案场主管管理思路范文
“麸梨什”通过精心收集，向本站投稿了18篇案场主管管理思路范文，今天小编在这给大家整理后的案场主管管理思路范文，我们一起来阅读吧!
篇1：管理管什么？！
在每一家公司里，最忙的无疑是管理者，特别是最高级的管理者CEO，可能是处于职位高的缘故，管理者管理的事情可真多，大到一个公司整个经营的决策，小到一个员工生产工序的规范，都需要管理者用行动去解决。每天管理者就与一名日理万机的总理差不多，忙里忙外，忙这忙那，反正就没有不忙的时候。
如果忙可以带来经营效益的话，那还可以谢天谢地，但是老天爷似乎不领情，不管管理者如何忙，经营效益不仅不好，反而倒退了。我们应该是时候给中国管理者拨下冷水，反问一下中国那么多的管理者：“你们到底在管什么？！”
什么都管就会变成什么都管不了
若果说繁多的杂务与参加过多的应酬活动浪费掉管理者，特别是CEO这一级别的管理者的时间的话，那么对于什么都管的管理者来说，似乎让日常管理工作变得复杂起来。
事实上，许多管理者都怀着不能静下心来，或停下手脚来的心理，认为自己手脚一停下来，或者静下心来思考时，竞争对手会超越自己或董事会不会对自己的评价为工作不努力。管理者也不想让自己静下心来思考或手脚都停下来让自己处于“休闲”的状态。
因此，管理者于情于理地投入到工作之中，干脆来个“眉毛胡子一起抓”的管理工作方式，什么事情都想试图去管理，什么东西都想去抓一抓，结果弄得自己筋疲力尽、心力交瘁，落个什么都管而什么都管不了的下场。
这些管理者崇尚工作努力，强调管理就要追求卓越的管理。既然追求卓越的管理，那么什么都要管理自然就会成为这些管理者的圣经。不知是西方先进管理思想太先进了，还是中国管理者把握不住卓越管理思想的精华。在中国管理者不断地寻找管理上突破时，往往让大多数的企业因管理问题陷入了困境，不是企业因管理不善出现混乱，就是企业因管理效率太低而失去了竞争力的优势。这一定需要中国管理者去反思的管理问题。
中国管理者数量众多，有不同级别的，有大型公司的，也有小型公司的，但是，这些管理者头脑里都保存一个视为圣经的管理思想――做更多的工作，否则无法体现出自己的工作管理卓越。追求卓越导致管理者需要做更多的工作，做更多的工作意味着什么都要管。有些管理者恨不得自己有三头六臂，或者学会分身之术，可以去做更多的工作，管更多的事情，忙完这，还可以去忙完那，把自己当成无所不能的勇士了。
这些管理者导致的下场很明显，不是弄得自己累一身的话，就是影响到公司正常的运转，破坏了公司运作的平衡，就像我们利用能源一样，不断通过开发自然资源，导致了自然平衡失控，影响到了全球变温，人类“享受”气候的闷热，
回顾三国时代的历史，蜀中有一个无所不能的智者诸葛亮，理应说不是“三国不是入晋”，可能中国这段历史会改变。但是诸葛亮太聪明了，什么事情都事无巨细、事必躬亲地亲力亲为，最后累死在出征的途中。是他的这种“卓越”的管理害了阿斗，导致了蜀国的灭亡，这个他负有一定的责任。假如诸葛亮懂得，在刘备在世时，放手去培养人才，而不是自己既能文又能武，以为自己是神仙下凡，那么蜀国不会落最后营中无大将的下场，而诸葛亮也不会自己带病出征。
我们平常经常说要以史为鉴，可惜中国管理者一到实际管理之中，就忘记了历史的教训，让自己也迷失在管理这一条路上，寻不到回归的方向。
管理的精粹在哪里
其实，作为管理者，有管理者自己的苦衷。他们生怕自己没有事必躬亲时，某个环节会出现错误，或者在自己管理上怠慢时，为自己的管理天涯埋下问题的种子。事实上，错误与问题是永远存在的，假如能够消灭错误与问题的话，那么也不存在管理者，因为没有错误与问题的出现，还用得着管理者做什么呢！
中国管理者永远是最勤快的一层，他们可能精通西方先进的管理思想，或者拥有丰富的管理实践经验。管理思想太多、太先进了，可能不太合适你企业实际的管理。中国大多数管理思想来源于西方，西方管理思想可能适用于西方人，而是否适用于中国人，那就有待商榷。单从人种的皮肤来说，具有独特的黄皮肤的中国人，必定有许多不同于西方人的性格与习俗，自然套用西方先进管理思想于中国企业的员工身上，似乎有点对牛弹琴的味道。
另一个可以让拥有丰富实践管理经验的管理者充满了自信，这类管理者总会说：“凭我多年的管理经验，我们应该以这样的管理方式进行……”结果还没有到进行结束时，这类管理者在压力下被冷落或干脆被董事会解雇了。可能我们认现实比较残酷，这个是事实，但是凭管理经验来管理的管理者没有出现效率也是事实。问题的本身出现在这类管理者的身上，太多的经验扼杀了他们的管理天赋，太多的实践反而是他们的负担，让他们陷入了“因管理而管理”的泥泞地带。
无论是拥有西方先进管理思想的管理者，还是拥有丰富的实践管理经验的管理者，抑或两者都兼备者，他们都忽略了管理的精粹，不明白管理的精粹在哪里，自然不会得到管理上的效果。
大多数企业以绩效为导向，拼命地追求绩效，为绩效生，为绩效死，自然就会有管理者成为绩效的“牺牲品”；还有以战略目标为经营方向的企业，不管这个行业是成熟的，还是尚未出现雏形的，反正管理者就要为战略目标拼杀出一条血路，为达成战略目标做出最后的决战。无疑，这些以绩效为导向和以战略目标为经营方向的企业，直接把管理者赶进了不可挽救的死胡同。自然以这些错误的管理精粹来管理企业，管理问题总会像火山爆发一样，只是时间上的问题了。
篇2：工厂管理思路
赏罚，
赏厚而信，罚严而必。
赏罚建立在科学的绩效考核基础之上。
绩效考核建立在严谨的数据分析的基础上。
数据分析建立在生产现场最核心的工作内容上。
生产现场最核心工作内容的分析建立在公司整体的绩效目标基础上。
管理的核心是协调，协调的核心是人，人的核心在于激励，激励的关键在于赏罚。按照这样的思路，通过合理的赏罚，纲举目张，最终可以达到预期的利益最大化。
工厂的管理，可以参考曾国藩“优饷精兵”的管理思路，给以表现优秀的员工相对应的优厚待遇，让其舍不得走；给以表现表现一般的员工提升的空间，让其有紧迫感；给以表现差的员工大的压力，让其无法混时间。如果能让一个员工干两个人的活，就算是给他两个人的工资，作为公司而言，也是合算的，更何况根本不需要发两个人的工资就可让员工感觉到满意。
推行目标管理，逐步地提升标准，给员工以成就感的同时不断地进步。让员工愉快地工作。创造出紧张又活泼的工作氛围，能够感觉到自己的价值所在，能够感觉到自己的进步。将艰辛的劳动转换为实现自己人生价值的乐趣，
责任到人。将目标管理细化到个人，给每个人制定工作标准。无论是谁，只要是超过了标准，就有奖励。只要达不到标准，就会有处罚。
设置合理的目标，对承诺完成目标的奖励。只要目标和奖励相匹配并有足够的吸引力，便可轻松地将主管的绩效目标转换成部门管理人员的强大动力。
打破管理上的常规思维，寻找一切可能的方法寻求突破。如员工的奖励并不局限于金钱，还可以实物。
管理人员也是需要激励的，而且更需要激励。认为“管理人员的觉悟应该比操作工高一点，所以不需要额外的激励”的思想是错误的。一个优秀的管理人员是无价的。对于部门管理而言，就是要寻找优秀的管理人员，充分地发挥其聪明才智，并给以其业绩相对应的报酬。只要业绩足够突出，就算报酬再丰厚，公司也是合算的，这是一个双赢的过程。反之，一个蹩脚的管理人员，无论给他的报酬是多么低，公司的损失都是巨大的。
只要制度足够合理，流程足够完善，管理人员在现场与不在现场，其效果不会有太大的差别，主管的更换对于这个部门的管理水平也不会有太大的影响。
员工最需要的是公平感。工作出色的，要在第一时间，最大限度限度地去发现和鼓励，让其保持斗志。落后的，也要在第一时间去发现并纠正，同时按标准给以适当的处罚，让其打消偷懒的念头。只要能够做到公平，出色的员工就不会有抱怨，落后的员工被处罚也不会有冤言。这样，员工的工资就转换成了完全透明的绩效工资，也就不存在保密不保密了。我个人认为，只要工资的多少完全与员工的个人工作绩效相挂钩，越是透明的就越是有激励效果。
整体工厂统一风格，统一标准，统一现场，统一思想，完全按一致的标准进行管理。
篇3：工作总结和管理思路
（工程技术部）
一、工程建设执行情况：
20，公司续建14条熟料生产线（3条1t/d、10条5000t/d、1条2500t/d）、26台水泥磨、12套余热发电机组；除龙陵第二台磨外，其余计划内投产。预计年底可建成投产11条熟料线（2条12000t/d、9条5000t/d）、23台水泥磨和11套余热发电机组，完成率分别为79%、92%、92%；新增熟料产能2480万吨，水泥产能2530万吨，余热发电能力162MW。
2011年计划新开工13个项目（1条12000t/d、7条5000t/d熟料生产线、22台水泥磨、8套余热发电机组）。预计2011年底实际可开工12个项目（7条5000t/d、18台水泥磨、7套余热发电机组）；其中，阳春二期（12000t/d）、化州一期、武汉项目以及全椒粉磨系统因项目前期报批问题未开工，计划外开工了淮南二期、贵定二期。项目开工率92%。
预计2011年底，公司累计将拥有94条熟料生产线、258台水泥磨、57套余热发电机组，共形成熟料产能1.64亿吨、水泥产能1.86亿吨、发电能力811MW（含巢东、壮乡、四合、众喜、六枝）。
二、2011年主要完成工作：
（一）、通过建立施工各阶段预控管理制度，工程管理由过去事后控制改为事前控制，项目现场受控程度进一步提高。2011年，工程部将预控管理逐步固化成为日常管理制度，对所有新开工的项目加强统筹及预控管理，按项目实施各阶段组织相关管理人员到现场进行检查，并对下一步工程施工管理控制要点进行了交底，初步建立了以预控管理为主，严格过程监控的管理体系，并对所有的项目进行了预控管理，提高了项目管理的受控程度。
（二）、建立了项目实施跟踪记录表制度，完善项目过程信息汇总。为便于查找已完工程项目建设过程信息，确保工程建设项目建设信息完整性，工程部已着手完成了已完工29个项目从项目开工准备到项目验收、结算为止的信息收集汇总工作，大大方便了工程项目关键信息的查询。
（三）、进一步加强新技术、施工工艺方案论证和研讨，在满足工期质量要求下，进一步节约工程造价。2011年，工程部进一步加大对基础方案的优化管理，及时组织设计院、业主、施工、地质等相关单位对拟基础方案进行研讨论证，确定了操作性好、经济可靠的基础处理方案，确保项目顺利推进，节约了工程造价。如针对遵义及江华项目回填区问题，项目开工前，即与设计等研讨确定强夯处理方案，大大节约地基处理成本和处理难度；对宿州海螺因地质复杂，联合储库天然地基改为桩基的方案，及时外请专家现场踏勘，提出方案优化比选，又节约造价200多万元；遵义海螺水泥磨人工挖孔桩桩径修改，因施工单位考虑人工挖孔开挖难度过大、存在安全风险，要求将1米桩径改为1.2米桩径，经对方案分析研讨，仍然要求采取1米直径进行开挖，节约造价140多万；对江都海螺、海昌两项目零星子项的软弱地基问题，及时聘请专家现场踏勘、研讨处理方案，部分区域采取振冲等软弱地基处理方案，在确保了质量前提下，较常规施工方法节约造价上百万。
（四）、持续加强对质量通病的管理，特别是针对水泥厂筒仓滑模施工质量、屋面及地坑渗漏以及总图道路施工不规范等质量通病管理，收到了较好的效果。2011年，工程部进一步加强了质量通病的管理，针对质量通病，制定下发了《总图工程施工管理要求》、《钢结构防腐管理要求》、《加强水泥库等防结块堵库管理要求》、《地坑、地沟及电缆隧道等防水质量控制管理要求》及《生料库、水泥库锥体质量管理要求及流程》等一系列制度。同时针对水泥熟料线土建的筒仓滑模工程，由于在高空边滑边隐蔽，其质量管理一直是水泥行业施工质量管理的难点和薄弱环节，由于施工质量控制不到位，行业内近几年发现较多筒仓库壁在投产使用几年后，出现开裂现象，甚至有个别库出现崩塌。这几年我们加强了筒仓滑模质量管理，但通过检测表明，仍未能杜绝滑模质量问题，特别是钢筋间距控制不到位的.问题。对此在公司领导的亲自指导和策划下，工程部采取了一系列有力的保障措施，召开施工及监理单位高层座谈会，派部门经验丰富的骨干到现场指导、检查，并与施工、监理及业主公司签订目标责任书，会同人力资源部下发《滑模质量事故考核及责任追究暂行管理办法》，并对前期出现的滑模质量问题与施工、监理单位、业主和工程部驻厂人员实行严格责任追究与考核，通过这一系列措施，筒仓滑模工程质量管理有了大幅度扭转。从目前检查验收的芜湖、铜陵万吨线、全椒二期以及池州海螺生料库来看，不但外观质量较好，而且检测钢筋间距偏差均在规范控制范围内，彻底扭转了普遍认为滑模的钢筋间距难以控制在规范精度范围内的传统观念。
（五）、根据内控管理要求，完善了工程招议标工作流程和合同文本。2011年结合内控管理要求，工程部修订和完善《工程招投标管理办法》；组织法律事务室等单位对合同文本相关条款进行了研讨、修订完善，并不断结合工程管理中出现的问题，及时在招标文件中进行完善，确保工程招标合理性以及合同文本全面性；加强对招标资料的规范性、完整性管理工作，如设计了议标书面记录表，将议标过程详细记录，改变了原议标仅有议标结果无过程记录的情况。
三、2011年工程管理主要存在问题
2011年工程建设面对劳动力资源紧缺以及成本快速上涨等因素，我们在工程统筹管理和现场管控方面仍存在不足、管理效率不高，工程管理精细化程度仍需要提高。主要表现在：
