提高行为面试效度的五大诀窍
“kame223”通过精心收集，向本站投稿了8篇提高行为面试效度的五大诀窍，下面是小编为大家整理后的提高行为面试效度的五大诀窍，欢迎阅读与收藏。
篇1：如何提高招聘的效度
一个企业、一个集体、一个团队，如何才能找到自已所需要的人呢?根据我8年的HR工作经历来看，我认为：“适用的才是最好的”，量才适用，其本意是唯量才之后方能适用，无疑对我们HR招聘人员带来具大的挑战和考验，了解人才，最大化的发现人才的价值，让合适的人做合适的事情是招聘配置所追求的一种理想状态，现代企业对人才的概念，就是企业招聘来，在这个岗位上最合适、最能发挥特长的，就是人才，
一、招聘效度体现在以下4方面：
1.看是否能及时招到所需人员以满足企业需要;
2.看是否能以最少的投入招到合适人才;
3.看所录用人员是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求(而不是面试时觉得不错，一经试用才发现不行);
4.看“危险期”(一般指进公司后的6个月)内的离职率。
二、如何才能在公司投入下实现招聘效益的最大化呢?
1.界定清晰的“选人标准”
标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
1.1 企业需要什么样的人?是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先?是强调个性突出还是团队合作?是开拓型还是稳健型?等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等。
1.2 岗位需要什么样的人?可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
1.3 只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。
2.招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念
企业应与应聘者特别是重点应聘者(潜在的未来雇员)平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。要知道，人才市场上供大于求只是表面现象，真正优秀的人才是供不应求。
时常听到招聘企业抱怨人才市场假简历、满天飞，但反过来看看招聘企业，是否也在发布虚假信息?这是不容置疑的事实。一些企业为了树立“企业形象”，吸引应聘者，常会故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业，发现企业实际上并没有宣传的那样好，就会产生上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此，企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差大而离职的比例降到最低。
三、研究并制定有针对性的招聘策略
企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才?不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作;后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。
外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是企业招聘的一个策略。
四、招聘人员要有高度的负责精神
招聘人员应既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀不等于合适”、“招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。
在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人员为了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务而招人，常使招聘质量不高，
看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后辞退或员工自动离职，招聘人员再重新招聘，使招聘陷入“招人-辞人-招人”的恶性循环中。
为了扭转被动局面，招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。
五、推动用人部门密切参与招聘过程
在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不用参与到招聘的过程中去。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程--人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至普通员工所有人的工作。
