老员工该怎样对付新上司？
“Momoko9”通过精心收集，向本站投稿了10篇老员工该怎样对付新上司？，下面是小编整理后的老员工该怎样对付新上司？，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家有所帮助。
篇1：老员工该怎样对付新上司？
他是新兵报道，掌中却紧握着生杀大权；他们是三朝元老，小命却“攥在别人手里”，自古以来“一朝天子一朝臣”，眼见着一场血战就在眼前，究竟他们是想静坐等待，还是主动出击；究竟他是想大开杀戒，还是静观其变，他们互相猜疑，又互相忌惮，高手过招，各自应该怎样做呢？
老员工篇
你们和原来的上司，可能是紧紧团结的团队，可能是间有龃龉的合作关系，当老上司因为种种原因离职，新上司走马上任，你不得不做“留守下属”，新的人际关系，新的工作方式，新的规章制度，新的处事模式……一切都要重新来过，长久的适应过程又重新摆在眼前。
你可能面临的几种结局
被开可能性：50%
“一朝天子一朝臣”的老理儿，就像你愿意和老合作伙伴共事的道理一样，你的上司也愿意用自己熟悉的员工，他们通常会在三到五个月之内，来一次大换血，如果你不能在尽量短的时间内和他打成一片，那恐怕就要挪“坑”了。或者一开始他的顶级上司就已经暗示他将你划在编外了，你还是尽早“骑着驴找马”吧。
被贬 可能性：65%
原因总结为一点就是“和新上司不对路”。一般的结果是被贬到一个清闲，而没有实权的地方。如果你的意志力足够“坚定”，还可以“老皮老脸”地混下去；如果心高气傲，奉劝还是拍拍屁股走人，再用鼻子哼哼一句“此处不留爷，自有留爷处。”
被骂 可能性：60%
你的工作成果总被客气地归零，你总被找去谈心说：“怎么还进入不了状态？”注意，这是一个危险的信号，不是新上司现在不想炒掉你，或者在给你机会，很有可能是他尚未找到替代你的人选，一旦那个人出现了，你就会很快被扫地出门了。
被用 可能性：70%
新上司不可能在一时间内换掉所有的人――新员工也是不安定因素，为求稳，他们通常会留下工作能力强，又听话的员工，但是你绝不可高枕无忧，在新上司的脾气没摸透的情况下，还是夹着尾巴做人吧。
被升 可能性：20%
他可能特别“伯乐”，也可能是想利用你把另一个人挤下去。如果是前者，那么你的出头之日到了！以后可以在公司里“上窜下跳”，而“有恃无恐”；若是后者，你还只是老板手中的一枚棋子，下一步该怎样走还没有定论，继续察言观色吧。
虽然有多种可能，但是新上司的到来，给我们带来最大的紧张，莫过于“被开”，现来自测一下吧，如果遭遇了其中如下几种情况中的任何一种，你可要小心啦！
被炒前的天气预报
1. 没有明显的理由，而被分派的工作愈来愈少；
2. 有好几位部下升到了你的头上，而你原位不动；
3. 通常交给你的不定期事务，开始交给别人处理；
4. 你的公司已被另一家公司买去，很可能从那家公司派一个人来取代你的职位；
5. 一位同事前来和你谈工作，谈的又是你平日处理的那些事，及如何处理等细节性的内容；
6. 与平常相比较，新上司对你可能变得特别的挑剔或特别的不挑剔；
7. 通知你现在必须与别人共用一个办公室。
当新上司走马上任的时候，我们并不知道他想要的是什么，所以工作起来分外小心，他的严格可能超出我们的想象，没关系，我们明白他的紧张，他需要在最短的时间内树立权威，我们帮他树立，
就算他交给了再苦再累的任务，我们也不会挑三拣四，大家都尽量本着相互适应的原则来工作，不到万不能忍的地步，我们不会一走了之，但就算这样，很多事情的发生还是在我们预料之外――
不要盲目乐观
“客服部这个面目可憎的总管终于走人了，我在心里默念不要再来个跟我八字不合的上司。果然，现在的头儿在工作作风和观点上和我非常相似，我甚至感觉相见恨晚，愿意为他‘拼命’，谁知道一个月过去，他还是以一些听上去冠冕堂皇的理由把我辞退了。”
――桃子 网站客服部经理
作答：奇怪吗？如此“情投意合”可能只是你自己一厢情愿，要知道，大部分新来的上司对手下的员工情况都知之甚少，他的讯息从何而来？没错，他会和手下员工有一段磨合期――但时间绝不会长，因为在他走马上任的时候，他的上级，也就是你的大老板就会把你们的情况与状态事无巨细的交代予他，甚至告诉他，某某人是你上任后要第一个踢掉的人――你的新上司有的时候只是大老板借以杀人的那把刀，所以当你在公司领导脑中的印象一旦形成，就会“遗传”，期待着靠新上司的赏识完全扭转你的境况，基本上很难。共2页,当前第1页12
提前认清局势
“我们四个同事私底下就是死党，新主编过来不到两个月，就接连辞掉了其中的两个，他是害怕老员工太团结，合伙与他为敌，所以一定要拆散。我知道自己走也是迟早的事情，只是因为工作确实很出色，解雇我恐怕会失掉民心，所以先拿他俩开刀。看清了局势，我鼓动和我要好的另一个同事一起交了辞职，四个人一起跳到了电视台，半个月后把原编辑部的另两个同事也拉了过来，彻底把摊子给撂了。”
――小刚 编辑
作答：他不仁你也不义，当你看清局势，并且眼前有另一份不错的工作供你选择，你大可不必等到上司辞去你时领那有限的一点赔偿金，青春有限，机会也不多，没必要把时间浪费在斗气的牵扯中。
尝试压抑自尊
