组织智商的六个核心能力
“西海岸大贝壳”通过精心收集，向本站投稿了7篇组织智商的六个核心能力，这里给大家分享一些组织智商的六个核心能力，供大家参考。
篇1：组织智商的六个核心能力
以六大核心构面建设为基础，一个高效能的、具有组织智商的组织一般来讲都会拥有以下的六个方面的核心能力，即：外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力、内部智慧的传播机制、组织聚焦与持续创新、大脑连网，这六个核心能力既是组织智商能力的体现，又是其要求。
一、外部信息觉察能力
保持对外部的觉察能力，是企业的动力源泉的保证。
外部信息的觉察能力要求企业能够敏锐地觉察到所有的外部信息并迅速做出反应。几乎所有的优秀企业都会对外界信息有一个非常敏锐的察觉能力。尤其是一些高效能组织，这种察觉能力甚至发达到使每个成员都成为组织的神经突触，都成为末梢神经，每个人都在考虑着整体的事。
在动物世界中，对外界信息感应最敏锐的或许要算蜘蛛了。为什么呢?它构筑了一只网，即使只是一些再微弱不过得风吹草动，它都能在最短的时间内对信息做出及时的反应。与蜘蛛相比，我们的企业在建造发达的神经末梢，强化对外部信息的反应程度上，似乎总是不那么尽如人意。
但可喜的是，我们发现，最近已经有越来越多的企业正在试图改变这样的局面，并努力地提高自身对外界信息的敏感程度，以下几个事例便能很好的说明这种变化。
(1)日本公司的“内部创业”计划
一方面公司总部人才济济，大量人才聚集在那里，而另一方面这些人才，就像冷藏在那里一样，一直没有得到的重用。
这就是在日本的许多大公司里，曾经出现的一个不正常的现象。这种事情发生在日本的经济停滞时期，也有人将其称为“丢失的10年”。
一些比较有远见的大公司渐渐发现了这一问题。于是，为了激发这些员工的创业热情，有效地解决这一问题，这些公司便设计了一个计划：内部创业计划。在这个计划中，公司会给予志愿者以一定数额的活动经费和活动时间，以便其可以到世界各地去进行考察。如果在考察过程中发现了好的项目，可以向公司提出创业申请，公司认为项目可行便积极给予支持。结果，很多公司的子公司便像雨后春笋般迅速成长起来。
从这个例子上我们发现，要想使企业真正能够及时获取外部信息并最短的时间内做出相应反应，光靠领导人的大脑是绝对无法实现的，而应该充分依靠下面的每一个人，充分地发挥他们自身的积极性，让他们去对外部环境进行研究和信息的收集。
(2)GE的“外部摧毁计划”
通用电气曾经实施了这样一个残酷的计划：为了激活内部的一些业绩不好的子公司，总公司独出心裁，居然在外部投资一个或几个与之同质的公司，然后让二者相互竞争。而且对于内部的很多信息，外面的公司也可分享，
最后的结果便是优胜劣汰，胜出的子公司(不论内外)将被留下。
这就是通用电器极其著名的一个“外部摧毁计划”。在这个计划的实施中，就形成了这样的局面：外面的那个“野狼”，并没有允许进入房间里来，但是他的“狼性”更足，竞争欲望更强。正是这种恐怖的“狼性”对内部的公司产生了强烈的冲击和威慑。就这样，在一段时间内，通用电气用这个“外部摧毁”计划使外部的压力能顺利传送进来，最终把整个公司彻底激活了。
这个“外部摧毁计划”无疑是“鲶鱼效应”的翻版。
其实，对于任何一家公司来说往往都会经历这样的情况：在刚刚开始创业的时候，老板会充分的重视对外部信息的正确觉察能力的培养。但随着他经营的扩展，当内部机构越来越臃肿、内部流程越来越复杂的时候，所有管理者的眼光都开始被吸引到内部来了——真正和外部接触的似乎只有营业员和促销员了。这或许是最大的悲哀了。
于是很多公司都开始试图用各种各样的手法来解决这个问题。“外部摧毁计划”、“内部创业计划”都是其中的典范。但接下来的这家公司或许会给我们带来一个更新的视角。
(3)SEMCO公司
SEMCO公司位于巴西的里约圣内卢，是整个世界管理界中的佼佼者。如果不出所料，这家公司的发展将会给整个世界带来全新的内容。
