现场管理：克石化的节能利器
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篇1：现场管理：克石化的节能利器
这个特殊制度恐怕在中国石油下属企业当中绝无仅有，克拉玛依石化公司制定下发《现场节能检查管理考核标准》，员工们没有意识到，这个看似普通的管理制度，竟在公司里刮起了一股现场管理的“风暴”。
不知从哪一天起，克石化的各个车间和办公室里,总有两三个神秘人士挂着照相机在仔细寻找什么，他们不时拿起相机拍几张照片，接着继续寻找。
原来，他们是克拉玛依石化公司的专职节能检查员，每天对公司现场节能情况进行检查，内容涉及蒸汽放空是否过大、现场和办公室照明灯是否及时关闭、关键部位冬季保温是否完善等等，涉及到公司各基层单位、办公室等单位。以现场拍照作为依据，专职检查人员会现场下发问题整改单并经双方签字作为检查凭证，同时依照下发问题整改通知单、单位整改、生产运行处复检和考核的管理程序进行落实和考核，最后每周定期在公司桌面办公系统上公布检查和考核结果。
按照管理考核标准，去年专职检查员共查出泄漏点350处、蒸汽放空量过大74次、保温不合格34处、未及时关灯38次。有效地杜绝了现场跑、冒、滴、漏等浪费现象。
节能节水工作一靠管理，二靠技术，克石化公司深知做好这项工作绕不开这两大抓手。而如何提高节能节水管理水平，克石化在成立节能减排领导小组和9个专业节能减排小组，逐步健全和完善节能规章制度，初步形成节能激励约束机制，组织开展两级能源审计等多项举措的基础上，着重加强了节能现场管理，这一创举产生了良好的节能效果。
20克石化充分利用DCS数据采集系统，组织开发并投用了公司“加热炉热效率动态管理系统”，
这套系统可每10分钟采集一次所有加热炉、热电锅炉的运行数据，自动实时地计算出热效率，并通过公司计算机网络实时传输、浏览。公司管理层、各专业处室以及车间、班组、装置各岗位操作人员都能通过该系统随时查看所有加热炉、热电锅炉的排烟温度、烟气氧含量及热效率等运行参数，对加热炉的运行状态做到随时了解和掌握。
在此基础上，克石化每月都组织开展对加热炉运行的现场检查，并按照《现场节能检查管理考核标准》开展“红旗炉”评比活动，对评上“红旗炉”的单位当月给予嘉奖。
从公司加热炉和热电锅炉检测数据来看，炉效率均达到85%以上，加热炉运行效率平均提高了3至4%，公司去年燃料气单耗和同期相比下降了0.87千克/吨。
如果束之高阁，好制度永远不会发挥好的作用。克石化的现场管理制度，因为365天不间断检查，因为不打折扣地落到实处，而变得虎虎生威。
克石化现场管理工作的开展，一方面有效杜绝跑冒滴漏，另一方面促使车间强化现场管理，一定程度上规范了岗位人员的节能行为，更深层次的则是提高了全体员工的节能意识。
在多种措施的共同作用下，克拉玛依石化公司的节能节水工作呈现出良好的趋势。年，公司在原油加工量完成483.88万吨、经营业绩持续增长的同时，炼油综合能耗实现71.47千克标油/吨，与20同期相比下降了1.88千克标油/吨，在中国石油股份公司26家炼化企业中排名第六位，今年7月份最新数字又刷新为65.28千克标油/吨。2007年全年实现节能量1.31万吨标煤，仅这一年就接近完成“十一五”期间节能量总目标1.9万吨标煤的70%。公司新鲜水单耗实现0.97吨/吨油，完成了中国石油股份公司下达的指标。
目前，克拉玛依公司作为中国石油西北地区稠油集中加工、低凝柴油、润滑油、沥青生产四大基地，正朝着特而精、特而强的炼化企业迈进。而作为节能节水型先进企业，克石化加强现场管理节能降耗的特色之路也渐入佳境。
篇2：现场管理的十大利器
我们配做主管吗?”――这绝非危言耸听的问题，
企业在生产管理过程中，常常出现的一些低级的错误甚至是惨痛教训，这其中一个很重要的原因是主管的失职。这个问题的存在意味着做主管需要具有相当的素质。只要你是主管，就必须思考本书所提及的问题，以找出提高生产管理水平的治本之策。
以下企业中常常出现的十大问题，相信不少主管都遇到过：
1.胸中无数。生产计划和指挥缺程序，不追踪，少汇报，无总结，对现有的生产能力未测算，很少做到胸中有数;有的公司有计划无调度，控制力差;有人门前工件堆成山，有人门前无活干;有的人不知道干什么，有的人在窝工。
2.生产不均衡。有人干得快，有人干得慢，明明看到生产线忙闲不均，到处乱糟糟，却不知如何去解决;不但有人忙有人闲，而且有时忙，有时闲;闲时东走西窜，忙时昼夜加班，很难均衡生产;生产前松后紧，秩序混乱，还常常不能及时交货!