六、有效地利用应聘登记表
事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象并邀请其参加面试。这样可以避免招聘企业做无用功，而集中精力面试重点对象。
七、拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源
根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等，提高招聘的针对性。同时，还可以采用内部员工推荐的形式(当然对内部员工推荐人员的录用与否，最终要通过公平竞争。由用人部门和招聘部门决定)，减少招聘的盲目性。实践表明，“应聘者——参加面试者——录用” 之间，有效比例约为10%-30%，只有广开门路，才不至于使招聘部门无米下锅。
八、对面试过程进行科学规划
俗话说“不打无准备之战”，面试也一样，招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。
1.通过长期的反复的招聘实践，摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标准化、程序化，以便于规范地操作。
2.面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。
3.面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素，则可以制造一些紧张气氛，如咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。
4.科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问，还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。
5.对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。
6.根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。
九、面试结束后，建立必要的人才信息储备
招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。
“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行。作为承担着“选人”职能的招聘部门，在埋头于招聘的同时，也要日省三身，抬头看看别人是怎么做的，借鉴国内外企业的成功经验，吸收精华为我所用，探索出适合本企业特点的有效的招聘方法，提高招聘的效用。
篇2：出色面试的五大诀窍
又到了应届大学生临近毕业寻找工作的时候，第一份工作尤为重要，它将会决定他们一生的职业走向，那么，如何面试才能增加成功率，下面我们总结了完美面试的五大诀窍：
1、保证良好的状态；
2、早于约定的面试时间5-10分钟到达；
3、不要漫不经心，东张西望；
4、合理的确定薪金问题；
5、自然大方。
面试中第一关是介绍你自己。这个问题通常是一个面试的开始的第一个问题，要额外的小心不要滔滔不绝。
尽可能的让你的回答在一分钟，最多2分钟的时间内结束。
你的回答应该包含以下4个，主题：早期生活，教育背景，工作背景以及最近的工作经验。要着重强调最后的那个主题。
不善于打破沉默，是个严重的错误。面试开始时，应试者不善打破沉默，而等待面试官打开话匣。面试中，应试者又出于种种顾虑，不愿主动说话，结果使面试出现冷场。
在面试结束前，大多数的面试官都会丢问题给求职者，最常见的就是：你有没有什么问题或疑问，想要提出来的?无论求职者是否有提出问题，其实，这个问题背后的真正含意，通常是面试官用来测试你对这份工作有多大的企图心、决心和热。
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篇3：如何提高行为面试效率
行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术，但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断；而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似“完美”的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。
在面试时间有限的情况下，如何对应聘者的素质与能力做出相对准确的判断呢？作为北森资深项目经理，笔者认为这时候需要面试官有效地使出追问的“探测棒”，获取更多关键信息并对存在疑问或不确定的情况探明真相。那么，具体该什么时候追问，又该以什么方式追问呢？
当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问
