史玉柱自传我的营销心得
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篇1：史玉柱自传我的营销心得
史玉柱，安徽怀远人，22岁浙江大学数学系毕业，进入安徽统计局工作，5年后27岁深圳大学软科学系硕士毕业。在深圳受改革开放思想的影响，毕业后依然弃政从商选择下海创业，凭着一款电脑打印软件挣得第一桶金，创建巨人，33岁便入中国富豪榜。快速成功之后又败走麦城，后又悄不生息地站起来，成为中国民营企业家中成功的典范。“中国没有乔布斯，美国没有史玉柱。”史玉柱跟乔布斯成为美国成功企业家一样成为中国的“奇葩”民营企业家。
关于史玉柱的经历，之前也有了解过。拿到这本书，用了四个晚上算是看完了。虽然这本书在体系编排上有些勉强，但是内容方面还是比较丰富的，值得我们每一个人思考。这本书的书名是《我的营销心得》，但是却包含了史玉柱20多年跌宕起伏，功成身退，历经时间沉淀的商业智慧和人生感悟。史玉柱用最真诚、直率、朴实的语言回顾了创业以来的亲身经历和个阶段的思考，他独特而富有洞见的思考在启迪读者的同事，也为中国商界留下了一份弥足珍贵的商业思想记录。
从这本书中也可以读出史玉柱先生的人生经历，尤其是他第一次创业的时候。他的睿智、务实、实干、胆识，他对市场经济中机会的把握，都是他成功的因素。试想，在改革开放初期，有多少人能够感受到改革开放的春风?有多少人能够看到市场经济带来的机遇?即使感受到了看到了，又有多少人能够有胆识放弃官位只身冲入市场经济的海洋?而史玉柱先生就是一个睿智、有胆识的人，他在机遇面前毫不犹豫，果断选择下海，才有了今天的史玉柱。
对于营销的阐述，全书没有深奥的理论，铅华洗尽，朴实无华，在轻描淡写间道出营销的本质。“实际上搞营销只有一个核心问题，就是了解你的消费者。你把消费者研究透了，你的营销方案就出来了。所以过去，我们坚持的是这个，这一条路，不信权威，指导我们的唯一老师就是消费者。”如此看来，研究消费者才是营销的主要工作，而消费者行为和心理的研究更是重中之重。营销的目的便是创造需求。书中有许多史玉柱先生对于营销的理解，比如：“营销没有教科书，要靠自己摸索，体会。”，“最好的策划导师就是消费者。”，“教科书里的理论，有的有用的，但很多是没有用的，比如科学理论，教科书里面肯定是对的，但是像营销，这个东西它是没有标准的，它是很难验证的东西。那些理论，尤其是早期的时候，都是一些广告公司瞎编的，美誉度这个度那个度，一大堆衡量指标，都是骗客户、骗厂家多掏广告费的，这种我觉得没什么用。还是要实事求是，实践是检验真理的唯一标准。”等等。这些都可以看出史玉柱先生是一个脚踏实地干实事、敢于摸着石头过河的人，而这种人事最容易成的人。
史玉柱先生的做事风格书中也有多次提到，“同一个时间，我一定只管一件事”，“实事求是，自己多花时间去检验教科书中的理论”，“一定要抓细节”，“ 不要做超出自己能力的事，没有把握的事不要做”。这种稳重细致的做事风格，足以让我们每一个人学习，虽说起来简单，但做好了，便是一种人格魅力。
读完此书，感受最深的还是第六章，关于史玉柱先生的经验和教训。“我是一个中国著名的失败者。”只此一举，便可看出史玉柱先生的伟大。由于受到中国传统的教育，对于错误的态度，大家会感到丢人，不愿意提及甚至逃避。比如大家在股市上，套了就认输了，开始了一系列的错误，耽误了很长时间。做生意，很多人往往是在一件事上输了往往一蹶不振!但是史玉柱先生总是通过错误来得到经验，得到进步。史玉柱曾失败过，而且失败得混混烈烈，他觉得成功时总结的经验往往是扭曲的，但一个人失败后的总结教训才是最值钱的，所以他愿意跟人交流，谈他失败的过程和一些体会。