让我们惊诧的是，这家公司的企业文化与刻板、严守纪律似乎格格不入，而且“随意”到了极致：所有工作人员都可以自定薪水，自定工作计划，自定工作目标，而且定了就给你批。而且，这家公司没有战略，没有经营计划，没有管理机构。但就是这样一家如此“古怪”的公司，业绩却是惊人的好。
原因何在呢?我们来举几个例子：
这家公司在成立之初还基本上是一个传统性质的组织，他们专门在里约圣内卢做空调清洗业务，档次也比较低。但后来这家公司的员工偶然发现：每幢大楼里面的物业工作其实是非常复杂的，他们要和大楼里面的一两百家公司联络，而且电、水、空调甚至园艺等等，种类繁多而复杂。这时候，SEMCO公司的员工就突发奇想：我们为什么不能把所有大厦的物业全部整和下来，再由我们在去分包呢?没想到的是SEMCO公司竟然同意了这个计划，从此SEMCO公司就变成现在这样一家很奇特的公司。
再比如说，SEMCO公司的某个员工发现在巴西很多公司存在很多票据清点方面的问题。我们知道，在许多西方国家偷税漏税的行为会被处以很严重的刑罚。员工发现这种事情以后，就请假一年，带薪出去考察，和全北美最大的票检清点公司进行谈判、合作，并且顺利地得到了自己的公司 ——SEMCO的大力支持。如今，它已经成为整个巴西最大的票检清点公司了。
就这样，SEMCO公司的员工每天都自由地带着思维去观察，然后提出计划，报请公司批准，而公司只要觉得有价值，就会立即批准。当然这些计划被批准后也可能会失败，失败的公司会马上会被解散、兼并，人流再分到其他公司里面去。但由于SEMCO的子公司非常多，依然保持了整个公司非常的惊人的业绩成长。
篇2：组织智商六个层次的价值
企业组织智商形成后，能够为企业带来全新的发展模式，进而发现新的商业模式，并重视对商机和客户的大规模关注，依靠自身力量，引发战略转型和新的组织运作形式，当内部出现不适应时，组织智商自发产生、管理变革的力量，带来新一轮价值的上升。因此，这种企业的组织智商发展，对企业价值的提升是全方位的。
我们认为，组织智商具有六个层次的价值：
一、带出全新的企业发展方式
组织智商的有效设计阐明企业发展方式路径
如果一个企业去恰当的设计一种组织智商的话，可能带出一个全新企业的发展方式。当我们设计了一个组织智商后，就会发现：原来公司应该朝着这个方面发展，进而，领导层以往的模糊思考方向也逐步清晰了。
例如，ABB公司一次数万名员工被裁掉，这次“大手笔”的裁员曾经在全社会引起了巨大的震惊。而更令人关注的是裁员以后更大的内部动作。
而把数万员工裁掉以后，ABB进行再次整合，彻底打造成一个知识型组织。并建立了一个内部的专家资源体系，所有子公司就好像加入到一个互联网络里面来一样，可通过这些专家解决你的生产问题，解决你的营销问题，甚至可以更深层次的解决所有的问题。不仅公司的所有各个子公司里面的专家都可以分享这个共同资源，而且以后，每并购一家新的企业，被并购的企业都进入到里面分享。
ABB公司本身，就作为一种专家体系而存在，因而随着子公司的发展壮大而获得了长足的发展，
这就是通过设计组织智商，进而带出全新的企业发展方式。
二、发现新的商业模式
确定发展方向之后的商业模式，是组织智商建设中必然出现的价值
在带出企业全新的发展方式、路径以后，就会顺理成章的涉及到企业内部的商业模式问题。
无论是位于中国某个村镇上的小卖店，还是位于西雅图的微软公司这样的企业巨人，都拥有自己的商业模式。商业模式是一个企业如何运作的方式以及为什么能赚到钱的经济逻辑。本来你有一块钱本金，经过一定运作之后，变成了一块五。那么是什么让你回收到本金，并且获得了那五毛钱的利润，就是企业运作中的盈利方式，就是商业模式。
一些企业对于自己的商业模式定位非常明确，聚焦方式非常专一。就像光明乳业，它所解释的、运用的商业模式非常简单。首先，就是尽可能的重视一些时尚产品，比如说酸奶等等。因为这些时尚产品，一方面有良好的销路，还存在着很高的附加值。其次，就是尽可能的，抢占更多的奶源，构筑更多的领先链，通过控制产品上游资源来稳定生产成本。这就是它所构筑出来的商业模式。这两条路径，就是其商业模式的核心所在。
