也有展现自己能力的需要。因而人才测评既是一门科学，也是一门艺术。
2、人的潜力很大，并可以通过培训成为能力，能力可以通过团队组织成为现实的工作绩效。
3、人的能力是有差别的，这种差别既表现在水平高低上，也表现在倾向不同上。因而尊重个人差别的管理措施（如因职选人、因材而用等）是应当的。
4、个人有选择的权利和自由。
人本原则的主要内容已经为管理界所公认，如果背离这些原则，人才测评在内容和程序上都很难保证其效果的实现。在测试过程中，要尊重个人的差别和权力；在测试之后，要注重人才培训和职业生涯咨询，促进个人和组织的发展。人才测评是为了合理配置人才，而不仅仅是“关卡”；人才测评是力图让人具有恰当、合理的自信，力图培养和发展人的自信，而不是有意打击人的自信心，也不推崇虚无的自信。
三、权变原则：
权变原则强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。
团队组织是一个发展中的开放性组织，会因时间、空间、任务、文化和人物等的变化而变化，因而开发一套适用于所有组织人才测评题目是肯定行不通的。也就是说，权变理论强调人才测评要因势而变，这里的“势”包括情境和时间。
权变原则的内容有：
1、人的差别和可塑性是很大的，用一种人才测评模试所有个体肯定也是行不通的。
2、职位对人才测评的影响是非常大的，不考虑情境因素对人才测评的影响肯定是行不通的。
尽管人才测评技术能有效减少人为操作的失误，降低招聘成本，但这并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据，只要不能消除人才测评的误差，面试就始终还是必不可少的。所以，没有放到任何情境都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。（罗毅）
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