史玉柱经常会在微博上发一些人生心得，关于他对富贵的看法：“何为富贵?无需向别人折腰，则为贵;无需向别人伸手，则为富。因此，不能以地为高低论贵，不能以财富多少论富。巴结领导的官员，非贵人也;大量借贷的富豪，非富人也。真正的富贵之人往往在平民百姓中，媒体上的常客往往是不富不贵、富而不贵、贵而不富的三种人。”我从史玉柱先生论何为富贵?可窥见他内心明了什么才是真正的贵族精神。在他的自述文字里，我看到他骨子里藏着中国传统文化人的那些闪光的德性。史玉柱先生是个儒商，他正在努力成为一个真正的士，一个带侠客气息有社会担当的士，且带着一屡远古侠者之风。其实，他的价值观是很传统的，不论是风光如今日，或是落魄过往时。
通过此书，对于史玉柱先生有了更深层次的理解，佩服之余，也明白了一个道理：“你如何对待别人，别人就如何对待你。”难怪史玉柱的团队在他落魄时没有离他而去呢。
篇2：史玉柱自传我的营销心得
成功的时候总结的经验是扭曲的，失败的时候总结的教训才是真实的。真正的成长还往往都是在逆境中。逆境中做事比较冷静，在逆境中做什么都要务实，从企业的角度，你能卖产品才是好广告，你不能卖产品，对我们企业来说就不是个好广告。
总结一下，我觉得我们能从低谷起来，最核心的还是我们在低谷的时候能很冷静的思考，总结自己过去的一些不足、错误、失误，然后能加以改正。 该以怎样的态度来面对逆境
第一个就是不灰心，不能因为低谷就灰心，如果灰心了可能希望就不大了。实际上低谷你要真正辩证地看，也不会灰心，他有消极的一面，但它的积极一面更多。首先就是不灰心。
第二个要果断的放弃，因为你陷入低谷，往往不会只是一个产品或者只是一个产品，这个时候，我觉得该放弃的要放弃。因为陷入困境，很多都是多产业导致的，所以该放弃的时候，要果断地把它给放弃了。
第三个，重新起步一定要选自己最熟悉的、能使自己的特长发挥的项目来做，不要选那些自己不熟的，尤其是在那个行业里面，你还没有交过学费的。你只有交了学费，你对这个行业才能有更进一步的认识，所以一定要选择自己最熟悉的行业。
第四个就是聚焦。我们自己说话叫聚焦聚焦再聚焦。你这时候只能做一个项目，而且这一个项目，从科研开发到销售、生产各个领域你还不能平均用力，在这里面，你还要重点去攻某一点，然后把你的人力、财力、物力都往真正最有竞争力的那一点去聚焦。
史玉柱谈战略
巨人不给自己定远大的目标。第三个是要我谈巨人的战略问题。第一点，巨人现在不给你自己定战略目标，说巨人现在有没有远大的目标，现在我们自己内部说我们没有远大的目标，我们不制定，尤其是进入中国500强，世界500强这种，将来完成多少亿的销售额。如果你的目标定得不高，可能还没什么危害，目标定得很高的话，就会人为的打乱你的计划。超出能力和规律去运作的结果可能原来的目标都完成不了。
不定远大目标，但是在战术问题上要把每件事给做好，做到最好。比如对于正在市场销售的产品，那就要把生产环节做到最好，销售投入产出比把他做到最高，广告投入产出比把他做到最高，销售额就是我投入同样的广告，我怎样能产出销售额更大，就是在这些战术问题上，一项一项把他做到最高，然后能发展多少就多少。过去我们就是被大跃进式的“百亿计划”给害了。
人才的战略问题。巨人不用空降部队。一个企业最核心的还是靠人，但真正的人才很少说这句话“我很能干”。
