事业单位项目储备在预算管理中的运用论文
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篇1：事业单位项目储备在预算管理中的运用论文
事业单位项目储备在预算管理中的运用论文
一、引言
随着《新预算法》的颁布实施，国家对行政事业单位预算管理方面的要求越来越高，尤其强化了预算单位的项目储备和绩效评价。在事业单位预算管理中，项目储备和绩效评价起到关键作用，通过两者之间的有效协调，可以有效提高事业单位的经济效益，促进单位的长远发展。
二、项目储备和绩效评价的作用
1.项目储备的积极作用水利部先后印发了《水利部预算项目储备管理办法》《水利部预算项目储备管理暂行办法实施细则》。改革后的项目储备申报工作体现了以下几个优点：
（1）完善了预算项目储备申报程序，杜绝了以前拍脑袋申报项目的现象。
（2）项目申报文本的内容更加完善，针对必要性、可行性等方面的论证，要求提供详细的证明材料；在对外委托等方面也提出了明确的论证要求。
（3）加大了项目审查力度，采取专家评审与机构审查相结合的形式，严格把关，控制项目申报的质量，保证了入选项目的质量。
2.绩效评价的积极作用财政部先后印发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》《预算绩效评价共性指标体系框架》，绩效评价工作成为了项目预算管理制度改革的主要支撑条件，优点体现在以下几个方面：
（1）规范了项目绩效目标的设定，完善了项目绩效目标申报表，增加单位项目绩效自评表。
（2）为项目储备、编制部门预算、实施绩效中期监控等提供了重要基础和依据。
（3）预算管理部门可以通过绩效评价结果对来年的部门预算做出有针对性的修正和调整，确保财政项目资金的使用效益。
三、目前项目储备和绩效评价存在的问题
1.项目储备和绩效评价的观念还没有深入基层随着预算改革的不断推进，许多基层预算单位的项目储备、绩效评价工作还仅仅停留在领导层和财务部门。部分基层单位职工根本不知道什么是项目储备，思维还停留在财政资金使用是否合法合规，财务报销手续是否完整的层面上。项目储备申报人员尚不能根据基层单位的行政职能以及业务发展的需要，提出新的项目储备计划。部分基层单位的职工绩效评价意识淡薄，通常是上级部门怎么要求，他们就怎么做，绩效评价工作处于被动应付，缺乏积极性和主动性。
2.储备文本编制形式大于实质新的项目储备办法规范了项目申报书、项目支出计划、项目绩效目标申报表的格式以及填写内容，要求在项目申报时严格按照模板的格式要求编写项目申报文本。在实际工作中，部分预算单位在申报项目储备时，文本编写仅仅局限于格式，不能把单位的职责、业务工作重点、财政支持的方向结合起来，完成的项目申报文本质量不高，专家审查评分较低，导致业务人员辛苦编写的项目不能纳入项目库管理，无法申请年度预算。
3.绩效评价的工作机制不够健全事业单位绩效评价的范围仍然有一定的局限性，项目支出评价占主导地位，部门整体支出、财政政策和制度等方面的绩效评价相对滞后。以《预算绩效评价共性指标体系框架》为参考，各预算单位既要在其中选取最能体现绩效评价对象特征的共性指标，也要根据本单位的业务特点另行设计具体的个性绩效评价指标。因各预算单位共性指标与个性指标拟定的不同，绩效评价评分时，各单位需要自行根据批复的绩效指标内容进行合理赋分，这就会导致绩效评价的指标、权重和评分标准过于随意，评价的结果各预算单位之间缺乏可比性。
四、完善项目储备和绩效评价的几点建议
1.加大宣传力度行政事业单位要想提高自身的预算管理水平，使项目储备和绩效评价更好地指导单位的预算活动，一方面，要做好宣传工作，明确两者在单位全面预算管理的中的.重要地位，科学地引导单位职工重视项目的执行效果。另一方面，要加大培训力度，树立全体职工的绩效意识，利用工作会议、网站知识宣传、业务培训等方式，加大项目储备与绩效评价的宣传力度，加强单位各部门之间的沟通协作。
2.项目储备和绩效评价两者的融合事业单位的项目储备是预算管理工作的首要环节，绩效评价工作是实现既定工作目标的评判依据。要充分对项目储备进行科学的完善，就必须根据相应的评价结果，来不断提高单位项目储备水平。通过对绩效评价中发现的问题及时进行整理汇总，并将结果融入到项目储备的工作中。两者是相辅相成的关系，通过项目绩效评价的结果来调整项目储备，通过项目储备来提升项目绩效评价的水平。
3.完善项目储备和绩效评价管理机制事业单位要充分加强单位内部的预算管理工作机制，通过内部控制或相关制度的完善建立一套完整的预算管理的工作体系。事业单位应设置专门的监督机构，与财务部门和业务部门进行有效的沟通，结合单位自身的特点，对于项目储备和绩效评价的监督过程中发生的问题，及时进行跟踪调整。
五、结语
综上所述，事业单位的项目储备与绩效评价是充分发挥事业单位业务职能和提升其资金使用效益的重要途径。事业单位应注意提升本单位的项目储备量，强化项目绩效评价的手段，将两者有效地融合在一起，促进事业单位预算管理工作的顺利开展
篇2：预算管理在企业中的运用论文
关键词:预算管理;企业;应用;管理模式
预算管理是企业实现内部控制的重要手段，其具有鲜明的特点和先进的管理方法，是企业进行各项经济活动的重要保障，预算管理工作质量的高低直接影响着企业资金的使用效率和企业资源的整合情况。在如此激烈的市场竞争环境下，企业在运行过程中面临着巨大的风险，而风险的规避就需要将预算管理应用其中，从企业当前的发展状况出发，逐步完善企业的管理体系，将预算管理的作用充分发挥出来，实现企业资源的合理配置，避免出现不必要的资金消耗及浪费现象。预算管理在企业中的应用，对实现经济效益的最大化具有重要作用，因此，应对企业运行过程中预算管理的应用予以重视。
1、预算管理在企业应用中的特点和意义
1.1预算管理的特点
1）全面性。预算管理涉及了企业内部多项经营活动及内容，比如企业日常的收入与支出管理、企业固定资产的使用与配置、企业无形资产的管理和投资等，覆盖到企业的各个流程、各个环节的管理上，是一种全面效应较强的管理手段。
2）灵活性。其在企业管理中的应用，可对企业内部的一预算管理在企业中的应用蒋灿（重庆渝高科技产业（集团）股份有限公司）切经营行为进行预算控制，以根据企业内部出现的各种问题进行针对性管理，同时采取灵活的处理手段进行整改与调整。
3）战略性。预算管理的实质主要是对企业下一步的经营目标作出预算和计划，利于全面掌握企业的实际经营和发展状况，并在此基础上，合理利用企业的现有资源，结合当前社会经济的发展情况，制定符合企业发展需求的新计划，以实现企业战略性目标。
4）监管性。预算管理是对企业发展情况和运行状况的控制，可对企业内部的具体操作和目标实现进行调整，具有较强的监察性。
1.2预算管理的意义
良好的预算管理工作可保证企业经营活动的顺利进行，有效降低企业的财务支出，将更多的资金应用在企业基础设施建设中，以实现企业运营成本的优化，从而实现企业经济效益的最大化。结合企业发展的实际情况，实行预算管理，结合市场发展动向和变化趋势，合理估算企业各项经营活动的支出，使企业各项支出达到最佳状态，在一定程度上可减少企业的`发展风险，对促进企业经济效益具有积极作用。利用预算管理工作，能及时应对企业发展环境中所面临的困难及挑战，并抓住发展机遇，为企业对发展战略进行调整和变更提供了可靠平台，促使企业更好的适应社会经济的发展需求，有利于提高企业的应变能力和处理能力。
篇3：预算管理在企业中的运用论文
2.1采取有效的预算模式
针对企业的实际运作情况，采用科学合理的预算方法，适当调整工作体系，做好相关的评估工作，减少不必要的资金损耗，促进企业的高效发展。一般情况下，预算模式主要有以下两种
1）固定预算。主要应用于群体客户中，固定预算法在企业中的应用，对提高预算数据的准确性、促进企业的持续发展具有重要作用。
2）滚动预算。滚动预算的运行效果不同于固定预算，其是一种动态的预算管理方法，可在企业发展过程中发挥良好的动态预算效果，在企业资金信息变化的过程中，要求企业管理人员结合当前企业的发展特点，对预算体系进行调整，明确行业市场的发展趋势与动态变化，并在此基础上，有针对性的对战略计划进行调整，以拓宽企业的发展渠道，为企业发展寻求更多的发展机遇。
3）以成本为核心的预算。该预算管理模式有利于降低企业成本，提高企业的盈利水平，同时还有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，加快企业的快速发展；但在降低成本的过程中，极易忽视新产品的开发。
2.2加强预算执行控制
预算执行控制是预算管理的重要环节，即是对企业各类事项的逐级授权审批的过程，因此，预算执行控制应与企业审批权限制度结合起来。在企业内部各部门职责明确的前提下，可实行预算内事项与预算外差异化审批制度，即预算内事项可采取简化流程总额控制等措施进行审批，而预算外事项则遵循一事一报的原则。在预算执行的过程中，极有可能出现与年初预算存在较大偏差的现象，为了保证预算的严肃性，不允许对已批复的预算进行随意调整。
2.3重视预算的激励作用
目前，诸多企业注重预算的控制效果，而忽视了预算的激励作用。预算管理在企业中的应用，有利于促使企业实现战略性目标，而实现这一目标的过程中，一方面可直接形成一种精神动力，另一方面可通过目标的实现而获得奖励，又将形成一种物质动力，这对员工提高自身的积极性、充分发挥自身价值具有重要作用，也是提高企业整体生产效率的重要手段，这就是所谓的预算管理的激励作用。但在预算管理的实际应用中，这种积极作用并未被企业所重视，因此，预算编制、执行、分析考评和调整全过程的工作人员及企业领导层应对预算的激励作用予以重视，从而确保企业预算管理工作达到有效性的目标。
2.4提高对预算管理的认识
企业预算管理水平的高低直接影响到企业的生存和发展，因此，企业领导应对预算管理予以重视，强化全面预算管理的理念，使企业员工意识到预算管理是一项全民参与的系统性工程，涉及到企业的方方面面，提高员工对预算管理工作的认识。另外，为了确保预算管理工作的有效实施，企业可建立完善的责任机制，明确各员工所处岗位的职责与权利，将预算工作落实到每个人，并将其与员工的薪酬挂钩，提高全员参与的积极性与主动性。
2.5多种预算管理方法在企业中的应用
1）EVA模型。其是对企业经营业绩进行评价的指标，通过对企业内部的营运业绩进行比较，对企业的近期盈利结果及其未来发展动向进行指导。EVA主要反映的是企业股东和经验者之间的共同利益，有利于企业目标的明确，可有效提升企业整体的竞争力与管理能力。
2）PDCA循环方法。其实质是在控制企业产品质量的同时，对企业的管理质量和工作质量进行控制，根据预算计划对企业内部工作进行安排和执行，及时发现其中存在的问题，并采取措施重新进行整改，即使企业的预算管理工作始终处于一个循环与整改的过程中，促使企业的管理处于一个不断循环和不断进步的过程，确保企业的一切质量问题均在循环中得到整改和完善。
