绩效管理在预算管理中的作用论文
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篇1：绩效管理在预算管理中的作用论文
绩效管理在预算管理中的作用论文
摘要：我国的企业管理制度在改革开放后发生了很大的改变，从八十年代的预算管理革新开始，预算管理已经在我国实践了几十年。从基础的计划协调工作功能开始到后来的企业管理作用，它已经真正实现了在企业内部所产生的核心作用。而绩效考评管理不仅是对预算结果的一个责任归属的方式，在另一方面还将各个预算主体之间的利益进行了分配。因此，企业全面推行预算管理制度并将企业绩效作为一个重点内容，从而有效提升预算管理的执行效果，为企业的经济管理打下坚实的基础。本文通过对企业绩效管理进行详细的分析，将企业绩效管理在全面预算管理中的作用进行归纳总结，促进企业的生存与发展。
关键词：企业管理；绩效管理；全面预算；预算管理
随着时代的进步，我国企业管理的范围不断进行扩大，因此，国家对企业管理有了更严格的要求。要求企业必须推行新型的管理理念，且管理人员要在预知方面取得主导地位，实现企业整体战略目标以及全面预算管理。而企业绩效管理的出现不仅促进企业的业务流程管理，还提升了员工的工作成绩，激励了大批的员工。为了使全面预算实现真正意义上的导向作用，企业应该从根本上认识到绩效管理的作用。
一、预算趋准
收入预算趋准和利润预算趋准的分析收入预算趋准中把管理层和预算层结合起来，打破了以往的管理层单方面的管理方式。对收入完成情况有了新的计算方式，对实际收入比上报收入预算中的所超出部分来计算，选百分之六十的收入计算考核。这种计算方式可以使管理层在工作中更好的发挥自身作用，员工得到最优的奖励金额，并使预算单位做出更加高的精准度收入计划。利润预算趋准制相对于上面而言比较复杂，因为其构成要素繁多复杂，为此产生了不同的'预算考核方式，以实现利润趋准。当实际控制率大于预算控制率时，可控成本完成数值可以直接选取实际可控成本完成数值。如果小于的话，实际比预算可控成本节约部分可加上百分之三十。
二、企业预算和绩效的管理方式
全面预算管理环节中，对预算目标、预算编制、预算执行有了明确的规定。首先，应该经过企业上层领导的批准，对利润、年收入以及资产投资规划进行实地考察确定企业工作目标，；其次，根据整体的预算目标进行分解，分解成一个个小目标，再对具体工作进行量化分析，给员工下达任务的环节是最基础，也是最关键的；最后，应该强化工作人员的责任心，充分调动员工积极性，实现全面预算管理的价值和意义。但全面的预算管理体系还是无法为企业提供可靠的制度保证，为此，必须要引入绩效考核管理体系。企业绩效管理对企业规划实施动态管理方式，根据当前国内外的经济形势进行适当调整，将当前企业经营过程中所遇到的问题进行化解，避免企业风险。片面的强调全面预算管理容易使执行情况和预算数据出现较大的偏差，因此，在全球一体化的影响下，我国企业的经营遇到了越来越大的竞争压力，企业必须要正确的认识到绩效管理和全面预算管理结合的必要性。
三、绩效管理和全面预算管理相结合的重要性
全面预算管理是把企业在某个时间段中的财务动向、业务动向结合起来进行整体的评估预测。主要包括经营预算和财务预算两个方面。而绩效管理正是和其相对应的一种惯例机制，是对企业所产生的价值进行评估。绩效管理和全面预算管理是一个相互联系的两个个体，在企业管理中不能缺少其中的任何一个，只有形成一个完整的管理体系才能保证企业长远的发展。
1.实现企业战略目标的量化
绩效管理和全面预算管理的有机结合有利于企业战略目标的量化。首先，全面预算管理体系可以得出和企业战略具有很好相关性的数据，并对企业战略目标的建立有所帮助；其次，全面预算管理体系和绩效管理根据企业发展情况有机的结合，可以避免两个体系之间的脱节；最后，绩效考核管理体系为企业运用自身特有的标准和方式，明确了企业的运营目的，并把各个阶层的管理人员所完成的工作量、工作价值进行了准确的判断。
2.保证企业的顺利运行
绩效管理不仅仅是为了对企业所产生的利益进行分配，而是为了给全面预算管理方式中的考核进行探讨，发现问题，改正问题，更好的提升员工的业绩，为公司创造经济效益，并为公司运行提供可靠的保障。因此两者之间有着密切的关系，必须结合使用。
3.合理的对企业进行考核