对干部充分授权。让最了解情况的人有决策权，充分的授权。多引进战术人才，少引进战略人才。往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
还有利益机制要协调。不管再高的领导，都要把个人的贡献跟利益机制挂钩。 史玉柱谈企业文化
在中国制度再完善没有企业文化去配套，去作为补充，是不行的。我们企业文化
第一条是只认功劳，不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。第二个，比如我们企业文化还有一条就是，做不到不要说，说了一定要做到。最后一条相对虚一点，就是叫艰苦奋斗。
有的人一旦有钱了就不能在公司艰苦奋斗，既然这种情况会发生，我觉得就应该在文化方面提前在这方面做一些工作。我总结一些，对于营销类的企业，如果去管理，我的观点就是，一定要制定一套非常科学有效的管理制度，服务于企业文化。这两点做好，这个事就成了一大半了。
史玉柱谈创新和市场竞争
我谈谈我对创新的一点感触。创新首先不是一个口号，一切应从实际出发，要以企业的实力为基础。该创新的时候，就要坚决创新，不需要创新的时候，就坚决不搞。
创新不外乎几个方面，管理上，管理的目的是让员工最大限度发挥主观能动性，降低成本。第二个是在产品上。产品让用户更满意，而不是让专家满意。第三个创新是营销方面的。首先我们以最低成本获得最大的产出、最高的销售额，这个也应该从实际出发，不应该追求创新。最后总结一下我的基本观点：创新和不创新都应该从实际出发，不应该把创新作为一个广告。
对市场竞争的体会，第一点，我想谈一下关于市场与研发的问题。在一个市场没有达到充分竞争之前往往是研发推动市场。到了市场充分竞争阶段，应该是市场在推动研发，或者是拉动研发。产品的研发推出速度应与市场吻合。
第二点，不是说你有这个技术，中国的用户就会接受他，培养用户需要一个过程，否则就成了先驱，为后来人贡献了经验。
市场和竞争都要从消费者的需求出发。在中国做产品一定要了解用户的需求，多从市场上了解有关的信息来进行策划。
第三点，市场竞争归根结底还是人才的竞争。关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。现在我们企业缺的是研发人才，营销人才是不缺的。营销人才难是难在培养和管理上。一个公司要在市场上胜出，就是在人的根本问题上一定要做好。
第四点，就是谈产品的生命周期问题。产品的生命周期可以通过你的努力、通过你的思索来解决的。
只说产品的一个好处才能被记住
做产品的三关，第一产品关，产品要有效果，第二个是策划关，要有好的策划方案，第三个团队和执行关。对消费者的利益点，能少尽量少。可能一个产品有很多个好处，其实你说三个好处就等于什么都没有说，说两个好处记住一点点，说一个好处真正让人记住，所以这个上面能少尽量少，一点是最佳选择。
创业者笔记点评：一个中国著名的失败者反败为胜的教材史玉柱，他在失败中的经验无疑是最值得我们学习的。现在国内的创业环境比过去好了许多，但并不意味着创业成功率的提升，别忘了，现在的竞争也是比过去大出许多的。这个时候创业者如果没有清醒的头脑，每天只是浮于形式，不能够脚踏实地的来为用户提供价值，那么失败的机率会相当高，尤其对第一次创业的人来说失败率更是高达90%。
巴菲特说过一句话，只有当潮水退去的时候，才能看到谁在裸泳。身处移动互联网时代浪潮的我们，这个时代的机会是巨大的。但不管任何时候，成功的始终是少数，大多数创业者还是会沦为炮灰的。我们能做什么来改变这一切呢?