（一）、部分项目进度滞后仍较多。2011年，公司按实事求是的原则，对部分续建项目的投产计划进行了调整，但由于施工单位劳动力投入不足，以及施工成本增加，使施工单位赶工积极性不高，致使调整后仅有重庆二线、礼泉一线，平凉二线、达州二线四个项目基本按计划投产；其余熟料线项目工期均滞后，其中已投产的礼泉二线、祁阳一线、兴业二线滞后在1个月以内，未投产的芜湖、铜陵三条12000t/d生产线工期预计滞后超过三个月以上。
（二）、工程质量有待全面提高。虽通过不断加强工程质量通病的治理取得较好效果，但由于工程建设任务仍比较重，部分项目管理人员经验不足，力量薄弱，对施工单位的监管不到位，工程质量管理仍得不到完全受控，土建施工质量通病时有发生。如地沟库顶漏水不能完全杜绝，钢结构防腐仍不到位，总图施工随意性强等施工质量问题仍有发生。
（三）、对工程造价管理重视不够，管理不完全受控。由于部门造价审核人员不足以及对结算审核的重视程度不够，导致工程结算初审准确率不高，不能达到公司提出“三级审核体系”管理要求；对此部门将高度重视对结算初审工作，建立驻厂管理人员工程量及资料审核负责制度，强化审核管理和考核力度，彻底扭转工程造价审核不力的局面。
四、20管理目标及管理思路：
年公司将续建11条熟料线（1条12000t/d、9条5000t/d、1条2500t/d）、21台水泥磨、9套余热发电机组，计划2012年全部投产，新增熟料产能2140万吨/年、水泥产能2200万吨/年、余热发电装机容量85.5MW。计划新开工 19个项目（1条12000t/d、10条5000t/d、印尼1条3200t/d熟料线、32台水泥磨、10套余热发电机组、3个骨料项目），新增熟料产能2300万吨、水泥产能3455万吨、余热发电能力108MW，500万吨骨料生产能力。
2012年续建项目全部建成投产后，预计2012年底公司将拥有105条熟料生产线、279台水泥磨、66套余热发电机组，合计产能为：熟料1.85亿吨、水泥2.08亿吨、发电能力896.5MW。（含巢东、壮乡、四合、众喜、六枝）
管理目标：
1、力争项目工期计划兑现率为100%。
2、确保水泥粉磨及余热发电与熟料线同步建设。
3、建筑工程施工过程中重大质量事故为零，建成投用后建筑重大结构安全事故为零。
4、招标违规事件为零；合同签约差错率为零；工程款支付差错率为零。
5、建筑工程概算编制误差率控制在±10%；工程进度预算工程量误差率控制在±5%；工程结算工程量误差率控制在±2%。
6、按计划推进印尼丹戎项目测绘、勘察及工程招标等各项工作，确保印尼丹戎项目全面开工建设。
为做好2012工程管理工作，现将具体管理思路汇报如下：
（一）、国内项目：按照已有的成熟的工程管理模式，加大对项目预
篇4：管理就是管人吗
从管理的对象来说，管理就是管人，管理是什么？
这是一个不能更简单的问题，但同其他很多看似简单的问题一样，它的答案却是复杂且难以令人满意的。
管理的标准答案可能是：“管理是有效实现企业目标的手段。”
哲学大师波普尔曾说过，单纯地讨论“什么是什么”，并不能给我们带来知识上的进步，真正重要的是我们所讨论的对象与其他方面是否有关联，以及以什么样的形式关联着。而回答“什么是管理”这个问题，我想重要的是看管理和以下三个方面的关联：
第一，管理的对象是人及（或）企业。
第二，管理的目标是让企业实现它的目的。
第三，管理的质量体现为企业效率的提升(管理的有效性)。
大众汽车负责亚洲地区管理者培训的瓦格纳博士，曾和我讨论大众在培育管理者方面的体系和计划，大众的体系对我们认识什么是管理应该大有益处。在大众汽车的培训体系里，一个管理者必须逐步掌握和提升自己在三个方面的管理能力：
一、管理企业(或部门)的能力
这意味着管理者必须学会企业管理的各个方面。例如：
● 如何为企业或自己的部门制订合理的战略。
● 如何根据企业(部门)的战略设计企业(部门)的组织架构，
● 如何合理定义工作流程。
● 如何利用预算、目标管理等工具控制企业或部门，以完成任务。
二、管理他人的能力
管理他人的能力可分为管理多人（团队）的能力和管理一个人的能力。实际上，管好一个人比较容易，管好多个人却是一件十分困难的事。我相信每位朋友都有这样的经历：当我们企业规模很小的时候，什么都好管；但当企业(或部门)逐渐扩大的时候，原来的管理手段似乎都失灵了。
这背后的原因是：管理一个团队要比管理一个人复杂得多。
我们可以用个人魅力以及直接的控制管好一个或几个人，但在面对许多人时，这种方式就远远不够了。我们会发现，对多人的管理需要管理者在个人的手法之外加上许多制度性的东西，例如制定一套完善的激励机制，以避免领导个人决策所导致的团队内部强烈的不公平感；使用一些新的管理手段，如预算制度。
三、管理自己的能力
孔夫子所说的“修身、齐家、治国、平天下”，意思是：要想天下太平，首先要治理好自己的国家；要想治理好自己的国家，首先要管理好自己的家族（家庭）；要想管好自己的家族（家庭），首先自己必须修身养性。
管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。我们可以问自己以下几个问题：
● 我是否有足够强大的动力、动机来对付身边的一大堆麻烦事？
● 我是否能自己控制自己的时间，而不是天天被别人或各类杂务搞得焦头烂额？
● 我是否能区分事情的轻重缓急，花足够多的时间做重要的事情？
● 我是否能在需要某个文件的时候就立刻找到它，而不是花半天的时间去找一个东西？
● 如果要我给管理下一个定义，我想，管理不外乎是管理自己、管理他人以及管理一个机构（人组成的群体）的能力。这个能力的高低，体现在我们自己的效率及整个组织的效率中。
篇5：管理就是“管”+“理”
让管理回归简单转眼间《让管理回归简单》上市已经两年了，
管理就是“管”+“理”
。当初鼓动我出版这本书的博瑞森图书张总告诉我，这本书两年内重印了11次，总发行量超过了10万册。我一直坚信这本书会成为一本长销书，后还会有阅读价值。
同时，这类书没有畅销基因，我并未期待短时间内能拥有很多读者。所以，现在的销量是我始料未及的。
当然，我非常高兴《让管理回归简单》能有这么多的读者，也非常高兴大部分读者和我有很多共鸣。我也因此欣然接受张总的建议：在原书基础上，加上这两年来新写的14篇文章（约占原书内容的30%），作为《让管理回归简单》“升级版”再次出版印刷。
原来的篇章我重新审阅过，但几乎没有做任何调整。这么做也许是自己没有进步，也许是这些内容经得起时间的考验，到底是什么请您评判吧。买过本书第1版的朋友需要注意：您现在花的钱只买了30%的新内容。
借此机会，我再次感谢在“初版自序”中感谢过的人，尤其感谢参加过我《赢在战略》
课程的客户和初版的读者！课堂上有不少朋友是看了这本书来听课，反过来这些企业家、老板和管理者的实践又教会了我很多，这也是这本书得以升级和丰富的最重要的源泉。
祝您阅读愉快，并继续拥有勤奋者的幸运！
宋新宇博士.8.1于泰兴
一位老板给我提出了这样一个问题：
他有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是由于别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？
我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。
这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。
正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。
什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”;
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；
“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题，
把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。
而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？
我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是：
1比范ㄒ做的事情和目标。
2比范ㄗ橹架构，分而治之。
3比范具体的岗位
4比范绩效和激励机制。
5比范ㄖ贫龋用制度而不是靠经理的魅力管理。
6比范流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。
管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。
宋新宇,北京易中创业科技有限公司的创始人，董事长；德国科隆大学管理学硕士、经济学博士。曾创建欧洲最大的管理咨询公司罗兰•贝格中国区，并任董事总经理。
“中国老板学”创始人，中国第一老板顾问，专注中国本土企业管理20余年，帮助50万企业客户，解决最切实的管理难题，突破发展瓶颈，50万企业客户的管理教父。
篇6：营销管理“管”什么？
最近一直想写点关于一线业务人员（包括一线主管）启迪营销管理思维方面的文章，当前，市面上的营销管理专著基本是菲利普•科特勒一统天下，适合业务员层面看的不多。可能有人会说：业务人员工作是执行，没有多少管理的内容，况且营销管理的东西很多是战略层面上的。当然，说的不错，但不全对。大企业需要营销管理，其实小企业更需要营销管理。因为小企业如果营销管理不善，是极容易被淹没在竞争的海洋中的。推而广之，高层需要营销管理，基层其实更需要营销管理。再则，就营销学来说，它所面向的虽然是企业的高层，至少是营销总监的层面，但哪个营销总监是天生的，不需要学习就直接坐上这个位置的？那些成功升级为营销总监、总经理或CEO的人，很多是做了与营销或营销管理多年，都是对营销管理有非常深刻的认识和把握的精英。
所以说，营销学或营销管理作为一门科学，它的思想和思考方法是非常值得一线业务人员好好学习和体会的。我们之所以要知道营销管理“管”什么，就是要在普通的销售工作中，得到营销的精髓和规律，迈向更广阔的营销生涯。
什么是营销管理？
有人估算中国企业的平均寿命是3-5岁，民营企业的寿命为2.9岁，而《财富》500强的企业，平均寿命也只有40-50岁。中国企业寿命偏短，很多企业是因为营销管理出了问题。那么什么是营销管理呢？
营销管理是指为了实现企业或组织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对设计项目的分析、规划、实施和控制。
营销管理的实质，是需求管理， 即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。
在营销管理实践中，企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平，然而，实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况，采取不同的营销管理对策，进而有效地满足市场需求，确保企业目标的实现。
营销管理“管”什么？
营销管理到底“管”什么呢？有人说是终端管理，一切营销管理都要围绕终端展开，没有终端销售就没有一切；很多人说，营销管理是管销售团队DD所谓管理的重心就是“管”人；也有人说是管理渠道商（经销商、代理商、二批商等），认为经销商是企业生存、发展的根本DD中国“地大物博 ”，没有经销商怎么能很好的辐射控制全国市场呢？！
要分析营销管理到底是“管”什么的问题，还是回归营销的本质，
市场营销是企业通过交换 ，满足自身需求的过程。企业存在的价值，在于企业提供的产品能满足别人的需求，双方愿意交换。所以需求是营销的基础，交换是满足需求的手段，两者缺一不可，营销管理的过程实际上就是“需求管理”的过程。
营销管理是“五种需求”的管理
听起来很复杂，看似涉及到企业的方方面面，企业要强调团队合作、强调反应速度、强调流程化、制度化等等，各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策。实际上，企业制定营销政策，只要充分考虑营销政策推行的五个方面，即企业、消费者、经销商、终端、销售队伍。在不断管理这些需求的过程中企业就得到了发展。
第一：管理企业的需求
保证企业的持续盈利和永续、健康发展。企业可以在短期内不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的还是要赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。
市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，怎么来钱，就怎么来，怎么出销量就怎么来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。
市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。
市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。
篇7：客户管理管什么?