而这些商业模式，是在组织智商设计下，形成的发展模式后，所衍生的对企业运营的进一步思考。
三、商机和客户的大规模关注
对商机市场的大规模关注体现着组织智商的思考作用
如果企业在打造了商业模式以后，就会对所面临的商机和客户，进行大规模的关注。所谓的大规模关注，就相当于认识到了相对大多数顾客的需求，认识到了这个市场的巨大潜力。
篇3：什么是组织智商
随着管理思想的发展和对管理实践的不断追求，人们现在慢慢开始面对这样一个问题：我们需要研究怎样的思想和方法才能对付企业这个日趋复杂的系统呢?
组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题，人类对人工智能等领域的探索为组织智商的设计与建设提供了可供参考和借鉴的思路。
一、组织智商的概念
1、定义
组织智商其实是对组织智能的一个测度，而组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习，进行有效决策并正确实施的能力。
显然，这包含了两个层次的内容：第一，组织智能是以自觉的认知和学习为前提和手段的;第二，其认知和学习的目的是为了实现自我能力的提升。
而组织智商是对组织智能的评价和成熟度的分级。为了方便，我们把组织智能和智商，统称为组织智商。
2、理念
组织智商的设计基于如下理念：
(1)用突变的理论来设计企业的DNA;
(2)用最快的速度来构造企业优良的“神经元”(员工);
(3)小企业如何挑战大企业。
3、模式
企业建立一个共同的平台-培养每个DNA的能量-从内部引发核变-爆发巨大的能力-引起企业变革-应对外部环境-超越大企业。
组织智商最终实现从一个大脑管多个大脑的旧管理模式向多个大脑一起思考、一起解决问题、共同提高、能力上互补互学的新管理模式的转变。将专家、教练的能力复制给其他人身上，其他人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。
组织智商的结构如下图所示：
从图中可以看出，勾勒组织智商的框架主要可从八个方面入手，包括：组织智商的形成、组织智商的运作机制、组织智商的影响因素、组织智商的系统化视角、组织智商的运营体系、组织智商与人脑的类比、组织智商与人工智能的关系以及组织智商对社会文化的影响等等，
这八个方面分别从不同的视角来审视和描绘组织智商，并为我们进行组织智商模式的设计提供了具体形象的工具和要素。
4、结论
通过观察和研究，对于组织智商我们有如下结论：
第一，任何组织自它诞生之日起便有了智商，只是智商的数值或大或小，在个别情况下，组织智商的数值也可能会出现负值。
第二，组织智商和其存在时间的长短、组织规模的大小之间没有必然的联系。
第三，组织智商是可以通过设计拥有的。通过有效地设计完全可以在短时间内迅速提高组织的智商，换句话说，一家1岁的企业通过设计完全可以获得超过一家10岁企业的智商。
二、人的智商与组织智商的比较
通过对比我们不难发现，人的智商以大脑神经元为基准单元，而组织智商则以人为单位个体。影响组织智商的因素非常之多，其培养的复杂程度和难度更要远远高于人的智商的培养。组织智商的高低往往与组织内部个体智商的高低没有必然的因果关系，实际操作过程中常常出现这样的现象：个体智商都很高的组织中其组织智商常常很低，而一些个体智商并不占优势的组织其整体智商却往往很高。
下图是组织智商与人的大脑的比拟：
从图中我们可以看出，和大脑类似，组织智商也可分为：语言、逻辑、韵律、内心、人际、数理、艺术和运动等八大功能。但与人的智商区别的是，组织智商的八大功能所表现出的功能要素的形态发生了些许变化，但依然有很多相似和雷同的方面。例如，与人类的语言功能类似，组织的语言依然可以分解为文字、图表、符号和图标等要素，所不同的是，这些要素融合了组织中各个体语言要素的共性，获得了大部分个体共同认可和遵从的语言规范。
通过对组织之上八大功能及各功能之要素的把握和发掘，使得人为的对组织智商的设计成为了可能。