作为同样是创业者并且兼任创业者笔记首席编辑的我来说，我个人觉得首先要对创业有一种敬畏心理，就跟一开始我所写的创业是条不归路，的确这样，成功者前进的路上布满了许多失败者的尸体，尽管听起来很残酷，但这就是事实，真相往往都是很残酷的，创业是完全市场化的事，就是在拼刺刀，没有任何人会同情你，消费者只会同情口袋里的荷包，一切只能靠自己，拼命的努力只是基础而已。
还有最重要的是求真务实的态度。现在听很多80后90后动不动就要颠覆行业改变世界，一副天下唯我独尊的样子，说真的，这样的做法只会让人觉得不成熟而已，没有那个成功创业者是没有经历阅历便能成功的，仅此一条，今年这些人又会倒下一大批。
篇3：史玉柱自传我的营销心得
一、关于广告
1、营销最核心的问题还是要了解你是销给谁。搞营销只有一个词，唯一的词就是你的消费都。
2、广告是一个积累，最怕的就是打一段时间就换。
3、做广告：定位的准确比广告形式更重要
4、最好的广告就是推销产品
5、如果公司是营销驱动型的，广告就是公司最重要的一项工作，就必须一把手来抓。
6、对九成以上的消费品类的企业，它的命脉就在营销上面，营销的命脉又在广告上。
7、广告创意要最了解产品的人来做。
8、“最佳”广告第二年就死掉;“最差”广告，后还活着(大家对广告内心都是抵制的，是被迫的)
9、广告播放的量该大的时候一定要充分大，能大到多少就大到多少。要播广告，至少坚持一年，播放频率搞“脉冲，销售旺季集中播放
10、城市赵大看央视的越少;城市越小，看的越多。越下面的城市越赚钱，越下面的成本赵低。
11、营销没有教科书，要靠自己摸索、体会，最好的策划导师就是消费者。
12、好广告都是改出来的，试销很重要，不要怕试销耽误3个月，因为它让你少犯错误，让公司更安全。
13、只要是做消费品的公司，除了扫地阿姨，每个人都应该了解消费者。
14、能让人记住的广告，特点就是不停地重复。
15、你能卖产品才是好广告，你不能卖产品，对我们企业来说就不是好广告。
二、关于创业
1、创业最好主攻一个方向，要做就做一个产品。
2、营销驱动型公司，老板要亲自抓营销。
3、用人，你先带他一段，送一段，然后充分授权，因为他只有在充分授权之后，成长才能更快一点。
4、只要有团队和产品，摔倒也能再起来。
5、别人成功似乎很容易，但别人一定是靠着心血浇灌出来的，别指望有太多的捷径要走。
6、民营企业，创业初期，股权一定不能分散。
7、一个企业必须在这个行业里形成你的核心竞争力，如果你搞多元化，你就无法形成你的核心竞争力。
8、不要做超出自己能力的事，没有把握的事不要做。
9、团队好不好，就看核心人物的老板做得正不正。
10、员工跟你干就两点：第一收入(钱)，第二自我价值实现(地位)
11、企业文件流于形式、不适用
第一个是说到做不到，第二个是我们干部不敢于承担责任，第三是每个人对别人要求很高，对自己要求很低，总是盯着别人的部门。第四个就是企业文化的问题，就是喜欢强调困难，强调苦劳，认为没有功劳有苦劳。第五个就是好的时候大手大脚，浪费情况严重。
12、营销的基础一定是好产品。一个企业想做大、做持久，一定要做好产品，负责任的产品，否则这个公司根本做不起来，至少做不持久。
13、成功时候总结的经理是扭曲的，失败的时候总结的教训才是真实的。逆境中的企业负责人过得更舒服。
14、果断地放弃，重新起步要选择自己最熟悉的行业。
15、聚集聚集再聚集(把人力、财力、物力都往真正最有竞争力的那一点聚集。
16、在中国做企业还是低调一点好，低调一点麻烦事少。
17、说到做到是企业文件第一条，做不到就不要说。
18、给产品取名字，最好用老百姓日常说话的时候经常出现的词，那些深奥的词记不住。
19、市场竞争归根结底还是人才的竞争，无非三个方面：找人、培养人、用好人。
20、只说产品的一个好处才能被记住。
21、清晰的盈利模式意味着稳定的收入预期和投资回报。
三、关于策划
1、做好一个产品要过产品关、策划关、团队和管理关。
2、做策划最难的是广告语，这个广告语要既简单又有冲击力。
3、搞些具有冲击力的图片，目的是为了让大家去注意我们的广告读我们的文案。
4、凡是做好的产品，大多数名字取得不错。
5、对于消费者来说往往最先跳入眼帘的产品就是他要购买的产品。
6、在产品决定下来之后，策划是一个企业的灵魂。
篇4：关于史玉柱我的营销心得读后感
1、人是企业最宝贵的财富
建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的要素。无论投资还是创业，核心因素都是人。巨人重新起来，资金没有多少资金，实际上还是靠这批人。人确实是十分关键。
我摔倒的时候，还很年轻，30多岁。因为我还年轻，又不服输，自己觉得还能起来。最关键还是有周围的人。尽管摔倒了，我的团队还没散掉，有些员工走了，但是我的核心干部团队差不多有1/3到1/2还在。他们还给我鼓励。再加上又碰到一个好产品，就是脑白金这个产品，当时觉得靠这个产品确实能起来，所以也就没有灰心。