3实例分析
某企业成立于，随着市场规模的不断扩大，业务量需求增加，为进一步满足企业发展需求，该企业在先后完成了两次增资，经过一系列改革与创新后，，企业营业收入3425万元，净利润700万元。该企业采用自上而下的方式，建立了一套相对完善的预算管理体制，涉及到企业内部的各个部门，但结合当前企业的实际情况，预算管理方面存在以下以下几点问题：
1）忽视长期规划。企业领导阶层更注重的是当前利润目标及经营计划的完成情况，导致下级执行部门更关注企业下达的业绩目标，而忽视了对业绩目标达成的长远规划。
2）缺少专门的预算管理机构。相关部门只是简单的将各部门所提交的预算进行机械性整理，导致预算管理缺乏一定的科学性，造成预算管理出现混乱。
3）预算监控体系不完善。预算管理模式不够精细，无法适应企业发展的需要，导致预算动态调整无法合理进行，不能做好相应的预算分析工作。
在执行预算的过程中，财务会计基础工作落实不到位，导致企业各部门的基础数据不统一、不真实。针对上述情况，该企业制定一系列改革方案，具体内容为：
1）将预算管理作为公司战略管理的一部分，将预算目标作为企业的战略目标，并将其体现在企业的长期预算中，而将短期预算作为具体实施的行动安排。
2）完善预算管理组织机构。企业在推行预算管理的过程中，应设置一个权威性的预算管理机构，并成立一个全面预算管理体系，全面负责预算管理的组织和协调工作，在实际经营过程中，将预算的真实执行情况及时反映出来，对出现预算偏离的情况，应及时制定措施予以纠正，实现预算管理的全员参与。
3）强化并完善监控体系。为了保证预期目标，应对预算指标进行逐层分解，并按照时间进行细分，在企业内部全面宣传预算目标和编制依据的过程中，促使企业员工在了解自身责任和义务的基础上，主动、积极的执行预算。另外，预算目标一旦下达，除非发生特殊情况，否则不允许轻易改动，以对预算单位起到一定的约束作用。
4、结语
综上所述，预算管理在企业中的应用，对企业发展和进步具有重要的推动作用，因此，企业要想提高自身在市场中的竞争力，应加强预算管理人才的引入，合理应用良好的预算方法，建立有效的预算管理机制，采取有效的预算模式，确保企业预算管理工作的顺利开展，从而促进企业的健康稳定发展。
参考文献
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[3]赵蕾.探索全面预算管理在军工企业中的应用[J].中国管理信息化，，18(1)：14-15.
篇4：施工项目全面预算管理的运用论文
施工项目全面预算管理的运用论文
西方发达国家绝大多数成功企业都已实行工程全面预算管理，全面预算管理共分四个阶段：投标阶段的预算管理、施工前的项目预算管理、施工阶段的项目预算管理、竣工阶段的项目预算管理。施工企业目前各项目部的管理基本照这个形式走，但尚未规范化、系统化。但全面预算管理作为一个科学严谨的企业管理方法，也应该是施工企业的一个长期经营战略管理模式。下文从四个阶段具体分析全面预算管理的重点。
1投标阶段的预算管理
1.1工程项目招标文件的理解是报价的重要基础
深刻理解招标文件有着十分重要的意义，这就需要施工企业的投标预算员有过硬的基本功，良好的职业道德，在计算或复核工程量时，要熟练掌握运用工程量计算规则，计算模式、计价程序，认真阅读图纸，了解工程全貌，懂工程技术，熟悉施工工艺，有丰富的工作实践经验，严格按照招标范围，投标方式，材料价格的取定，风险范围和工程价款的结算方式等来报价。并仔细找出招标文件中不含的而在施工过程中又会出现的内容，以便在项目实施过程中追加或索赔。
1.2标前策划会是工程项目预算管理的必要
施工企业在获取招标项目信息后，应及时组织经验丰富的现场专业技术员、投标预算员、资深材料员、成本控制相关人员召开标前策划会。针对项目特点，预计项目盈利目标，初步制定项目成本分析报告，作为企业领导决定是否有必要参与投标的依据。
1.3投标预算员的培训学习是合理报价的关键
施工企业应定期或不定期的组织投标预算员到项目现场学习、了解项目各分项新的施工工艺。多与项目材料员沟通，熟悉各地材料价格。这样能保证投标预算员与时俱进，掌控详细的施工过程，能做出最贴近、合理的报价。针对企业即将进入或面临的新施工行业，应组织投标预算员到已有新行业施工经验的企业项目现场观摩、学习，在报价时避免出现大的误差或漏项。针对技术标与商务标分开负责的企业，应加强各标负责人的沟通，熟悉施工方案，掌握施工工艺、进度计划、船机派遣计划等，择优报价。
2施工前的项目预算管理
工程项目一旦中标，施工企业应立即组建项目经理部，组织相关各部门及新组建的项目部人员召开工程项目策划会，会上分解工程项目成本支出，确定施工难点，分析项目盈利关键点，制定利润目标。并要求组建的项目部进一步作出各分项工程预算，以便企业整体掌控。
2.1让负责各分项的技术人员了解分项工程预算
项目经理部成立进场后除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出各分项的预算以满足工程项目施工的需要。以预制沉箱分项为例，项目部完成此分项工程除了要购置预制沉箱的各类原材料，还承担很多其他费用。如预制场地的租金费用、水电费、模板制作的摊销费用以及分包费用等。这些应该很清楚的编出预算清单让管理预制沉箱的分项技术员了解，如一块沉箱的预制工期就关系到场地的租金费用问题；一块沉箱在模板安装过程中门机塔吊的工作时间就关系到水电费及门机塔吊的租赁费用问题等等。管理分项的技术人员按照预算费用和工程的总体计划安排制订工程施工费用支出计划、施工机械进出场计划和材料购置计划，并通过方案的优化，压缩各项费用的开支，从而使其在施工过程中更好的管理分包队伍，严格控制各项成本的支出。
2.2建立严格的奖惩制度以保证管理分项工程的成本受控
各分项工程的预算建立后，就必须分阶段对各技术管理人员进行严格的考核，让他明白此时他就是这个分项的“项目经理”，工程的盈亏决定于其本身的管理。对于因主观上不负责任而导致与预算要求产生亏损的消极管理人员要严格处罚，对于在过程控制中确实达到控本增效，且保证施工质量和安全的管理人员要奖励，这样能保证每个技术人员的责任心和工作积极性，让每个施工管理人员有良好的企业主人翁意识。
3施工阶段的项目预算管理
在工程施工阶段，施工企业各相关部门加强对项目经理部的监管、协助作用。项目经理部除了精心组织施工、确保达到安全文明工地、保证工程进度外，还应该在以下几个方面特别控制和管理。
3.1从传统工艺中寻找创新，达到控本增效
以肖厝港区码头岸壁工程为例，在施工过程中，项目部就运用了很多新的施工工艺。大到沉箱安装的浮安法，节省了船机费用，缓解了公司整体船机调动压力；小到门机的锚锭装置的套筒设计，解决了因重力式码头的沉降而导致门机锚锭装置无法使用的问题，这些都是创新，都能为企业创造财富。对此，企业应每年都以合理化建议的形式使各项目部提出自身在施工管理过程中运用的创新工艺，并予以奖励，对于非常明显的能为企业带来效益的施工工艺（如沉箱安装的浮安工艺），要组织课题发表及讨论。对于一些小创新工艺方面，一般企业都是通过文件形式进行解说。大家通过企业文件只能有初步的认识，其中过程基本上是无甚了解。若自己在施工过程中遇到类似问题未必能运用这些新的工艺和方法，而这些都是确确实实能解决施工过程中一些“疑难杂症”问题的工艺，避免很多不必要的返工和维修费用。这样无法带动全企业的发展。因此企业在收集到这些合理化建议后，对于类似项目组织面对面的学习和交流，让一个项目部的创新带动整个企业的创新，从一个项目部的创新增效发展到整个企业的创新增效。
3.2及时补充变更预算，业主监理签证工作
很多分项工程的变更一般都由施工方提出，故能产生比较明显的利润，因此要求施工技术人员要做到当月的设计变更、签证工作及时，预算人员及时编制补充预算；对于甲方提出的一些现场施工的临时增加项目，要做到当天做，当天就要发出此项目的工作联系单并要求签证，保证工程价款的及时、真实、可靠，以便于与甲方更好的结算工程款。
3.3时刻掌握材料价格信息，材料管理必须多重控制
在施工过程的预算管理中，对于材料的预算控制是决定整个工程盈亏的又一个关键。本文认为一个项目部的'材料管理至少需要两方面的管理人员，一方面负责了解材料材质及价格信息，按计划购置工程材料；另一方面负责验收、发放材料，以及对废旧材料的回收。两方面都必须具备完整及时的材料进出及使用台帐，以便于项目部对整个材料的预算控制。而现今各项目部的材料管理人员一般只有一人，仅在项目部以电话方式联系材料供货商，或是坐等供货商主动找上门来，对于各供货商的材料价格信息没有全方面的了解和对比，以致很多时候都会买到价格较高的材料；同时对于项目部内部的材料流动及回收情况也无法全面掌握，可以说材料的流失及管理漏洞是导致工程利润不高的关键因素。
3.4加强经营部门合同的管理
项目部深刻的认识到合同管理是施工项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高效益的有效途径。项目部必须重视合同的管理，建立起一套完整的管理体系。加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意施工方履行合同的进展效果，能更好的利用合理的手段和方法进行索赔。索赔是承包商弥补和降低风险的重要手段，是成本控制的重要措施，是工程承包合同管理的重要内容，是维护施工合同双方合法利益的根本性管理手段。工程施工是一项复杂的系统工程，它持续周期长、可变因素多，在实施过程中可能会遇到各种各样的问题，有些问题可能在合同中未能得到全面的反映，需要采取工程索赔的方式进行处理。但是项目部由于受传统模式影响，存在不敢索赔或不会索赔的现象，有待进一步提高认识，加强管理。以厦门海沧16#~17#泊位岸壁工程及厦门海沧南部3#排洪渠下游段工程中合同管理为例。由于合同管理到位，在市场材料价格涨幅很大的情况下，两个工程项目向业主拿回材料价差合约500万元，为工程项目大大降低了材料成本。
3.5定期召开控本增效会议
以南埔电厂煤码头工程为例，项目部定期召开分项控本增效会议。每个分管技术员、部门负责任必须汇报这一时期自己所管项目、工作都做了哪些控本增效的措施，取得哪些收益。再由项目领导考核，给予奖罚，这使得项目成本在过程中达到全员总控制的效果。
4竣工阶段的项目预算管理
在工程竣工阶段，项目部除了搞好工程竣工移交资料外，还应该重视和加强工程竣工结算资料的编制。项目竣工结算是整个项目的经营成果，是项目预算管理的目的。企业结算部门应加派经营丰富的专业人员参与项目结算的指导、谈判工作。确保结算在与监理、业主、审核所等各阶段的审核做到应得尽得，使工程项目的利润最大化。①工程竣工阶段，项目预算人员应及时准备以下结算资料：甲乙双方签字认可的隐蔽工程记录、施工图、设计变更通知书、现场签证单、施工组织设计以及施工承包合同、施工过程中甲乙双方因工程原因形成的会议纪要等资料。②项目工程竣工结算编制好后，项目预算人员应积极主动的与业主进行核对，一般要求在一个月内向业主报出并办理结算。时间拖得越长，对于结算的主动权掌握越小、越被动。③及时协同建设单位报请审计部门审计，只有结算经过审计，结算成果才真正有效。