3.计划被打乱。临时下发紧急订单，全盘计划打乱，只得采用拆东墙补西墙的办法，甚至将南墙和北墙也拆了。
4.现场管理乱。每个工位旁边在制品堆积，工件和工具摆放无序，废弃物乱扔，垃圾遍地;安全隐患随处可见，物料消耗没有定额，购进的材料常常超过了需要量，仓库里边成品、半成品堆积如山。
5.布局不合理。平面流程重复、交叉、倒流时有发生，工件在做无效的长途旅行;或是拥挤不堪，或是运输路线过长。
6.采购不及时。采购出现问题，生产和质量常常受制于供方，延误交期却又无可奈何。由于原材料质量得不到控制，导致产品质量下降。
7.准备不足。技术工艺准备和防错措施往往不足。新产品匆忙上马，搞出样品，图纸未定型就急忙批量生产，由于生产技术上事先准备不足，埋下批量出问题的重大隐患。平时工艺不能贯彻到位，随意化现象严重;技术管理薄弱，工艺纪律无人遵守，甚至在生产现场看不到图纸和工艺文件。
8.设备管理薄弱。设备维护差，生产一忙就拼设备，许多设备带病运行;工人没有维护设备的常识和习惯，甚至有人不知怎样润滑，油往哪里倒。
9.质量责任事故。经常出现低级(不应该出)的质量责任事故。机构和职责设置不合理，设置做不到预防为主;从不统计质量损失，缺乏质量成本概念;出了生产技术和质量问题，不知道从何入手解决。
10.缺少科学流程。生产和工作流程缺少科学性，部门之间缺乏有效的沟通和控制机制，横向不协调，各吹各的号，工作起来相互扯皮推诿，效率低下，什么事都是老板一人在想，备岗位员工不能各负其责。如此等等，整天脑袋疼!
…………
主管怎样才能找到解决问题的方法?怎样改变现场管理落后的局面?怎样才能使管理规范化?怎样才能有序工作?怎样才能使我们的头脑变得更加聪明?怎样来对症下药?所有这些，显然是主管迫切希望学习和解决的课题。
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所;现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流;作为现场管理者――生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和“两流”作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
人都有两个脑子，左半脑和右半脑。左半脑长于系统分析，右半脑善于发明创造。如果我们能够交替使用两个脑子，既有系统的思维，又有创造的激情，就可以创出更骄人的业绩。本书的目的，就是为现场管理者提供一个分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，你就可以从科学管理中获得效率和效益。
如何向现场管理要效益?简单讲就是：工艺流程查一查;平面图上找一找;生产线上算一算;动作分析测一测;搬运时空压一压;人机工程挤一挤;关键路线缩一缩;现场环境变一变;目视管理看一看;自主创新改一改。这是现场改善的十大利器，如果你很好地利用了这十大利器，就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡。你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了，平面布置合理了，流水线上窝工消失了，工人操作效率提高了，搬运便捷了，生产均衡了，人机结合密切了，管理变得简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临!
作为现场管理的主管，除了有分析问题和解决问题的思路和方法外，还需要有做人的品格，对角色的正确认知，领导的胆识、肚量、心态，指挥的艺术和沟通的技巧……简单地说就是用统帅的气度、学者的思维、经济学家的头脑去好工作。
主管怎样才能找到解决问题的方法?怎样改变现场管理落后局面?怎样才能使管理规范化?怎样才能有序工作?怎样才能使我们的头脑开窍?怎样来根治这些疾病?怎样来对症下药?所有这些，显然是主管迫切希望学习和解决的课题。
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所;现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流;作为现场管理者-生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
人都有两个脑子，左半脑和右半脑，左半脑长于系统分析，右半脑善于发明创造，如果我们能够交替使用两个脑子，既有系统的思维，又有创造的激情，我们就可以创出更骄人的业绩。
二、如何向现场管理要效益?
简单讲来就是：工艺流程查一查;平面图上调一调;生产线上算一算;动作分要素减一减;搬运时空压一压;人机效率提一提;关键路线缩一缩;现场环境变一变;目视管理看一看;问题根源找一找。本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。
1、工艺流程查一查
描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组?