企业绩效考核体系的建立是为了对被考核企业所经营的业绩等进行深度的核查，但是这其中又离不开全面预算管理体系的帮助。只有全面预算管理体系建立合适的考核标准并提供给企业，才能对净利润、账款回收等数据进行计算。因此，如果没有实现绩效管理和全面预算管理的有机结合，将会给企业带来很大的麻烦。
四、企业绩效管理在全面预算管理中的作用
预算编制的不准确性将会给企业带来很大的影响，企业的全面预算管理体系是为了对企业资源进行统一的协调整合，给企业领导者确定经营目标并制定完善的经营计划。而企业绩效管理给全面预算管理提供了一个标准和基础。
1.提升企业员工组织和个人绩效
企业绩效管理在全面预算管理的作用不可小觑。它为企业的组织和个人提供了科学合理的绩效目标，为他们明确的指出了工作方向。企业管理者可以通过企业绩效管理及时的发现管理中所存在的问题，并及时对工作人员提出建议，以便工作人员及时加以改进。在对工作方式和方法改进之后，实现了企业所提供的绩效目标。这每一环之间都有密切的关系。此外，公开公正的对企业员工进行评价，让他们能够对自己的业务和对企业的贡献有正确的认识，不仅可以提醒高绩效的员工坚持自己的绩效，还可以激励低绩效的员工努力工作，缩小之间的差距。这样在绩效管理工作的反复实施过程中，尽量保证每一阶段的绩效不低于上一阶段，让企业员工和组织通过业务数据的对比及时调整工作，在每一个阶段中制定更加适合自己的绩效目标，这无形中可以提升公司的业绩。
2.促进管理流程化和业务流程化
企业绩效管理的应用使企业逐渐向流程化进行转变。从根本上来看，企业管理中分为对人物的管理和对事物的管理，主要就是对人的激励工作和对事情的处理工作，如果可以保证这两者之间的管理效率，那么企业必定会产生较高的经济效益。企业绩效管理在全面预算管理中的应用，使这些工作的处理都变得流程化。绩效管理中各个级别的管理者从自己的角度出发，为本部门提升经济效益。综合起来就会使企业整体的工作效率得到提升。一方面使企业的管理和业务变得流程化；另一方面，提升了企业的绩效，管理更加的高效。
3.为企业战略目标的实现提供保证
一个企业可以长期的生存运转，必定会有一个清晰的发展战略和发展目标。首先，绩效管理工作在此基础上根据当前企业内外部的经营条件制定相应的经营投资计划。将企业的发展分解成了一个一个小的目标，各个部门之间将其作为最近的目标，并一一实现。其次，实现企业绩效管理可以让企业的经营目标在制定过程中，得到企业各级人员的意见，让公司更了解员工的需求，避免了公司制度实施时可能遇到的阻碍，同时，也得到了全公司人员的支持与理解。良好的群众基础为企业战略目标的实现提供了保障。
4.为企业发展进行精准的定位
绩效考核管理体系的运行是和企业文化相匹配的，这样更容易显示出其定位功效。简单易懂的绩效管理方式让企业突破了静态的预算方式，并更容易引导企业研究市场并把握市场。企业绩效考核管理和全面预算管理在企业中起到了直接的引导作用，因此应该引入有效的企业绩效管理到全面预算管理当中，通过绩效对员工薪酬、盈利核定、贡献奖励等进行评判。企业及时认识到自身的预算状况，可以避免产生巨大的经济损失。在绩效管理和全面预算管理两种新型管理形式相结合的状态下，对企业的发展有了更加精准的定位。
五、总结
企业绩效管理在全面预算管理中发挥了至关重要的作用。全面预算管理不仅仅涉及到了企业经营管理的任何一个方面，其还影响到了企业战略和绩效管理。科学合理的绩效管理体系必定会通过全面预算管理体系选取出关键性的绩效成绩，并取得高效的企业管理。绩效管理和全面预算管理的相互结合促进了企业工作人员绩效的提升，还使企业逐渐的走向管理流程化、业务流程化的道路，为企业战略目标的实现无形之中提供了可靠的保证，并为企业发展进行精准的定位。两者之间密切相关缺一不可，实现这种综合的企业管理体系，成为了一个企业经久不衰的重要原因。
参考文献
[1]孙志.转变经济发展方式的财政视觉：体制与政策演变及创新[D].东北财经大学，.
[2]彭剑锋.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，.
[3]薄贵利.构建服务性政府绩效管理体制[M].中国行政管理，.
[4]高畅宏.中小企业绩效考核问题诊断与分析[J].辽宁广播电视大学学报，，（1）：89-91.