行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件，需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。经常遇到的情况是，应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确，多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词。
遇到这种情况时，面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为，他扮演什么角色，对事情的发展是否起到了决定性作用，等等，否则就获取不到其所具有的某些能力的证据，就无法预测未来在类似的情境中，其所会有的表现。
当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问
应聘者各具特点，每个人都很不一样，行为面试可以让考官认识到每一个人的不同经历，获得更个性化的个人信息。在面试过程中，应聘者讲述其经历的事件时，常常会涉及到相关的人和对象，有时这些对象不很明确，比如应聘者说“我向大家请教……”，“他们也是努力影响我的看法……”，“通过沟通，我解决了这个矛盾……”，这样的描述显得非常笼统，讲的是大多人都一般会有的惯常模式，没有显现其较为独特的个人特点。这时，面试官需要通过追问来明确其行为的对象。一是为了证实其所讲述事情的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。
当应聘者讲述非行为事件时需要追问
应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件，归纳起来，主要有这样一些情况：第一，应聘者常常会说一些主观的看法与认识，而非其真实发生的行为，比如“我认为团队合作是应该的……”，“我想，这种情况下每个人都会这么做……”等等。第二，应聘者把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的一些应对做法，比如“在这种情况下我会这么做……”。第三，常会偏离到一般性描述，比如“通常我是这么处理的……”，“过去，我遇到这种情况很多，我常和大家一起商量来解决……”等。这几种情况，应聘者提供的都是非行为信息，谈论得较多的是很抽象的一些个人观点或理论认识、一些概化的通常行为模式以及未发生的将来行为等。因为行为面试始终关注从个人过去的行为解读其行为模式，来对未来行为或者绩效表现做出有事实根据的预测，所以，一旦察觉应聘者在讲述非行为事件，面试官一定要先试着帮助其放慢节奏，引导其去回想，从而讲述一件既往发生的具体实例，
当应聘者事件描述不完整时需要追问
行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：背景或情境(Situation)、任务(Task)、行动(Action)、结果(Result)简称“STAR”。当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，“STAR”就可以帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的追问。
应聘者对过程描述比较模糊的一种情况是，常常忽略讲述其解决问题的具体办法。比如“当时我们团队的指标压力很大，我想办法调动了大家的积极性”或者是“我与大家进行了深入的沟通”，这样的讲述都缺乏对办法或措施的具体描述，这时可以追问“调动大家的积极性，当时你具体是怎么做的，采取了什么样的办法”或者“你能回忆一下，你在沟通中采取什么具体技巧与策略？当时哪一个沟通的细节对他们最有触动，而使大家积极行动起来”。如果能够引导应聘者活灵活现地回忆起当时的场景并声情并茂地讲述出来，达到“原音重现”，一方面可以让面试考官如同观看“电影”，能完整深入地理解应聘者讲述的事件并获取鲜活的信息，另一方面，可以据此判断此事确实是应聘者亲身经历的，达到查明真伪的追问目的。
对过程描述不清晰的另一种突出情况是，往往应聘者讲到最后时，对结果的描述一笔带过，非常简单。实际上，从事情最后的结果中，面试官们才可以去判断行动或措施的有效性(进而追溯到应聘者的思维水平、决策能力，以及解决问题的思路和灵活性等)。比如，“我找了机会主动和他交流、解释，那之后我们的关系就和好了”，什么叫做“和好”呢？不是很清晰，这时需要追问“你根据什么事情来判断交流之后你们的关系改善了呢？”这时应聘者就会再提供一些事实性的证据，面试官就可以据此判断关系和好的程度，同时可以再次查明事情的真相。
当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问