市场竞争归根到底还是人才的竞争。关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。我在负责网游公司的时候，就给人事部下过命令要找多少人，招了几年以后我感觉也没有什么突破。后来我开的条件是你找得到一个好的，我给你1000万。
2、时刻保证公司资金链安全
我在珠海巨人出事的时候，负债率高达80%。后来我就跟自己这么规定的：5%的负债是个绿灯，是安全的，10%的负债就要亮黄灯，15%的负债就要亮红灯了，不能碰了。像这样我们的公司就不会因为负债而出问题。
回过头来看，过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的，表面上是各种原因进了监狱，其实他们有共同的问题，都是负债率过高所导致。负债率过高，资金链就免不了会出问题。资金链出了问题就会做很多违规的事。民营企业一贯都是这么做的，没人查你就没事，查你你就有问题。
你看这10年来，多少民营企业的老板坐牢，都是号称中国首富的牟其中、杨斌等等，要数的话，知名的能数十几个出来。其实他们都有个共同特点，都是资金链绷得太紧，所以我看到这点之后，我们就不走高负债这条路，就走低负债率。
3、一把手要抓命脉
营销驱动型公司，我觉得老板必须自己抓营销，必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的，这个公司一般没戏。
如果是靠一个副总抓的，那这个公司如果有戏的话，将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了，其实比你掌握着资本还重要。
我觉得广告是公司的一个命脉，我就只抓这一项，这一项抓好了，其他的交给团队做，做得也还挺好的。这就叫做“纲举目张”。只要这个“纲”正确了、“纲”成功了，其他的都好办。像网络游戏就不一样了，网络游戏这块我就自己抓研发。当时我管网络游戏的时候，广告我就没管，因为它不需要怎么做广告。
4、不做企业不该做的事
一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事，不该投资去投资，这种投资是最大的失误，这是我们过去亲身经历过的。作为投资，企业应进行大量的论证，国外企业投资的话，只是总投资的百分之几，不然就会给企业造成资金周转不灵的状态。
如“巨人”，它不该盖楼的去盖楼，一下耗掉这么多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话，光靠脑黄金、巨人汉卡、笔记本电脑等，它也死不了，也不会一下子陷入这么大的困境。
即使你的员工或干部中间有一半人心术不正，如吃回扣等，但实际上加在一起总量很有限。一年内耗加起来几百万，了不起上千万元。但是你一个投资几个亿下去血本无归，你的浪费比他的还大。所以我认为：一个企业最后倒下了，陷入困境了，大部分还都是因为它做了它不该做的事。
5、重视制度的力量
一个员工来你这里做事，想追求什么?他的追求可能很多，但是最主要的还是两点：第一点他能不能得到他满意的经济上的回报，能改善他的生活，追求他的收入，这是很正当、很合理的要求;第二个他个人价值能否实现。基于这两点，我就重新设计一套制度。
这套制度呢，第一点就是充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，把这一点充分体现在制度里面去，如果这个设计得合理，这个威力还是相当大的。比如邓小平在搞联产承包责任制之前，那个时候的中国多数的地区，其实温饱都是有问题的，后来搞了一个制度，也没有说买多少拖拉机，也没有开多少荒地，但是中国很快就解决了温饱问题，粮食有了节余。
那个时候我在统计局里负责统计，我能够了解这个制度的力量，其实它就是把人的这个主观能动性发挥出来，同样我们企业也是这样。
6、用企业文化去弥补制度缺陷
其实中国你再完善制度，如果没有企业文化去配套，去作为补充，是不行的。任何一个制度都可以钻空子，尤其是中国，中国人能量非常大，非常聪明，所以只有用文化的一些建设去作为补充，这样的话整个管理才是健全的，整个公司的气氛才是健康的。
如何制订这个企业文化呢?我觉得对于营销类的企业就是针对自己的企业，有可能存在哪些制度上无法解决的问题，然后专门去针对性地制定一些文化，一些口号。就是这个并不在乎要有多高的调，我觉得适用就好。
当时在启动脑白金期间我制定了几条，现在我们还在用，现在保健品企业，保健品的业务我不管了，但是就我知道他们现在还在用，为什么还在用?说明它还是有效的。
7、充分授权
其实权力是挺烫手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的权益、责任，能够充分配套，把它搭配在一起，撒下去，这样是最好的。