为深化市场管理与控制，许多大中型消费品公司在全国各地设有办事处，其中办事处负责人(主任、地区经理、销售主管、商务代表等等，本文统称厂方代表)通过管理辖区经销商来控制市场，是其最为重要的职责。但营销实务中，许多办事处(特别是许多国企、民营办事处)形同虚设，仅仅起到客户联络作用，根本无法控制市场，不能有效管理客户。究其根源，有些是根本不知该管什么，有些不知怎样管。本文结合客户管理制度完善的外企和中国本土实际，作以下肤浅论述，但愿能抛砖引玉。
一、客户管理，管什么
“发货，回款”是销售人员的最基本的职责，到目前为止，中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理，依笔者理解，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目：
1.掌控客户订单，管理库存天数
有些人或许疑惑：给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳?
不错，从法律意义上讲，下订单当然是客户的权力，但请问，下订单的依据又是什么?对于公司产品销售走势，有谁比厂方代表更了解?客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?宝洁、强生、娃哈哈等大公司，均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字。
至于库存天数，之所以归入厂方代表的管理范畴，是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售，意义重大。某外企对经销商库存有严格规定：每星期上报库存，标准库存天数20～25天。超25天库存偏大，下次订单额宜少;低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。
2.管理客户产品出货价
此理念对于某些老业务员来讲，更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价?
的确，要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理——为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。客户出货价过低，容易造成市场窜货、流货;出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量;出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，也损害公司管理形象。
实务中，强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5～10个点，批发市场供货价0～3个点(不包括折扣、返点)。
特别是当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。
3.管理专营小组
一般而言，客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持(如宝洁公司的联合经营部)，专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制定销售计划以及奖金考核发放。本质上，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。
4.监控渠道促销活动、管理促销品
通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销，是消费品公司中常见的市场推广活动之一，
比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进，客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商而言，是惯用手段。
二、客户管理，怎样管
厂方与客户，两者分属不同利益主体，客观上不存在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。
管理即控制，管理客户不比管理下属，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。
1.专家力
理论上，厂方代表无权干涉客户的销售价格，也无权下订单，那客户凭什么会听从厂方代表的决定?作为厂方代表，既然身肩开发管理市场之重任，自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。通过不断的沟通、接触，从而在客户心目中树立“销售专家”形象。一旦“销售专家”形象树立，自然而然，许多订单、销售事宜，客户会放心让厂方代表去管理。因为厂方代表的销售专家力已经让客户相信“会比自己做得更好”。事实上，宝洁、强生等外企在培训销售人员时，就非常强调“销售专家”的概念，多数情况下，厂方代表正是凭借“专家力”去影响去管理客户。
2.威慑力
经销商选择权和货源控制权是一些厂方代表手中的两张王牌。在客户管理实务中，如果厂商双方因期望偏差、目标借位，而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时，厂方代表常以“增设分销商、断绝客户关系、不给供货”来威胁客户，关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。当然威慑力不能滥用，否则必然导致客户关系的僵化，使合作中断。
宝洁公司原则上在大城市设一家经销商，与之共同组建经营部，厂方代表通过管理经营部全面贯彻执行公司的相关价格和促销政策。但后来在操作中，发现一些经销商信用不佳，不能严格贯彻厂方意图，最后不得不在一些城市增设分销商来牵制原经销商，逼迫客户遵循厂方销售模式。(宝洁对定价，网点数量，陈列等方面要求特别规范。)
5.奖惩力
充分运用公司赋予的奖惩力，是厂方代表客户实务管理中常见的控制手段之一。如果客户遵循公司政策，厂方代表以“申请更多信用额度，提供更多人员，促销的支持，申请特别奖励”等方式奖励客户;如果客户不遵循公司相关政策，厂方代表亦可以“降低信用额度，转为现金客户，撤销人员支持，没收保证金，取消年底奖励”等方式惩罚客户。
总之，如何管理客户是一门艺术，这既需要厂方代表本身所具有的销售专家力，更需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力，至于“增设分销商，断绝客户关系”产生的威慑力，则是厂方代表最后的杀手锏。
三、客户管理实务中两大问题
1.管理与反管理
厂方代表管理客户价格、库存、渠道等等，这仅是厂方的如意算盘，除宝洁、娃哈哈等强势公司外，真正能掌控客户的厂方代表并不多，更多的厂方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因无法管理客户，反被客户所管理，比如替客户收款，理货等等，讲白了，厂方代表只起到支持销售作用，却没有起到管理控制作用。一些国内企业虽然认识到客户管理的重要性，可惜没有赋予厂方代表相应的奖罚力和相应的信任度，这是无法管理客户的重要原因。
2.良好客情与客户管理
既要保持良好客情，又要有效管理客户，是营销理念先进的厂方代表追求的目标，但这鱼与熊掌要兼而得之，还真不容易。现实中要获得良好客情，厂方代表可能以牺牲公司利益为代价，比如任由客户低价倾销、牟取暴利，任由客户侵吞赠送品等等，这当然谈不上什么客户管理。同样如果严格执行公司政策管理客户，往往又得不到客户的谅解，最终客情恶化。如何把握这其间的“度”，其中怎样的“苦辣酸甜”或许只有遍布大江南北的数百万个厂方代表心中最为明白。
篇8：企业营销管控的思路和方法管理论文
企业营销管控的思路和方法管理论文
一、物联网技术及其给系统集成企业带来的机遇和挑战
近年来,随着互联网的迅速普及和云计算技术的异军突起,物联网的概念已经从理论层面走向了广阔的应用。作为一个新兴高科技产业,物联网高效、节能、安全、环保的特点使其受到政府的扶持和投资者的青睐,以来发展迅猛。同时,物联网在交通、物流、能源、政务监管、金融服务、医疗卫生、工农业生产等领域的应用,不仅促进了这些产业中其他高新技术的融合和应用,提高了生产效率,还将对人们的生活方式产生巨大影响。人们将因为物联网的发展而处于信息化的海洋之中。一方面我们享受信息化带来的便利和舒适,另一方面,我们也在不经意间成为信息的生产者和传播者。物联网技术的全面应用能够实现非常友好的人机交流和互动,企业无需进行问卷调查就可以更加准确地获得用户使用习惯和消费趋势的变化信息,从而为企业产品研发提供依据。互联网的发展使信息的传播更加自由和开放,电子邮件使传统信函日渐式微,电子商务推动快递业爆发式增长……。物联网技术成为推动下一个经济增长的特别重要的推手,必将使企业的营销管理工作随之发生变化,特别是给向顾客提供个性化技术服务的系统集成企业也带来了新的营销机遇和挑战。具体地说,带来的机遇主要是———能够使系统集成企业实现集成项目的自动化和智能化管理。物联网以其无所不在、高效传输、快速感应的特点,大大提高了系统集成企业的快速反应处理能力。此外,物联网从信息化到智能化的变革,改变了人们的行为方式,特别有利于满足客户个性化需求和一站式服务,有利于提高客户对企业服务的感知价值,从而提高客户满意度,有利于培养客户的忠诚度。物联网技术带来的挑战主要表现在———物联网还存在某些技术问题,且没有统一的行业技术标准。比如,物联网传输和处理海量数据的能力问题、异构网络兼容、数据安全传输、超大网络管理等技术都不够成熟,缺乏完整的标准体系。此外,物联网的安全问题也是系统集成企业不得不面临的难题。为了更好地研究物联网技术对系统集成企业营销管理工作带来的影响,我们有必要先了解系统集成企业的产品特性和用户特性。
二、系统集成企业产品(或服务)特性分析
系统集成作为一种新兴的服务方式,是近年来国际信息服务业中发展势头最猛的行业之一,它能够为用户提供类似于“一站式”服务或者“交钥匙”服务功能。系统集成因为能够大量简化用户日常技术管理工作,能够为用户提供更加强大的功能和更加容易管理的工程界面而受到用户的热烈欢迎。一般来说,系统集成企业提供的产品和服务具有以下特性:第一、系统结构复杂,需要集合多学科领域。系统集成提供给用户的产品和服务是由多种设备、软件、技能和知识集合而成的。即使是一个简单的智能门禁系统,也包括了供电系统、通信系统、监控系统、应用软件系统、控制系统等。第二、涉及的设备种类和数量多。由于系统集成涉及许多专业门类的产品和服务,系统集成商不可能全部生产这些设备或软件,他们总是按照客户的功能及技术要求从市场上选配满足特定功能的软件、设备和材料。一般的系统集成项目背后,往往有数家、数十家甚至数百家的供应商提供支持和服务。仍然以智能门禁系统为例,仅供应商就包括电源线、网络线、视频线、管道材料、摄像机、身份识别终端(指纹识别、IC卡识别等)、对讲机、管理软件和电控门锁等的供应商。第三、项目施工过程复杂。由于系统集成项目包含较多的专业产品和服务,系统集成项目的管理过程往往比较复杂且周期较长。一个完整的实施过程往往包括:售前技术交流、合同谈判、设备采购、设备运输和安装、系统集成、联合调试、试运行和交付等环节。第四、客制化程度较高,难以实现标准化量产。由于客户的规模,所处的地理位置、功能需求等不同,即使相同的功能需求,面对不同规模和投资能力的客户也会有不同的实现手段,所以,系统集成项目无法像生产其他标准化产品那样实现量产,只能根据每个客户的不同需求进行个性化的设计、开发和定制。第五、具有较高的产品粘性。相比其他行业,正如前面的分析———系统集成项目的客制化程度非常高,这就导致客户的转移成本也相当高,所以客户一旦选定系统集成商之后,一般不会轻易做出改变,否则将付出较大的时间和资金成本代价,并面临诸多的不可预知的风险。总之,系统集成项目具有合同金额大,涉及的设备种类和数量多、技术结构复杂、产品种类繁多、标准化程度低、产品粘性强等特点。