向应聘者提问行为问题之后，常需要他们先稍微回想，去讲述一件“当时当景”的事例。但是在了解应聘者“当时当景”的想法与感受时，很容易出现“此时此景”的情况，应聘者往往从现在的时间角度来看过去发生的事情，这时的追问需要特别注意避免“诱导”应聘者讲述“此时此景”的想法与感受。比如“这件事情对你影响很大，你从中得到了什么？”这样，应聘者很可能就会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。所以，追问时可以适当强调“当时”，比如“当时你心理想到了什么，确切的感受是什么？”“当时你具体是怎样做的？”
在面试过程中，面试官尤为需要把握好自己的言行举止，避免无意中对应聘者施加不良影响。即便是为了增进对应聘者的了解而进行的必要追问，不仅需要掌握好追问的时机与尺度，更需要把握好追问的方式，要尽量维护和保持面试中的良好气氛。
首先，追问要适时，尤其面试刚开始的时候不宜追问。因为面试初期，双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会使应聘者骤增紧张。在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中可以达到追问的目的。
其次，追问要适度。面试官要注意把握好追问的尺度。一是把握好在有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私层面的内容；三是避免追问一些不利于应聘者给出肯定或者明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取那种压迫、紧逼型的追问方式；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。
篇4：面试技巧：面试提高效果有妙招
在很多公司里，负责招聘的人事工作人员只具有组织面试的责任，在实际的用 人决策中并没有多少权力，尤其在中小型企业更是如此，但是，有些主持面试的评委并没有面试的经验，或者不太善于进行面试工作。从这个角度来看，让人事负责人员参与到面试中去，及时地指导是非常重要的。
第一，面试一定要紧紧围绕主题来进行
从表面上看，这一点非常容易做到，但实际上并非如此。很多管理者喜欢根据自己的喜好来进行提问，甚至武断地做出一些结论，这些做法都会影响面试的最终效果。如果遇到这种情况，你就要主动地将谈话的主题引回到面试的目标中来，因为每位面试者的面试时间是一定的，如果这样无休止地谈论下去，势必会影响到后面的面试工作。
第二，要防止评委的主观印象误差
如果评委与应聘者曾经在同一所学校就读，或者有过其它共同的经历，就会很容易产生主观印象的误差，会对面试者产生一种亲切感，从而影响了面试的客观性和公平性。从另一个方面来讲，如果评委不喜欢某种性格的人，而应聘者偏偏又是那种性格的人，也会产生主观性误差，当然这种主观性的误差是不好的印象，对面试者也不公平，
如果面试主持人是一位容易产生主观印象误差的人，而建议你最好组织“合议制面试”，由多个评委同时面试，这样可以提供面试的效率。
第三，要避免重复提问
如果有多位评委同时面试时，就有可能出现这个问题。这时候就要注意分清每位评委在面试活动中的职责，让他们明确自己的职责，并且只做职责内的事情。还要注意的是，要尽可能避免在面试过程中，评委之间进行争论。比如，对于应聘者的回答，不同的评委有不同的看法，你要想办法让评委把自己不同的意见记录下来，而不是当着应聘者的面进行争论，这样也会影响到面试的效果。
第四，对每一位面试者要前后一致，不应前紧后松
这种情况在面试时也是会经常出现的。往往是在刚开始时，大家都精神十足，踊跃提问，但是到了后来，已经没有精力和兴趣再去关心面试者了。所以，在安排面试时，如果面试人员较多，要注意安排中间的休息时间。比如在1小时左右就可以休息10分钟，一天总共的面试时间不要超过4个小时。如果面试人员很多，可以采用“集中式面试”来进行初试；“集中式面试”是指有多位应聘者共同参加的一种面试形式，它可以很大地提高面试的效率。
最后，在面试结束时，一定要收集到每位参与面试的评委的书面意见，以便在对应聘者进行综合评价时有据可查。
职场贴士：很多职场上的人都有这样的毛病，老觉得自己应该拿更多的钱，却很少想自己到底值不值那个价。
篇5：结构化面试传统结构化面试优化信度效度
结构化面试从流程上分析来看，首先需要针对岗位的技能需求做出详细分析，并据此确定面试当中的几方面测评要素，然后在测评要素的维度上的难易程度为层级进行面试题目的编写，同时为其制定规范的评分细则与标准。在此基础之上，依照测评要素在面试过程中给予应聘者客观公正的评判，对于应聘者的表现作出量化的衡量，屏蔽掉面试官主观因素的影响，确保不同面试官的评判尺度相同，以求公正及合理。
一、结构化面试分析
在当前，结构化面试已经成为重要的面试方式。所谓结构化面试，就是面试官根据所提供职位的特点进行量化和定性的分析，进而科学安排面试的各个考核环节和量化标准，最终对受试者进行科学和理性的评价，充分保证考核结果的客观性。评价结构化面试的客观性指标有很多，综合分析下来，主要有如下两点：一是信度。信度是指面试环节产生结果的准确性，主要考察可靠性和稳定性两个方面，能够充分保证被测者在最真实的状态反映真实情况。二是效度。效度最能够科学反映考察对象的特定指标,也就是说被测者在考察环节中的表现所要考察的内容。如果被测者的测量结果与考察结果的契合度很高,则表示效度很高。