有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑!加一加，严格把关更牢靠;通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵!”
2、平面图上调一调
有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费，
有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省。有时会节省出更多的空间。
3、流水线上算一算
生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线或流水线的平衡效率=各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
4、动作要素减一减
任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。
进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多?为什么有的人插秧会比一般人快很多?那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。试以包饺子为例，不少人会用八个以上的动作甚至几十个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子-右手挖馅放到皮子上-两手合拢捏饺子成型-左手放饺子。这样，只要4个动作就可以包好饺子，效率比一般人提高一倍!
动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则：
●能用脚或左手做的就不要用右手做，尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束
●使双手同时朝着相反方向进行对称动作。
●材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。
●减少一切不必要的动作，要知道：没有效益的工作只能叫动作，而有效益的动作才是工作!动作距离要最短，尽量提高效率。
●尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而不是依靠人力，当然可以减少人的疲惫，从而有助于工作效率的提高。
●为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算，就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的疲劳。
●站立式走动作业。从精益生产的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。
5、搬运时空压一压
据统计，加工费的25%到40%是搬运费;工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间;工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。第一，要减少搬运的数量和搬运的次数;第二在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数;第三在搬运时间上要缩短时间、减少次数;在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗;搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴;搬运环境安全、适可、杜绝冒险;减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位;合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。
6、人机效率提一提
人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
7、关键路线缩一缩
几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：
1、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间;
2、时间―费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如材料费、水电费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间―费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
8、场所环境变一变
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
9、目视管理看一看
人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
10、问题根源找一找
每日寻找差距，以求第二天干得更好―――这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
这些现场改善的十大利器，如果你实实在在利用它，你就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡，你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消失了，节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了，管理简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临!
篇3：齐鲁石化：“问题管理”提高现场管理水平
齐鲁石化面对日益激烈的市场竞争，结合自身生产装置多、加工链条长、管理范围大的实际情况，以“问题管理”为主要手段，大力进行管理创新，努力建立富有特色的统一管理平台，进一步明晰管理职责，理顺管理程序，严格管理过程的控制，