三、系统集成行业用户特性分析
系统集成行业的用户全部都是面向综合应用的用户,他们不但是其所处领域的业务能手和专家,同时也对系统集成业务有一定的了解和认识。就用户方来说,往往会设置专门的部门对系统集成业务进行规划和管理。综合来讲,系统集成行业用户具有如下显着特性:首先,因为系统集成业务面对的主要是企业类型用户,所以他们往往拥有较强的专业能力。系统集成项目往往作为企业用户的运营支撑系统发挥作用,他们比较了解自身的需求和系统集成行业的应用现状。用户多数根据其自身的实际需要提出其功能需求,并通过招投标方式择优选择其服务商。用户在采购系统集成服务的过程中会考虑很多因素,属于理性购买类型。其次,用户会比较关注系统集成商的口碑和持续服务能力。由于系统集成项目技术集成度高,结构复杂,重置成本(时间、资金和机会成本)非常高,项目在投入使用后,需要不断地优化,后期的维护也有着更高的要求,所以用户不会轻易改变技术服务商,他们在选择系统集成商的时候会比较关注除技术之外的其他因素,比如企业性质、企业规模、人员稳定性、服务能力、在行业内的声誉、项目业绩等。第三,用户比较重视和强调关系。在系统集成领域,用户往往倾向于选择已经为其提供过服务并且评价良好的系统集成商,同时也会关注上级部门、政府相关部门及朋友的推荐,因为这些关系能够为用户提供相对可靠的信息,在一定程度上降低其决策风险。第四,决策谨慎,决策周期较长。由于系统集成投资额较大,少则数十万元,多则上亿元,而且集成项目所包含的技术种类多,涉及的业务部门较多,属于复杂性的购买行为,所以在方案评审、需求细化等多个环节需要反复进行论证,在方案确定后还需要报单位领导甚至上级主管部门批准后方可进行实施。一般来说,系统集成项目从需求提出到确定施工单位,往往要经历半年甚至更长的时间。第五,用户对售后服务要求高。由于系统集成实现的功能往往是服务于客户特定时间的特定需求,随着时间的推移,由于客户内外部环境的发展变化,往往会产生新的功能和新的需求。为了保护投资,客户往往会要求系统集成商提供后续的持续升级和完善服务。总之,系统集成行业的用户具有专业性强,个性化需求较多,重视和强调关系,对集成商持续服务能力特别关注等特点。
四、系统集成企业营销管理的基本思路和方法
从行业用户特性分析来看,相比其他产品和服务,系统集成行业的用户需要与系统集成企业进行更加广泛、深入的沟通和互动,在对企业的服务能力进行全面评估并建立充分信任的基础上才能够作出购买决策。但是,与用户发展“关系”又不是仅仅靠营销人员个人的能力就能够实现的,而是需要企业作为一个有机的整体,通过技术、服务、品牌等全方位的协同配合去实现。所以,系统集成企业要建立全员公关意识,从企业的高层领导、中层管理者到基层员工都要致力于和社会各类公众比如政府、供应商、行业公众、客户甚至竞争者建立良好的关系。因为系统集成行业的特点,政府主管部门、行业协会、技术咨询服务单位、行业专家等都对企业业务产生直接或间接影响,所以企业可以从以下几个方面入手开展营销管理工作。首先,要做好营销管理,企业就必须持续加强与政府主管部门或行业协会的联系。由于系统集成业务不面对普通消费者,其服务的对象是企业、政府机关和事业单位。这些单位往往具有一定的行业属性,有对口的行业主管部门或者上级管理机构。系统集成企业可以根据其提供产品或服务所属的细分市场范畴,与该领域的主管单位或者部门进行充分沟通,从而在相关政策或者标准层面紧贴行业需要。然而,良好的政府关系和行业关系也会更容易让用户产生信任,更易达成合作关系。其次,企业应与行业内的设计院所建立紧密联系。系统集成项目由于其技术复杂,投资规模较大,用户为了降低决策的技术风险,往往需要寻找设计单位进行集成方案的设计和评审。如果系统集成企业能够与设计单位保持紧密联系和互动,使设计单位充分了解其产品特点和优势,从而作出有利于集成企业的设计方案,企业在招投标中也会处于有利的位置,更易达成合作意向。第三,企业需要与行业内知名专家学者保持紧密联系,形成自己的智力专家库。在系统集成行业内,某些知名专家对用户的决策能够起到很大的影响作用;对于那些参与过有关标准制定的专家学者而言,更是如此。使他们了解企业提供集成服务的特点和能力,获得他们的支持,就能利用专家权威的影响力有效地促进企业销售工作的开展。最后,借助信息化技术手段,提高企业客户管理和服务能力。一般来说,借助信息化手段可以高效地实现客户基础信息管理、客户需求管理、客户偏好管理、服务质量管理、销售管理、市场营销管理等多项功能。由于系统集成项目的用户规模一般较大,其建设和使用过程中的服务需求比较多,依靠简单的人工方式对用户信息进行管理难免手忙脚乱、顾此失彼,通过信息化技术手段不仅能够有效弥补人工管理方式存在的不足,而且可以实现对现有客户、目标客户、政府主管部门、设计院所、专家学者等基本信息的管理和动态跟踪,能够预测行业发展的前沿技术,捕捉到客户的需求变化,提高营销工作的准确性和可控性。除此之外,企业也需要在其所从事的行业内开展适当的宣传推广活动。积极参加、组织和赞助行业会议或讲座,利用各种平台扩大企业在行业内外的影响力,塑造良好的企业品牌,获得广泛的知名度和美誉度,增加客户好感。
五、物联网对系统集成企业营销管理工作带来的变革
市场风云变幻莫测,企业要想在激烈的市场竞争中占有一定的优势,就需要引进系统论的观点,将企业置身于社会经济的大环境来考察企业的市场营销活动,密切关注与自己有关的各个要素的情况,无论是顾客,还是供应商、竞争者、分销商、内部员工、政府机构和公众,管理者都需要采取相应的措施做好沟通交流,以使这些利益相关方以企业为核心实现协同,从而实现企业的效益最大化。在传统的技术条件下,企业要实现与这些利益相关方的良好沟通和互动,就必须投入大量的人力物力。随着企业规模的扩大,销售渠道的.延伸,顾客群体的增加,企业用于沟通协调的成本将急剧增大并最终抵消由此而带来的收益,从而导致企业出现规模边界或者增长的极限。而信息技术的迅速发展为企业解决这些问题提供了可能。例如,为了增强与顾客的沟通和交流,企业建立了客户关系管理系统(CRM:CustomerRelationMan-agement);为了实现物料供应系统、销售系统和企业生产系统的紧密结合,实现零库存管理,企业建立起了非常复杂的企业资源计划(ERP:EnterpriseResourcePlan-ning)系统;为了加强与内部员工沟通,企业建立起人力资源管理和绩效考核系统;为了使领导层聚焦于重要战略决策,企业建立起决策支持系统;为了打通各个部门之间的信息孤岛,企业建立起数据中心和综合业务平台;为了加强宣传推广和公众互动,企业建立起互联网门户;为了加强与政府沟通,企业积极加入政府各类行业管理系统并密切跟踪其变化……。如果没有信息系统的支持,那么要高效完成上述这些工作是不可想象的。可以这么说,正是因为信息技术的快速发展,才使得企业跨国生产和经营成为可能,才使得全球化成为不可阻挡的时代潮流。(图略)该系统集成企业已经建立了较为完备的信息化系统。通过综合信息平台,公司可以实现与顾客、供应商、内部员工、政府部门等的实时信息交换和互动沟通。并且,综合平台还通过数据中心实现了各个系统之间的数据融合,从而能够为企业管理层经营决策提供有力的支持。例如,管理者可以从售后服务管理系统、销售管理系统、客户关系管理系统中提取与用户需求有关的内容用于支持新产品的研发和市场推广。通过信息化,企业的管理效率和管理精细化水平都可以得到显着提高。物联网技术依托企业信息化平台提供的技术支撑,将智能感知的触角深入到产品整个生命周期的管理中,实时采集用户使用产品的情况,并及时将这些信息反馈到企业相关部门,为企业的新产品开发、制造工艺改良、供应商评价、服务质量监督等提供客观真实的依据。同时,物联网技术的发展,为企业和国家质量监督管理部门打击假冒伪劣产品提供了可靠的技术手段。除此之外,随着社会生产和服务分工的日益专业化和细化,企业生存的外部环境日益复杂,竞争日趋激烈,企业与消费者之间的联系和互动变得更加重要。针对系统集成行业的产品和服务特点及用户特性,不难发现,系统集成企业往往需要用系统论的观念来看待和解决问题,要不断地创造、沟通与传送价值给顾客,要注重经营顾客关系以便让企业与其关系人受益。当今社会已经进入到关系营销时代,企业要想生存和发展,就必须与顾客、内部员工、供应商、政府,甚至竞争者进行充分的沟通和互动,并实现相互之间的利益平衡。系统集成企业在制定营销方案的设计时候必须从传统的4Ps转向以消费者为核心的4Cs,从强调产品转向关注用户的需求,从关注价格转向关注用户的成本,从分销转向强调用户消费和使用的便利,从促销转向强调和用户的全方位沟通,物联网技术的出现和蓬勃发展为系统集成企业实现上述转变创造了机会和可能。物联网技术普及后无处不在的智能感知系统将会主动监测用户的使用情况,跟踪用户的需求动态,推动企业向主动服务和精确营销方向迈进。
六、物联网技术在系统集成企业营销管理中的应用举例
物联网技术的发展为关系营销工作的开展起到了基础性的支撑作用,并使很多沟通互动,特别是与顾客及供应商的沟通交流得以低成本地完成。这里有一个经典的例子。在纽约,顾客打电话到必胜客订购一份披萨,远在印度的呼叫中心员工接受了顾客的订单并将订单派送到纽约的一家餐厅制作并配送。但是,依靠传统的信息化手段,企业依然无法实现对其提供的产品实现从备料到生产、销售、配送和使用的全过程跟踪。而物联网技术的发展为其提供了可能。同时,物联网技术的发展也为企业生产和销售的产品提供了智能化的管理单元,通过该智能化单元,企业员工、用户、供应商等都可以从中获取其所需要的信息,并使企业在协调这些关系时效率更高。
七、物联网技术应用于系统集成企业营销的价值分析
根据系统集成行业的产品特性和用户特点,不难看出,系统集成企业有着自身鲜明的行业特点。要做好系统集成的销售工作,就不但要和用户保持紧密的联系和沟通,同时还需要密切关注与客户有关的行业标准发展情况、行业主管部门及协会的管理需求、设计院所对用户需求的认知、专家学者对行业发展的观点和看法,产品供应商的能力和态度等。只有这样,才能有效地开展系统集成市场营销工作。物联网技术使人类社会将进入“物—物”相连的“智慧型”时代,系统集成企业可以借助“智慧云”计算技术,更加准确地侦测用户的需求并提供更好的服务。物联网技术的应用,也使得厂家、消费者、供应商、政府和公众的联系更加紧密,能够以低成本方式实现更高程度的协同,进一步提升“关系”的价值,为各方创造更高的让渡价值。首先,物联网技术的应用能够加强政府主管部门与厂家的联系和互动。物联网技术的发展需要政府有关部门在国家层面制定统一的技术标准并监督执行。政府部门通过建立统一的物联网监控管理平台,可以随时抽查任一厂家在任一地点销售的任一产品,有效打击假冒伪劣产品及有关商家,从而保证厂家和消费者的合法权益。其次,物联网技术还可以应用于生产厂家对销售渠道的管理。由于地区经济发展的不平衡和销售成本的差异,往往同一公司的产品在不同的地区或者同一地区不同行业内的销售价格都会有所不同。为了保护客户和销售商利益,厂家往往会严格限制销售商窜货。在传统的技术手段中,窜货行为的管理往往是令厂家头疼的问题。使用物联网技术后,只要厂家登记了发往某一地区的设备的信息编码即可有效控制窜货,因为一旦销售商窜货,厂家立刻就能够通过设备反馈的信息加以识别。再者,物联网技术的应用,能够显着加强厂家与消费者和供应商的联系。通过物联网技术,厂家可以更加方便、快捷而准确地发现用户在使用过程中遇到的问题和困难,并给予有针对性的帮助。同时,也可以使供应商能够及时从厂家获得其所供应产品存在的问题和缺陷而及时进行补救。通过智能化的物联网终端技术,供应商、厂家和消费者结合成更加紧密的利益共同体,改善并增进彼此的信任关系和忠诚度。总之,物联网技术能够使系统论、协同学和传播学的有关理论在企业营销中发挥更加显着的作用和效果,将系统集成企业营销提升到一个全新的高度。人们将能够借助物联网技术更加接近低碳而智能化的理想生活