三、组织智商的形成
我们认为，从低等生物(如昆虫)到高等智慧生物(人)，任何群体在发展的过程中都会伴随着组织智商的进化，这是客观存在的。在通常情况下，这种组织智商是自然演化的;但我们认为，通过人为的设计和创造，完全有可能压缩组织智商的进化周期，加快其演进的速度。为了更好的理解组织智商的形成过程，我们首先来看几个有趣的例子。
1、组织智商形成示例
(1)昆虫社会的组织智商形成过程
昆虫社会的组织智商是完全的自然进化的过程，从最初的繁衍种群的本能出发，通过彼此间的复杂行为和影响不断提升着整个组织的职能水平，甚至惊人的实现了一些类人的社会化功能。
篇4：组织智商层级模型
“组织智商等级”(初始级-反应级-规律级-专家级-系统级)是企业向更高组织智商迈进途中的阶梯，每个等级都为过程的不断改进奠定了循序渐进的基础;进而他们共同定义了一个有序的尺度，用以测量组织智商和评价企业综合能力。同时，这些等级还能帮助组织对其工作的改进排出优先次序。
接下来，我们将结合五个OWTG等级的特性，来突出说明在每个等级上过程的主要变化。
同时，在这个过程中，我们可以与一个人的语言学习历程相类比，一个刚起步的企业对组织智商的懵懂无知发展到能够运用、发展、创新组织智商，正像到从一个完全不会说话的婴孩长大成为语言学专家，所经过的历程一样。
一、初始级
初始级的组织智商特点与水平，完全是由决策领导者形成的，并构成之后的基本发展模型。
在此等级中，组织智商的特点是无秩序发展，偶尔甚至是混乱的。因为处于企业的初层次阶段，企业在不停的“摸着石头过河”。
这一特点如同婴孩偶尔听到了一些单词、发音，咿呀学语的阶段，他可以无意的明白这些单词的意思，简单的表达出自我的需求、感受。
在企业中，表现为不断前进，从错误中学习经验，但是这只是零碎化的行为，还不能对获得的经验进行系统地总结。经验如同海滩的贝壳，零碎地散落于企业的各个层面和部门，无法在企业内部进行有效地知识和经验共享。
能够对企业组织智商形成有效影响的，只是其中关键人员的个人能力和知识，因此不同企业不同的组织智商发展特点，完全是因为拥有不同类型的决策领导人而决定的。在此之下企业的管理实践，逐步提高了组织智商，并在实践中建立从错误中学习的机制来有意识地改善、发展，
因此，这一阶段，组织智商的提高，只能通过个人的努力，而不是依靠组织共同能力去完成。
二、反应级
反应级的企业组织智商是对以往经验和结果的总结和制度化，是实效性和操作性层面的能力
这一时候，那个学话的婴孩已经可以准确理解父母话语的意思，并试着表达一个句子、，一段话了。他能够依据基本的规律来遣词造句，准确的传达出自己深层次的感受。就像初级的小学生一样，但是，要他写一篇整体性很强的文章，似乎还是无法做到。
同样，在反应级上，企业能够根据长期的经验积累和观察结果、总结，建立起管理经验和知识的相关制度、决策和模型，并有专人对企业的知识成果跟踪管理。而且基于在类似活动上的经验，也能够应用于新的企业活动，进行规划和管理。
这一等级中的企业组织智商的特点可概括为有规律的，因为在此等级中对具体知识成果的管理和使用是稳定的，并能重复以前的成功。一个有效的管理过程可以描述为实用的、已文档化的、已实施的、已培训的、已测量的和能改进的。
遵循这种“观察——总结——应用”的模式，达到反应级的企业，能使知识和经验的有效管理过程制度化，这使得组织能重复在以前项目上所开发的成功实践，尽管不同项目所实施的具体过程可能不同。
当然，由于主要遵循基于以前知识和经验积累而制定了切实可行的计划，此时的缺点也是显而易见的：组织智商的发展仍然受到很大的限制，缺少前瞻性和未来指导性。
三、规律级
规律级上的智商库的建立、完善和标准化过程，伴随着企业运营的有效开展，也是该阶段企业组织智商的提升阶段。
一个小学生升到中学以后，他便已经基本掌握了这门语言，他知道事情是怎么回事，并理解了总体性的规律和方法。此外，他还掌握了足够的词汇量，这就足以保证，他完全能够在这个规律的基础上，自由的驾驭和运用了。