“我所在公司的企业文化是凡事求稳，能不炒人就不炒的那种。所以当新主管找我谈话，很有礼貌地表示想给我介绍另一个职位，暗示我该辞职了的时候，我就装傻充愣，厚着脸皮迟迟不接他的”翎子“。他当时倒也没把我逼上绝路，一个月后，刚巧一个同事要自己创业，我便接了他的位子。”
――熊先生 某国际贸易公司销售
作答：自尊心比较强的人可能会一走了之，对于没什么野心、只想求个安稳的人来说，要谨记“小不忍则乱大谋”，也许这么说有点“阿q”，但在工作难找的时候，谁说压抑住自尊不是一种本事呢？一赌气换个新公司，新上司怎样仍是个未知数，而且最让人担心的是，新公司说不定会在试用期内把你炒掉。
直面软刀子
“新来的老板重新洗牌，把我洗到了新成立的‘轻工业品部’，美其名曰开拓新的业务，实际上既和纺织部抢原料供应商，又和化工部争夺客户，工作起来别提多难了，没有业绩迟早名正言顺地被炒掉。幸运的是，我有个亲戚在贸易公司有点背景，忍气吞声半年后，我通过他的关系找了一个别的职位，总算有了份新工作，否则现在重找好工作又要耽误几个月。”
――linda 贸易公司总裁秘书
作答：不提解雇的茬，但也决不让你过的舒服，这样的软刀子一般都是合同没到期，公司逼你自己走，好省掉赔偿金。有些人明明知道这中间的枝节，就是忍不下去，被迫提早走人了，中间几个月找不到工作的损失就自己担着。所以碰到这种情况，还是边忍着，边找工作为好。（编辑：王杨 中国国家人才网）
来源：搜狐
篇2：老员工遇新上司该如何应对
老员工遇新上司该如何应对
一边是新人乍到，掌中却紧握着生杀大权;一边是资深老将，命运却由别人决定，自古“一朝天子一朝臣”，老员工如何应对如何自保?
老员工自测
旧上司格局的时候，老员工的位置在哪里?这很大程度影响着新上司的行动。老员工可能和原来的上司是紧密的团队，也可能是偶有龃龉的合作关系，老员工面临着几种结局：
升职：
新上司有可能特别“伯乐”，也可能是想利用你把另一个人挤下去。如果是前者，那当然好，你多年的辛苦没有白费。但若是后者，你还只是老板手中的一枚棋子，下一步该怎样走还没有定论。
重用：
新上司不可能一下换掉所有的人，为求稳，他们通常会留下工作能力强又听话的老员工。不过别高兴得太快，在没摸透新上司脾气的情况下，老员工最好还是夹着尾巴做人。
降职：
原因总结为一点就是“和新上司不对路”。一般的结果是被贬到一个清闲而没有实权的.地方。如果你的意志力足够“坚定”，还可以混下去等待新机会;如果心高气傲，奉劝还是拍拍屁股走人。
被开：
新上司通常会在半年之内，来一次大换血，如果你不能在尽量短的时间内和他打成一片，那恐怕就要挪窝了。或者一开始你已经获得消息被划在编外了，那就尽早另谋高就吧。
老员工预警
出现了以下的情况，都有可能是被新上司冷落的征兆，老员工得提前预警，早做打算：
征兆包括：没有合理的理由，老员工被分派的工作愈来愈少;通常交给老员工办理的杂事，开始交给别人处理;与平常相比较，新上司变得特别挑剔或特别不挑剔;本来老员工独立用一个办公室，但是现在被通知与别人共用一个办公室;一位同事前来和老员工谈工作，谈的都是他平日处理的那些事，及如何处理等细节性的内容，
老员工出手
自测、预警之后，老员工要出手自救了。几位老员工提供出曾经和新上司周旋的例子，很有实战启发作用。
“先下手为强”型
“我们四个同事私底下就是死党，新主编过来不到两个月，就接连辞掉了其中的两个，他是害怕老员工合伙与他为敌，所以一定要拆散。我知道自己走也是迟早的事情，只是老板考虑到我工作出色，解雇我恐怕会失掉民心，所以先拿他俩开刀。看清了局势，我鼓动和我要好的另一个同事一起交了辞职信，四个人一起跳到了电视台，半个月后把原编辑部的另两个同事也拉了过来，彻底把摊子给撂了。”
———小刚(杂志编辑)
“尝试压抑自尊”型
“我所在公司的企业文化是凡事求稳，能不炒人就不炒的那种。所以当新主管找我谈话，很有礼貌地表示想给我介绍另一个职位，暗示我该辞职的时候，我就装傻充愣，厚着脸皮迟迟不接他的‘翎子’。他当时倒也没把我逼上绝路，一个月后，刚巧一个同事要自己创业辞职了，我便接了他的位子。”
———熊先生(某国际贸易公司销售)
“直面软刀子”型
“新来的老板重新洗牌，把我洗到了新成立的‘轻工业品部’，美其名曰开拓新的业务，实际上既和纺织部抢原料供应商，又和化工部争夺客户，工作起来别提多难了，没有业绩迟早名正言顺地被炒掉。幸运的是，我有个亲戚在贸易公司有点背景，忍气吞声半年后，我通过他的关系找了一个别的职位，总算有了份新工作，否则现在重找好工作又要耽误几个月。”
———Linda(贸易公司总裁秘书)
篇3：当新上司遭遇老员工
年底又是职场跳槽的旺季，费尽苦心换到一份称心并能让自己又一次大展拳脚的工作，是白领一族的最大心愿，但是突然走进一个完全陌生的新环境，就会出现许多问题，
在老员工眼里，你不过是“新手”，想要领导这些老员工，可不是一件容易的事。你的“新人”身份常常让你的工作陷入僵局。
想解决症状，就要对症下药，才能更好地开展工作。
症状一：效率低下的坏习惯
这样的症状是最简单的，没有任何个人感情的体现，只不过是过去的领导遗留下来的工作弊端，他们已经长时间习惯了拖沓的工作方式，对于时间的认识是他们目前最为重要的一课。
治疗方案：直截了当沟通