充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。
我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督就行。
8、公司管理要民主集中制
我觉得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我前面说，我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。
一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走;总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。所以公司管理机制上，要尽量地走民主集中这条路。
9、做企业要务实
做什么都要务实，从企业的角度，你能卖产品才是好广告，你不能卖产品，对我们企业来说就不是个好广告。比如我们那个脑白金广告，全国人民都烦，但是那个广告挺有效果。
我说务实就在这，那个广告一打完了以后，尤其我们老的版本，就是有个娘娘腔老头的那个。那个广告因为我们当时没有钱，花了5万元钱制作，请了一个很小的广告公司做的，但是我们发现那个效果特别好，实际上因为制作成本很低，制作成本低导致了对演员各方面要求不高，那是误打误中。
现在广告太多了，每天晚上一个人要看几百个广告，99%的广告大家是记不住的，等于白打，尤其越美的广告他越没印象。这个广告在里面属于另类，反而被大家记住了，是有一部分人说这个广告太讨厌了，我就不买你的产品。是有这样的人，可是这一批人里，我们终年跟踪，多数到了商场的时候，要买东西送礼，他往往想到印象最深刻的那一个，潜意识里他还是买了。
这是我们在最低谷的时候做的一个广告，后来情况稍微好了一点的时候，我们又做了一个更好的广告，我们说老让你讨厌不行，我们得搞一个好的。有时候就不务实了，请姜昆和大山拍了一个广告，姜昆的形象又挺好，那个广告制作费很高，播的次数也很多，但播了之后就不卖货。
10、少即是多
一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。产品能少一个就少一个。少的目的是为什么，目的不是为了偷懒，其实就是毛主席说的这个“集中优势兵力”，集中到一点上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。
篇5：关于史玉柱我的营销心得读后感
一个人如果真的能像刘欢唱的那样，从头再来........ 仍然能够站在这个世界上混出个人样来，这样的人往往比那些一路平安走过来的人更加值得敬佩!在书中，史玉柱毫无保留地回顾了创业以来的经历和各阶段的思考。全书没有深奥的理论，铅华洗尽、朴实无华，往往在轻描淡写之间，一语道破营销的本质。关于产品开发、营销传播、广告投放、团队管理、创业投资等，史玉柱都做了独特而富有洞见的思考，在启迪读者的同时，也为中国商界留下了一份弥足珍贵的商业思想记录。随便翻翻就有收获，反复体会更觉深刻。 史玉柱是成功人士，但我们不要太在意他的成就，而要学习他为什么成功，他是如何一步步走向成功的，成功的人需要具备怎样的素质?读完这本书给我的启示还是很多的，总结一点就是人要有目标、有想法，更重要的是行动。最大的收获就是：一、我们要学会思考，站在不同的角度思考问题。二、就是培养自己的反应，一定要与众不同。三、是要成为怎么样的人能做成多大的事关键在于：眼界、心胸、永不放弃的精神!
史玉柱说，一个企业实际还是靠人，他认为，人才是相对的，并举例说明，“每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他企业里面，是个人才，那只能说明在那个特点环境下，是个人才。换了环境，你就不一定是人才。”“……即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都开展不了。你再有本事，只要大家都抵制你，你也没办法。”并且史玉柱也说了，不可能为了引进一个人把所有人都换掉。史玉柱表示，团队要充分授权，对了解情况的人要给决策权，同时利益机制要搞好。所以，企业要的是一个好的管理，一支好的团队。
建立一个好的团队，切合公司实际的制度体系，管理工作和员工的行为，做到制度化、规范化、程序化，就会出现一支井然有序、纪律严明的团队。所以，我认为要从的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。搞好我们的企业文化建设，搞好班组文化建设，激励员工不断改进工作品质，提高业务素质，达到团结进步的目的，发挥在团队中的作用。
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