一直以来，齐鲁石化都被业内冠以“教科书式炼化企业”的称号，拥有生产装置112套，这一方面给生产经营优化运行提供了便利条件，另一方面也因为管理环节多、范围广，给企业的现场管理带来较大困难。针对这一情况，该公司认真分析生产特性，经过全面的调研论证，提出了用“问题管理”来解决现场管理中存在问题的新思路，要求全员投入到“问题管理”中，“从身边做起，从细微入手，以查找问题、解决问题为目的，彻底消除‘低、老、坏’现象”。
建立完整的“问题管理”流程，对问题实行闭环管理
齐鲁石化以发现问题、记录问题、整改问题、检查考核问题整改情况为主线，建立起了一个完整的问题管理控制流程。
问题管理的第一步是发现和记录问题。该公司要求各生产厂成立专门的问题管理领导小组，利用局域网、办公自动化系统、部门网页等多种交互式信息平台，建立问题发现登记台账。以该公司炼油厂问题登记台账为例，问题一经发现，时间、发现人、问题种类、问题状态、责任单位(人)等信息必须一一在台账上记录齐全，建立起由问题检查发布、问题状态跟踪等组成的问题管理登记程序，既保证了问题的追踪处理，又方便了公司的定期检查考核。他们的“问题登记平台”显示，截至今年5月31日，这个厂共查找、发现各种问题16553个，其中安全生产方面的问题占到1/4，这意味着，上万个管理隐患被及时发现，为装置的安全经济运行提供了良好环境。
问题管理的第二步是研究和整改问题。齐鲁石化运用“持续提出问题进而不断解决问题”的模式，把问题的整改作为问题管理的核心抓紧抓实。他们以解决问题为导向，围绕研究问题、整改问题形成完善的问题整改处理体系，努力找出形成问题的根本原因，并彻底解决问题。
这样的“问题整改处理体系”，在每个生产厂都有一套，发挥着“对问题的研究、整改全过程监督控制”的重要作用。也就是说，该公司在对所有问题的处理上，从研究制定整改措施再到整改措施落实、整改周期要求，实现了全过程控制。同时，该公司经过对出现的问题进行研究归类，把“人的行为是否安全规范、物的状态是否标准正常、管理措施是否合理准确”作为“问题管理”的主要对象，要求各单位予以重点关注。
塑料厂在问题管理平台中专门设置了“及时提醒功能”，“问题走到哪个环节，问题的处理在哪个环节受阻，平台表单上一目了然，相关单位肯定会尽快处理”。烯烃厂努力做到“过滤假问题、解决真问题”，并对问题的解决整改作了明确规定。截至目前，这个厂已经发现处理问题近800个，装置安全运行有了更可靠的保证。
问题管理的第三步是检查和考核问题整改情况。齐鲁石化推行“问题管理”的目标非常明确，那就是“借助问题的发现、解决来优化现场管理”。针对各单位生产、职能的不同特点，该公司采取“分别实施、集中督导”的办法，不强求形式统一，让各单位结合各自工作实际，严格制定本单位的问题整改复查考核制度，真正做到 “把重心放在一线，把工夫下在现场”，让“问题管理实实在在地发挥作用”，
炼油厂提出了“发现不了问题是最大的问题”理念，发动干部职工瞄准工作中的“低、老、坏”，认真“挖掘问题、解决问题”，他们要求专业技术管理人员每天至少发现一个问题，并直接列入厂内绩效考核，问题整改结束后，由专门的技术人员进行考核评定，奖优罚劣，有效调动了员工的积极性。短短5个月的时间，整改问题12000多个，涉及安全环保、设备工艺、劳保穿戴等多方面，不仅有效消除了生产隐患，而且使现场面貌大为改观。橡胶厂注意把问题管理与当前重点工作相结合，把问题管理积极引入到从4月中旬开始的大检修中，在停工、检修、开工的各个环节上，全面实施问题管理，“短短的3天时间，就发现整改解决大大小小的作业隐患117项”。
基层单位的广泛实践，给齐鲁石化的问题管理模式提供了大量的鲜活事例。公司相关部门趁热打铁，组织专人进行系统的总结和科学的归纳，把好的经验做法加以推广，形成了更为严谨和切合实际的问题管理体系，反过来进一步推动了各单位“问题管理”工作的深入开展。
“问题管理”带来管理工作新变化
“工欲善其事，必先利其器”。通过“问题管理”，企业在安全环保、工艺设备、综合管理等方面存在的问题和隐患，得到了更大程度的暴露，并大都得到了及时解决，装置现场的管理更严、更细、更实。从这个角度可以说，建立问题管理模式，像是给了齐鲁石化一把全面提高管理水平的利刃，带来了许多可喜的变化。
变化一：问题管理强化了员工的权责意识，培养了责任心，营造了全员管理的浓厚氛围，员工参与企业管理的积极性进一步提高。连续重整车间设立了曝光台，把日常工作中出现的“小问题、小毛病”用照相机拍下来，一一曝光，引起很大反响，员工自查自纠能力明显提高，一些显而易见的“低、老、坏”行为，基本上看不到了。
变化二：问题管理把问题的发现变成一种经常性的活动和制度，将管理的触角直接延伸到操作、营销、后勤等生产前沿，实现了管理的扁平化，工作效率明显提高。齐鲁石化“问题管理”体系完整全面，与工作实际联系非常紧密，一个“问题管理”流程就包括了发现问题的时间、发现人、问题内容、责任单位、严重程度、整改处理情况、时间控制和整改结果、考核部门，实现了对问题的全程监督，形成了检查、考核、整改、提高的闭环控制。有了如此严格的制度保证体系，员工很难再对存在的问题采取不闻不问的态度，极大促进了工作作风的转变。
变化三：跨专业、跨部门地分析和解决问题，打通专业管理或部门之间界限，整改处理的环节减少，实现了管理的整合和精细，工作效率进一步提高。问题管理的实施提高了基层单位的执行力，明确了各自的职责，在很大程度上也避免了问题的重复性，降低了管理成本。前不久，一个辅助生产厂的装置平台上挡脚板不全，该厂安全部门提出后，因为涉及好几个部门还有专业施工队伍，开了几个会一直不能统一意见，有的部门说没必要焊挡脚板，有的说不用弄那么多，一直拖了下来。公司HSE督察组来厂里检查问题时，发现了这个问题，立即下了整改通知单并发到了问题管理平台上。不到一个星期，300多米的挡脚板整整齐齐地焊在了装置平台上。
齐鲁石化把问题管理作为提高现场管理的主要手段，既适应了中国石化“精细管理”的整体要求，同时也进一步增强了员工危机意识、责任意识，进而实现了企业管理由单纯的专业人士管理向全员管理的转变，有效提高了现场管理水平，促进了企业各项工作的顺利开展，在实践中取得了良好的效果。截至5月底，该公司实现利润8.5亿元，圆满完成了首次四年半一次的装置大检修，完成现场作业两万多项，全部做到安全环保无事故，为企业今后更好更快发展打下坚实基础。
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