集中大家开次长时间的“教导会”，传达给他们你喜欢的工作风格及工作流程，对每个人提出最低工作效率的要求，希望现在的小组能在工作业绩上大有改观，当然这些是需要你和你的组员们共同讨论决定，切记不要当 ，那样的话只会适得其反。
症状二：极端的恋旧情结
你的到来让组员们产生了极大的恋旧情结，总是自然不自然怀念以前的老领导，原因很简单，对你的到来没有“安全感”，
一朝天子一朝臣的道理谁都知道，而对于你的个人品质大家是一无所知，因此才会对你不信任和怀疑，才会消极抵抗你布置的工作。
治疗方案：尽快稳定军心
在平时的言语和行动里表现得大度和蔼一些，让他们感受到你的个人魅力，另外还要看准时间打入“敌人”的内部去，以刚上任为借口请大家吃顿便饭，在饭桌上多多和他们聊聊家长里短，总之让他们感受到你与他们站在同一条战线上，同时表现出你非常需要他们的配合。
症状三：以元老人物自居
公司里都会有元老级的人物，而这些人自认为在公司较有优势，就得意忘形，对领导总是挑三拣四，对于你这个新人当然更是不会给予重视，处处跟你作对。
治疗方案：如实向上级反映
对于这样的人物我们还是主张以尊重的态度去解决问题，毕竟是为公司贡献多时的老前辈，但是如果他一再地挑战你的耐心，你当然可以用权力来制止他这样的行为，和你的上级作好沟通，如实地反映他的工作表现，相信他会有所收敛的。
篇4：老业务该如何面对新业务？
思考题：传统影像业如何对待“数码”新业务？如果你是柯达新上任的CEO彭安东，你将如何走出“数码”的下一步？如果你所处的行业正在经历类似的大转折，你将如何建立新业务？柯达、富士和柯尼卡美能达应对今天挑战的不同态度和方法，对企业领导人的重要启发就是，我们必须时刻自问：今天应当掌握什么？未来需要掌握什么？
借用汤姆・彼得斯的一句话“信息技术改变了一切：要么赶上车，要么被抛在下面，”今天，全球影像业的巨头们在 “发展传统业务还是数码业务”上已然无可选择。然而，他们曾经面临的或者说还在面对的新课题是，如何使数码影像――这一相对于传统影像而言的新业务，发展成为高增长的核心业务？
新业务、老业务 ― 难走的平衡木
被柯达新任CEO彭安东称为“公司125年历史上一个具有历史意义的转折点”。它预示着柯达转型数码影像的决心。而其前任――邓凯达，在很多人眼中则成了柯达转型失败的替罪羊。
事实上，柯达，这家感光行业的领袖，一度是绝对的数码先锋。1976年，柯达在全球率先推出第一部数码相机；1987年，又推出了世界上第一台100万像素的商用数码相机；1990年以来，它在数码产品研发上的投入高达50亿美元，拥有大量专利。以至于有惠普数码影像背景的彭安东，在最初进入柯达时都惊叹：“我的感觉，就像是一个小孩子进了琳琅满目的玩具店。”
由于沉溺于传统影像技术带来的巨大垄断利润，数码业务迟迟没有进入柯达的核心业务。而邓凯达，因为曾将传统胶片市场的增长描述为柯达公司发展的“蓄水池”，则被评论为在数码战略上半心半意。
9月，柯达宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。而彼时，柯达传统影像部门的销售利润已从的143亿美元锐减至20的41.8亿美元，跌幅达到46%。当年1月，该公司即以2.5亿美元完成了对以色列赛天使公司旗下的全资子公司――赛天使数码印刷有限公司的收购。当然，这一购并只是柯达公司宏大的数码战略计划的一小部分。颇具讽刺意味的是，它正是1993年柯达以7000万美元的价格出售给赛天使公司的数字印刷部门。
然而，正如拉里・博西迪与拉姆・查兰在其合著的《转型》一书中所言，“只有在清晰地了解了外部环境，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。”实际上，邓凯达时代面临的危机是一个被延误的危机。柯达确实太需要“蓄水池”了――在数码影像还远未达到启动大众市场的能量时，它所造成的巨大的投资亏损，需要传统影像业务利润的不断输血。将传统的胶卷业务和新的数字成像业务同时推进，是一个难以处理的组合，需要在平衡中寻求前进，在前进中寻求平衡。这的确是一个自我格斗式的命题。
不仅仅是“新技术”的游戏
“为了在不断满足顾客要求的基础上胜过竞争对手，管理者不应该只关注企业今天最擅长的是什么，而应该问一问：我们今天应当掌握什么，我们未来需要掌握什么，
”克莱顿・M・克里斯坦森在其著作《困境与出路》里如是说。事实上，正当柯达在数码业务上踌躇不前时，传统影像市场上被柯达打败的日系厂商却在数码领域突飞猛进。富士胶片（中国）投资有限公司副总经理徐瑞馥对记者说：“技术革新是任何一个产业必须非常重视而且时时刻刻进行的工作。不进则退在商界中的例子也比比皆是。富士更早地预见到数码化时代的到来，并充分地认识到必须积极地应对数码化的浪潮，因此，在构筑新的业务模式上花费了很大的努力。”
徐瑞馥将推进新业务的成长归结于灵活运用自己所拥有的高端技术资产及丰富的经营资源。富士胶片公司策定了“VISION75”的中期经营计划。这一基本战略以“新的成长战略”、“对经营的整体进行彻底的构造改革”、“合并经营的强化”为中心，从而将新业务与原有的核心优势整合起来。
不过，无论是柯达，还是富士，所有影像业中的企业今天要面对的已经不仅仅是技术选择的问题。正如拉姆・查兰所言，“转型从来就不那么容易”。墨守成规的商业思维的代价正在迅速上涨，因为这场游戏正在进入一个我们未知的领域。