篇2：预算管理在医院管理中的作用论文
预算管理在医院管理中的作用论文
一、医院预算管理存在的问题
(一)医院缺乏经营意识，预算管理意识不强
由于历史等多方面的原因，医院上下在思想观念以及经营管理方面都与现代医疗体制的改革的许多方面存在很大的差距，预算管理意识不强，这也是我国医院的发展受到制约原因之一。
(二)财务预算的编制过程及方法不科学
部分医院的财务预算编制一般都是根据上年财务决算数据信息而估算出来的，没有经过科学详细的预算编制程序，只是核算数据信息，忽视医院整体经济效益分析，由此而得出的财务预算与客观实际有较大差距，而在此基础上的成本预算、财务报表内容、核算折旧的方式也不能适应现代市场的要求。由此可见医院的预算编制在实施过程中起不到预算管理应有的作用。另外，在医院财务实际应用中仍然存在所有信息数据都是通过手工上报的情况，大大降低了工作效率及数据的准确性，同时也造成了资源的浪费。
(三)预算组织体系设置不科学
医院的预算管理体系组成人员主要是财务人员，缺乏专业技术类人员，那么预算管理部在确定预算指标时很难对指标的合理性及可行性做出专业判断，这种缺乏专业鉴定的预算指标自然很难被各科室接受，但在我国目前医院的经营管理模式下只能接受，于是造成了业务部门与预算管理部门的矛盾。医院内部没有内审部门，医院的全面预算管理便缺乏审计监督。医院的预算目标、编制完成后，没有一个适当的部门对预算的执行、调整、考核进行审计监督，预算管理活动的真实性、合法性没有被监督，也无法反映预算管理体系在医院实施的效率和效果，也就无法促进各科室改进预算管理、提高经济效益。
(四)预算内容与医院实际脱节
很多医院并不重视预算，只是将其看做获得资金支持的铺垫，仅把预算工作当做一项任务来做，资金到帐后预算管理工作也宣告结束。预算管理的组成人员中没有务科室和业务人员的参与，以至于预算与科室的工作计划挂不上钩，与医院的整体规划关系不大，在实际的预算执行中也不是按照预算编制的计划来使用的，对预算执行的审计与监督便成了空谈。由于预算内容的脱节还造成了医院财务管理上的困扰，资金使用缺乏计划性，不能合理充分利用，由此而形成的资金分配数据也不准确。
(五)预算分析过于简单
预算管理中的预算分析仅限于财务数据对比，而对于原因剖析、改进方案等重要方面的分析却没有体现。预算中也没有能够调动医务人员的工作热情与积极性的奖罚制度，对预算执行缺乏激励机制。
二、发挥预算管理在医院管理中的作用的方法
(一)贯彻全面预算管理的理念
我国目前的医院管理中全面预算管理是非常重要的一个战略管理形势。将医院的全面预算管理与经营理念统一起来，不但可以提高预算的执行力，同时对提高医院整体管理效率、增强医院适应现代市场的能力，提高医务人员积极性都有很强的促进作用。
(二)建立健全预算管理组织模式
为了提高预算管理在医院管理中的作用，可以设立预算管理委员会，组成人员不但要有相关管理人员还要有业务科室的医务人员，预算管理委员会全面负责医院的预算管理，人员的多元性也能够解决在预算编制及执行过程中可能出现的一些冲突和分歧，并且由于有业务科室人员参加，预算也能更加符合业务实际，与医院经营理念更加统一，提高预算效用。通过建立健全预算管理组织能够提高医院的核心竞争力，预算能够更加科学全面、精细化。
(三)优化财务管理体系，增强预算管理的作用
预算管理可以说只是医院财务管理的一方面，是对医院资金进行合理分配安排的'前提，具体的资金使用是由财务部门来实施的，所以如果财务管理体系混乱会影响预算的执行，同时财务部门还承担着对医院经营管理活动的综合效益进行分析以及评价的责任，医院的决策部门是跟就财务部门的财务分析及建议而做出决策的，其体系的合理性便更加重要。所以优化财务管理体系对提高预算管理在医院管理中的作用非常重要。
(四)采用科学和完整的预算编制方法，构建信息化管理平台
在按照国家有关预算编制规定的前提下，医院应根据自己的实际情况全面分析上年度预算执行情况，再考虑医院的发展计划、收入可能增减情况以及具体科室业务实际需要情况，进行预算编制。医院应建立预算管理信息系统，杜绝手工上报的方法，以提高准确性也节约资源。可以运用先进技术建立预算管理信息平台，并进行各科室联网，预算管理就有了技术支持。
(五)重视预算的执行及考评机制
改变只重视事前预算编制的观念，加强对预算执行力的考察，预算分析中增加预算执行力分析，实施层层分解的方式，将原因具体落实到每个科室每个环节，并将其作为年度考核依据，引入业绩评价体系，与绩效挂钩，也是激励医务人员的手段之一。在具体执行预算的过程中，对预算的每个项目进度都要实施全面的监督管理，应该及时查明预算执行过程中出现问题和偏差，及时将问题反映反馈到各部门，以便做好完善工作。
三、结束语