篇5：如何建设和发展组织智商
如何建设和发展组织智商
在信息技术上一掷千金并非成功的灵丹妙药。应该致力提升“组织智商”，使企业能有效处理信息并快速决策。
全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快。太多的信息令人无暇顾及。这种忙乱反应在每个人的行程表上。会议接二连三，日常活动也都是为工作时限所迫。年度计划几周之后就推倒重来，五年计划更是形同天方夜谭。
在这种多变的环境下，决策速度是关键。但同时，也不能以牺牲决策的质量为代价。要知道，一招不慎便可能为竞争对手洞开大门，致使前功尽弃。
迅速有效地处理大量信息的能力，已成为信息时代企业的关键能力。在此，“组织智商”这个概念变得至关重要。企业的组织智商描述的是组织在五个方面的表现：外部信息觉察力、有效的决策架构、内部知识传播机制、专注经营和商业网络。
在许多方面，高组织智商与高心理智商的益处相类似。在两种情形中，智商都是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。智商高的人并非总能成功，但他们在需要迅速作出复杂决策的情形中更有可能胜出。
然而，组织智商和心理智商有一个根本差别。人很难提高自己的智商，而组织却能在实际中提高自身的智商，并由此改善业绩。
如果企业不适应信息时代带来的变化，而是因循守旧，企业前途如何？回答再简单不过：江河日下。
在组织智商低下的企业中，决策都由高层经理作出，尽管他们并不是最了解当前问题的人。组织结构和文化的壁垒将各职能部门分隔开来。接触外界信息也受限制。跟顾客和供应商对话是专家的任务。其他人则与世隔绝。交货延期，顾客投诉，工作负担加重而效率下降。很快，经营业绩频频告急：成长放慢，利润也随之滑坡。
此类企业的经理人对此的反应往往是开出旧时的药方：加强控制，高层集权。而这样做启动了一个恶性循环：药方本身变成问题的一部分，结果只能是每况愈下。
高组织智商企业
外部信息觉察力。 高组织智商企业的经理人会不断注意周围情况，搜索环境中可能产生影响的新信息。他们对顾客、供应商和竞争对手有深切的了解。他们很少被竞争对手的各种举措，如低价促销方案或新技术打得措手不及。简而言之，高组织智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息觉察力是组织智商的第一个组成部分。
网景（Netscape）公司早就认识到，对于他们而言，信息觉察力的中心任务就是警惕微软（Microsoft）公司。当微软在1995年12月7日向网景“宣战”时，网景的员工知道前途叵测。网景公司特地聘请了一位分析师编缉名叫《微软观察》的内部刊物，在网景的内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。诚如该分析师所言：“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”
虽然分析师是该活动的领头羊，发现相关信息则是每个员工的份内之事：“公司每个人都是竞争力分析师。只是我专门从事这项工作。”网景公司的分析师如是说道。在网景开办《微软观察》后不到三个月，微软公司也创立了自己针对网景公司的周刊，名字就叫《网景观察》。
有效的决策架构。高组织智商企业将决策权下放给拥有信息的人员。信息和决策权是一致的。要知道有效的决策架构如何令企业脱颖而出，请看VeriFone公司，一家占据市场领先地位的交易自动化方案供应商的例子。
Verifone公司推行将行动权下放给一线员工的企业文化。1994年，当Verifone公司的行政总监Hatim Tyabji（贾比）听到人们谈论互联网对商业交易的潜在影响时，他知道必须找人充分评估互联网对VeriFone公司的冲击，并且他知道必须尽快完成这项工作。