当柯尼卡美能达影像上海有限公司副总经理裴元虎在接受记者采访时，他认为：“今天，影像行业的环境发生了很大变化，然而新的商业模式却没有完善起来。数码时代，影像行业的大门被冲开了，许多不在影像行业中的企业纷纷进入，因此增加了这个行业的竞争。”
作为“造相馆”、“数码影吧”这些概念的创造者，裴元虎分析说：“今天，无论是数码产品的生产者还是使用者，仍然不了解数码产品究竟能给我们带来什么。在人们的概念中，还是照相，而不是造像；仍然强调输入，而不是输出。于是，投资100多万元的数码冲扩设备要与20多万元的传统冲扩设备拼价格。恶性竞争，导致了利润微薄。”
尽管数码市场还没有真正形成，但是已经有很多新进入者来分这一杯羹。不过，在裴看来这也是一个机会，因为这意味着市场将重新洗牌。他认为，今天已经不仅是技术上的较量，更多的挑战来自于软件――经营思维和公司的软件。为此，他首先进行了公司的定位调整，“我将公司的定位从传统的影像业转变为IT行业。众所周知，在IT业，只有第一、第二品牌才能生存。而且，IT产品生命周期很短。这就意味着在管理上，要从金字塔的管理模式转变为扁平化的模式，这样才能增快响应速度。为此，我们还建立了一套IT系统，并且在统一的平台上进行交流。我们规定任何问题不能拖过48个小时。另一方面，是人才的改革。公司的技术人员由以前80%的机械背景转变为80%的IT高手；市场营销人员则由以防守型人才为主转变为攻击型人才为主。”
同样，对彭安东时代的柯达来说，恐怕要面临的也仍然是变革。正像邓凯达曾经意识到的：“变革成为柯达第一要务。我们必须重新思考我们的组织结构，公司员工的心态……”
老业务如何面对新业务？你如何作答？
篇5：职场问答：该怎样与霸王上司共事
读者周先生来信说：我在一家高科技公司任销售部经理助理，我的上司年轻有为，业绩好，深得公司领导的赏识，下属也都很尊重他。可是随着升迁，他的脾气也越来越大，越来越难“伺候”。他不仅变得自以为是，而且情绪多变。对下属的工作总是不满意，不是说下属不敬业，就是怪下属水平差。有时他动不动就发脾气，让做下属的实在难以承受。请问专家，我该怎样与这样的“霸王上司”共事呢？
专家解答：这种情况很常见，销售业绩出色的人不一定管理上也出色，
很多人的脾气随着职位的升高而增大，往往是因压力带来焦虑造成的。另外，级别不同职务要求也不同，职务高了要求当然也就高了，这种不断升高的要求会造成当事人的不自信，表现在工作中就是敏感，把很多正常的东西都当作是对他权威性的挑战；独断并喜欢挑毛病，以树立自己的权威地位。
既然你没有离开这家公司的意思，那么，找出事情发生的根源，建议采用换位思考的方法，站在上司的角度来看问题，理解他的难处，尽量帮助他缓解压力。作为经理助理，应该在上下级之间起到一个缓冲作用。千万不要人云亦云，和下面的人一起发牢骚。另外，还可以试着和上司在工作以外多交流，比如一起吃饭、唱歌、打球等。在放松的环境中了解一个人，比在工作中了解一个人要容易得多。（编辑：王杨 中国国家人才网）
作者：微言 来源：北京人才市场报
篇6：职场交往技巧：与新上司怎样相处
1、了解新上司
尝试通过各种途径了解新上司的背景情况，比如，他以前的业绩与工作风格;是否会带自己的下属上任;他与大老板的关系如何;甚至他的喜好等等。
了解新上司的目的是更好的与上司相处。大家都知道跟不同风格的人打交道有不同的方法，了解了新上司的情况，就知道自己该如何与他相处，才能得到上司的认可。
2、及时调整工作方法 新人新气象，任何新官上任，都会对原有的工作及管理方法进行一些调整。
一方面是由于每个人有自己的工作方法与工作重点;另一方面，新上司也要显示自己的工作能力与权威，收服原来的老人。
这个时候，虽然觉得原来的工作方法与结果都不错，但也要及时调整心态，跟上新上司的工作节奏，遵守新的管理制度和工作流程，切忌认为自己以前的工作业绩很好，工作很顺手，拒绝与新上司配合，这样的员工会“死”得很快。
3、支持新上司的工作
新官上任，最担心老人对自己不支持，这也是许多人带自己人上任的原因。如果在新上司上任之初，就能积极支持，认真完成上司布置的工作，多与上司进行沟通交流，新上司自然会认可。
当然，积极支持上司完成工作是应该的，但马上“站队”，过于殷勤则未必是好事，毕竟上司也存在一个立足的问题。
1.职场新人与上司相处的礼仪
2.如何与上司相处
3.职场新人怎样与同事相处
4.职场男女交往的技巧
5.职场交往技巧有哪些
6.如何与强势的上司相处
7.职场上如何化解尴尬及男女交往技巧
8.盘点职场人际交往口才技巧
9.职场人际交往技巧15条
10.进入职场要学会的相处技巧
篇7：新同事怎么跟老员工沟通
新同事怎么跟老员工沟通？才加入一个新的公司，难免会有些局促，这就需要尽快和老员工搞好关系。不知道如何下手的新同事，赶快看过来吧！
一、记得经常面带微笑与客户或朋友交往中，不要由于工作繁忙或烦心而紧绷着脸紧锁起眉头，尤其是在烦恼的时候更要记得让自己展示微笑，有好心情好心态时才会有人生好的状态，对会发现人生中美丽的瞬间，也可以得到他人的好感和信任。因此，就算是打扫卫生的大妈，都应展示你灿烂的微笑。