综上所述，预算管理的加强对于医院提高管理效果，增强医院整体效益具有至关重要的作用，医院在日常经营活动中应该不断完善改进医院预算管理工作。
篇3：医保专管员在医保绩效管理中的作用论文
医保专管员在医保绩效管理中的作用论文
摘要：通过医保绩效管理这种激励机制能够促使医护人员自我开发，提高能力素质，改进工作方法，从而达到更高的个人和医院绩效水平。文章介绍了河北省沧州中西医结合医院通过设立医保专管员四年以来，大大改善了医保绩效管理的各项监控指标，优化了服务流程，提高了患者满意度，也创造了很好的经济效益和社会效益的事例，阐释了开展医保绩效管理的`益处。
关键词：医保专管员；医保绩效管理；奖惩办法；成效
医保绩效管理是对临床科室或医护人员设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使他们向着医院期望的方向努力从而提高科室和主诊绩效，同时通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对医院目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合医院发展目标的行为和结果进行一定的约束。通过这样的激励机制促使医护人员自我开发，提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和医院绩效水平。笔者所在的河北省沧州中西医结合医院通过设立医保专管员，四年多来，大大改善了医保绩效管理的各项监控指标，优化了服务流程，提高了患者满意度，也创造了很好的经济效益和社会效益。
一、医保专管员工作职责
1.各临床科室医保管理第一负责人。2.按医保出科病历要求，核对出院病历。3.配合医保部，做好本科室在院病人管理。4.及时向医保部反映本科室出现的医保情况（如上级管理机构查房、本科室新开展项目等）。5.为优化医保就医流程，提出建设性意见和建议。6.定期或不定期参加医保例会和专题讨论会。
二、医保专管员的遴选
1.先由临床科室自行推荐2~3名候选人名单，再由医院医保办进行理论考试、面试和业务操作考核等选拔，根据医院实际情况，最终确定全院医保专管员（每个科室1~2名）。2.医保部根据各临床科室专管员实际履行职责情况，每季度动态调整医保专管员名单。
三、奖惩办法
1.奖励办法：按月发放，由医保部根据考核结果直接发放给医保专管员本人。（1）医保患者累计出院≤40人次/每月的，发放奖金100元。（2）医保患者累计出院>40人次/每月的，在发放奖金100元的基础上，每增加1人次，增加奖金2元。（3）专管员奖金每月按科室发放，封顶500元。（4）医保患者累计出院≤5人次/每月的，不予发放奖金.四、成效通过我院多年的实际工作证明，医保专管员制度在提高职工的积极性、主动性和创造性上发挥了重大作用，是提高医院的核心竞争力和医保绩效水平的有效途径。参考文献：[1]窦学术,宋俊华,王岩梅主编.妇幼保健院创新管理———第8章经营管理.人民军医出版社，
篇4：绩效管理在企业管理中的作用
目标是企业经营的方向，他来源于企业的战略，因而战略管理在企业的管理中起到了先行和主导的作用，在目前国内的企业运营中，民营企业中的中小型企业的企业管理，战略管理主要体现在老板的思维里面，一般没有具体的部门来执行这方面的工作;大型国有企业和一部分管理规范化的民营企业已经逐步建立起完备的战略规划管理部门。
战略规划的落地有赖于组织的实施，因而组织扮演了一个执行和协调者的作用。在企业的实际运营中，我们发现组织的部门划分、组织的工作分配、组织的管理制度和管理流程构成了组织运行的主要架构。
组织良好运营的基础来自于人力资源的管理。现代的人力资源管理已经涵盖了从员工招聘入职到离职的整个职业生涯周期，包含了选、用、育、留四个关键环节，
可以根据企业的实际情况和发展阶段，将人力资源的管理分为基础应用阶段、进阶阶段和定制化阶段。在基础应用部分，主要包含了人力资源的战略、招聘、培训、薪酬激励和绩效考核五个方面的内容。随着五方面人力资源管理基础能力的构建，才能进入到人力资源的进阶阶段。进阶阶段主要包含了员工的职业生涯规划、人员测评、长期激励计划和胜任力模型。进阶阶段的人力资源管理职能完成以后，才能逐步进入到定制化阶段，但目前很多的企业往往是还没有建立起企业的基础人力资源管理体系，就开始搞一些定制化的人力资源管理，如：领导力培训等等，只能起到舍本逐末的效果，培训效果大打折扣。
在基础的人力资源管理部分，绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用;另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。可见，绩效管理在人力资源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的设计和培训和组织都要服务于绩效管理。