5结语
工程建设项目预算管理是一个典型的系统管理工程，专业点多面广，贯穿于工程项目实施的全过程。施工企业只有加强工程建设各个阶段的预算管理，才能真正搞好工程项目管理，提高项目管理的经济效益，为开拓建设市场奠定充足的经济基础。全面预算管理过程就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程，通过对已下达的预算进行跟踪检查、分析研究，从执行过程中发现问题，及时采取措施消除偏差，保证预算的顺利执行，从而达到企业控本增效的目的。
篇5：预算管理在医院财务战略中的运用论文
预算管理在医院财务战略中的运用论文
摘要：新医改形势下医院财务战略中引入全面预算管理，可以显著改善医院财务管理问题，促进财务管理质量与效率提升。本文以医院财务战略为切入点，分析全面预算管理模式的应用。为推进医院财务管理水平提升，构建和谐社会贡献一份力量。
关键词：医院财务战略；全面预算；运用要点
全面预算管理是医院执行财务决策的重要参考，更是对医院进行业绩考核的重要内容。当前我国的医院在全面预算管理方面存在较为严重的问题，在一定程度上限制了我国医院的健康发展。因此通过分析当前问题，贯彻落实全面预算管理对于提高医院经济效益具有重要意义。
一、新医改形势下医院财务管理的作用
(一)财务管理是财务业务的关键
财务管理是财务业务的关键，简单来说，也就是财务管理在整个财务业务中处于一个核心的地位，牵动着财务业务的发展。众所周知，财务部门是一个医院的核心部门，而且与其他部门有着千丝万缕的联系，只有财务业务稳定，其他业务才能够得以展开。因此，财务管理就显得十分关键。财务管理会对医院的各种经济活动进行监督与管制，并且为医院提供积极可靠的会计信息，从而为医院的经济财产安全保驾护航。
(二)医院管理工作的核心内容
医院管理中财务管理工作异常重要，是一个不可替代的独立环节。通常通过分析一个医院的财务信息就可以了解其经营状况。此外，财务管理工作很好地为医院经济活动提供服务，保证医院持续健康发展；同时财务管理工作也给医院制定了切实的发展目标，能够积极推动医院发展。
(三)推动医院发展的主要内容
医院发展过程中财务管理工作发挥着重要作用，也是医院管理工作中的主要内容。特别是随着社会经济发展，行业竞争变得愈发激烈，强化医院管理工作已成为必然。财务管理作为医院管理的主要部分，做好其管理工作具有现实意义。只有强化财务管理工作才能第一时间发现问题并解决问题，确保内部资金的稳定，为医院各项业务顺利开展提供支持，实现医院自身的长远发展。
二、新医改形势下医院财务预算问题
(一)重视度不足
随着新医改的不断深入，医疗资源的逐步下沉，公立医院职能的转变，公立医院之间的竞争越来越激烈，使得管理者的目光更多地集中在了医院的经济效益方面，从而忽视了医院预算管理。使得医院预算管理停留在纸面上无法落实，甚至存在一些错误看法，如预算管理是财务部门的事情，和其他部门没有关系等。这些问题的存在使得预算管理体系无法实施，也无法在内部推进，影响医院战略目标的实现，也会影响医院长远效益，对医院可持续发展造成阻碍。
(二)体系不完善
医院生产管理中普遍存在预算管理体系不完善的问题，出现这种问题的情况主要在于管理人员没有意识到管理方法的重要性，依旧采用传统预算管理方法。医院没有规范的预算管理，将会对医院资金使用等各项经济业务活动产生影响，最终直接对医院战略实施造成影响。只有进一步完善预算管理体系，创新管理理念与方法，才能提高资金使用效率，规范经济活动，提高医院经济效益。
(三)制度不完整
只有好的预算管理制度才能为医院不断发展保驾护航，管理制度不完善或是存在缺陷，都会阻碍医院正常运行。医院实施全面预算管理过程中，缺乏完整的落实制度，无法保证实施质量。要格外注意一点，预算管理制度并不是一成不变的，而是随着医院发展与市场环境变化及时调整，与时俱进，避免出现一套制度用到底的情况。因此要联系实际优化预算管理制度，提高预算管理效率，实现医院稳步发展，推动医院效益逐步提升。
三、新医改形势下医院实施全面预算管理的策略
(一)转变观念，提高全面预算管理的重视度
医院及职工对全面预算管理的观念进行转变是发挥全面预算管理作用的重要基础。首先，在日常工作管理中，医院要重视内部的创新管理。要以经济效益为核心，通过执行全面预算管理的各项内容，保证医院稳定开展各类生产活动。其次，要建立全方位的全面预算管理系统，将预算与医院发展进行结合，通过严格执行，改善员工对全面预算管理的认识，最终实现医院内部资源的有效整合。再次，全面预算管理在医院中不能仅仅停留在理论层面，应该通过对理论的理解，做好实践工作。最后，在具体执行中，医院要根据我国现阶段的新医改的进展情况，制定切实可行的预算管理策略，从而对日常工作做出科学调整，不断积累全面预算管理的经验。
(二)优化全面预算管理系统内容
医院全面预算管理系统应该根据全面预算管理制定具体的方案，同时还要结合单位发展的自身情况最好风险规避工作。需要注意的是，医院不能将财务和预算管理放在一起，避免相互影响。因此提升医院的全面预算管理，需要对预算管理的内容有清楚的认识，通过全面组织医院工作，协调部门之间关系，并根据反馈情况对预算进行合理调整，从而发挥全面预算管理的作用。由于医院的预算管理是一个有机整体，因此在预算过程中需要将整个系统进行细化处理，从而将各类预算落实到实际中的细小工作中。全面预算管理的目标在于通过人人参与，确保医院发展在可控制范围内。全面预算管理落实得越细致，可控性越高，作用越明显。
(三)提高预算编制工作的合理性
预算编制是整个预算管理的基础，在预算编制制定过程中，需要按照从上到下、大目标到小目标的过渡，从而完成各类预算的制定。各个部门完成编制预算后需要将最终的预算情况上交给医院预算管理委员会，通过反复核查，并结合医院的发展情况确保预算的合理性。最终通过下发纸质版文件对预算内容进行落实。除此之外，当预算执行与编制存在偏差时，分析差异形成原因，进一步规范预算编制流程，采取有效解决措施，同时将责任落实到个人，完善奖惩制度。医院运行管理中要吸纳基层人员参与其中，充分激发各级工作人员工作积极性，发挥预算管理各项职能，实现管理与控制预算工作的目的。
(四)做好医院现金流量预算管理工作
医院实施全面预算管理方法，较为重要的一项工作就是对现金流的预算和管控。通过医院的现金流量表就能对医院的未来一段时期内还贷能力进行分析，从而对医院的现金流做出很好的.预算规划，为医院更好的进行经济业务活动打下坚实的基础。医院的还贷能力可以分为两种形式，一种是短期还贷能力，一种是长期还贷能力。这两种不同的还贷方式具有不同的特点。其中短期还贷能力会包含到期贷款现金比指数以及流动型贷款现金比指数；而长期贷款偿还能力包含贷款总额度现金比指数，以上参数都能在一定程度上反映医院的还贷能力，从而明确医院在一定的周期内的实际运营情况。另一方面，医院的短期还贷两个指数，都是数值越小证明医院的还贷能力越弱。贷款总额度现金比指数与医院的长期还贷能力成正比关系。因此通过对现金流量表中表格数据、数值的解读，可以对医院的贷款偿还指数进行计算，从而分析出医院的还贷能力。在经济学的范畴里面，有一个最低现金流量的概念，其主要意义在于医院在运行过程中，不管市场好坏，医院的资金链条都会维持在一个水平线上，这种情况才符合医院的正常经营。该数值也被称为min值。一旦通过现金流量表的分析发现医院的现金流量平均值小于min值，证明医院没有在一定的时期内获得足够的经济效益，也就反映出医院在一定的生产周期内出现资金流入以及流出的问题，通过发现及解决这些问题可以更好地完成医院的全面预算。而发现及解决这些问题也将成为医院全面预算管理在财务战略过程中的重要内容。
四、结语
总之，医院实施全面预算管理方法，有助于实现医院财务预算管理向着精细化方向发展，这也是社会进步与发展的必然结果。全面预算管理实施过程中要医院全体成员参与，共同努力，落实过程中不断总结经验教训，持续推进全面预算实施。希望通过本文论述，推进医院发展，进而实现带动行业进步。
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篇6：计算机技术在企业项目管理中的运用论文
计算机技术在企业项目管理中的运用论文
本文浅析了计算机技术在企业项目管理中的运用。计算机技术的发展和网络的迅速普及，为计算机技术在企业项目管理，提供了改进手段和改进基础。针对目前企业项目管理的现状，分析了企业项目管理的特点和要求，对各种计算机技术在企业项目管理中的运用模式进行了介绍，并阐述了计算机技术在企业项目管理中的发展思路和发展方向。Analysis of the computer technology in enterprise project management
Lizheng
Jiangling Motors Company Limited Nanchang 330001
Abstract: This paper made a brief analysis of the computer technology in enterprise project management. The development of computer technology and the popularization of the Internet, is the computer technology in enterprise project management, provides the improved means and improve the foundation. In view of the present enterprise project management present situation, analyzes the characteristics and requirements of enterprise project management, a variety of computer technology in enterprise project management application model are introduced, and expounds the computer technology in the project management in the enterprise development idea and development direction.