二、认准阿谀奉承对象职场中没有马屁是绝对不行的，但只奉迎上司的阿谀奉承绝对会触犯众怒，尤其是平时不把同事放在眼里，看到同事如同看到空气，并且经常苛刻对待同事下属，这样的势利眼无疑是在给自己到处树敌。如果你平时不能善待别人，关键的时候你也别想得到别人的善良。
三、要有原则但不固执事业成功者通常都是那些讲原则但又不拘泥原则的人，有原则，但却懂得在适当的时候采纳他人的意见，不会万事躬迎，唯唯诺诺，这样容易给人留下毫无主见，懦弱无能，办事能够不够的负面印象，同时，过分的讲原则也会给人留下不懂得灵活运用规则达成事情结果的坏印象。
四、要学会与他人合作不管公司还是单位的规章制度多完善，要做好一份工作总是无法离开同事们的配合，而且，融洽的工作环境和和睦的同事关系，容易形成同事间亲和与融洽，只有齐心协力上下一心，绝对会有利于工作的质量。要知道，和睦的同事关系绝对可以融洽团队关系，形成团队的战斗力。
五、善解人意低调为人在职场中低调做人和善解人意是基本的潜规则，谁也不喜欢跟个性强烈喜欢张扬炫耀和自以为是的家伙共事，尤其是工作中缺乏合作精神处处以个人利益或小团体利益为重的人，通常都会被同仁们唾弃，因此，同事生病时的一个电话，同事忙不过来时的出手相助，都会让你在公司博取好感的方式。
六、要懂得与别人分享要做成一件事或成就一个事业，光靠一己之力是绝对不行的，需要团队的力量也需要同仁和朋友的协助和支持，因此，多跟别人分享你的看法，多听取并能虚心接受别人的意见和建议，才能拓展你的工作思路，才能成就你的事业。因此，懂得分享他人成功经验或失败教训的人，通常比别人更容易成就自己的事业。
七、对待他人别太严厉也许你的严厉态度只想把工作做好，然而，在别人的眼里却是刻薄和缺乏人情味的表现，除非你的部下等米下锅，否则他绝对不会喜欢跟一个处处挑刺时时找自己麻烦的领导共事，平时部下工作完成出色时听不到你的一句表扬话，你把它当成是理所当然的事情，而当部下工作遇到困难甚至没有达到理想目标时，你又骂不绝口，试问这样的你又怎么可能得到人心？
八、忌团团伙伙搞小圈子领导们最不喜欢部下们拉帮结派形成一个个的小圈子，这不但会降低工作效率而且还容易出现不和谐的工作环境，因此，如果你在单位里应尽量别参与到这样的小圈子中，除非是公司领导层的小圈子，因为如果你能成功进入领导们的核心圈子，说明你在公司领导的心目中已经取得了让领导肯定的工作地位。
篇8：新同事如何跟老员工交流
在实际工作中，一个人的沟通协调能力是很重要的，善于沟通，良好的沟通效果往往会使人很快在工作中打开局面，赢得宽松的发展空间，并且有较高的成就感，而不善于沟通，沟通不畅则经常会让人感到举步维艰，有较强的挫折感。
【新同事如何跟老员工交流】
加入一个新的公司，难免会有些局促，这就需要尽快和老员工搞好关系。不知道如何下手的新同事，赶快看过来吧!
一、记得经常面带微笑
与客户或朋友交往中，不要由于工作繁忙或烦心而紧绷着脸紧锁起眉头，尤其是在烦恼的时候更要记得让自己展示微笑，有好心情好心态时才会有人生好的状态，对会发现人生中美丽的瞬间，也可以得到他人的好感和信任。因此，就算是打扫卫生的大妈，都应展示你灿烂的微笑。
二、认准阿谀奉承对象
职场中没有马屁是绝对不行的，但只奉迎上司的阿谀奉承绝对会触犯众怒，尤其是平时不把同事放在眼里，看到同事如同看到空气，并且经常苛刻对待同事下属，这样的势利眼无疑是在给自己到处树敌。如果你平时不能善待别人，关键的时候你也别想得到别人的善良。
三、要有原则但不固执
事业成功者通常都是那些讲原则但又不拘泥原则的人，有原则，但却懂得在适当的时候采纳他人的意见，不会万事躬迎，唯唯诺诺，这样容易给人留下毫无主见，懦弱无能，办事能够不够的负面印象，同时，过分的讲原则也会给人留下不懂得灵活运用规则达成事情结果的坏印象。
四、要学会与他人合作
不管公司还是单位的规章制度多完善，要做好一份工作总是无法离开同事们的配合，而且，融洽的工作环境和和睦的同事关系，容易形成同事间亲和与融洽，只有齐心协力上下一心，绝对会有利于工作的质量。要知道，和睦的同事关系绝对可以融洽团队关系，形成团队的战斗力。
五、善解人意低调为人
在职场中低调做人和善解人意是基本的潜规则，谁也不喜欢跟个性强烈喜欢张扬炫耀和自以为是的家伙共事，尤其是工作中缺乏合作精神处处以个人利益或小团体利益为重的人，通常都会被同仁们唾弃，因此，同事生病时的一个电话，同事忙不过来时的出手相助，都会让你在公司博取好感的方式。
六、要懂得与别人分享
要做成一件事或成就一个事业，光靠一己之力是绝对不行的，需要团队的力量也需要同仁和朋友的协助和支持，因此，多跟别人分享你的看法，多听取并能虚心接受别人的意见和建议，才能拓展你的工作思路，才能成就你的事业。因此，懂得分享他人成功经验或失败教训的人，通常比别人更容易成就自己的事业。
七、对待他人别太严厉
也许你的严厉态度只想把工作做好，然而，在别人的眼里却是刻薄和缺乏人情味的表现，除非你的部下等米下锅，否则他绝对不会喜欢跟一个处处挑刺时时找自己麻烦的领导共事，平时部下工作完成出色时听不到你的一句表扬话，你把它当成是理所当然的事情，而当部下工作遇到困难甚至没有达到理想目标时，你又骂不绝口，试问这样的你又怎么可能得到人心?
