简历核心竞争力范文
“BOWIE”通过精心收集，向本站投稿了13篇简历核心竞争力范文，以下是小编收集整理后的简历核心竞争力范文，希望对大家有所帮助。
篇1：航天技术核心竞争力初探
航天技术核心竞争力初探
本文首先对核心竞争力的`概念及内容作了论述,认为核心竞争力应包括领导者、技术、策略、文化、组织、环境等6个要素,并通过部分案例阐述了各个要素的作用和相互关系.通过对航天技术发展的分析,认为微电子技术已成为航天技术的核心竞争力.同时,通过对国外军工(航天)微电子技术的分析,佐证了军工(航天)微电子技术存在、发展的必要性和其核心作用.
作 者：江帆 陈荣秋 作者单位：华中科技大学管理学院,湖北,武汉,430074 刊 名：科研管理 ISTIC PKU CSSCI英文刊名：SCIENCE RESEARCH MANAGEMENT 年，卷(期)： 25(5) 分类号：V443 关键词：核心竞争力 航天微电子技术篇2：再说核心竞争力
核心竞争，一个被探究过无数次的领域，同时也是一个无法被穷究的领域，在市场中参与竞争的企业、单位和个人，都在竭尽全力去寻找到一块尽可能的市场“净土”，希冀成长茁壮。
我们看到，许多企业在不断增大投入，希望利用现有资源，抢滩市场；我们还看到，许多单位和个人在尽力彰显自我，希望面面俱到。可惜成者寥寥，败者无数，究竟市场竞争中企业和产品的核心竞争是在竞争什么？资金实力？人才储备？渠道建设？还是竞争差异化？实效化？可操控化？不妨一起探讨一刻。
创造具有市场“领先性”的核心竞争力
在了解我们自己的核心竞争力是什么前？首先一起探究一下，竞争对手是如何辨析的。
如果你是一个公司的员工，你的竞争对手是谁？是在你对面公司内同职位的工作人员，你做的好与坏，都在和他进行直接比较。做的好，那么他所在公司等同部门工作的效率就不如你所在公司；做的差，那就正好相反。
如果你是一家搞电子技术的公司，那你的竞争对手就是可怕的国际巨型公司，因为你的核心竞争力是电子科技，而电子科技正是那些大公司赖以生存和发展的基石。你要谋求自我的生存空间，所产出的电子科技产品，是直接与他们进行市场竞争的。
通过以上两点，我们发现，竞争对手的定义竟不是我们一贯理解中的对象，它不再具体指向某一点，而发散成为无数个可能性，
但是可以清晰的看出，这无数个可能性都指向同一个方向，核心竞争实力。
那么，企业该如何介定自身核心竞争力呢？同样，跳出自我视线，以另类角度检索核心竞争“真空”点。
举一个例子：
丰田汽车，一个家喻户晓的品牌。在最初，丰田却是一家日本著名的纺织机械厂，可能许多人都不知道它这段历史。到1933年， 丰田的第一辆汽车“AA”才面世。我们不需要去说丰田的发展史，在这里，我们一同去关注丰田的品牌加速。
在之前，丰田同目前许多企业一样，在行业中处于对领先同行追逐的行列，追逐是没有发展的，丰田仔细阅读了市场，并检索自身，重新寻找自我的核心竞争点。不久，丰田率先生产出“混合式”汽车，这款车结合了内燃引擎和电力驱动，领先于市场将节油特点发挥，汽车更节油，更环保的概念被首次推向市场。这成功的转变核心竞争力成就了丰田一跃而成为世界领先汽车品牌。
通过丰田，我们看到，将追随型核心竞争力通过科学的调整，转变为领先的核心竞争力，所带来的品牌提升与市场扩张有多么大的力量。我们许多的企业其实不乏优秀的独特核心竞争潜力，但是却从未去科学的探究过，使的市场近在眼前，却疲于奔命。
篇3：企业文化不是核心竞争力
企业文化，不是企业竞争力的某个构成要素，不是企业价值的某个组成部分，不是企业运作链条中的某个环节，不是企业发展到一定阶段才应关注的推进器和治病药方，也不是指企业的这样或那样的文化活动，更不是指这样或那样的精神口号，企业文化，是企业的起点也是企业的终结，企业文化不是企业的局部，而是全部。正如“文化”是人类社会的全部现实，“企业文化”也是企业的全部实在。正如“文化”是人的根本属性，“企业文化”也是企业与生俱来的属性。衡量企业文化的标准，只有优劣、大小、高低和现实性，而不是有或无。