篇9：档 案 保 管 制 度
档 案 保 管 制 度
档案保管制度档案资料是党和国家的宝贵财富，为了做好档案保管工作；防止档案的损毁；延长档案的寿命；维护档案的完整与安全，特制定以下制度： 一、库房内的档案资料，要按门类载体进行科学的分类、排列、编号，柜架排列有序。 二、档案室的库房要坚固，并有防火、防盗、防潮、防光、防鼠、防虫、防高温等设施，要定期检查档案保管情况，对破损或字迹褪色的`档案要及时修补、复制或进行其它技术处理。三、要注意控制库房内的温湿度，不断改善保管条件，努力达到温湿度，不断改善保管条件，努力达到标准的温湿度，湿度一般保持在14度---20度之问；相对湿度45％---65％之间，库房要清洁卫生，定期清扫整。四、库房内各种电器闸门要牢固，下班时要关闭电闸。库房周围要灭绝火源现象，库内严禁吸烟。 五、档案管理人员调阅搬运档案资料要轻拿轻放，严防揉搓、挤塞或撕裂档案资料，以减少档案机械磨损。 六、建立和完善全宗卷；并做好档案的收进、移出、利用等日常的登记、统计工作。 七、要提高警惕，做好保卫保密工作，防止发生任何盗窃破坏档案资料的事件篇10：销售团队管理思路
一直以来，我们认为低底薪高提成的方式可以让销售团队整体推进，但事实恰恰相反；
1. 新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员，收入高；新业务人员分配到历史空白的区域，辛苦拓展新市场的销售员，收入低，造成了人为的不公平；
2. 往往我们很多业务员推动新产品过程中，工作量几倍支出；新客户开发过程中，工作量几倍支出；而公司仅仅以回款总额来评定；
3. 往往我们得到的短期的渠道压货销量，而主推产品无法占有主流渠道，只有压货没有拉动，使得最终公司长期策略无法达到，公司和代理商两败俱伤；
4. 一直以来，我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一；但往往效果和我们的预期不一样；
针对以上情况，我们自建立起终端经理绩效考核制度，希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。
针对终端经理具体措施如下：
KPI1 项目考核 基数：xxx元； 考核项目不少于四项，由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定（每月公布方案）；
KPI2 品类考核 规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合，予以特别奖励（每月公布方案）；
KPI3 市场考核 空白区域：新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老代理商6个月内未进货：该区域新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老代理商12个月内未进货的：重新合作的首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；
其中KPI1如下：
项目 考核标准本月重点
1.报表 月计划周行程日跟踪执行
2.库存及销量 代理商进销存表提供； 核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点？家，名称详见月度计划
3. 覆盖 每日多于四个拜访（市内）或三个拜访（市外） 制定每天拜访路线和网点数、核心网点走访率100%；详见日跟踪表格；
4.分销 覆盖客户达到相应分销标准，确保三级城市分销商覆盖（或直接覆盖）率80%以上 本月开发？个分销或零售网点，详见月度计划
5. 促销 参与代理商对二级城市市区主要商超的主要决策 本月落实？个网点促销，详见月度计划
6.助销 陈列规范化 本月落实？个网点陈列规范化，详见月度计划
7.渠道开发 代理商开发 本月落实？个代理商开发，详见月度计划
以上7项为终端经理工作职责，每月由大区经理根据不同阶段要求设定当月重点考核项，并确保重点考核项不超过3个，占比80%以上，报事业部总理批准后实施；
同时我们针对终端经理到位后，我们在大区经理的绩效考核中，制定了以下考核项，建立起传、帮、带机制：
关键绩效指标 权重 评估标准
月计划周行程日跟踪执行 按时按质按量提交月计划周行程日跟踪并指导为满分；不按计划提供一次扣50%，两次本栏为零分；
协同走访及绩效沟通 区域内协同走访时间不低于？天为满分；
编制内下属人员到岗率 下属人员到位率100%满分
下属人员合格率 下属人员达成率80%以上为合格；
通过以上考核项，由大区经理和终端经理每月进行至少一次的绩效沟通，使终端经理认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，
当然，绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。
通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。
通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。同时获得公司品牌化发展推进过程中，确保终端经理和大区经理和公司整体推荐步骤一致，真正做到代理商、员工、公司三赢局面。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：owenhe@163.com
篇11：销售公司员工管理思路探讨
销售公司基本都会遇到以下诸多问题：业务员流失频率增加、业务员消极或抵触管理规定、业务效率低或难提升、奖励或惩罚规定对激励的效用不大、对基础工作的目标考核流于形式、薪资绩效制定不合理等等，那么这些众多现象的本质原因是什么呢？本文试以一个中小型销售公司的实例从管理心理学角度来揭示以上众多问题的原因，
先介绍本文需要使用的两个理论：1、马斯洛需要理论，需要理论是解释动机的重要理论，美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需要所组成的，而各种需要间有高低层次与顺序之分，每个层次的需要与满足的程度，将决定个体的人格发展境界，势必影响着个体的行为动机。马斯洛的五层次需要理论主要为：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现价值需要，此理论较广为熟知，在此不再赘言。2、X、Y理论，美国经济学家麦格瑞格在其著作中《企业的人性面》中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲学，其管理哲学取决于其对人性行为的看法，遂总结出了X理论和Y理论。 X理论认为：1、从员工角度来说，管理是指挥、激励、控制、修正其行为来满足组织需求的过程；2、大多数人都生来懒惰，只要有可能，就会少干活；3、大多数人都缺乏远大抱负，不喜欢承担责任，情愿被管理；3、大多数人都生来惧怕改变，
该理论认为如果没有管理的积极干预，人们将采取消极态度应对组织需求，甚至演化为抵抗。因此，管理者必须对员工进行管控和奖惩激励。Y理论认为：1、员工并非生性喜欢抵抗组织的需求。他们之所以如此，完全是受组织环境的影响；2、自我激励、自我发展、主动承担责任、自觉主动地向组织目标努力，等等，都是人们主观表现出来的行为，而不是管理强制设置的。因此，管理者有责任让员工认识到这样做的意义，并努力进行自我发展；3、管理的任务就是营造组织环境，设定工作方法，让员工通过为组织目标努力而实现自身的目标。
某销售公司招聘了2名业务人员，其中A业务员为大学应届毕业生，B业务员为已有工作经历5年的业务员。两名业务人员怀着各自不同的动机同时选择了这家销售公司并且都被录用。该公司业务经理了解到A业务员对给予的薪资待遇没有异议表示接受，且希望能在该公司学到业务知识；而B业务员由于有一定的工作经验，且家庭负担较重，希望公司能给予更高的工资，因此该公司业务经理给A业务员定为业务代表岗位，B业务员定位高级业务代表。经过几次交流后，该业务经理了解到A、B两名业务各自的需要： A业务员虽然应聘着最底层的一线业务员职位，但作为刚毕业的应届毕业生来说却有着想满足自我实现价值的需要，生存需要只要能基本满足（供大于求也是一方面被迫原因）就可以，且认为在实现自我价值需要时，客观上会增加预期生存需要的砝码；而B业务员由于有生活的压力，必将要求有更高的薪资来满足生存需要，同时要求高一级别的职位来满足其尊重的需要。
篇12：客户管理到底管什么？
“管理难、难管理”，对于经销商的管理，大多数企业的业务人员处于忽悠、政策顺从、观望、无奈甚至是处于失望的现状。主要是营销人员不知道到底该管什么，从什么地方下手，自然而然也就成了营销人员的困难所在。
一、管人先立己
一个好的营销人员，首先要从自身做起，通过形象的塑造先获得经销商的信赖。“以貌取人”是国人认识你的第一因素，那就要求你做好自己的形象设计：
容貌：五官要整洁，给人感觉厚而不憨，可信度较好。
衣着：着衣得体，整洁卫生，给人感觉职业性较强。
态度：不卑不亢，给人感觉可亲又不失威严。
行为：不矫揉造作，不不休篇幅，塑造自己的个人修养。
语言：沟通顺畅，要充满自信，塑造行业水准。切忌江湖话：你放心、包在我身上、咱俩谁跟谁等等言语。
习惯：要树立好的专业形象，最齐码看起来像个内行;要养成书面沟通的习惯，不给人于把柄;要有及其负责的态度;要坚持必要的原则。改掉一些不良的习惯：比如：爱沾小便宜、经常开空头支票、言语轻狂等等。
只有管理好自己，你才能获得客户对你的信任，才能获得管理客户的先决条件，
二、客户的行销意识管理
营销人员要做到“视其所以，察其所安，观其所有”。主要是观察客户有几辆车，单车的产品品项如何配置，代理什么品牌，什么品种畅销，销量如何，营业利润如何，费用如何，对二批和终端网络的掌控如何，对行销的线路怎样安排，团队的售后服务如何，开业、休业的时间早晚等一系列的因素，来掌控客户的市场经营理念、行销意识理念，以便为你的产品提供良好的售前、售中、售后的服务。
三、客户的仓库意识管理
一个客户经营理念的好坏，只要你去查看其仓库便知一二。1、要目测仓库的面积，通风情况。2、要查看其产品摆放的情况，有没有不同品类的产品摆放一起的状况。3、要察看有没有采用看板管理，采用先进先出的仓库管理方法，有没有临期、过期的产品。4、要察看其仓库的库存产品的生产日期和数量的大小，有没用采用1.5倍安全库存法则。也为你提供了管理经销商的一些专业砝码。
四、客户现金流意识管理
现金流是决定经营产品和市场的精华所在，一个经销商没有足够的现金流也就意味着他经营的产品最终会面临失败的后果。那就要求我们的营销人员管理好客户的现金流量和流向。1、查看经销商的流水帐，查看其每天进、出货的资金流量，查看其流水帐的分类。2、查看其现金和银行的帐户的存款数额。营销人员以便选择进货的时间和进货的数量，为市场提供持续的产品支持。
篇13：管理，也要管“小事”
-8-12 来源：第一营销网 文：谭小芳
海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行，”这句话说明对小问题加以管理的重要性。