八、忌团团伙伙搞小圈子
领导们最不喜欢部下们拉帮结派形成一个个的小圈子，这不但会降低工作效率而且还容易出现不和谐的工作环境，因此，如果你在单位里应尽量别参与到这样的小圈子中，除非是公司领导层的小圈子，因为如果你能成功进入领导们的核心圈子，说明你在公司领导的心目中已经取得了让领导肯定的工作地位。
篇9：新同事怎么跟老员工沟通
一、记得经常面带微笑
与客户或朋友交往中，不要由于工作繁忙或烦心而紧绷着脸紧锁起眉头，尤其是在烦恼的时候更要记得让自己展示微笑，有好心情好心态时才会有人生好的状态，对会发现人生中美丽的瞬间，也可以得到他人的好感和信任。因此，就算是打扫卫生的大妈，都应展示你灿烂的微笑。
二、认准阿谀奉承对象
职场中没有马屁是绝对不行的，但只奉迎上司的阿谀奉承绝对会触犯众怒，尤其是平时不把同事放在眼里，看到同事如同看到空气，并且经常苛刻对待同事下属，这样的势利眼无疑是在给自己到处树敌。如果你平时不能善待别人，关键的时候你也别想得到别人的善良。
三、要有原则但不固执
事业成功者通常都是那些讲原则但又不拘泥原则的人，有原则，但却懂得在适当的时候采纳他人的意见，不会万事躬迎，唯唯诺诺，这样容易给人留下毫无主见，懦弱无能，办事能够不够的负面印象，同时，过分的讲原则也会给人留下不懂得灵活运用规则达成事情结果的坏印象。
四、要学会与他人合作
不管公司还是单位的规章制度多完善，要做好一份工作总是无法离开同事们的配合，而且，融洽的工作环境和和睦的同事关系，容易形成同事间亲和与融洽，只有齐心协力上下一心，绝对会有利于工作的质量。要知道，和睦的同事关系绝对可以融洽团队关系，形成团队的战斗力。
五、善解人意低调为人
在职场中低调做人和善解人意是基本的潜规则，谁也不喜欢跟个性强烈喜欢张扬炫耀和自以为是的家伙共事，尤其是工作中缺乏合作精神处处以个人利益或小团体利益为重的人，通常都会被同仁们唾弃，因此，同事生病时的一个电话，同事忙不过来时的出手相助，都会让你在公司博取好感的方式。
六、要懂得与别人分享
要做成一件事或成就一个事业，光靠一己之力是绝对不行的，需要团队的力量也需要同仁和朋友的协助和支持，因此，多跟别人分享你的看法，多听取并能虚心接受别人的意见和建议，才能拓展你的工作思路，才能成就你的事业。因此，懂得分享他人成功经验或失败教训的人，通常比别人更容易成就自己的事业。
七、对待他人别太严厉
也许你的严厉态度只想把工作做好，然而，在别人的眼里却是刻薄和缺乏人情味的表现，除非你的部下等米下锅，否则他绝对不会喜欢跟一个处处挑刺时时找自己麻烦的领导共事，平时部下工作完成出色时听不到你的一句表扬话，你把它当成是理所当然的事情，而当部下工作遇到困难甚至没有达到理想目标时，你又骂不绝口，试问这样的你又怎么可能得到人心?
八、忌团团伙伙搞小圈子
领导们最不喜欢部下们拉帮结派形成一个个的小圈子，这不但会降低工作效率而且还容易出现不和谐的工作环境，因此，如果你在单位里应尽量别参与到这样的小圈子中，除非是公司领导层的小圈子，因为如果你能成功进入领导们的核心圈子，说明你在公司领导的心目中已经取得了让领导肯定的工作地位。
篇10：老公司变革 怎样融合“新血液”？
老国企改制、新领导空降，这一新一老的交替使转型中的企业面临新老文化的交锋
“你是谁啊？什么这个总，那个总，我不认识！”一位工程师全然不理方强的握手示好，把头扭到一边。
方强伸出的手被迫尴尬地僵在空中……
随后，方强找一位业务骨干到办公室谈话，结果这位员工一屁股就做到方强的总经理位置上，方强坐在下首听着这位员工略有些傲慢地发问：
“你有什么事，说吧。”
这是2004年9月的某一天，方强以总经理的身份空降到由国企改制而来的北钢软件公司（化名），第一天与员工见面时所发生的两幕。
北钢软件原是一个有着几十年悠久历史的老研究所，在这里，老国企体制下所培养出的文化传统根深蒂固。这里的员工一方面有着勤恳、敬业的优良传统，同时也有着老国企僵化固定的思维。对于直接由体制内调动过来的人，会被认为是正式员工，“自己人”，而外聘人员，在心理上就被他们认为是“临时工”。前几年这家研究所人员改革，开始从外招聘人员，最多时人员扩充到70多人，其中不乏精明能干的人才，结果最后都无法融入这种文化中，被迫一一离开。方强进入公司时，公司只剩下23人，而且多是50岁以上的老员工，其中还有4位是退休以后返聘回来。
“老员工有意见是很正常的。他们要退休了，改制对于他们心理上的冲击是很大的，以前老是觉得自己是国家干部。”
“高级临时工”方强早就预见到自己可能是“不受欢迎的人”，但是他没有想到，上班的第一天，公司的老人就给了他这样一个下马威做见面礼。