篇5：预算绩效管理论文
预算绩效管理论文
一、晋城市预算绩效管理存在的问题
一是绩效意识淡薄，绩效理念尚未树立。无论是预算单位还是财政部门业务科室对于“绩效”一词的认识不够，理解不足，他们认为财政资金的使用只要做到合法、合规、合程序，不挪用、不挤占就无可厚非，而对财政资金使用的效益往往不加关注，这使得预算单位在填报绩效目标时应付差事，业务科室审核绩效目标也得过且过，在我们开展项目绩效评价尤其是整体评价时或多或少遭到相关部门的不配合与不理解。
二是整体评价难度较大，今年晋城市选择十个预算支出进度缓慢的单位开展部门整体评价，由于这项工作没有现成的经验可循，从一开始就困难重重，首先是预算单位的不配合无法深入展开；其次对于整体评价所涵盖的内容理解不透彻以致于出现“走偏路”现象，在评价中只重点关注单位财务状况而没能从全局着手进而发现部门存在的实质性问题；最后整体评价报告的撰写，没有模板可循，没有格式可依，全靠自己摸索，很难形成系统性。
三是第三方力量薄弱，晋城市的预算绩效管理工作并没有充分利用第三方的力量，绩效目标与自评报告的审核完全有财政部门去完成，而重点项目评价和整体评价虽然实行第三方评价的方式但并不是完全的独立评价，之所以出现以上情况一方面晋城市预算绩效管理工作起步晚，还处于发展阶段，完全依靠第三方进行不具备现实条件；另一方面晋城市属于小型城市，受经济发展水平所限，人才资源匮乏，有专业素质和水平的学者专家寥寥无几，因此对推进晋城市预算绩效管理工作缺乏强有力的技术支撑。
二、推进晋城市预算绩效管理工作的几点建议
一是加快预算绩效管理信息化建设，晋城市预算绩效管理已初步成形，所有工作都已覆盖预算绩效管理的全过程，考虑到人力、物力、财力的节约和工作效率的提高，运用一套覆盖预算绩效管理全过程并与预算和国库对接的软件系统已势在必行。这样不仅有助于落实中央八项规定厉行节约同时还可以使晋城市的预算绩效管理工作更加系统、规范、高效。还可以将县市两级工作联合起来，便于市级财政部门对县级财政部门进行工作指导，也便于两级相互借鉴，共同促进晋城市预算绩效管理工作的开展。
二是实现预算绩效管理流程再造，积极借鉴和吸收一些先进省市的经验，首先建立项目备选库，实行项目申报全年无时限，项目申报不再受预算编制时间限制，只要项目申报时进行绩效目标填写并审核通过即可进入项目备选库，只有进入项目备选库的项目才可纳入预算，这样绩效目标的'填报和审核将有充足的时间进行，避免在此环节草草了事；其次积极探索事前评估，对每年预算单位申报的项目在预算编制前进行评审，对于不合理的项目进行取缔或者核减项目资金。最后，探索绩效评价结果运用的多样化，新修改的预算法提出编制预算要参考“有关支出绩效评价结果”。预算绩效管理的所有工作都是以“评价结果有应用”为落脚点的，结果得不到应用，那么无论绩效目标还是绩效监控以及绩效评价都没有任何意义。我们不仅要把绩效结果与预算编制紧密结合，还应实行绩效问责和绩效奖励。
三是充分利用第三方参与预算绩效管理工作，绩效管理如果直接由财政部门对预算部门将有失公平，第三方参与则有助于预算绩效管理的公开、公平、科学。所以晋城市应逐步实现绩效目标和项目自评以及重点评价由第三方独立进行，财政部门只负责引导和监督。此外，晋城市应充分利用互联网，积极聘用外地高素质专家对晋城市申报的绩效目标和项目自评进行书面评审并出具评审报告，以弥补晋城市人才资源短缺的不足，使评审结果更具说服力和权威性。
篇6：事业单位绩效与预算管理论文
事业单位绩效与预算管理论文
一、新《预算法》的改革亮点
新《预算法》要求实施绩效监督与绩效评价相结合的方式，这也就对事业单位提出了新的要求，即事业单位必须以实施自我评价与财务评价相结合的方式来对绩效和预算进行工作开展。
二、事业单位绩效与预算管理的关联性分析
事业单位的治理能力主要从其单位的绩效水平可以看出。作为绩效管理，其又是推进预算改革的重要方面，能够为事业单位及时的调整预算政策和制度，进一步优化资源配置。因而，事业单位绩效与预算管理两者具有不可替代的相互联系。具体而言，事业单位绩效与预算管理的关系主要体现在以下几个方面：一是绩效目标和预算编制的关系。引入绩效概念到预算编制过程中，同时结合绩效目标和预算编制目标，以便事业单位提前将预算绩效审核目标作为其预算编制的基础和依据。预算绩效指标满足项目预算要求的，可以按纳入预算，而不符合实际的项目预算则应按实际情况予以调整，从而提高绩效目标结合，使有关单位转移注意力从“要钱花”到“花好钱”上。二是执行主体和主体内部的关系。从执行主体来说，事业单位的各个部门既是预算管理的主体，同时也是预算绩效管理的主体。