二、信度和效度的影响因素
在结构化面试过程中，影响信度和效度的因素主要有如下几个方面。
1.试题。试题是决定信度和效度的一个重要因素，岗位匹配、难易程度以及评分标准等众多因素都能够很大程度上影响信度和效度。第一，岗位匹配。岗位匹配是决定面试工作的一个重要考核环节，也是绝对信度和效度的一个重要因素。如果让计算机程序员去做保险销售显然是不合适的，也就是说我们无论是进行普通面试还是结构化面试的过程中，对岗位招聘的针对性一定要做重要考察。第二，难易程度。有经验的人事工作人员都知道，面试所问问题的难易程度对面试的最终结果有很大的影响因素。如果面试问题过于简单，就不能很好地将各个水平受试者分开，就不能起到很好的筛选作用;如果面试问题难度过大，绝大多数被试者都不能通过面试考核，面试的效力自然大打折扣。只有难度合理的面试才能够最大程度地招聘到优秀的人才。第三，评分标准。一般来说，所有的结构化面试考官会根据岗位的属性制订详细的评分标准。如果标准过于详细，面试官的主观能动性就会大大降低，而最终成功的受试者也必然是中规中矩的那批人;如果标准过于简单，面试结果会很大程度上受面试官本人的影响，不同面试官面试的人必然会参差不齐。合理制定评分标准，不仅仅要考察岗位，还要考察被试者群体的整体情况，作统一考量。
2.考官。考官也是决定信度和效度的重要因素。首先，对面试技巧掌握。其次，面试官本人对岗位专业知识的理解，在当前很多单位将面试分为人事面试和技术面试两个层面。最后，考官个人身体状况、世界观、人生观、价值观等也很大程度上决定考察的结果。
3.考生。考生因素主要是指考生对面试考核的理解程度。有很多考生专业知识储备量很大，但是不善于交际，在面试环节中怯场，导致考核结果较差;也有很多考生善于言谈，往往能够在面试环节中为自己加分。
4.面试环境因素。面试环境因素在很大程度上决定考生的心态，能够左右考生的发挥水平。考试时间、光照程度、温度因素等因素都能够很大程度上影响最终的考核结果。
三、加强结构化面试信度和效度的优化途径
加强面试官团队建设。要提高结构化面试的信度与效度，首先需要从面试官团队的建设入手，加强面试官的面试技巧及方式的培训，并针对具体岗位从中选拔出适合的技术型面试官，强化面试组织工作。
合理化设计面试题目。针对招聘岗位的技能需求，设置针对性强的面试题目，在测评要素中力求体现出面试者对于岗位的认知及技能的熟悉程度。
营造良好的面试环境。在对结构化面试的信度与效度的影响因子中，面试环境对于面试官及应聘者双方都具有十分重要的影响，相对宽松舒适的面试环境能够缓解面试工作中的紧张气氛，舒缓面试官及应聘者的情绪，提高面试官的精神聚焦力，同时促使应聘者在面试的过程中稳定地发挥出其真实的技能水平。
本文就结构化面试信度与效度的影响因子展开讨论，在其概念的基础之上归纳和分析了其中重要的影响因素，并据此提出几点能够促进优化结构化面试的信度与效度的可行性措施，希望能够对相关领域的工作人员提供一点参考和建议。
[结构化面试传统结构化面试优化信度效度]
篇6：提高学习效率的六大诀窍五大方法
第一，充分利用白天的学习时间
白天精神状态好，记忆力强，思维活跃，白天一小时的学习效率相当于夜晚的一个半小时。同学们每天上课前在头脑中做一个简单的学习计划，给自己订一个小目标，防止无目的的听课。课前把学习用品准备好，对所学知识作一下简单预习，上课有重点的听课。
第二：合理利用零碎时间
不要只注重整段时间，不把零碎的时间放在眼里。“不积跬步，无以至千里”抓紧零碎的一两分钟，长期积累下来会有惊人的效果。灵活利用挤出来的时间，如课前、课后、乘车时间来记几个英语单词，背一些英语句子，完成一些学习上的小任务，可以把大块的时间留给课外的提高练习。
第三，按重要程度安排计划，防止“捡了芝麻，丢了了西瓜
”可采用“ABC”时间分类法，将学习任务按轻重缓急分为A(重要)、B(次要)、C(一般)三类。重要的事情要先做，如当天的作业和课堂知识的复习与巩固;次要的事情，包括课外阅读或预习等，可随后处理;一般的事情，如预习新的课文，可以按照所剩时间的多少来灵活处理。
第四、根据自身的情况安排学习计划。
做作业时要调整自己的状态，尽量使大脑、体力、情绪处于最佳状态，这样才会有效率。要尽量避开情绪低落、无精打采的不利时间，在头脑最清醒、记忆力最好 的时段，安排记单词、背课文或做一些有代表性的数学题;在情绪低落、记忆力减退和精神不集中的时段，就要安排难度不大且自己感兴趣的学习内容，如听听英文 歌曲、看一些小故事等，或者干脆闭目养神，休息一下，等精力旺盛的时候，再坐下认真学习。
第五，合理的放松也会提高学习的效率。
在学习时间安排上，有一个著名的公式：8-1>8，意思是从8小时中拿出1个小时进行体育运动、娱乐或休息，表面上只学习了7个小时，但由于精力充沛，其效率远大于连续不断地学习8个小时。这也就是我们常说的学习要注意“劳逸结合”。
篇7：提高面试成功率的五大要点