“公司首要的矛盾还是在管理层。”熟谙管理学的方强清楚老员工的发难只是表面现象，要想“搞定”员工首先要“摆平”他们的领袖，这些老员工其实还是以他们的老领导马首是瞻。
在方强成为总经理之后，原研究所的一把手成为了新公司的总工程师，二把手则任副总经理。这些领导以前的目的是升官，而改制就把他们升官的路断了，所以方强在上任之前就开始做准备，主动和这些老领导沟通，让对方清楚自己对公司发展的新思路和安排。让对方了解到，改制虽然阻断了他们的“升官路”，却可以在经济利益上获得回报。在经济效益上，方强做出了很大让步，给对方定的工资比自己这个总经理还高。
方强前期的沟通取得了对方表面上的认可。但是他清楚，还要在将来的工作中让对方感觉到，自己确实是在维护对方的利益，必要时甚至要牺牲一下自己的利益。同时，在工作中还要做出成绩，让对方“服气”。
在处理和老员工的关系时，方强也显示出很大的宽容度。虽然那位员工拒绝和方强握手，但方强还是主动去再次要求和对方握手，这次，那位员工没好意思拒绝。对于那位一屁股坐在他座位上的员工，方强却是和他谈“对他好的事”，这让对方“感觉到一拳打出去，打空了，还觉得不好意思。” 对老员工在工作中存在的问题，方强不去直接指出来，而是跳过第一步，直接提出一些建设性的意见供选择。到现在为止，方强也没有批评过任何一位老员工。他甚至笑言自己总是看到这些老人的优点，比如成本控制，他们出差报销总是最低的费用，而且工作勤勤恳恳，广受客户的欣赏。
就在方强小心培育高管层之间的信任，积累老员工对自己的认可时，员工之间的麻烦却又冒了出来。
方强进入北钢软件公司就是冲着发展MES（生产管理系统）业务而来，而这是过去研究所没有的业务，所以公司需要大量招进新人。而老员工除了在态度上把这些人当作临时工、二等公民看待外，在工作方法和理念上，严格谨慎的老员工也和更崇尚自由的新员工之间互不认可。虽然方强已经尽量让新老员工在工作中分开，老业务主要由老员工领衔，新业务则由新人担纲，但有些业务还是不可避免地会出现新老人员的交叉。
最激烈的一次冲突出现在一个项目组。这个项目组由10多人组成，除了项目经理是老员工外，其他人员都是新招聘来的员工，而完成这项目需要在外地工作长达1年半的时间。MES业务需要成立项目组，需要很强的团队合作精神，这和老研究员传统的师傅带徒弟的作坊式工作模式截然不同。这位恪守敬业和严肃传统的项目经理每天都要求下属加班，由于长期生活在一起，他对下属的生活习惯也严格管理。“虽然他的技术非常好，而且是带着心脏病出差，呕心沥血。”但他的工作方法受到了下属一班年轻人的强烈抵制，双方冲突越来越激烈，最后导致工作无法继续，这个团队几乎处于崩溃的边缘。无奈之下，方强只好亲自飞去救火。
不仅如此，企业发展的每一步几乎都渗透了老员工的失落。虽然改制后的公司发展迅速，营业额由2004年的600万增加到2005年的近1500万，利润也大幅增加。但是公司主营业务转向新业务，方强的主要精力和公司的资源也自然向由新人担纲的新业务倾斜。老员工虽然在工资水平上已经有了提高，但相比新员工的收入，他们所从事的老业务收入要低得多，这导致老员工情绪失落。而且公司老业务中的人员老化明显，业务骨干主要以已退休和即将退休的人员为主，培养新人需要3-5年的时间。种种失落使老员工对新公司的认同不足，对培养新人的积极性不高，这导致公司无法培养新人来延续老业务、整合老资源。
更重要的是，北钢软件公司和其母公司北钢集团在一个大院办公，这些老员工多少有些集团里的人脉，他们有了怨气就会去找其他领导抱怨，而这种抱怨是方强所惧怕的。
问题接踵而至，就连经方强百般努力刚刚稳定下来的管理层关系又动荡起来。公司的业务越来越倾向新业务，而新业务由方强一手主持，新来的人员也都对方强更加认同。这对于老领导来说显然是一个危险的信号，自己是否也会随着老下属们一起被边缘化？而这些老领导在管理上也与方强存在着分歧，对于方强的一些安排采取了不合作的态度，把方强安排的人晾到一边，自己动手去做。
管理层不合和派系之争对于公司造成的破坏将无法估量，而且他们身上还有着发展MES业务所需要的资源，方强选择尽量去包容他们，让他们去多做事务性的执行工作，努力不让对方感觉到自己的权力丧失。
现在，疲于四处“灭火”的方强将希望寄托在公司的发展上，“一发展遮百丑。公司发展他们就会跟随，跟随时间长了他们也许就会慢慢认同。”然而他也深知，这种矛盾四伏的状态会对公司的发展造成极大影响，并且，公司一旦在发展中遇挫，或者需要重新调整利益分配时，怎么办呢？
炸弹随时会爆发......