比如，张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作的模式，把“小事”变为大局面。当海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，你们都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一句话：每天只抓好一件事就等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。
海尔总裁张瑞敏先生曾说：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，消除了企业管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的控制，每一个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。企业培训讲师谭小芳认为，近些年不少公司的大起大落也在于，虽其规章制度不可谓不细、不严、不实，但往往说在口上，定在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上――在笔者看来，就和看不起、看不上、看不见“小事”有关。
有位培训界的朋友有此和我分享：一个“赢”字，恰到好处地解释了管理的全部精髓。“月”代表了时间，说明管理无时不在，管理者要加强时间管理；“凡”意味着平凡的小事，说明管理者要加强细节管理，做好每一项平凡的工作，因为伟大的事业是由平凡的小事累积而成。“月”和“凡”合在一起，意味着管理就是要每天做好每件平凡的小事。两字位于“赢 ”字的最下面，表明时间管理和细节管理是企业管理的根基。
一、安全管“小事”
至今，相信读者朋友一定还会对几年前发生于煤炭、石化行业的重特大生产安全事故记忆犹新：12月23日，重庆开县川东北气矿因一些员工的疏忽和违章操作酿成井喷事故，
这次事故造成了巨大人员伤亡：二百四十三人因硫化氢中毒死亡，二千一百四十二人住院治疗，六万五千人被紧急疏散。4月15 日至16日，位于重庆市江北区的天原化工总厂相继发生氯气泄漏和爆炸事故，造成9人失踪死亡3人重伤。经查，氯气泄漏事件的原因是氯罐及相关设备陈旧，处置时爆炸的原因是工作人员违规操作。11月13日,中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司双苯厂硝基苯精馏塔发生爆炸,造成8人死亡,60 人受伤，直接经济损失6908万元，并引发松花江水污染事件。经查，导致这次事故直接原因是当班操作工错误操作导致进料系统温度超高引起爆裂，随之发生了连环爆炸……事故，灾难，一切似乎历历在目。
二、尊重人才管“小事”
斯卡拉曼丝绸公司的比特有个亲身经历。20世纪80年代与90年代初期正是纺织业的困难时期，公司得以度过难关，全靠全体员工团结一心，亲密合作的结果。而团结一心，亲密合作的工作环境就是因为尊重员工而得来的。公司总经理比特女士非常注意从细微之处尊重员工。她向员工演讲时，她不用“工人们”这个称呼，而是用“师傅们”这个称呼。她是一个有修养爱干净的人，但她欢迎光膀子的工人随时进她的屋里谈事情。
著名广告人曼宁说：“从基本小事上做起，尊重人是任何领导都应该做到的事情。”有一次，有一位客人去拜访曼宁，就是因为一件小事给那位客人留下深刻的印象。办公室只有一个挂衣架，曼宁接过客人的外衣挂在衣架上，而把自己的外衣挂在门把上。这个客人说：“曼宁是个可以信赖的人，他尊重人连一件小事也不放过。”
从细心做起尊重每一个员工，让员工感到真诚和温暖，就会创造出和谐悦人的环境，在这样的环境里工作还怕员工不努力吗？
三、客户服务管“小事”
“千里之堤，溃于蚁穴”。一个不经意的疏忽，其破坏力往往是惊人的。那个“一口痰吐掉一个联营药厂”、“一顿饭吓跑外商”的故事已经广为流传，它让我们感慨，让我们深思。
一位妇女每星期都固定到一家杂货店购买日常用品。在持续购买了3年后，有一次店内的一位服务员对她态度不好，于是她便到其他杂货店购物。后，她再次来到这家杂货店，并且决定要告诉老板为何她不再到他的店里购物。老板很专心地倾听，并且向她道歉。等到这位妇女走后，他拿起计算器计算杂货店的损失。假设这位妇女每周都到店内花25美元，那么12年她将花费1.56万美元。只因为12年前的一个小小的疏忽，导致了他的杂货店少做了1.56万美元的生意！
篇14：管理与理管
管理与理管
有一个极富才华的中国小伙子在摩托罗拉公司谋得一份工作，但开始他几乎有两个星期没事干。于是，他找到他的美国老板，很直接地说，“我觉得摩托罗拉很没有效率！”“为什么？”美国老板不解地问他。
“因为我来了两星期了，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？”
美国老板反问：“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗？”
“了解呀。”
“那你了解你要做哪些工作才能为公司做出贡献（value）吗？”
“知道呀。”
“那为什么你会两星期没事干呢？”
……
坦率地说，我对管理的理解就是从这个故事开始的。这使我进一步思考一个基本的问题：什么是管理？从字面上理解，“管”是控制，是行为的规范；而“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思，我觉得“管理”这个词有点搞反了，应当叫“理管”才对。“理”在前，“管”在后，没有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。
每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”（personal commitment）。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。
我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里还能知道总裁的思想或批示是什么？我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。
管理与“理管”，反映是两种完全不同的管理思想。中国人把“Manage”这个词译成“管理”却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不同处理方式。几千年来，中国是一种人治型的管理，“管” （权）在前，“理”在后，而近现代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”（权）在后。不过，我必须要说明的是，中国人是“理管”的创始人。如果你读过老子的《道德经》，了解老子的“无为”观念，你就会比较同意我的观点。“无为”在管理上的解释其实是：管理别人就像是没有管理一样。这是管理的最高境界。中国这个民族的历史实在是太长了，长到我们自己对自己老祖宗的东西已经忘记了。所以，我们发现我们自己的东西别人好像用的比我们更好。
在摩托罗拉，不会有人成天揣摩首席执行官的批示会是什么，但在我们的学校里总会有人在揣摩领导的想法。说白了，中国学校这种现象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因为在权力第一的“人治”管理下，下属会利用揣摩领导的精神来获取“额外价值”，时间一长，领导就会以我为准则而不是以事为准则，哪怕我错了也要下属支持他。
我发现摩托罗拉这种管理方式在很多世界级优秀公司那里都是共同的，即并不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的`结果。
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾集体利益和个人利益，并且要让个人利益与集体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，集体内就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。作为领导，应多做一些“理”的工作，少干些“管”的事情，甘心做润滑油，而不是动辄把自己当齿轮轴承使，这应该是最好的“管”与“理”的临界点。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
所以，我对目前一些“正红”的“中国特色的名校教育管理模式”，总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使中国成为世界经济一部分、中国的大环境已经逐步进入法制化的时候，我特别想提醒我们的校长注意一个基本的逻辑，那就是：你是在进行“理管”还是在进行“管理”？ “以人为本”是目前中国学校管理需要遵循的第一个“理”，在遵循“理在前管在后”理念之下探索，也许才会有真正的中国学校管理新模式。
篇15：水电工程造价管控思路研究论文
水电工程造价管控思路研究论文
决策阶段控制
正确科学的投资决策是有效控制水电工程造价的前提.决策阶段是造价管理的开始在项目的投资决策阶段,项目的各项技术、经济决策,对项目投资以及项目建成后的经济效益有着决定性的影响,是项目投资控制的一个很重要的阶段。新建的一个项目在项目建议书批准以后,都要根据国民经济长期发展规划、地区经济发展规划的基本要求,对要拟建的项目在技术上是否适用,经济上是否合理、有利,在社会上能否创造效益,资金落实等方面都要进行全面、充分的调查、分析和论证,搞好可行性研究。调查一定要深入细致、实事求是,分析要全面准确。编制投资估算时,所选定的估算指标力求准确,计算质量要高,只有认真做好项目的可行性研究,才能为决策者提供可靠的投资依据。
设计阶段控制
优化水电工程设计是有效控制水电工程造价的关键。设计阶段是造价管理的重点设计质量的好坏不仅影响水电工程质量和使用功能,也直接影响着水电工程的投资效益。一旦项目做出决策后,投资控制的关键就在于设计。统计资料显示,在项目决策阶段及设计阶段,影响建设项目造价的可能性为30％～75％,而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5％～25％.显而易见,控制水电工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段,项目决策是决定因素,而设计则是关键因素。如何实现更为科学的设计,这是我们造价管理的重点。由此可见,尽管不同的建设阶段对项目投资的影响程度是不同的,影响项目投资最大的阶段是设计阶段。有资料分析,设计费一般只相当于建设水电工程全寿命费用的1％以下,但正是这小于1％的费用,对水电工程造价的影响度达75％。加强设计阶段对水电工程造价管理控制点,如下几个方面。
1加强设计前的地质勘探工作。项目进展时间设计前需要业主提供准确详细的地堪资料,地下管网资料.市政配套设施资料等。保证水电工程设计是建立在科学、严谨、可行的基础之上,避免利用不准确的地质资料进行设计,出现严重不合理甚至严重浪费现象,导致水电工程造价提高。
2实行设计方案招投标制度。通过设计招标来选择符合投标资格要求的设计单位,选择优秀的设计单位和设计方案。从而保证设计技术先进,结构合理,满足建筑节能,环境等要求,避免因部分设计人员经济意识淡薄,怕出事只要结构可靠,不出技术和安全问题,不管水电工程造价,结果出现了不少粗梁、胖柱、深基础、密钢筋等不合理现象,从而使水电工程。
3运用价值水电工程优化设计方案。价值水电工程侧重于在设计阶段开展工作,以提高产品价值为中心,并把功能分析作为独特的研究方法。通过功能和价值分析,可将技术问题与经济问题紧密地结合起来。在实际工作中我们要运用价值工作原理,正确处理好功能与成本的统一,在满足功能的前提下,降低成本。设计方案优化常采用价值水电工程又称价值分析法,即在满足功能或尽可能提高功能的前提下尽可能降低成本。