企业文化，不能被看成是企业发展的推动力，而是品牌价值的发动机；企业文化不是企业的包装，而是品牌的助燃剂。因为行业、企业间的竞争本质上是品牌间的竞争，因为消费者不为企业而消费，而是为品牌而消费。企业文化如果不是为了提升品牌价值，如果不是以品牌为导向，企业文化就无异于原始人的部落文化。企业文化不能脱离品牌而存在，如果不是以联结消费行为的品牌价值为皈依，企业文化就没有任何现实意义。因此，我们可以说企业文化的形态和发展方向需要以品牌价值为指引，通过品牌的战略发展规划来建立适应于品牌发展的企业文化形态。品牌是企业文化和消费文化的共同产物，也是生产与消费的核心中介。企业文化建设必然应该围绕品牌价值而展开，任何不以创造、提升品牌形象与价值为目标的企业文化建设都是不切实际的人文装饰。
企业文化的重要性是人所共知的事实，但其核心意义并不是人尽皆知。在当前的主流意识中，企业文化是企业的核心竞争力，是企业可持续发展的推动力。这从企业自身发展的角度来看似乎没有什么不妥，但为什么企业文化建设往往流于形式而无法发挥应有的作用？除了具体执行的不力，更核心的关键就在于人们并没有为企业文化建设找到一个核心的行为目标和判断指标，
事实上企业的“可持续发展”是由品牌来推动的，企业可持续发展的作用力来自于品牌而不是企业文化，企业的核心竞争力来自于品牌价值而不是企业文化。企业文化创造和提升品牌价值，品牌价值才反过来成为企业的核心竞争力和可持续发展的保障。“可持续发展”并不能为企业文化形态提供明确的指引和实践指标，只有品牌价值才能为企业文化建设提供明确可见的目标，从而确立现实有效的形态。“可持续发展”是一种想象和愿望，“品牌价值”却是一个可以建构和解构的实在体系，包括建立在产品或服务意义上的使用价值、交换价值和品牌意义上的消费价值。我们说企业文化建设应以品牌为核心，实际上也就是以交换价值、使用价值和消费价值为核心来建构，所有的企业文化建设都应该以创造和提升交换价值、使用价值、消费价值为战略指引和目标。
以创造、提升品牌形象和价值（交换价值、使用价值、消费价值）为目标，企业文化建设就在于创造企业三个同体异质的企业能力：有形的资金和技术能力、行为的规划和管理能力、无形的信念和创意能力。这三种能力就是创造和提升品牌价值的根本力量，而所有围绕着培养、促进、提升、保障这三种能力的企业组织行为就是“企业文化”的完整体现。
核心观点：企业文化不是企业核心竞争力，品牌才是。企业文化致力于创造、提升品牌价值，并通过品牌价值建立企业核心竞争力，保障企业可持续发展。
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篇4：如何提高核心竞争力？
网上看到提出了这样的观点“……是个人的核心竞争力是是他独特的个性知识经验组合。彼此之间真正的不同在于你身上有别人没有的独特的个性、背景、知识和经验的组合。如果这种组合，
1，绝无仅有，
2，在实践中有价值，
3，具有可持续发展性。
那你就具备核心竞争力。因此，当设计自己的发展路线时，应当最大限度地加强和发挥自己独特的组合， 而不是寻求单项的超越。而构建自己独特组合的方式，主要是通过实践，其次是要有意识地构造。”
这里给出的方法显然很笼统，大家是怎样提升自己个人的“核心竞争力”的呢?(非公司的)希望各个领域的人都能谈谈。
[如何提高核心竞争力？]
篇5：如何提高「核心竞争力」？
网上看到blog.csdn.net/myan/article/details/3247071
1，绝无仅有，
2，在实践中有价值，
3，具有可持续发展性。
那你就具备核心竞争力。因此，当设计自己的发展路线时，应当最大限度地加强和发挥自己独特的组合， 而不是寻求单项的超越。而构建自己独特组合的方式，主要是通过实践，其次是要有意识地构造。”
这里给出的方法显然很笼统，大家是怎样提升自己个人的“核心竞争力”的呢?(非公司的)希望各个领域的人都能谈谈。
[如何提高「核心竞争力」？]
篇6：浅谈高校核心竞争力
浅谈高校核心竞争力
随着高等教育的大众化,国际化以及教育需求的多样化,高校之间的竞争逐渐形成.尽快培育和提升高校核心竞争力是高等教育研究中不容回避的.重要问题.将企业的核心竞争力概念引入到高等教育,就必须加强时高校核心竞争力的实现途径及过程中的问题进行思考.只有这样才能在竞争中求得生存和发展,立于不败之地.