1995年5月，负责营销的一线主管Roger Bertman（伯曼）提出了产品的业务规划，该产品支持互联网上的电子商务。Verifone公司单独成立了互联网商务部，伯曼担任该部门的'副总裁兼总经理。从那以后，VeriFone公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者，销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域，该公司甚至击败了势力非凡的微软公司。
内部知识传播机制。高组织智商企业还认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。
惠普（Hewlett-Packard）公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。独行侠和以自我为中心的创业家不适合于这种环境。
专注经营。高组织智商企业共有的第四个特点是专注经营。它们集中精力经营自己擅长的业务，并在这些业务中开发拳头产品。它们的组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。此外，它们还专注于自己拥有核心能力的业务活动。
芬兰的诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面的典范。诺基亚公司长期以来经营缺乏主导方向。现在的诺基亚公司是1966年三家芬兰企业合并的产物。它们是：一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然这些都是未来很有潜力的业务，但这种扩张遵循的是“越大越好”的无重点经营战略。 [FS:PAGE]
1992年，Jorma Ollila（奥里拉）接任行政总监，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中诺基亚公司的研发资源为新兴数字移动电话产业开发程控交换机和话机。
商务网络。专注经营为创建信息时代的商务网络提供了动力。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。
供应商是最大的外部合作伙伴群体。因此，高组织智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒（ Chrysler）公司与其供应商的密切关系，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减到的约950家，并计划在前减至600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。
提高企业的组织智商不是一蹴而就的事，在这里，需要从长计议的耐心和脚踏实地的行动。在风云变幻的信息时代，企业最大的错误莫过于无所作为。
篇6：组织智商的――eBay
接下来，我们将通过eBay的案例来看看它是怎么通过将企业与用户进行大脑联网来获取组织智商的，
经过积极努力，eBay网站上的 6100万名成员创造出一种新的商品经济，在过去，这些商品只能在古董店或家庭旧货市场上才能买到。通过在绝大多数交易中相互打分的办法，eBay的成员建立起一种与零售商店相类似的商品买卖场所，这种自我维系的商品买卖形式使eBay的价值达到了520亿美元。
以往，无论在迪斯尼还是宝洁，客户和企业始终维持着一种十分脆弱的共生关系：企业必须不停地去了解客户，想尽方法满足对方，而客户则经常认为企业不为自己着想。
但在eBay，所有的一切都截然不同，eBay的用户更像网站的合伙伙伴：他们不仅是eBay的收入来源，还是它的库存和供应链，甚至是免费而最有效率的咨询顾问。
对于eBay最大一个的挑战是，你无法用传统的商业手段获知所有在网站上进行买卖的人的信用程度，而这恰好决定着eBay的口碑以及它发展的可持续性，
最终的解决之道来自于网络留言，
有人建议应该让买卖双方对对方的信用做出评价，而这个几乎零成本的方式极为有效。
一切以数字说话!