4实行限额设计。限额设计就是按照批准的可研究报告及投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计,严格控制不合理变更,保证总投资不被突破。项目设计的好坏直接影响到建设费用的多少和工期的长短,以及建设项目的使用价值和经济效益,对一个建设项目,建设单位要做到心中有数,我有多少钱要建一个什么样的水电工程,从而使设计单位在设计时用上一阶段批准的投资控制下一阶段的设计,以控制水电工程量为主要内容,抓住控制水电工程造价的核心,从而克服三超现象。
招投标阶段控制
做好水电工程招投标是有效控制水电工程造价的重要环节。建设水电工程招投标制是我国建筑业和固定资产投资管理体制改革的主要内容之一,有效地促进了承包商提高管理水平,改进施工方法,提高水电工程质量,降低水电工程消耗,降低水电工程造价。建设单位在水电工程招投标阶段对水电工程造价的管理的关键是确定施工合同条款中水电工程价款条款。这些价款责任,约定必须清晰、明了、有制约性,且可操作性强。主要包括以下几个方面。
1施工合同价款。必须明确是固定总价合同、固定单价合同,还是可调单价合同。一般来说,对工期较短、规模较小的施工项目,宜采用固定价格合同,这样即体现了招标的公正性、严肃性,又有利于施工进展水电工程中的水电工程款拨付控制:对工期较短、规模较小的施工项目,宜采用固定价格合同,这样既体现了招标的公正性、严肃性,又利于施工进展水电工程中的水电工程款拨付控制:对工期较长、规模较大、前期准备不甚充分的施工项目,可采用可调价格合同,以更好地、实事求是地反映水电工程实际费用支出。所以,该条款必须明确,如果为固定总价合同,必须写明总价固定包干地范围,应包含双方在水电工程招标书和中标书及其附件己经明确地水电工程内容和预计的风险因素(在先前的招标文件中应附明确的施工图纸目录以及施工范围)。
2水电工程造价计价模式条款。这些条款包含了本水电工程造价的计价模式,一经签订,不可随意更改。这些条款往往与投标人的优惠条件一同出现,由于水电工程项目施工过程中发生情况的多样性、不确定性,几乎没有一个水电工程是不发生现场签证、设计变更的,这些条款约定了发生这些情况后的水电工程价款处理方式、结算方式,必须仔细推敲,认真对待。
3水电工程款拨付方式条款。就整个项目实施的各环节而言,就施工阶段占整个项目建设周期的时间最长,在施工期间造价控制的最直接体现就是水电工程款拨付的控制。对承包商的水电工程款的拨付,或以时间进度为节点(一般以月进度);或以形象进度为节点,总之,都应该是在总合同价款控制前提下的多节点进度款控制,一般在进度款提交、核定和拨付时间上应有明确规定,以维持双方利益,在资金上确保水电工程顺利进展。
4招标成功的关键取决与建设单位对市场价的掌握程度。在建筑市场上,各施工单位在管理水平、施工工艺、组织方案及工效等方面存在着差异。
施工阶段控制
严谨规范建设水电工程管理是控制水电工程造价的保障。(1)在水电工程施工阶段对项目管理是为使项目所要求的.质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统水电工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目造价控制是项目管理的基础和核心。(2)在组织措施上,应督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术,以降低水电工程造价,制定先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量和降低造价的目的。(3)加强材料、设备的采购和管理。建筑水电工程是基本建设的物质基础,材料费是构成水电工程造价的主要内容,一般材料费占水电工程造价的60％～70％。可见在施工阶段,搞好水电工程材料供应管理,对于保证工期,确保水电工程质量,降低水电工程造价意义十分明显。(4)在水电工程建设当中,客观原因对水电工程造价的影响是不可忽视的,如发生不可预见的事故,自然或社会原因引起的停工、工期拖延等,致使水电工程变更不可避免。承包商在合理利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施方面采取有效的针对性措施、严谨的把关,使控制变更及控制造价成为切实可行。而管理方在合情、合理、合法的同时保证当时各方的应得利润,使企业在高技术、高效率下达到经济的稳定增长。
因此水电工程造价的最终结果取决于水电工程从决策、设计、发包、施工到竣工的全过程,它在各个阶段互相影响联系紧密,又相互独立,并且随着时间的变化而改变。这些特性决定了在分析研究建设水电工程造价控制和管理问题时,必须把它形成过程的各阶段联系起来进行综合研究,建立起水电工程造价全过程综合管理的思路和体系,从而使水电工程造价在各个阶段都能得到合理确定和有效控制,确保水电工程项目总体目标的实现。
篇16：班主任班级管理工作总结及思路
作为一名年轻班主任，年轻没有经验，可以借鉴，“他山之石，可以攻玉”，随时关注身边的事情，多听、多问、多想、多反思，多总结。假如这个情况发生在我的身上，我怎么处理，再与他人的方法进行对比，最后得出个人的方法，并在实践中不断的摸索修改和总结。
班级管理中纪律是学习铁的保证。
一、纪律保证
一个班级必须要有铁的纪律，一切行动听指挥，步调一致才能得胜利。凡是违反纪律的学生一定要受到纪律处分，而且班主任一定要坚守自己的原则，一旦有一次你没有遵守你自己的原则，那么你将变成一个没有原则的人。在你处理违纪的过程中，必然会有少数学生对于处理不满意，那么班主任在这个时候应该马上进行疏导工作，这就是“法”和“情”的关系。纪律不外乎人情，我们先讲纪律再讲人情，这是班主任的工作原则，学生违反纪律一定要受到纪律处分，这一点可以说是天经地义，所谓国有国法、校有校纪、班有班规，无规矩不成方圆。
二、学生违反纪律，如何批评学生，怎样才能够令学生虚心接受批评?
怎么样才能使受到处分的学生心悦诚服的接受处罚和批评而不至于产生消极的抵触情绪呢?记得我刚做班主任的时候火气是比较大的，很容易在课堂上发脾气批评学生，有时弄得自己也很难堪下不了台，而且我发现这种方法批评学生，即使他表面上服气了但实际上他只是摄于你做班主任的威严而心里不服气。后来工作过程中不断的反思，发现：
(1)班主任对学生的爱影响教育的效果。曾有人说过“爱是一种信任，爱是一种尊重，爱是一种鞭策，爱是一种激情，爱更是一种能触及灵魂、动人心魄的教育”，班主任在平时热爱学生，使师生关系融洽，在师生之间就架起了一座信任、友谊的桥梁，学生就容易接受班主任的教育。一旦学生犯了错误，班主任的批评就容易从这座桥梁输送到学生的心坎上，被学生乐意接受，从而使批评产生较好效果。如果平时教师热爱学生，师生关系融洽，老师批评学生，学生认为这是爱护。如果师生关系紧张，批评在学生看来就是整人。班主任若要在批语学生时得到学生积极配合，取得良好的批评效果，就必须做到在任何时候热爱学生，处理好师生关系，加强情感沟通。
(2)批评的对象应指向学生的行为，而非学生本身。学生的行为是作为主体的学生作用于客观环境的具体表现。由于行为的不同，表现在行为的结果上也就会有成功与失败，正确与错误之分。班主任批评学生的目的就是为了帮助做出某行为的主体学生提高认识，端正态度，纠正偏离班集体目标的行为。所以，班主任在批评学生时，应该指出的是学生的行为本身有何错误，对社会、学校以及班集体的危害或不良影响是什么，而不应该对做出该行为的主体学生进行人身攻击、人格侮辱等。只有当学生把班主任的批评看作是对自己不良行为的反应时，他改正错误的态度和决心才有可能是坚决的。
(3)“以退为进”受到良效。“退”并不是向学生做出让步，而是为了更好的向前进攻!我们批评学生缺点的时候不妨先表扬他的优点，此谓之“以退为进”。每一个学生都有自己的优点，作为班主任应该善于捕捉每一个学生身上的闪光点，虽然可能只是一个小小的闪光点，但你很有可能通过这个小小的闪光点可以挖掘出埋藏在他心里头的大金矿。我们班有个学生特别喜欢打篮球，以致于晚读迟到那是常有的事，给他做起工作来特别困难，对立情绪也大，学习积极性不高，不过他篮球打的好，一人带球三人防守，以此优点为前提对他进行批评教育，发现他主动和老师进行交谈，他慢慢的发生了很大的变化，不再迟到，晚读也早早的到教室，对立情绪也不见了，学习积极性也有所提高，见了老师还主动打招呼。
(4)批评的方式要有针对性。批评学生是一个完整的行为过程，这一过程反映出来的关系是：学生的不良行为——班主任对学生的批评——学生的新行为(接受批评后产生的新变化)。它表明批评的话语是班主任和学生两者之间相互作用的过程，是表现学生从不良行为向新行为转变的中介环节，因此，班主任要达到学生产生新行为的目的，就必须考虑学生的具体情况，诸如学生的气质、性格、家庭背景等，进而采取相应的批评方式。举例来讲，针对外向的学生，班主任运用高亢的语调和采取严厉的批评，可能会使学生受到震动，重视自己的缺点，从而改正自己的缺点。但是这种方式却不宜用在内向的学生身上，那样可能会使学生感到恐惧，丧失自信心，更加萎靡不振。
三、转移工作
有的学生本质上不坏，但自我控制能力不够，需要他人的监督。如对看小说学生的处理，不外乎做思想工作、写检查、作检讨等。对有的人有用，但对这些在几分钟内，一篇“情真真、意切切、认识深刻”的检讨一挥而就，然而回到班级中看起小说来决不含糊的问题学生未必有用，需要老师的监督，但老师不可能随时监督他和其他学生。思想要做、检讨要写，而且必须检举其他看小说的人。他检举别人，自己就不敢再看书，否则就会被别人检举，以达到相互牵制、相互监督目的，老师就可以把监督工作转移到他们身上，从而减轻个人负担。
篇17：知识管理的IT实施思路
一、引论
当人类进入知识经济时代，经济的增长方式从单纯的资源型、加工型，转变到增值型，经济增长所需要的资源从物理性资源慢慢向虚拟性资源过度，随着社会的发展，人们逐渐摆脱了一直以来以实物交换为主导地位的经济发展模式，逐渐过渡到以信息交换来促进经济增长的方式。 传统的资产概念是指土地、机器、厂房、自然资源等实体性资产，企业利用这些生产资料产生利润。从经济学来角度分析，这种经济行为是收益递减的;而知识经济时代，信息知识成为了新的生产资料，其明显的特征就是收益递增，表现为：
首先，知识产品作为网络经济中的主要产品，它产出后可以零边际成本地大量复制传播，而每份信息中所包含的价值并不会由此而降低。
其次，网络经济中，知识产品的成本表现为阶段性的固定成本，投入后产量可以无限增加，致使平均成本随着总产量增加而急剧下降，形成强烈的收益递增性。它体现了知识产品极大的价值增值潜力。
其实，使得企业的价值得以有效提升的信息，也可以说是知识，总是以分散的方式存在于企业所雇佣的员工个体之中，所以任何集中的管理都在一定程度上使得信息得以扭曲，只能采用某种方式最大限度的来利用这些资源。
对于企业自身来说，也存在生产和消费的过程，无论是传统企业，还是新兴的知识型的企业，企业通过雇佣员工的头脑来创造价值，员工提供自己的技能，企业消费技能，同时员工也通过企业的成长来获得技能，企业和员工共同提升价值。但是在这种生产和消费中存在着隔离状态，如果没有一种好的沟通方式，在员工个体之间会造成信息的迂回流动，无形中增加了交易的费用，大量的资源在不能增加价值的过程中被浪费掉。
知识管理的作用就是构建信息平台，沟通不仅仅是企业内部，还包括企业价值链上下游的生产与消费， 价值链上任何的生产者可以通过这个平台来进行物质上的虚拟，信息上的直接接触，减少不必要的中介环节，使得信息资源可以得到从充分的配置，提升企业的价值。
二、知识管理实施方案
2.1.制度保证