面试其实就是一种推销，只不过推销的不是商品，而是自己。如何在短短的时间内让一个未曾与你有过任何交集的面试官对你有个好的印象，并能说服他你就是这个岗位的最佳人选，这就需要掌握一定的面试技巧了。那么在面试过程中求职者要掌握一些什么技巧才能提高面试成功率呢？
1.保持自信心是关键
求职者在面试过程中要始终保持自信心，如果连你自己都对自己没有了信心，那么面试官又怎能相信你能做好这份工作呢？为了保持足够的信心，首先要穿着得体，言行举止大方。这不但能给面试官一个好的第一印象，也可以让你保持足够的自信心。另外，做好充分的准备也是保持自信心的好方法，面试前对所要应聘的岗位要有所了解，知道该岗位的职责和工作范围。在面试的过程中出现“卡壳”而感到紧张时，要不断地自我暗示，相信自己，使心情放轻松。
2.语言要简洁流畅，讲重点
面试一般都是有时间限制的，在这短短的时间内，你不可能把自己所有的经历都淋漓尽致地说出来，首先时间不够，其次面试官也不一定爱听，所以你要讲重点。把自己一些重要的经历特长说出来就好，最好是与应聘的岗位有所关联的。同时，语言要流畅简洁，不要说几个字又停顿一下，也不要把明明一句话能说明白的事情要用三句话来说。这样会很容易消磨面试官的耐心的。
3.冷静思考，理清思路
当面试官对你提出问题时，可以不要着急回答，先思考一下，就算这问题面试前曾想过，也不要等面试官话音一落就立刻答题，这样会让人感觉你根本就没有用脑子思考过，像背书一样把别人的东西说出来而已，所以要先冷静思考，理清自己的思路，然后再把自己的观点看法说出来。
4.热情与进取心
在面试的过程中，求职者除了要把自己的能力表现出来之外，还要表现出你对工作有足够的热情。这样面试官才会觉得你热爱这份工作，会把工作做好。都说“不想当将军的士兵不是好士兵”，一个员工有没有进取心，这也是衡量一个员工好坏的标准之一。所以在面试的过程中也要把你对工作的热情与进取心表现出来！
5.善于倾听，不随意打断别人说话
面试时，求职者不要为了表现自己而一味地说个不停，有时候说得越多错得就越多，对于这一点，求职者一定要慎重，有时善于倾听反而会更好。当然，在面试官说话时也不要随意打断别人的话，这是不礼貌的表现，会容易引起面试官的反感。
求职者要想在面试中有个好的表现一定要切记这五点，做到这五点，相信面试的成功率就会提高了很多！
篇8：面试技巧：行为面试去伪存真提高面试效率
如何在短时间内去伪存真，获得应聘者的准确信息，以提高面试效率，降低用人风险，这是摆在HR面前的现实挑战，
6月11日下午，由英才网联旗下的教培英才网和服装英才网共同主办了一场名为“行为面试――面试官与应聘者的博奕”的主题沙龙，其目的就在于与HR们共同探讨行为面试对提高面试效率的作用。英才网联特别邀请了智鼎公司项目经理、高级咨询师胡炜担任本次沙龙的主讲嘉宾。
行为面试一场斗智斗勇的博弈
胡炜介绍说：“在面试中，应聘者往往带着强烈的求职动机，为展示自身最优秀的一面，会有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、甚至是编造的痕迹。用这些“完美”证据，面试官很难对应聘者的个人能力和素质进行正确的判断。”
而行为面试要求应聘者描述曾经完成的工作，HR通过了解过去发生的事件来预测未来。HR想要详细了解应聘者过去发生的事情，提问是获得信息的有效途径。
“那么，在行为面试中如何能有效提问，并得到想要的有效答案呢？”胡炜说出了每个HR都想解决的问题：“问题的关键就在于你的提问方式，无效的提问就会得到无效的答案，有效的提问才能得到有效的答案。“漏斗式”提问就是一个行之有效的提问方式。”
“漏斗式”提问得到HR想要的信息
胡炜强调：“漏斗式”提问的焦点在于问题的深度而不是问题的广度，这样的提问要求问题与HR想了解的主题相关，而且问题都遵循一条明确的询问线索层层递进，直到“打破砂锅”问到底，
他向在场的HR们展示了一个范例：
“告诉我你一次曾经成功销售的经历？”
“你是如何组织销售会议？”
“对于遇到问题怎么解决的？”
“为什么采取那样的行为？”
“结果呢？”
以上的5个问题组成了一个“漏斗式”提问，先就背景、全貌、方向提问，再就具体环节、问题和方法提问，让被提问者在相对宽松的氛围中，缓缓接受引导，提供进一步信息。
“当然，“漏斗式”提问不能光提问不诊断，提问是手段，诊断是目的，要让你的诊断既可信又容易被对方接受，你最好层层推演确认。”胡炜说。
在会上，胡炜还让在场HP们分组进行“实战演习”，一方充当应聘者，一方充当面试官，实地演练一下刚学到的“漏斗式”提问技巧。除此之外，胡炜还总结出了如“面试官之七宗罪”之类的HR实用面试技巧，让很多HR都感觉受益匪浅。
面试就好比是一场侦查与反侦查的战役，一方想攻一方想守，谁能获得最后的胜利就看谁的战术高明。而行为面试就好比武功里的“点穴术”――抓住一个点深挖，通过比较和分析得到自己想要的信息。
职场贴士：简历“薄-露-透”。薄：用文本格式1页纸把自己交待清楚；露：把自己的个性表现出来；透：把自己与职位的关联点找出来
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