Key words: Project management,Information system, Computer management mode
企业的项目管理是以企业项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
企业的项目管理具备以下特点：
1、项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
2、项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想
3、项目管理的组织具有特殊性
4、项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制
5、项目管理的方式是目标管理
6、项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境
7、项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性
企业的项目与一般作业生产的不同比较：
篇7：现代项目管理在工程管理中的运用论文
现代项目管理在工程管理中的运用论文
摘要：项目管理现在已经被定性为一个科学概念，大多数企业管理人员也都认识到科学的项目管理手段对工程项目的管理事半功倍。对工程项目进行合理的设计，科学的管理可以有效保障工程项目的顺利进行，将现代项目管理理论应用到工程管理中是工程管理发展的必然趋势。
关键词：项目；管理；工程；运用；研究
项目自古就有，我们伟大的中华民族从来都不缺少项目。古代的万里长城、都江堰到现在三峡工程、跨江大桥等等，这些项目的实施，如果没有统一的项目管理，估计很难完工。这些项目随着社会的进步，规模在变大，投资在增多，结构越来越复杂，难度在增大，科技含量也越来越增大，随之而来的项目管理难度也变大。现代项目管理已经逐渐被工程管理人员所重视。正确熟悉现代项目管理理论知识是应用到项目管理工作中的前提。本文就现代项目管理理论与应用进行阐述。项目这个概念大家并不陌生，按投资额大小可以分为大、中、小型项目；按投资来源可以分为内部投资和外部投资；按是否是实体经济又可以分为实体工程和非实体工程。现代项目管理排除领导主观决断，从决策机制和团队精神对工程进行有效控制管理。大多数企业还不能对项目资源进行有效配置，运用现代项目管理理论的道路还很长。
1、推进现代项目管理的必要性
任何经营管理活动都需要各部门的相互配合，共同完成项目计划。工程项目管理对工程的各个环节都要管理到位，对工程的工期、建材检测、人员管理、工程质量等等都要进行管理，一味的只是靠经验管理无法满足复杂工程项目管理工作。项目管理活动是保证团体行动稳定、连续运行的基础，是提高项目管理水平的手段。从企业长远发展来看，项目管理是增强竞争力，支持项目正常运行，推动企业向前发展的基础。
2、现代项目管理特征和内容
项目是要付诸实施的，根据项目业主或者出资人意愿出发，以合同形式确定项目管理人员，开始项目实施活动。项目管理者确定项目章程、制定实施计划、组织施工、监控工程施工、验收工程、交付工程，整个过程是一环扣一环，循序渐进的过程。
⑴项目范围管理。项目管理的终极目标是确保项目的顺利完工。和项目执行不相关的事项不在项目管理范畴之内，一定要严格区别开来。事实上，项目管理范围不为人们所重视，常常出现预算超支、工期延期、项目变得复杂化。
⑵项目时间管理。项目时间一般都是在合同中规定好的，是经过施工方和业主双方协商确定了的，有的是业主在发包的时候就确定了工期，投标方如果坚持投标就是默认了施工工期。工程项目施工合同一旦签订，项目管理者就要以施工合同约定时间为周期，合理安排工程项目工作，保证项目在工期内完工。在总工作周期内，进一步分解各个工作包，制定分包工作的时间周期，将整个工作周期分层次制定进度计划。项目时间管理的目标就是保证各个分包工期和整个项目周期的过程。
⑶项目质量管理。项目质量是指项目满足施工合同要求下的完工工程。一定要明白项目质量是管理、规划、设计出来，而不是只是依靠检查就能保证项目质量的。项目工程具有一次性特点，很多工序都是不可逆的，所以在严格把控项目质量关的时候，一定做到预防胜于检查，一旦检查出来项目有质量问题，就后悔莫及了。如果保证项目的质量，就要求项目管理者有严谨的工作态度，明确管理者的责任和义务，对于违规犯下错误的项目管理者一定要追责，触犯法律的依法治罪。
⑷项目成本管理。成本管理是项目投资成本为控制对象，对工程的各个环节进行估算、概算、预算、结算、决算管理等，以减低工程投资。成本一般是材料成本、机械成本和人力成本，其中人力成本就要项目管理者组建精简、高效的管理团队，不必要的人员一律转移到其他工作中或者解聘。
3、现代项目管理在工程管理中的运用
工程项目具有不可逆性，每一工序都是下一工序的前提和基础，每进行一个工序都要对该工序进行确认，并深化研究下一工序，逐步完善项目管理工作。
3．1启动工程项目
工程项目启动应该由职能部门形成项目建议书，逐层上报，最终经过可行性研究通过后，才可以启动。工程项目的启动一定要做好以下工作：
⑴首先要选名优秀的项目经理和组建一只优秀的项目管理团队，向项目经理下达聘书，授权其对项目进行管理，工程双方和监理都要支持项目经理的工作。
⑵投标方一旦中标，工程项目双方订立合同，以文件形式固定工程双方的责任和权益。
⑶制定完备的项目管理制度。
⑷对工程的重要时间点进行划分，在工程重要节点上要加强管理。
⑸对工程项目的相关资源评估，比如工程资金是否到位、工程施工过程中是否需要拆迁等等，以确保工程可以顺利进行。
⑹进行工作分工，各部门各司其职，相互配合，协调共进，保证工程顺利进行。
⑺制定工程项目施工计划，包括施工技术、人员、资金、材料等等事项，保证工程按期可以完工。
3．2规划项目进度
项目进度是项目管理中的重点。项目工期都是事先业主和工程施工方约定好的，工期只能提前不能延迟，如果延迟都有相应的惩罚措施。这样对项目时间的控制就显得很重要了，对项目工程的.各个施工步骤进行时间估算，以确定每个施工步骤的工期。各个施工环节的时间一旦有了估算值，整体项目工程周期也就可以估算出来了。
3．3塑造一支优秀的项目团队
选好项目经理。项目经理在一个工程项目的地位至关重要，也可以说是项目经理的个人能力影响着工程项目能否顺利完工。项目经理一般都是企业决策层商讨决定的，确定好项目经理后，对其进行授权，赋予项目经理对项目管理的应有权限。对项目经理的考察可以从以下方面考虑：一是个人素质。个人素质包括工作经验、工作技术能力、道德品质，身体素质等方面。二是沟通能力。一个合格的项目经理，肯定不能是个哑巴，因为项目经理需要管理团队，需要不断的沟通和协调，良好沟通能力也是优秀项目经理选拔的条件之一。三是解决问题的能力。工程项目管理不只是具备项目技能就可以了，在项目施工过程中会遇到各种情况，有些情况都是突发的，之前从未遇到过的，这种情况下就需要项目经理妥善处理这些问题，确保项目施工不出现意外。四是管理创新能力。管理创新能力不是每个项目经理人都具备的，针对每个不同项目的特殊性，项目经理可以对一有的管理制度和施工技术进行改革和创新，这些改革和创新使得项目管理变得更加高效和科学，便于执行。五是系统思维。项目管理者绝对不是凭着自己的意念随意行事的，项目管理者必须对工程项目有整体系统的考虑，有全局意识，照顾到工程施工的各方面，使得各个项目实施环节协调统一，相互促进。
3．4建立绩效考核体系
在企业管理中依据现代项目管理理论，需要对项目管理进行绩效考核，以确定项目管理是否做的科学、合理、高效。那首先建立一套公平、完整、准确、具体的考核标准和计分方案是绩效考核体系的首要工作。（1）明确考核机构。绩效考核机构可以是企业内部特定的职能部门，也可以是在各个部门中抽选代表进行综合评价，再或者在管理层和专家中随机抽选评分代表。一定要保证考核机构成员公平、公正的对项目管理进行评价，严格依照评分标准进行；（2）建立绩效基准，严格执行。绩效基准是分项建立的，针对项目管理工程中的相关要素，结合实际工作情况制定的。项目管理过程中，预算是否超支，工期是延迟还是提前，施工技术有无创新，管理制度有无创新等等，这些都是衡量工程管理水平的要素。通过这些要素，参照工作实际，制定出最基本的要求，高于要求，可以加分，低于要求则要减分。
4、结语
按照现代项目管理理论对项目进行有效控制管理是行之有效的。现代项目管理理论对项目管理具有指导意义，可以提高项目管理水平，节省项目管理开支，提高项目工程施工质量，降低项目工程差错率，对于现代项目工程管理的作用不可忽视。
参考文献
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篇8：事业单位国有资产预算管理研讨论文
事业单位国有资产预算管理研讨论文
［摘要］随着我国公共财政预算管理改革的深入推进，实现资产管理与预算管理的有机结合，已经成为事业单位国有资产管理的重要方法。文章针对基于预算管理的事业单位国有资产管理工作，首先详细介绍了基于预算管理的事业单位国有资产管理相关理论，进而分析了当前我国事业单位国有资产管理中存在的一些问题，并就优化完善事业单位预算与国有资产结合管理体系，提出了相应的建议措施。
［关键词］预算管理毕业论文
1基于预算管理的事业单位国有资产管理相关理论概述
近年来，在我国事业单位国有资产管理工作的改革推进过程中，也更加强调坚持事业单位的资产管理与预算管理相结合的原则，尤其是要求在事业单位资产的配置使用以及调剂处置等多方面，都要求进一步地将国有资产管理与预算管理相结合，通过预算的系统规范与约束机制，进一步提高事业单位国有资产的效益水平。目前在我国事业单位国有资产与预算管理相结合的管理模式上，更加注重充分发挥预算管理在资产配置方面的作用，通过预算计划，对国有资产的管理流程、管理责任、信息化管理等进行约束和规范，并且进一步实现了国有资产管理业务流程的精简，对于确保事业单位国有资产的账账相符与账实相符发挥了非常重要的作用。然而，在事业单位体制改革以及公共预算管理改革的大背景下，事业单位国有资产与预算的结合管理方面，同样存在着较多的制约问题。