市场经济发展到今天，物质商品已得到极大的丰富，市场竞争行为已经从卖方发展到买方，企业的经营理念也要进行调整，在过剩的经济市场中寻找短缺。在如此激烈的环境下，企业只能增强自身的核心竞争力才能立于不败之地。知识管理并不是一种单纯的技术行为，它实则是企业经营理念的进步。基于知识观的企业战略理论告诉我们，知识是企业的核心竞争力，它是企业的特性，是独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。其可分为四个维度，即：技术知识，技术系统，管理系统，企业价值观系统。四者之间存在较强的相互作用。核心能力的基础是知识，学习是核心能力形成和提高的重要途径，学习能力则是核心能力的核心。由此可见，知识管理已经成为企业战略性的要素和核心能力，基于知识观的企业管理是企业战略模式的转变。
设立知识管理部门，是为了从制度上保证企业知识战略的实施，他负责制定企业内部知识的存储，分类，共享，发布，监控制度，并保障其顺利的运行。 知识管理的主体是人，人对于客体知识来说有两种作用，一种作为知识的载体，一种作为知识的创造者。从创造价值的角度来说，什么样的人的人才最具价值，单纯知识的载体并不会产生价值，只有那些能够创新的人才能够成为价值的源泉。所以还要设立知识的激励制度，调动员工的创造积极性，发掘存储于个体中的隐性知识，使得员工乐意分享自己的经验，形成良性循环;同时还要加强员工的教育和培训，提升员工的满意度，形成良好的学习氛围。
2.2.IT方案设计
建立知识仓库：
知识内部网中可以存放的相关内容包括有：
知识资源(包括业务内容、积累的经验、内部电子化培训资料、人员资料以及业务管理用电子文 挡样式等); 新闻公告; 社群联系雷以及讨论专栏等。
从系统设计层面来讲，企业的知识库是必不可少的，一个长寿的企业，必定十分注重自己行业经验的总结，注重积累，保持企业生命力的延续。企业的知识来源有很多种，可以是行业的， 媒体的，供应商，合作伙伴，客户和员工内部。其格式也是多种多样，书面的，邮件和各类的电子文档。知识库不仅存储着这些信息和数据，还存储的与之相关的事件，知识使用的记录，来源线索等。现有的数据库技术能够很好的完成知识库中资料存储的功能，以二进制字节的方式储存非结构化的文档，但是对于众多类型文档的搜索，排序，全文检索等功能的实现是一个问题。对这个问题的解决方法采用“主题法”比较好，即采用人工编目的方法为文档分类，利用关键词来标示文章的属性，来替代全文检索功能，
知识地图和视角：
与复杂的知识来源相对应，知识地图是一种非常好的分类方法。它帮助员工寻找自己想要的资料，提供按图索骥的查找方式。但是知识地图是平面化的分类方法，而知识视角的作用是提供了一种纵向立体的知识层次结构。从使用者的角度，人们总是根据一个事物的特征来分辨某类事物，而一个事物有多种特征，知识视角正是表征事物的特征工具，视角可以表征多个资料，而对于某一篇资料，它可以有多个视角来对应，视角和资料是多对多的关系，这样就可以快速定位一个知识源。
2。3。方案实施
一般来讲，知识管理的导入推行需要经历认知、策略、设计、开发测试、全面导入以及维护评估等六个阶段。
大体来讲，在认知阶段需要建立企业内部对为何需要导入知识管理，如何导入知识管理达成一致共识;在策略阶段，企业需要确定知识管理系统建置的发展蓝图，确定组织内适合的社群、确定对社群具有价值 的知识;在设计阶段，需要分析知识蓝图规划知识分类及属性，设计知识管理运作流程，规划系统开发软、硬件需求，规划社群运作机制并确定资讯系统运作所需的能力与功能;在开发测试阶段，需要开发知识管理 系统，进行知识导入界面的开发并进行系统测试;在全面导入阶段，需要进行相应的使用者培训并进行已有 知识的导入;在评估维护阶段，企业强化各社群的运作，在系统中持续进行知识上传管理、资料库品质管理 、文件内容归类管理、使用者登入管理以及知识分享的宣传。
知识分享：
知识的力量在于分享。当亚当。斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论时，社会的分工的划分便变得越来越细，分工的过细的结果造成了工作效率的下降，人们沟通的障碍及知识结构的单一。当今社会，劳动的复杂性决定一项工作不可能由单个个体完成，只能以合作的方式进行，合作必然有沟通，而企业内部员工如果缺乏交流，成为了一个个单独的“知识源”，“信息源”，成为一种无序的状态，如何为企业创造价值?如果企业人员外流导致知识资产外流，大量客户关系或核心技术被带走，企业又没有预险机制，如何处理?知识共享，并不是没有代价的索取，他山之石，可以攻玉，取他人之长，补己之短;从企业管理角度，共享可以使企业整体的价值得到最优。
知识反馈：
作为完整的知识知识系统，还应有一套完善的反馈机制。从管理理念来说，管理是一种闭环的运动，管理措施的结果反馈回来影响输入，使得系统的偏差变小，接近原先设定的目标，同样，知识管理系统也需要反馈来调整预先设定的管理目标，因此，反馈系统的设计显得尤为重要。反馈机制设立的内容包括两个方面,从知识资产的角度来讲, 企业的知识资产包括三类：
(1) 无形资产，包括市场资产、知识产权资产和组织管理资产。
(2) 信息资源，信息资源指企业通过信息网络所能收集到的与企业生产经营活动相关的各种信息。
(3)智力资源，指企业所能利用的存在于企业内部员工和企业外部人力资源中的各类知识和创造性地运用这些知识研究和解决问题的能力。
既然作为一种资产，就要发挥其创造价值的作用，而知识的更新速度如此之快，其也遵循价值规律，知识资产的收益递增的行为只可能发生在一定的时期，如果当这种 “知识产品”过了“保鲜期”，也会像过期的商品一样便得毫无价值。知识管理系统要能够定期的“盘点”库存，实时了解企业知识产品的库存”情况，保证知识资产的价值。
另外，反馈系统的设计还要考虑企业文化的取向。知识的价值和使用价值都由人来实现，它紧密和人联系在一起。知识是文化的载体，知识的交流和共享实际是体现着企业文化的取向。知识型组织通常应具备以下的文化特征：
1、尊重个人;
2、鼓励创新;
3、鼓励团队精神;
4、相互信任;
5、员工热于分享新知;
6、持续学习与发展。
企业的知识管理需要从人、资讯以及共享的文化等方面进行考虑，需要通过资讯技术来帮助进行知识的积累、创新和共享。
企业管理者要从确切了解到相关人类的一些特征，如理想、价值、情感，以便发展一个更富概念化的知识管理，实施新的、灵活的技术与系统支持并使团体的实践成为可能;建立有利于共享信息和利益的正式、非正式的内部职员网络和外部个人网络。使组织信息库一方面能够被参与公司行为的组织成员所用，同时确保他们有能力和权利对变化的条件作出决定性的反应。
笔者以为，新经济环境下的企业竞争行为是企业核心能力的竞争，是企业所掌握的知识和运用知识的创新能力的竞争。知识是一种资源，资源的最大特征就是稀缺性，知识管理系统不仅能确保企业稀缺资源的保值，更重要的是挖掘企业人力资本，形成创新机制，延续企业的生命，实现企业的价值最大化。
篇18：谈班级管理的一些思路
谈班级管理的一些思路
谈班级管理的一些思路湖南湘西州民族中学彭全艳
【摘要】一个班级能否健康发展，很大程度上取决于班主任的管理水平，在日常工作中，我对此体会颇深。虽然学生的个性很复杂，但总体上会体现出所任班主任的性格特点。因此，我认为班主任工作起着中流砥柱的作用。
【关键词】班级管理；一些思路；日常工作
【中图分类号】G623.31 【文章标识码】A 【文章编号】1326-3587（2013）07-0076-01
一个班级能否健康发展，很大程度上取决于班主任的管理水平，在日常工作中，我对此体会颇深。虽然学生的个性很复杂，但总体上会体现出所任班主任的性格特点。因此，我认为班主任工作起着中流砥柱的作用。
随着教育改革的不断深入，新型的教育价值观改变了传统的师生关系，一种民主、平等、相互作用的新型关系逐步建立。这种新型关系达到师生间广泛的交流和沟通，使双方在这种交流和沟通中获得人性的自我完善和自我表现。多年的班主任工作实践使我认识到班主任工作的重要性和复杂性，同时也积累了一些个人的班级管理思路。
一、变严厉为真情
关爱学生，就要平等地对待每一位学生。不论是优等生，还是后进生，不论是家庭富裕的，还是条件较差的，不论他是否犯过错误，班主任都要一视同仁，尊重每一位学生的人格，融洽师生关系，增强师生情感交流，使班上所有的学生都能感受到教师的“用情至深”。营造一个温馨和谐的学习、生活场所，充分调动学生学习的主动性。
二、变说教为行动
以往班级或学校搞大扫除，我总是简单的把任务分派以后，学生们便开始行动，但很快我就发现部分学生在偷懒，严重影响了班级的劳动热情。当时，我满腔怒气训斥偷懒的学生，但效果不明显（他们也只是摆摆样子而已）。后来为了按时完成任务，我亲自参与劳动，同学们见我干得起劲，劳动气氛顿时改变，学生的积极性调动起来了，部分学生干地汗流浃背，任务提前完成。但我没有预料的是，这件事为我开展班主任工作铺平了道路，拉近了师生距离，在学生中树立了威信。同时，让我深深地体会到“身教胜于言传”。在以后的工作中，我尽量减少向学生说“不要做什么”和“应该做什么”，而是以个人的表率去影响学生。教育学生的同时，也不断提高了自己的道德操行，追求“学高为师，身正为范”的境界。
三、变教导为指导
处在青春期的学生，最需要的是锻炼，而不是包办。成功的教育是让学生不断磨练自己，于失败和挫折中丰富人生阅历，最终激发自身的潜力，最忌讳的是直接告诉学生做什么，使学生成为机器人，只知道接受指令，丧失了个性。在这一思想的指导下，班级管理上，我采取“大权旁落”，实行“民主自治”和“班委负责制”。
定期在班会上进行“民主测评”，看学生对班委工作的满意程度，以便及时发现问题、解决问题。当满意度降低时，和班委共同找原因，同时指导班委工作方法，收效颇佳。其间，每当我看到学生遇到了困难，心中总有一种冲动想帮助他们，但又控制了自己，等到学生难以解决时再施以援手；有时控制不住，唠唠叨叨，出力不讨好，学生反而更加手足无措。学生的自尊受到了伤害，自信心也下降了。随着经验的增长，我对学生的教导越来越少，直到关键处加以简单指导，减轻了工作负担，也真正培养了学生。
四、变制裁为自省
国有国法，班有班规。过去一开学，在第一节班会上，我便向学生宣布班级管理办法，有若干条，有奖励条款，但更多的是“违反……，受……处罚”。但在实行中效果却不太理想，犯错的学生受到了处罚，并不能真正改正错误。后来我针对初中生有较强自制力的心理特点，进行了改革，我和学生约法三章：《中学生日常行为规范》就是学生的行为规范标准，诚信是一个人的基本道德要求，有错必改是千古传颂的`美德，要求学生以此为班规约束自己。当学生有了出格的行为后，先私下和学生谈心，帮助学生认识错误，让学生自己纠正错误；同时，逐步引导和鼓励犯错学生要有承认错误的勇气，最后自己要求在班会上向全体学生谈谈自己犯错时的想法。这样，学生在公开场合的承诺一定会遵守，大大避免了再犯的可能，也使全体学生学会了原谅别人，学会了帮助犯错的学生，而不是另眼相看，无形中也倡导了“有错必认，有错必改”的自我批评形式，效果远远好于各种严厉的惩处措施。
五、变板脸为微笑
很多人在提到教师时，总会与“严肃”、“不苟言笑”联系在一起。其实，“微笑”的力量才是无穷的。捷克教育家夸美纽斯曾说过：“孩子们求学的欲望是由教师激发出来的，假如他们是温和的，是循循善诱的，不用粗鲁的办法使学生疏远他们，而用仁慈的感情与言语去吸引学生，就容易得到学生的好感，学生就宁愿进学校而不愿停留在家里了。”每天给学生灿烂的微笑，会让学生的身心感到愉快，智能得到发展。中国有句谚语：“谁也说不清哪块云彩会下雨。”而我却相信我的每一块“云彩”都会“下雨”。因为，我拥有一种特殊的教育手段――微笑。在学生取得成功时，我会用微笑送去欣赏；在学生感到失落时，我会用微笑送去鼓励；在学生犯错时，我会用微笑送去宽容。因此，我用微笑赢得了学生的尊重和爱戴。
以上是我个人的一些不成熟认识，拿出来与各位探讨，希望能得到同仁的指导。
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