作 者：丁雷 作者单位：江苏大学后勤集团 刊 名：法制与社会 英文刊名：LEGN SYSTEM AND SOCIETY 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G647 关键词：高等教育 核心竞争力 管理篇7：基于核心竞争力的变革
明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”
除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的'整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为成本太高）购买到的。
篇8：基于核心竞争力的变革
变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。
辨识变革需求，就是要回答“是否需要变”的问题。变革的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。面对竞争环境的变化，变革的始作俑者首先需要根据核心竞争力能否转换成持续的竞争优势，来判断变革的必要性和迫切性。
确定变革目标，是要回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？核心竞争力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心竞争力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业务中，如果存在其核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。
核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。 实施变革措施，实际上是解决“怎么变”的问题。在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心竞争力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等问题之后，就可以制订和实施具体的变革措施。在这当中，变革措施的实施者要始终绷紧核心竞争力这根“弦”，借以对照并修订变革措施，使变革措施的实施最终达到预期的目的。同时，在衡量变革效果中，是否有利于增强和转换企业的核心竞争力，应该成为变革成功与否的判断标准。
篇9：基于核心竞争力的变革
基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经
营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。
实施基于核心竞争力的变革战略，在考虑核心竞争力的基础作用的同时，要以人尤其是企业高层的变革为突破口。成功的变革大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个推动变革的灵魂人物，如通用电气（GE）的韦尔奇、IMB的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。在中国，科龙集团、长虹电器、联想集团、华帝燃具等都在高层推动变革方面也做出了极大的努力和尝试。
篇10：基于核心竞争力的变革
在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。
培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔公司就是这样的一个企业。创新能力是海尔的核心竞争力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。”
篇11：企业如何拥有核心竞争力
企业如何拥有核心竞争力
核心竞争力首先是知彼知己知时局的能力
中国企业报：我们已经知道，企业的竞争力包括技术、人才、管理、生产率、劳动力成本、公司业绩和管理的有效性、企业文化等诸多指标。拥有核心竞争力首先必须拥有哪方面的能力？
陈炳才：如果企业在市场上比较对手、同行的多项竞争力指标，比如业绩、研究与开发投入、技术水平及领先、市场占有率、企业管理阶层的人员流动频率、内部和谐程度、国际化经营的阅历、应付内外危机能力、创新与消化力、对本土市场的.熟悉与适应力等等，就可以发现这个对手或同行在哪些方面衰落、哪些发展是稳定和巩固的、哪些是薄弱环节，也可以发现自身的问题。拥有核心竞争力首先必须有这个能力。
竞争力有公开的可以学习到的，但也有秘密的或无法学到的。后者实际是企业竞争力的秘密武器或手段。作为专利的技术和知识产权实际上是企业的一种垄断竞争力，企业需要利用，不能停留。而有些东西不容易学到，尤其是企业领导人的文化、心理素质、敏感力、亲和力、团结力以及威信力、表率力、企业的历史基础和实力差别。但是，只要谦虚，企业家加强自身的修养，这些也是可以学到或发展起来的。
很多企业学习外部企业，觉得很难，或不得要领，问题就在于忽视了这些非语言和文字方面的东西，包括企业决策者的个性素质、心理素质。
中国企业报：核心竞争力是对企业生存、发展最关键、最具有影响的竞争能力，您能否对核心竞争力进行概括总结？
陈炳才：核心竞争力第一个含义是企业知彼（内外之彼、人、技术以及各种信息）、知己、知（把握）时局（包括机遇、市场）的能力，也就是分析、比较、判断、选择、决策、对时机、机遇的敏感、把握的竞争力。这首先是企业领导人在这个方面的能力；其次是其组织机构和人员在这些方面的能力。
孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆；只知己，不知彼，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。这里，非常强调了解对方更需要了解自己。对于了解自己，很多企业实际上做不到。这实际上就是要具有经常跳出自己看自己、把自己也作为“彼”来研究的思维方法。很多人不知道用这个方法。当然，这种情况是对两个企业的垄断和竞争市场来说的，很多企业没有到那个位置，因此还需要加一个，那就是知时局及其变化。如果这个不能把握，也不能获得长久的生存与发展。中国有很多成功的企业寿命很短，往往在于知道和了解外部，而对自己缺乏了解和把握，特别是对人缺乏把握。
第二个含义是对所知进行运用的能力，其实就是企业领导人的领导能力或素质，它通过企业之间业绩的比较体现。
第三个含义就是企业不同阶段最具有影响或最关键的竞争力。因此，要注意在不同阶段和时代对企业核
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篇12：基于核心竞争力的变革
中国企业已经普遍意识到市场竞争的持续制胜之道，就是在产品功能、质量、成本、服务等满足顾客需要的要素方面，比竞争对手做得更强更好。那么，怎样才能实现呢？中外企业的经验说明，用有限的资源，做自己最擅长的事，就可以在竞争中领先对手，保持企业的持续发展。人们对这些成功和失败的企业进行分析，逐步形成了对核心竞争力的宝贵认识。
什么是核心竞争力
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。
篇13：基于核心竞争力的变革
明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”
除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为成本太高）购买到的。
核心竞争力的形成和提升
在核心竞争力的观念进入企业领导人的'意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。
培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格
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