各部门在预算管理时，主要偏重于预算编报、执行和控制，而在预算整改过程中，则应根据预算绩效的相关工作来开展。三是全面开展和重点突破的关系。事业单位的预算管理是一个全方位的工作，而对绩效管理来说，这也是一个覆盖面较广的工作。从管理内容和范围来说，两者是彼此联系和趋同的。因此，事业单位应把握预算绩效与预算管理的统筹协调，把预算绩效的全局观融入到预算管理的全过程中去。四是绩效评价和结果运用的关系。对事业单位而言，绩效评价的结果，将成为其整改的最有利依据。这是由于绩效评价结果出来以后，事业单位将实施报告制和问责制，绩效评价的结果也将被予以公开，而受到广大社会公众的监督。从这个角度而言，绩效评价的结果无疑将成为事业单位决策和绩效考核评价的依据，成为财政安排以后年度预算的依据，促进预算绩效管理工作求突破、上台阶、见成效。
三、加强事业单位绩效与预算管理的协调职能
可以相信，在新《预算法》颁布执行后，预算支出的绩效约束力度将进一步加大。如何加强事业单位绩效与预算管理的协调职能，笔者建议可以从以下几个方面予以着手：
(一)注重细节，强化预算事前评估
一个项目是不是合理，能否得到财政预算资金的支持，首先就应进行预算前评估。也就是说，事前评估工作是整个预算绩效管理的重要环节，也是整个预算闭环管理的起始阶段。事前评估解决的是钱该不该花的问题，应该怎么花以及财政资金投入的风险因素。要防止预算资金不到位的情况，又要让钱真的`花出效益来。以北京市财政局为例，在经过连续4年的预算前评估后，北京市财政局把一些不该上的项目予以了清退，并对一些没有在财政公共支出预算中的费用和支出进行砍切处理，整个绩效管理和预算管理都收到了非常好的效果。绩效管理工作的透明化，促进了事业单位的预算水平，也激发了整个事业单位的绩效预算意识。其中，最明显的例子就是以往的预算对事业单位而言，仅仅只是一个数字，而在实施绩效与预算管理相结合的管理手段以后，事业单位的责任部门就需要对这个数据进行详细询问，以确定该数据是否具有合理性。在财政资金预算规划中，只有具有绩效高的项目才能优先安排资金，在预算编制前的事前进行项目评估，可以为财政资金的合理配置提供参考依据，从而有效保障了纳税人的钱合理使用。这样的职能转变落地有声。但是，当前我国预算绩效评价工作的改革才起步，还有很多问题需要解决。例如，现在也不是所有的预算项目可以做预评估。但随着改革的深入，未来所有申报财政资金的项目都将在预算绩效管理过程中予以评估。
(二)加快研究建立预算绩效指标体系，完善预算绩效评价指标体
系事业单位预算管理应覆盖全所有预算部门与财政资金，对绩效而言，也应如此。因此，事业单位在编制预算、执行预算与控制预算的各个环节，都应将“绩效”的观念纳入其中。在当前的社会经济环境下，事业单位在农业、科技、教育、医疗卫生等重要行业的绩效管理体系更应结合预算指标和评价指标来确定，构建覆盖所有业务的共性和个性相结合的预算绩效指标和评价指标体系。
(三)创新管理制度，完善预算绩效管理的制度体系
加速推动权责发生制的预算管理改革，以系统、真实和完整的目的来反映事业单位的绩效。完善预算绩效管理的制度体系，可以从以下几个反面进行：积极地推动绩效目标管理，形成事前、事中以及事后的闭环管控体系；为了加强预算的绩效管理，事业单位还应积极培育第三方中介机构，并建立第三方中介机构库，以方便对事业单位绩效进行评价，从而有利于提高绩效评价的公正度。最后，组织加强对中介机构的培训，使其能够为事业单位绩效与预算管控的协调性提供较好的服务和帮助。
篇7：水利预算绩效管理探析论文
水利预算绩效管理探析论文
摘要：
我国水利部门开始探索绩效评价管理，并制定了一系列措施，但目前这种绩效管理体系尚未健全，还存在着许多问题。本文对如何提高水利预算绩效管理水平进行探讨，希望对构建合理的预算体系有所帮助。
关键词：水利部门；预算绩效；管理；建议
水利预算绩效管理是国家公共财政预算绩效管理的组成部分，是提高财政资金使用效率的的重要措施。9月，财政部印发的相关文件对未来国家公共财政预算绩效管理工作进行了全面部署，对水利预算绩效管理工作提出了更高要求。
一、预算绩效管理的内涵与西方实践
预算绩效指的是要使用的预算金额将会达到的产出与效果。作为政府绩效管理的一个重要环节，预算绩效管理以产出效果为导向，旨在将预算的理念与预算编制等充分融合，借助于优化预算管理体系，进行资源配置，使预算资金的使用效率最大化。预算绩效的评判标准是项目成本，核心是业绩评估。预算绩效管理理念最早诞生于英国。英国国会于1979年建立“效率组”，其目的主要是为了改进政府工作效率低下的现实情况，主要职责是审查统计政府的目标实施规划，督促政府提高工作效率，同时也负责国家与私营公司对地方公共建设项目的对外招标。预算绩效评价的标准主要是经济和社会效益，在绩效评价各个环节都不同程度体现了这两个重要衡量标准。“效率组”根据所得的评价结果进行理论考察和计算，对政府的预算支出规划进行适当纠正，对预算的使用规划进行准确预估，为政府部门财政资金合理制定、相关环节人员安排、预算管理执行落实情况等都提供了合理的依据。自英国20世纪70年代末实施预算绩效管理后，其财政资金的产出和结果得到了改善，资金浪费情况有所缓解，为政府部门减少了近9亿英镑。此后，美国、日本、澳大利亚、德国、韩国等国家也纷纷建立起符合自己现实情况的预算管理制度，形成了一套合理的预算支出管理体系。