2现阶段我国事业单位国有资产管理中普遍存在的问题分析
(1)在事业单位预算管理中未能充分体现国有资产管理目标。一些事业单位基于预算工作开展国有资产管理，未能在其中充分体现事业单位国有资产管理工作的目标要求。有的管理中仅仅是强调了国有资产的安全可靠，而对国有资产的价值管理以及绩效情况等重视不够，特别是在科学合理的优化利用财政资金配置使用国有资产方面，缺乏相应的管理举措。正是由于预算管理中对于国有资产绩效评价的缺失，导致国有资产利用效率不高以及国有资产闲置浪费等问题得不到彻底解决。(2)事业单位国有资产管理的.流程框架不够完善。在将预算管理与国有资产管理相结合方面，部分事业单位预算编制过程中，受到国有资产管理档案不完善、国有资产配置信息不准确等一系列因素的影响，在资产的配置方面存在着随意性较大的问题，特别是一些事业单位为了减少存量财政资金，不合理的配置造成出现了国有资产存量的问题，资产规模较大，财政资金效益未能充分体现。(3)事业单位国有资产管理制度不够健全完善。一些事业单位国有资产管理方面的制度不够健全完善，尤其是在国有资产的动态信息管理方面，对于国有资产的报损以及报废等管理制度不全面，甚至存在着账面与实际资产存在较大差距的问题。此外，在事业单位国有资产的管理方面也缺乏相对较为完善的激励约束机制，致使事业单位的预算得不到有效的执行，预算管理的约束力较差，不利于提高事业单位的国有资产管理。
3基于预算管理的事业单位国有资产管理改进研究
(1)准确定位预算管理与事业单位国有资产结合管理的基本目标要求。结合预算管理提高事业单位国有资产管理水平，构建科学合理的国有资产管理体系，首先应该明确管理的基本目标要求。整体来说，将资产管理与预算管理结合，核心的目标要求是在资产配置管理方面科学合理的安排国家的公共财政资金。其次，在事业单位国有资产管理方面，还应该注重将进一步提高资产管理绩效作为资产管理的重要目标，实现财政资源利用效益的最大化，这也是最基本的目标要求。此外，还应该重点确保实现事业单位国有资产的保值增值，特别是要尽可能地减少闲置资产问题，增加国有资产的经营创收。
(2)提高事业单位国有资产预算编制水平。将预算与国有资产管理相结合，提高事业单位国有资产的整体管理水平，最基础的工作就是提高事业单位国有资产预算的编制水平。在预算的编制上，可以将国有资产预算具体细分为非经营与经营性国有预算资产两类。对于非经营性国有资产，应该严格按照事业单位的实际需求来确定，确实需要增加资产配置的，应该设置预算项目通过政府采购的方式配置;在所有资产的处置预算管理上，应该严格遵循收支两条线的管理模式;对于事业单位的一些专用设备，在预算的规划设置上，可以通过市场租赁方式解决的，则应该增加租赁预算项目，不必购置。在经营性国有资产预算管理方面，则应该按照国有资产的原值、折旧率等计算折旧额等，进行资产预算的具体细化编制。
(3)优化事业单位预算与国有资产管理体系的设置。将事业单位的预算工作与国有资产管理有机结合，最关键的在于将事业单位的部门预算进一步的细化，特别是对事业单位的资产配置财政经费以及国有资产运行维护经费等，需要单独作细化处理，以便于国有资产管理的精细化。其次，应该注重将管理流程的优化，特别是对国有资产的购置、日常管理、运行维护、资产处置等方面的预算，采取责任化管理的措施，确保各项预算管理措施得到全面的落实。此外，在预算管理与国有资产管理结合方面，还应该按照事业单位的实际情况进一步的细化预算编制定额，严格按照定额标准进行事业单位国有资产管理。
(4)完善基于预算的国有资产管理制度建设。健全的制度是确保预算管理与国有资产管理有机结合的遵循和指导，在制度建设方面，应该重点围绕以下几方面完善制度建设:在预算管理标准方面，应该与事业单位的实际发展等相结合，形成预算管理与单位发展的联动管理机制;在资产管理标准方面，应该分资产的配置、资产运行维护费用、资产折旧标准、资产利用效率标准等几方面进行明确的规定;在会计核算管理方面，应该按照预算管理与国有资产管理的实际需要，在事业单位内部建立收付实现制与权责发生制相结合的事业单位会计核算管理制度，为预算管理提供有效支持。此外，在制度的建设方面，还应该注重进一步的健全完善激励约束管理机制，严格按照事业单位的资产配置标准核定来进行预算管理绩效考核，通过绩效考核的方式准确的评价事业单位国有资产的效益情况，对预算主体责任单位进行奖惩管理。
4结论
事业单位的国有资产管理是一项系统复杂的工作，在国有资产的配置、使用以及处置等各个环节，为了进一步提高管理效率，提高国有资产的利用效率，完善国有资产管理体系，管理中均应该遵循预算管理的理念，科学合理的构建事业单位国有资产管理的框架，完善相关管理制度体系的建设，提高预算编制的科学化水平以及执行力度，以提高事业单位国有资产的整体管理水平。
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篇9：事业单位绩效与预算管理论文
事业单位绩效与预算管理论文
一、新《预算法》的改革亮点
新《预算法》要求实施绩效监督与绩效评价相结合的方式，这也就对事业单位提出了新的要求，即事业单位必须以实施自我评价与财务评价相结合的方式来对绩效和预算进行工作开展。
二、事业单位绩效与预算管理的关联性分析
事业单位的治理能力主要从其单位的绩效水平可以看出。作为绩效管理，其又是推进预算改革的重要方面，能够为事业单位及时的调整预算政策和制度，进一步优化资源配置。因而，事业单位绩效与预算管理两者具有不可替代的相互联系。具体而言，事业单位绩效与预算管理的关系主要体现在以下几个方面：一是绩效目标和预算编制的关系。引入绩效概念到预算编制过程中，同时结合绩效目标和预算编制目标，以便事业单位提前将预算绩效审核目标作为其预算编制的基础和依据。预算绩效指标满足项目预算要求的，可以按纳入预算，而不符合实际的项目预算则应按实际情况予以调整，从而提高绩效目标结合，使有关单位转移注意力从“要钱花”到“花好钱”上。二是执行主体和主体内部的关系。从执行主体来说，事业单位的各个部门既是预算管理的主体，同时也是预算绩效管理的主体。各部门在预算管理时，主要偏重于预算编报、执行和控制，而在预算整改过程中，则应根据预算绩效的相关工作来开展。三是全面开展和重点突破的关系。事业单位的预算管理是一个全方位的工作，而对绩效管理来说，这也是一个覆盖面较广的工作。从管理内容和范围来说，两者是彼此联系和趋同的。因此，事业单位应把握预算绩效与预算管理的统筹协调，把预算绩效的全局观融入到预算管理的全过程中去。四是绩效评价和结果运用的关系。对事业单位而言，绩效评价的结果，将成为其整改的最有利依据。这是由于绩效评价结果出来以后，事业单位将实施报告制和问责制，绩效评价的结果也将被予以公开，而受到广大社会公众的监督。从这个角度而言，绩效评价的结果无疑将成为事业单位决策和绩效考核评价的依据，成为财政安排以后年度预算的依据，促进预算绩效管理工作求突破、上台阶、见成效。
三、加强事业单位绩效与预算管理的协调职能
可以相信，在新《预算法》颁布执行后，预算支出的绩效约束力度将进一步加大。如何加强事业单位绩效与预算管理的协调职能，笔者建议可以从以下几个方面予以着手：
(一)注重细节，强化预算事前评估
一个项目是不是合理，能否得到财政预算资金的支持，首先就应进行预算前评估。也就是说，事前评估工作是整个预算绩效管理的重要环节，也是整个预算闭环管理的起始阶段。事前评估解决的是钱该不该花的问题，应该怎么花以及财政资金投入的风险因素。要防止预算资金不到位的情况，又要让钱真的`花出效益来。以北京市财政局为例，在经过连续4年的预算前评估后，北京市财政局把一些不该上的项目予以了清退，并对一些没有在财政公共支出预算中的费用和支出进行砍切处理，整个绩效管理和预算管理都收到了非常好的效果。绩效管理工作的透明化，促进了事业单位的预算水平，也激发了整个事业单位的绩效预算意识。其中，最明显的例子就是以往的预算对事业单位而言，仅仅只是一个数字，而在实施绩效与预算管理相结合的管理手段以后，事业单位的责任部门就需要对这个数据进行详细询问，以确定该数据是否具有合理性。在财政资金预算规划中，只有具有绩效高的项目才能优先安排资金，在预算编制前的事前进行项目评估，可以为财政资金的合理配置提供参考依据，从而有效保障了纳税人的钱合理使用。这样的职能转变落地有声。但是，当前我国预算绩效评价工作的改革才起步，还有很多问题需要解决。例如，现在也不是所有的预算项目可以做预评估。但随着改革的深入，未来所有申报财政资金的项目都将在预算绩效管理过程中予以评估。
(二)加快研究建立预算绩效指标体系，完善预算绩效评价指标体
系事业单位预算管理应覆盖全所有预算部门与财政资金，对绩效而言，也应如此。因此，事业单位在编制预算、执行预算与控制预算的各个环节，都应将“绩效”的观念纳入其中。在当前的社会经济环境下，事业单位在农业、科技、教育、医疗卫生等重要行业的绩效管理体系更应结合预算指标和评价指标来确定，构建覆盖所有业务的共性和个性相结合的预算绩效指标和评价指标体系。
(三)创新管理制度，完善预算绩效管理的制度体系
加速推动权责发生制的预算管理改革，以系统、真实和完整的目的来反映事业单位的绩效。完善预算绩效管理的制度体系，可以从以下几个反面进行：积极地推动绩效目标管理，形成事前、事中以及事后的闭环管控体系；为了加强预算的绩效管理，事业单位还应积极培育第三方中介机构，并建立第三方中介机构库，以方便对事业单位绩效进行评价，从而有利于提高绩效评价的公正度。最后，组织加强对中介机构的培训，使其能够为事业单位绩效与预算管控的协调性提供较好的服务和帮助。
篇10：工程项目中预算管理论文
工程项目中预算管理论文
一、预算管理在企业管理中的作用
以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:
1.1促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。
1.2明确工作目标，激发工作积极性。