凡是变动的东西都需要测量。访问量，注册量，访问时间，登陆时间，时间与交易的关系，甚至阳光对交易的影响，eBay都会进行相应的检测。
一旦发现某些数据特殊，比如11月的周五销售通常不错，eBay就采用提供免费注册等方式进一步刺激销售。
同时，eBay还对用户，无论买方或卖方进行详细的划分，通过了解他们的需求，尽可能满足最多的人。
他们宣布：“我们更加清楚地了解客户的需要和客户的情况。”
此外，惠特曼还会率领团队每三到六个月对公司进行彻底的重新评估。
它有一个致命的缺点：eBay无法决定货架上放些什么。如果不通过测算将其服务做到极至，eBay的失败可能并不遥远。
篇7：组织智商的产生
事实上，不论是自然界还是人类社会，组织智商是普遍存在的，是随着组织的诞生之日起便开始自然发展进化的，我们探索组织智商的最终目的是期望能够深入挖掘并把握这一客观规律的实质，进而能够通过施以人为的力量去合理引导这一规律的发生与发展，为整个人类的组织建设探索一条有益之路。
在这一章中我们将深入探讨组织智商的产生过程，来了解组织智商的本质，进而把握它的进化规律。
一、建立组织智商的积累机制
积累机制是组织智商发展的基础和保障措施。
1、持续不断的学习
不管在个人、部门，还是整个企业层面上，都需要持续不断地学习。但是，不同的层面，学习的内容、方式是不同的。
例如在部门这个层面上，因为既不是个主体，也不是个人，所以它的持续不断的学习更多的来自于：
问题库和知识库的建设;
不断的进行知识、经验总结;
通过绘制知识地图，提升整个部门知识的含量，包括提升整个部门关键业绩领域。
每个部门都会有一个重点，对于这个重点发展的如何，事实上会有两种状态，一种它是自然而然发展的，根据环境的变化而不断变化。另外一种状态就是我们的预设计方式，对于将来，明确应该在什么时间到达什么地点。
在整个组织智商建设中，我们的一个最核心的课题和核心任务就是使组织智商达到这种预设计、预埋伏的状态。通俗地说，就是令其到什么时间出现什么状态，而不是任其自然的发展。而我们所追求的最好发展路径，就是剖析优秀企业的成功之道，从中提炼出来一些最重要的组织智商建设要素，并加以借鉴和应用。
当一个企业的生命只有三岁的时候，其的组织智商可能已达到五岁十岁，这样的话就形成了一个拉力，将企业的发展引入一个预先能够知道、设计的发展道路。这样企业的速度可能会快很多，也健康很多。这就是组织智商建设所呈现的一种状态，
通过各种层面的会议、总结，以及对战略的不断调整，使整个组织变的更聪明，对外界的反应更灵活。
当然，组织层面的学习也是如此。
2、亲密的合作
这里所谓的“亲密的合作”是指：合作不止是企业内部人与人之间的亲密关系，更重要的，是人与人之间亲密的学习。
在企业文化的建设中。所追求的是组织内部如何打造一种人与人之间非常亲密的关系，但是从组织智商这个层面来讲，亲密的学习更为重要。因为亲密无间的学习首先意味着我们拥有同一个平台，在同一个平台上使用差不多相似的知识库，我们在知识库的这个大层面上合作，而不是说你用你的一套体系，我用我的一套体系。所以，这种亲密无间的合作其实超越了关系这一个概念，而上升到了更广的学习上的合作。
同时，这种亲密的合作关系还在于技术上的亲密，使各自之间的技术平台大体接轨。
3、网络结构
部门之间会有一定的独立性和模块划分，因此，组织在未来能不能突破部门与部门之间、突破模块划分来营造一种协作的网络结构，是组织智商建设的又一个层次。
一种比较常见的网络结构的形态是矩阵式结构。这种现象已经引起了很多专家的关注：为什么IBM会呈现一种非常强劲的增长势头?进一步发现，很多类似IBM、保持了强劲增长势头的企业几乎都有一个共同的特征，那就是矩阵式结构。
矩阵式结构揭示了这种特征：当一个个体在若干个维度的领导下，就要同时要向这若干个维度汇报，比如需要向地区层面汇报、要向产品层面汇报、要向客户层面汇报等等。而经历了这种多层面的汇报后，这个个体的心智模式就比较复杂，思考模式也就更成熟。
多层次协作是矩阵结构的一个特点，这种多层次带来相当的价值，让我们在组织智商建设中去致力于网络结构的搭建。
4、集体共享
个人的经验、个人的知识能不能真正的成为集体所拥有的一种东西。这就需要形成一种集体共享的机制，来保证相互之间能够共享经验和知识。
5、创新发展
所谓创新发展，就是对知识的不断更替与进步，避免老化知识的沉淀，形成良好的再生体制。
6、基本政策与程序
以上的所有工作，都应该是基于政策与程序，应该是有章可循和可规范操作的。
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