二、水利预算绩效管理存在的问题
作为国家公共财政预算绩效管理的组成部分，我国的水利预算绩效管理在借鉴国外先进经验的基础上实施了一段时间，也取得了一些阶段性的成效，但由于目前国内还处于探索研究阶段，其在管理制度、管理机制等各个方面还存在着诸多不足。
（一）预算绩效管理制度不健全
就目前国内情况而言，水利部门尚未形成一套完善的预算绩效管理制度。现阶段相关工作一般由上级部门下发指令下级所属部门实施，这种自上而下的行政实施状况缺乏一个积极高效的实施环境和约束准则，下级执行部门还存在着消极被动、执行力差的现实情况。初步建立起来的水利预算绩效管理制度还存在着缺乏全局性、科学性等问题，与成熟的体系相比还存在着巨大差距。同时，由于下级执行部门“不愿管”，各机构执行力度缓慢，主观因素导致预算规划不能准确实施，使得绩效评价结果的质量大打折扣。
（二）预算绩效管理结果应用机制未建立
在我国范围内，水利预算绩效管理的评价结果尚未与相关单位的具体安排相结合，也没有与部门领导的业绩考察联系起来，所以，尽管水利部门每年都会根据国家的有关要求向二级单位下达预算绩效管理安排，对预算结果进行落实考察，但却没有引起下级单位领导的重视，“重分配、轻管理、重支出、轻绩效”的现象依旧普遍存在。
（三）预算绩效的管理基础较薄弱
首先是人员不到位。现阶段我国水利预算绩效管理制度虽然已经初步建立，但是在落实上还没有形成独立高效的专职管理机构和专职人员。大部分的绩效管理人员多是从其他机构借调而来，缺乏专业的知识素养，办公信息化水平较低，不能独立进行绩效评价。其次是“不会管”。由于人员专业素质不高，没有形成一个专业的管理机构，再加上我国水利绩效管理刚刚开始探索，还存在着对管理工作把握不全面、不会管的现象。
三、提高水利预算绩效管理工作的建议
立足水利预算绩效管理工作实际，通过分析推查找预算绩效管理工作的难点，提出继续深化改革的.措施建议，是我国水利预算绩效管理工作的重中之重。因此，可以从以下几个方面提高我国水利绩效管理水平。
（一）加快预算绩效管理体系建设
我国的水利部门需要加快预算绩效管理体系建设，形成一个科学高效的管理体系，改变过去体制不完善、人员专业能力差、基层单位不重视不作为等现象，按照相关部门指定的工作流程、绩效评价细则、基层单位业绩考核等绩效评价方案，做到稳步推进，层层落实。同时，要使各级单位的绩效目标细致化、具体化，不断改进完善绩效评价的管理办法、管理框架，增加客观性的评价指标，不断建立健全水利绩效管理体系，切实做到高效化、科学化，提高绩效管理水平。
（二）开展理论研究，强化结果应用
针对国内水利绩效管理中存在的问题，要不断将强顶层设计，夯实理论基础，为国内绩效管理实践提供理论指导，使水利预算资金恰当运用到生产实践中，提高绩效预算的合理性、权威性。同时，也要形成一套完善的预算支出结果评价与反馈机制，对水利绩效预算的落实效果和应用成果进行统计备案，将结果反馈到各级相关单位，并结合各单位的考核机制将绩效评价作为其政绩贡献的衡量标准，提高基层领导的重视程度。
（三）扩大预算绩效管理范围
扩大预算绩效管理范围指的是目标填报范围和评价试点范围。各水利管理部门要认真核查统计，既要保证原有的管理范围平稳有效的执行管理措施，又要不断增加实行绩效目标的水利项目和单位。遵循稳扎稳打、统筹兼顾的目标原则，形成一个由点到面、由少到多的全面试点开放格局，实现对所有水利部门的预算绩效评价。另外，也要鼓励各个部门开展自我评价、相互评价，不断促进财政资金优化配置。
（四）加强预算绩效管理基础
针对于现阶段我国水利绩效管理中存在的组织机构不健全，供职人员综合素质低的情况，应形成一个完善的办公组织机构，聘用素质过硬的办公人员，为绩效评价做好基础准备。此外，要完善各种数字信息的采集机制，确定各机构人员的岗位职责、办公要求、岗位津贴等动态管理标准。不断收集整理相关专家的意见和资料，形成一套专业权威的专家意见资料库，保证绩效预算的精确度和权威性。
（五）推进专项资金转移支付资金的绩效管理
进一步完善中央制定的地方水利预算财政基金管理实施方案，对其中不合理的地方进行补充延伸。在国家各项资金整合的趋势下，水利绩效预算管理要探索出适应实际的新绩效评价标准，要分清主次，优先对关系到国计民生的重点项目进行绩效预算，再对其他水利项目计划进行预算评估，实现财政资金效益最大化。同时要注重预算评价的可行性、科学性、严谨性，形成一套权威有效的评价指标体系。