目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
1.3协调各部门的经济活动。
企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
1.4强化企业管理中的控制工作。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
二、工程预算中存在的主要问题及原因
目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：
2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错。
2.2.由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费的差错。
2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相
互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。
2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的`可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。
2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促
使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。同时，在现行的管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。
2.6.算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。
3.加强项目工程预算管理的对策
要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。
3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。
通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。
3.2加强工程预结（决）算环节的监督管理。
针对工程预结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预结（决）算的检查。
3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。
3.4推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。
3.5改变设计取费办法，实行设计质量奖优罚劣的制度。
如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。
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篇11：项目管理技术在工程造价的运用论文
1.前言
现如今我国工程项目不断增多，而且工程项目所涵盖的领域也是相对比较广泛的。在这些工程项目之中加强造价管理对于提高整个工程的经济效益和社会效益都是非常重要，所以在工程建设的过程中相关企业必须要对项目管理技术进行加强和优化，从而能够达到有效控制项目成本造价的目的，以防给项目的施工带来不必要的浪费和损失。项目管理技术对于提升工程造价的合理性是极为重要的，相关企业必须加强对其的重视。
2.项目管理技术与工程造价的关系
因为当前的工程项目中包含众多的施工环节，而且还有很多工程施工的周期比较长，施工中各个环节对于施工质量的影响都是非常明显的，所以相关企业需要对工程的各个施工项目加强管理，以确保工程质量。而在这个过程中施工材料以及施工的工艺等多方面对工程的成本都有着很大的影响，所以在项目管理的过程中能够对这些方面进行有效的控制，同时也加强了对成本造价的控制与管理。另外工程项目管理与造价控制必须贯穿整个施工的过程中[4]，而施工过程中进行项目管理的主要目的就是为了能够在规定的工期和成本预算的范围内完成施工的任务，并保证施工的质量。而工程造价的成本控制就是在施工的过程中对其中的人力物力以及费用等方面进行有效的控制进而减少不必要的浪费，从而达到提高工程的经济效益的目的，因此说项目管理与工程造价之间的联系非常紧密而且相互之间有着重要的影响，如果在施工的过程中忽略任何一个方面都会给工程造成无法估计的损失。
3.工程项目管理的主要内容
当前在我国的工程建设方面项目管理包含的主要内容包括范围管理、质量管理以及风险管理。
3.1工程项目的范围管理主要内容
工程项目进行生产和施工之前必须要对其中的范围进行明确，只有这样才能够有效的控制项目工作，所以在这个过程中首先就要对所要需要的项目进行了解，在对生产这些项目产品的过程中进行了解的过程中，所了解的内容需要包括主要的生产过程和方案，这样能够对这个项目有一个基本的了解，相关企业也能够对项目管理范围有一个大致的了解，而后相关企业就需要对项目产品的特征进行了解，对于其中的特有属性以及生产的难点和要点进行把握，从而能够据此制定出合理的生产方案，这对于项目范围的确定也具有积极的意义，此外在需要生产的项目产品范围确定之后，就要根据其中的内容进行简单微小单元的划分，从而能够使得工程项目在确定的微小范围之内进行生产。这就说明工程项目范围管理就是在工程的计划之中对工作的内容进行明确的划分，其中包括必须要进行的工作和没必要进行的工作[1]。
3.2工程项目质量管理的主要内容
众所周知工程项目的质量是整个工程之中最主要的内容，而且直接影响工程的整体质量，项目产品的质量不仅关系着工程的施工质量同时也关系着施工单位的名誉，所以这也是诸多施工单位和企业最关注的一个部分。工程项目进行施工的过程中必须要把工程项目的质量管理放在首位，同时确定项目的质量目标。对于任何一项工程来说确定项目的质量目标是保证施工质量的基础，但是有效的项目质量目标的制定一定要以工程的实际情况为基础，要保证目标定位的合理性，从而避免大量人力、物力、财力的浪费，进而造成工程造价成本的提升。如果项目的目标制定的过低就会让工程施工产品质量无法达到要求，从而无法通过工程的验收，这很有可能会进行返工而这也会给工程造成巨大的损失。
3.3工程项目风险管理的主要内容
[5]对于工程项目的施工来说其中很多的施工环节都具有一定的风险，而如果不加强这方面的管理，很有可能给工程留下安全隐。而安全隐患的存在就很有可能导致施工风险的增加进而发生安全事故，这回给工程造成巨大的经济损失甚至给施工人员的生命安全造成威胁。而项目风险管理就是针对工程的施工情况对其中的风险醒目进行识别、分配和处理的措施，从而最大程度的减小工程项目中的风险。现在的工程项目推进过程中风险管理的主要内容包括管理计划、风险项目识别、风险定性定量分析以及应付和监督计划等方面[3]。工程项目的承包单位有必要在风险项目方面进行严格的控制和管理，从而能够有效保障工程项目的安全施工。
4.工程项目管理在工程造价中的运用
文中已经叙述了项目管理中的主要内容而其中很多方面对工程的造价有着很大的影响，所以加强项目管理在造价成本中的应用非常必要。
4.1项目管理范围的运用
[4]当前我国的很多工程项目中因为没有明确范围划定，而导致项目在施工的过程中，施工人员没有明确的工作方向和工作的任务，从而导致时间和精力上的浪费。而且因为工作内容的不明确可能导致大量的资金成本无法得到有效的控制，进而给工程造价造成了不良的影响。所以在进行造价管理的过程中相关人员必须加强对项目范围管理的运用，工程施工环节要确保施工的方向和施工的任务，其中包括在施工项目中的各个施工环节内容的确定，并将工作的内容进行明确的划分，并将之分配到施工的人员中并落实责任制度，这样就能够确保施工人员的工作任务和工作的质量，从而在确保施工质量的基础上按时完成施工任务，从而有效的加强工程造价成本的控制。
4.2工程项目质量管理在工程造价中的应用
项目质量是影响工程造价的重要方面，而如果工程的质量无法得到有效的控制那么整个工程的成本就无法得到有效的`管理和控制。工程施工过程中的质量管理直接影响着工程的整体质量保障，这也是对工程效益的保证的重要措施。在工程造价控制与管理的过程中，相关人员如果能够有效的控制施工质量就能够使造价的过程变得更加的简单，同时也能够使得造价的结果更加精确，从而更有利于管理人员对造价的控制[6]。工程项目的质量管理就是施工中对材料进行有效的控制，同时施工产品的实用性和耐用性也是主要的管理内容，如果不能加强控制就很有可能导致产品的过剩，进而给工程的资金成本造成极大的浪费。所以在这个过程中相关的管理人员就需要在产品的材料和生产的工艺方面进行严格的检查和规划，从而更好的控制项目质量。
4.3项工程项目风险管理的应用
[2]各种工程项目在运行过程中都存在一定的风险，其中对于材料审查、施工现场勘察的疏漏、施工计划的不成熟以及造价的差错等都是项目风险的主要表现形式，而加强对风险管理措施的采取是造价控制的有效保障。工程项目的风险中包括了风险项目的分析以及应对方案的制定等诸多方面的内容，而管理人员可以将这些风险的信息提供给造价评估人员，这样在工程项目之中评估人员就可以根据这些信息对工程项目制定合理的造价从而加强造价成本的管理。
5.结束语
在我国现代化建设推进过程中，各个工程项目发挥出了巨大的作用，而这些项目的造价管理是项目质量和经济效益的保障，所以现在必须要将项目管理运用到工程造价的管理之中，从而能够有效的保证工程项目顺利完成；文中对于工程项目管理与运用进行了阐述，希望能够对工程造价的管理有所帮助。
参考文献
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[4]严艳霞.项目管理技术在工程造价方面的综合运用[J].技术与应用，.(2)119-120.