专家观点
建立基于目标的“牵引力”
华夏基石管理顾问集团董事长 彭剑峰
案例中的问题是大多数企业在进行战略转型、组织变革、空降高层领导过程中所面临的共性问题。分析其背后的深层次原因，主要集中在三方面：
其一，企业改制与战略调整导致老员工因利益损失而失落，新员工为刻意迁就而牺牲利益，双方都在被动适应，但结果并无益于彼此矛盾的缓解；其二，空降部队的吸纳与进入直接导致新老员工观念与行为方式的冲击与矛盾，一方强调老国企的“身份”与“品位主义”，另一方则是新公司的“团队合作”与“业绩导向”；其三，公司战略转型的意图没有传达给员工，组织缺乏变革愿景的牵引，导致新老员工对公司未来发展方向认识不一致，对于公司及新任领导的认同感下降，凝聚力被削弱，公司无法统一整合资源形成对战略的积极响应。
要解决上述问题，我认为需要从以下五个方面着手：
第一，组织的变革关键是深层次的愿景的激发与变革，公司必须明确未来的愿景与战略目标，建立基于目标的“牵引力”，如此才能聚合公司资源，强化各级员工对公司发展的信心与认同，纳入员工的智慧与支持，使公司的发展走进正常有序的轨道。
第二，沟通是生命线。新任领导能否得到理解与信任，关键是能否与各层员工进行深度沟通，公司必须建立公开、透明的沟通机制与渠道，各级员工之间借助多层次、多角度的深度沟通，对关系公司发展的关键问题达成互信与共识。
第三、空降高层领导单凭个人能力，赤手空拳是很难开拓新局面的，要抱团打天下，就必须通过深度沟通和交流，寻求组织内关键人才的支持。
第四、机制与制度的创新是保证。一方面，公司需要建立绩效管理系统，帮助管理者建立人才培养的责任意识与能力，帮助员工强化履行岗位职责的核心专长与技能；另一方面，公司需要完善薪酬激励系统，考虑公司新旧薪酬体系的融合，在寻求稳妥过渡的同时积极探索符合公司业务模式特点与发展需要的薪酬激励方法。最终通过绩效管理系统与薪酬激励系统的挂钩与有效联动，营造积极的人力资源管理环境，从机制与制度层面维护公司变革的成果。
第五、业绩是硬道理。公司必须基于战略确立务实、可行的阶段性业绩目标，以增量带动存量，通过当期业绩强化员工对公司未来的信心，同时传递市场压力，建立员工的责任意识与危机感。
变革前的“庙算”缺位
华信惠悦公司高级顾问 齐炎
孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也”。其意思是“在战前制定作战方案的时候就能够有把握取得胜利，那么主要的原因是因为考虑得周全，计算得缜密。”
这个案例中空降高管所面对的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因为沟通协调方面的不足，而是一个面对变革的战略准备不足的问题，保证变革顺利进行的各方面条件还没有准备好。上任前的仓促造成了上任后的狼狈。
所谓准备不足，主要体现在三个方面：首先是变革的主导者，也就是文中聘任空降高管的人，按理推测应该是北钢集团，并没有为企业的深层变革进行精心的组织和安排。
其次，变革的主导者给予空降高管调动公司资源的授权显然不充分。空降高管上任后，面对老员工的下马威，只好以包容的姿态去处理，甚至还要惧怕挑战者向上级的告发。在这种危机四伏的环境中，什么人能够干好呢？再有，空降高管本人也没有做好准备，对企业面对变革的阻力存在事先估计不足，对企业价值观的统一没有充分的重视。作为一家研究所改制后的公司，新员工和老员工存在着大量的价值观冲突，在这种形势下，被动地去救火只能是治标不治本。
要想扭转企业的这种状态是相当费劲的，但也不是无计可施。如果要改变当前的局面，需要做好以下三件事情：
一是以接到员工对空降高管的意见为契机，集团公司上级领导在一定调查的基础上要公开表示支持他，有意识地为他树立威信。上级领导牵头，重新对企业组织进行调整和规划，结合公司战略，将每个人，尤其是公司主要管理团队和骨干的责任、权力和利益分配划定清楚，按照新的章程办事。
二是在新的权力结构中要突出空降高管的管理中心地位，给予必要的授权，保证其在公司内部有一定的治理手段，而不是一味的退让和妥协。对于改革中保守派的转变，即使是微小的转变也要大张旗鼓地进行鼓励。
三是统一企业价值观，明确核心能力要求。营造创新、求实、合作的共同价值观和企业文化氛围，确定企业的核心能力和不同层级的行为要求、管理能力和专业能力，建立相关的制度体系，促使新员工和老员工更好地凝聚起来，将各自的价值充分发挥出来。
在上述事情完成后，空降高管的奖励也好，惩罚也好，压制也好，让步也好，才有价值，才能够取得效果。
解决方案
先规范价值观
在接手北钢软件公司这个咨询案例后，和君创业将项目目标清晰地定义为企业文化跃迁或曰企业文化重生，而咨询项目的最终结果就是要保证北钢能够基于一种新的价值观来支撑未来几年的业务高速成长。
在项目实施原则上，经过咨询公司与北钢软件高层（不仅仅是方强，还包括公司董事会）的密切沟通，达成了项目推进的一个重要原则：在传统企业文化变革的项目中多为从上到下的贯彻实施思路即由企业中高层形成“文化约法”与“精神条陈”，然后以宣灌的形式贯彻到基层；本项目在充分分析了背景的具体情况后，项目组决定采用上下结合、以下带上的压缩方式推进。因为这里面有两个最重要的背景前提：
一是市场背景，北钢软件公司利用传统资源优势和产业判断眼光进入了一个幅员广阔而暂时对手稀少的新大陆，这个机会是历史性的机会，把握不住稍纵即逝。如果没有形成统一向上的价值观“一致对外”，将会白白浪费大好的发展时机，届时将悔之晚矣。而这个市场必定属于一个积极开拓者而决不会赠与封闭内耗者，因此项目组在与董事会经过对产业前景的研讨判断后双方达成一致：以最快的速度提炼北钢软件的新价值观，以最快的速度和最强的战斗欲望去占取市场。
二是人员背景，由于体制变化和初生市场，北钢软件公司的骨干力量基本为来自市场的新鲜血液，是保留这种新鲜的活力还是任期被旧氛围所“文化”，董事会选择了前者。
在这两个前提下，项目组明确了以员工和市场为核心的企业价值观设计模型，从6个维度对北钢软件公司的企业文化做了跃迁式的提炼，奠定了未来发展的企业伦理基调。
最后，在具体实施过程中，针对具体的人员，以新的价值观为核心，对所有人员的业绩指标和文化操守进行划分：对于违反了价值观的员工，很多是过去的“老人”，无论按照传统的标准有多成功（B类：过去的英雄），都将因为违反价值观而受到处罚；而那些虽然没有达到业绩要求，但是在行为上符合公司价值观要求的员工，公司都给予鼓励和耐心。
近一年的项目实施，北钢软件的文化变化是令所有人惊喜的，其清新向上的企业文化风气在行业内随着他们的产品高速传播。该案例再一次证明了管理界的一条铁律：先规范价值观，再去要求完成业绩。
来源：中人网
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