四、结语
我国现阶段水利预算绩效的管理水平还有待提高，除了加强理论研究、扩大预算范围、完善理论体系建设外，还有许多方面需要进一步探索和巩固。只要我国不断吸收借鉴国外先进经验，提升自身管理水平，我国的水利绩效管理体系必将对国家的水利建设产生不可预估的推动作用。
参考文献：
[1]苑斌.水利预算绩效管理问题研究[J].经济与管理,,(11).
[2]郭炳奎.提高水利预算绩效管理水平的思路探讨[J].湖南水利水电,,(5).
[3]申雪冬,华玉龙,刘志明等.论水利预算绩效管理问题[J].城市建设理论研究,,(8).
篇8：工程项目中预算管理论文
工程项目中预算管理论文
一、预算管理在企业管理中的作用
以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:
1.1促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。
1.2明确工作目标，激发工作积极性。
目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
1.3协调各部门的经济活动。
企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
1.4强化企业管理中的控制工作。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
二、工程预算中存在的主要问题及原因
目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：
2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错。
2.2.由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费的差错。
2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相
互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。
2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的`可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。
2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促
使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。同时，在现行的管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。
2.6.算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。
3.加强项目工程预算管理的对策
要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。
3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。
通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。
3.2加强工程预结（决）算环节的监督管理。
针对工程预结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预结（决）算的检查。
3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。
3.4推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。
3.5改变设计取费办法，实行设计质量奖优罚劣的制度。
如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。
参考文献：
[1]邓永琼.浅论工程造价控制与管理[J].重庆水利.2000
[2]龚维丽．工程建设定额基本理论与实务[M]．北京：中国计划出版社
[3]建筑业与房地产企业工商管理培训教材编审委员会．国际工程管理[M]．北京：中国建筑工业出版社
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