[5]黄恒信.项目管理技术在建筑工程施工方面的综合运用[J].城市建筑，2015.(7)75-76.
[6]裴文斌.项目管理技术在建筑工程施工方面的运用分析[J].2016.(6)149-150.
篇12：项目管理中建筑工程施工方面的运用论文
项目管理中建筑工程施工方面的运用论文
摘要：随着城市化的发展，我国的见过行业开始兴起，这也就伴随着大量的施工队伍的建立，项目管理技术能够有效的对项目的时间、成本、质量、风险等多方面进行计划和控制，近年来，我国建筑施工企业中也广泛运用了项目管理技术并且逐步迈向规范化、成熟化，项目管理技术水平在一定程度上制约着施工效率与质量，因此，要提高建筑企业的市场竞争力，就必须提升他们的项目管理技术，本文围绕“项目管理技术在建筑工程施工方面的综合运用”这一主题展开探讨。
关键词：项目管理技术；建筑施工；综合运用
一般来说，建筑工程本身所涉及到的领域就比较复杂，且持续的时间较长，如果对施工项目没有一个具体明确的管理，那么则会造成施工效率低下，施工质量欠佳的情况，也避免不了资源浪费的情况出现，因此建筑工程的开展，是需要施工单位针对该项目进行严密的计划，将项目进行的时间、所需材料、基本成本、必要的安全措施等等有一个全面的统计，一方面为施工提供有效可行的方案，减少资源的浪费，另一方面有效的规避风险，让施工进行的更加安全，并且项目管理部门对于施工过程中出现的一系列问题也要进行及时的解决，保证施工的顺利进行，可见，项目管理技术在建筑工程施工方面的运用是非常重要的。
1健全管理体系，协调各方组织
由于我国的建筑行业发展起步较晚，项目管理体系还有待完善，在许多的企业中，存在着项目管理水平低下的问题，这是由于企业的管理体制不健全，无法实现责任的落实，每个人的责任分配不明确，当出现施工问题时，不能够及时的出现负责人进行解决，严重影响了施工质量，并且没有健全的管理体制，工人的安排以及各方部门的协调也达不到一个高效率的水平，因此必须要健全项目管理体系，施工单位应当结合工程的实际情况对于方案进行合理的制定，引进发达国家先进的管理技术，并且结合实际需要形成有效的管理模式，根据工程的不同而及时的更新管理模式，同时还要健全责任体系，把施工中的每一份责任都进行合理的划分，让责任得到具体的落实，既调动了管理人员工作的积极性，也能够及时的保证施工的正常进行。同时，在施工中所涉及到的领域是非常广泛的，项目管理就要在此之中做好各方的协调，保证工程所需的人力、材料、机械等得到满足，并且还要检测用品的质量，保障工程的安全性，并且建筑工程往往还是涉及到社会多方面的关系，因袭企业要加强对施工项目的管理协调，最大程度的减小各种环境因素给建筑工程带来的不利的影响，保证工程的顺利进行。
2做好成本预估，提高工程质量
成本预测就是结合已经调查得到的成本信息与施工项目的具体情况，运用一些专业的手段，对于未来的成本水平以及发展趋势做出科学的估计，是在工程开展之前进行的估算，以测定企业的承受范围，成本预测是项目管理的主要任务之一，也是确定目标成本与选择达到目标成本最佳途径的重要手段，并且这一工作贯穿整个项目的实施过程，从工程投标报价起始，直到工程竣工结算，保修金反还为止。科学、合理的确定各项工程目标的成本指标，是现代施工企业成本管理的具体要求，因此，建筑项目从一开始就必须由法人、项目经理依照各项原则，组织有关的职能部门，对建筑项目的升本进行公正客观的测评，首先就需要管理部门对于市场进行深入的调查，了解市场的基本行情，并且根据现场施工的需要进行合理的报价，在后期也要通过更加细致的核算检测是否存在漏算漏项的现象，保证报价的正确性，同时还要对施工方案进行优化，让各方面需要的费用得到一个分层测评，科学的制定各项成本指标。要达到预测的目标，首先管理部门就要熟悉招标文件与图纸，了解所需要的.材料，注意有没有比较少见的材料与工艺，如果有就要尽快的提前准备好其材料价格，方便之后进行计算，接下来就是要搜集各个材料的价格，不能够只看到眼前的价格，还要关注到价格的走势，这一方面可以向一些有经验的材料商请教，他们对于材料市场的敏感程度远大于普通的管理人员，另外也要多多关注国家的相关政策的变动。接着就是人工价格，由于工期以及质量要求不同，人工的价格会有比较大的波动，如果是需要创杯工程的话，泥工和木工价格会比较高，高层剪力墙结构钢筋工的价格与木工的价格也要加高，对隔墙比较少的厂房，泥工的价格可以相应减少。之后的工程量的计算，以及综合单价的计算都是建立在前期工作做得好的基础上进行的。通过高质量的成本预测，能够让工程的质量得到有效的保证，不至于由于成本预测错误导致经费不足而用质量低的材料替换。
3重视人员培训，提高施工水平
在施工项目的进行中，人起着非常重要的主导作用，因此重视施工人员能力的提高，也就能够有效的提升施工效率与质量，因此施工单位应当加强对于施工人员的管理与培训，在招收施工人员时，重视其能力水平，并且对人员进行定期的培训，引入先进的技术与机器，提高他们的施工技术以及思想水平，使工人们都能够严格的遵守施工的规范要求。同时还要提高管理人员的管理水平，从他们自身的能力培养着手，不断提高施工团队整体的能力与素质，让施工水平得到比较大的提升。
4小结
总而言之，项目管理技术对于建筑工程施工起到了非常重要的促进作用，因此施工单位应当重视健全的管理体系建立，让项目管理技术能够更好的运用于施工工程中，协调好各个区域，同时做好成本预估，优化施工方案，保证施工的效率与质量，避免出现经费不足的情况出现，保证企业的良好发展，重视施工人员的技能培训，引入先进的技术，提高施工的质量水平。
参考文献
[1]黄振中，邵新功.如何强化建筑施工管理以提高建筑工程质量[J].现代工业经济和信息化，（14）.
[2]潘永.探讨建筑工程项目管理存在的问题及解决方案[J].中小企业管理与科技（上旬刊），（03）.
篇13：预算管理在医院管理中的作用论文
预算管理在医院管理中的作用论文
一、医院预算管理存在的问题
(一)医院缺乏经营意识，预算管理意识不强
由于历史等多方面的原因，医院上下在思想观念以及经营管理方面都与现代医疗体制的改革的许多方面存在很大的差距，预算管理意识不强，这也是我国医院的发展受到制约原因之一。
(二)财务预算的编制过程及方法不科学
部分医院的财务预算编制一般都是根据上年财务决算数据信息而估算出来的，没有经过科学详细的预算编制程序，只是核算数据信息，忽视医院整体经济效益分析，由此而得出的财务预算与客观实际有较大差距，而在此基础上的成本预算、财务报表内容、核算折旧的方式也不能适应现代市场的要求。由此可见医院的预算编制在实施过程中起不到预算管理应有的作用。另外，在医院财务实际应用中仍然存在所有信息数据都是通过手工上报的情况，大大降低了工作效率及数据的准确性，同时也造成了资源的浪费。
(三)预算组织体系设置不科学
医院的预算管理体系组成人员主要是财务人员，缺乏专业技术类人员，那么预算管理部在确定预算指标时很难对指标的合理性及可行性做出专业判断，这种缺乏专业鉴定的预算指标自然很难被各科室接受，但在我国目前医院的经营管理模式下只能接受，于是造成了业务部门与预算管理部门的矛盾。医院内部没有内审部门，医院的全面预算管理便缺乏审计监督。医院的预算目标、编制完成后，没有一个适当的部门对预算的执行、调整、考核进行审计监督，预算管理活动的真实性、合法性没有被监督，也无法反映预算管理体系在医院实施的效率和效果，也就无法促进各科室改进预算管理、提高经济效益。
(四)预算内容与医院实际脱节
很多医院并不重视预算，只是将其看做获得资金支持的铺垫，仅把预算工作当做一项任务来做，资金到帐后预算管理工作也宣告结束。预算管理的组成人员中没有务科室和业务人员的参与，以至于预算与科室的工作计划挂不上钩，与医院的整体规划关系不大，在实际的预算执行中也不是按照预算编制的计划来使用的，对预算执行的审计与监督便成了空谈。由于预算内容的脱节还造成了医院财务管理上的困扰，资金使用缺乏计划性，不能合理充分利用，由此而形成的资金分配数据也不准确。
(五)预算分析过于简单
预算管理中的预算分析仅限于财务数据对比，而对于原因剖析、改进方案等重要方面的分析却没有体现。预算中也没有能够调动医务人员的工作热情与积极性的奖罚制度，对预算执行缺乏激励机制。
二、发挥预算管理在医院管理中的作用的方法
(一)贯彻全面预算管理的理念
我国目前的医院管理中全面预算管理是非常重要的一个战略管理形势。将医院的全面预算管理与经营理念统一起来，不但可以提高预算的执行力，同时对提高医院整体管理效率、增强医院适应现代市场的能力，提高医务人员积极性都有很强的促进作用。
(二)建立健全预算管理组织模式
为了提高预算管理在医院管理中的作用，可以设立预算管理委员会，组成人员不但要有相关管理人员还要有业务科室的医务人员，预算管理委员会全面负责医院的预算管理，人员的多元性也能够解决在预算编制及执行过程中可能出现的一些冲突和分歧，并且由于有业务科室人员参加，预算也能更加符合业务实际，与医院经营理念更加统一，提高预算效用。通过建立健全预算管理组织能够提高医院的核心竞争力，预算能够更加科学全面、精细化。
(三)优化财务管理体系，增强预算管理的作用
预算管理可以说只是医院财务管理的一方面，是对医院资金进行合理分配安排的'前提，具体的资金使用是由财务部门来实施的，所以如果财务管理体系混乱会影响预算的执行，同时财务部门还承担着对医院经营管理活动的综合效益进行分析以及评价的责任，医院的决策部门是跟就财务部门的财务分析及建议而做出决策的，其体系的合理性便更加重要。所以优化财务管理体系对提高预算管理在医院管理中的作用非常重要。
(四)采用科学和完整的预算编制方法，构建信息化管理平台
在按照国家有关预算编制规定的前提下，医院应根据自己的实际情况全面分析上年度预算执行情况，再考虑医院的发展计划、收入可能增减情况以及具体科室业务实际需要情况，进行预算编制。医院应建立预算管理信息系统，杜绝手工上报的方法，以提高准确性也节约资源。可以运用先进技术建立预算管理信息平台，并进行各科室联网，预算管理就有了技术支持。
(五)重视预算的执行及考评机制
改变只重视事前预算编制的观念，加强对预算执行力的考察，预算分析中增加预算执行力分析，实施层层分解的方式，将原因具体落实到每个科室每个环节，并将其作为年度考核依据，引入业绩评价体系，与绩效挂钩，也是激励医务人员的手段之一。在具体执行预算的过程中，对预算的每个项目进度都要实施全面的监督管理，应该及时查明预算执行过程中出现问题和偏差，及时将问题反映反馈到各部门，以便做好完善工作。
三、结束语
综上所述，预算管理的加强对于医院提高管理效果，增强医院整体效益具有至关重要的作用，医院在日常经营活动中应该不断完善改进医院预算管理工作。
篇14：绩效管理在预算管理中的作用论文
绩效管理在预算管理中的作用论文
摘要：我国的企业管理制度在改革开放后发生了很大的改变，从八十年代的预算管理革新开始，预算管理已经在我国实践了几十年。从基础的计划协调工作功能开始到后来的企业管理作用，它已经真正实现了在企业内部所产生的核心作用。而绩效考评管理不仅是对预算结果的一个责任归属的方式，在另一方面还将各个预算主体之间的利益进行了分配。因此，企业全面推行预算管理制度并将企业绩效作为一个重点内容，从而有效提升预算管理的执行效果，为企业的经济管理打下坚实的基础。本文通过对企业绩效管理进行详细的分析，将企业绩效管理在全面预算管理中的作用进行归纳总结，促进企业的生存与发展。
关键词：企业管理；绩效管理；全面预算；预算管理
随着时代的进步，我国企业管理的范围不断进行扩大，因此，国家对企业管理有了更严格的要求。要求企业必须推行新型的管理理念，且管理人员要在预知方面取得主导地位，实现企业整体战略目标以及全面预算管理。而企业绩效管理的出现不仅促进企业的业务流程管理，还提升了员工的工作成绩，激励了大批的员工。为了使全面预算实现真正意义上的导向作用，企业应该从根本上认识到绩效管理的作用。
一、预算趋准
收入预算趋准和利润预算趋准的分析收入预算趋准中把管理层和预算层结合起来，打破了以往的管理层单方面的管理方式。对收入完成情况有了新的计算方式，对实际收入比上报收入预算中的所超出部分来计算，选百分之六十的收入计算考核。这种计算方式可以使管理层在工作中更好的发挥自身作用，员工得到最优的奖励金额，并使预算单位做出更加高的精准度收入计划。利润预算趋准制相对于上面而言比较复杂，因为其构成要素繁多复杂，为此产生了不同的'预算考核方式，以实现利润趋准。当实际控制率大于预算控制率时，可控成本完成数值可以直接选取实际可控成本完成数值。如果小于的话，实际比预算可控成本节约部分可加上百分之三十。
二、企业预算和绩效的管理方式
全面预算管理环节中，对预算目标、预算编制、预算执行有了明确的规定。首先，应该经过企业上层领导的批准，对利润、年收入以及资产投资规划进行实地考察确定企业工作目标，；其次，根据整体的预算目标进行分解，分解成一个个小目标，再对具体工作进行量化分析，给员工下达任务的环节是最基础，也是最关键的；最后，应该强化工作人员的责任心，充分调动员工积极性，实现全面预算管理的价值和意义。但全面的预算管理体系还是无法为企业提供可靠的制度保证，为此，必须要引入绩效考核管理体系。企业绩效管理对企业规划实施动态管理方式，根据当前国内外的经济形势进行适当调整，将当前企业经营过程中所遇到的问题进行化解，避免企业风险。片面的强调全面预算管理容易使执行情况和预算数据出现较大的偏差，因此，在全球一体化的影响下，我国企业的经营遇到了越来越大的竞争压力，企业必须要正确的认识到绩效管理和全面预算管理结合的必要性。
三、绩效管理和全面预算管理相结合的重要性
全面预算管理是把企业在某个时间段中的财务动向、业务动向结合起来进行整体的评估预测。主要包括经营预算和财务预算两个方面。而绩效管理正是和其相对应的一种惯例机制，是对企业所产生的价值进行评估。绩效管理和全面预算管理是一个相互联系的两个个体，在企业管理中不能缺少其中的任何一个，只有形成一个完整的管理体系才能保证企业长远的发展。
1.实现企业战略目标的量化
绩效管理和全面预算管理的有机结合有利于企业战略目标的量化。首先，全面预算管理体系可以得出和企业战略具有很好相关性的数据，并对企业战略目标的建立有所帮助；其次，全面预算管理体系和绩效管理根据企业发展情况有机的结合，可以避免两个体系之间的脱节；最后，绩效考核管理体系为企业运用自身特有的标准和方式，明确了企业的运营目的，并把各个阶层的管理人员所完成的工作量、工作价值进行了准确的判断。
2.保证企业的顺利运行
绩效管理不仅仅是为了对企业所产生的利益进行分配，而是为了给全面预算管理方式中的考核进行探讨，发现问题，改正问题，更好的提升员工的业绩，为公司创造经济效益，并为公司运行提供可靠的保障。因此两者之间有着密切的关系，必须结合使用。
3.合理的对企业进行考核
企业绩效考核体系的建立是为了对被考核企业所经营的业绩等进行深度的核查，但是这其中又离不开全面预算管理体系的帮助。只有全面预算管理体系建立合适的考核标准并提供给企业，才能对净利润、账款回收等数据进行计算。因此，如果没有实现绩效管理和全面预算管理的有机结合，将会给企业带来很大的麻烦。
四、企业绩效管理在全面预算管理中的作用
预算编制的不准确性将会给企业带来很大的影响，企业的全面预算管理体系是为了对企业资源进行统一的协调整合，给企业领导者确定经营目标并制定完善的经营计划。而企业绩效管理给全面预算管理提供了一个标准和基础。
1.提升企业员工组织和个人绩效
企业绩效管理在全面预算管理的作用不可小觑。它为企业的组织和个人提供了科学合理的绩效目标，为他们明确的指出了工作方向。企业管理者可以通过企业绩效管理及时的发现管理中所存在的问题，并及时对工作人员提出建议，以便工作人员及时加以改进。在对工作方式和方法改进之后，实现了企业所提供的绩效目标。这每一环之间都有密切的关系。此外，公开公正的对企业员工进行评价，让他们能够对自己的业务和对企业的贡献有正确的认识，不仅可以提醒高绩效的员工坚持自己的绩效，还可以激励低绩效的员工努力工作，缩小之间的差距。这样在绩效管理工作的反复实施过程中，尽量保证每一阶段的绩效不低于上一阶段，让企业员工和组织通过业务数据的对比及时调整工作，在每一个阶段中制定更加适合自己的绩效目标，这无形中可以提升公司的业绩。
2.促进管理流程化和业务流程化
企业绩效管理的应用使企业逐渐向流程化进行转变。从根本上来看，企业管理中分为对人物的管理和对事物的管理，主要就是对人的激励工作和对事情的处理工作，如果可以保证这两者之间的管理效率，那么企业必定会产生较高的经济效益。企业绩效管理在全面预算管理中的应用，使这些工作的处理都变得流程化。绩效管理中各个级别的管理者从自己的角度出发，为本部门提升经济效益。综合起来就会使企业整体的工作效率得到提升。一方面使企业的管理和业务变得流程化；另一方面，提升了企业的绩效，管理更加的高效。
3.为企业战略目标的实现提供保证
一个企业可以长期的生存运转，必定会有一个清晰的发展战略和发展目标。首先，绩效管理工作在此基础上根据当前企业内外部的经营条件制定相应的经营投资计划。将企业的发展分解成了一个一个小的目标，各个部门之间将其作为最近的目标，并一一实现。其次，实现企业绩效管理可以让企业的经营目标在制定过程中，得到企业各级人员的意见，让公司更了解员工的需求，避免了公司制度实施时可能遇到的阻碍，同时，也得到了全公司人员的支持与理解。良好的群众基础为企业战略目标的实现提供了保障。
4.为企业发展进行精准的定位
绩效考核管理体系的运行是和企业文化相匹配的，这样更容易显示出其定位功效。简单易懂的绩效管理方式让企业突破了静态的预算方式，并更容易引导企业研究市场并把握市场。企业绩效考核管理和全面预算管理在企业中起到了直接的引导作用，因此应该引入有效的企业绩效管理到全面预算管理当中，通过绩效对员工薪酬、盈利核定、贡献奖励等进行评判。企业及时认识到自身的预算状况，可以避免产生巨大的经济损失。在绩效管理和全面预算管理两种新型管理形式相结合的状态下，对企业的发展有了更加精准的定位。
五、总结
企业绩效管理在全面预算管理中发挥了至关重要的作用。全面预算管理不仅仅涉及到了企业经营管理的任何一个方面，其还影响到了企业战略和绩效管理。科学合理的绩效管理体系必定会通过全面预算管理体系选取出关键性的绩效成绩，并取得高效的企业管理。绩效管理和全面预算管理的相互结合促进了企业工作人员绩效的提升，还使企业逐渐的走向管理流程化、业务流程化的道路，为企业战略目标的实现无形之中提供了可靠的保证，并为企业发展进行精准的定位。两者之间密切相关缺一不可，实现这种综合的企业管理体系，成为了一个企业经久不衰的重要原因。
参考文献
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