中小企业管理的核心问题

“bellalj”通过精心收集，向本站投稿了10篇中小企业管理的核心问题，下面小编为大家带来整理后的中小企业管理的核心问题，希望大家喜欢!

篇1：中小企业管理的核心问题

不管企业规模大小，日常管理活动众多，问题也是众多，如果在众多的管理活动和管理问题中把握住重点，应该是管理者，尤其是高层管理者应该考虑的问题。重点问题，应该重点把握，经常关注。尤其作为高层管理者，把过多的时间，过多的精力花费在日常琐碎的事务上，无时间、无精力去关注那些重点事务，将会严重影响企业的发展，甚至会影响到企业的生存。

先谈平衡，即产销平衡。

企业日常管理，一切应该是产销平衡为中心的。也就是企业日常的一切经营活动，应该围绕着产销平衡这中心工作展开的。接到客户的订单，结合现有的库存(一般是自有品牌运作时有这个动作)，形成内部的生产，发出采购订单，安排生产，按客户的订单日期交货。完成交货，及时收集客户的反馈信息，解决客户反映的问题，满意客户(自有品牌，这项工作会更加的多)。产销平衡，重点是四项工作，即QCDS。 QCDS，Q是指品质(质量)，C是指成本，D是指交期，S是指服务。

产销平衡的中心内容当然是交期，但在这里，还是要先谈品质，是由于品质的重要性。大家都知道品质的重要性，当我们一忙时，往往就把这件大事给忘记了。企业的产品要有竞争力，要有长期的竞争力，要想在市场上长期的生存下来，最最核心的还是产品的品质。品质如何才能提高，当然是要依靠一线操作人员去实现的。品质检验人员重要否?当然重要。检验的重点是要发但真正的要提升品质只能也只有依靠一线的员工。品质是做出来，不是检出来，这是最质朴的一句话。品质作为企业的生命，应该已经深入人心的，至少已经globrand.com深入到经营管理层面。如何才能真正的做到实处，或者说是真正的得到落实?当产品的交期、功能、成本等与品质发生冲突的时候，能否还坚持品质优先?如果能做到这一点，就可以说是：品质的重要性，得到的切实执行。如果没有做到，讲再多的大道理，都没有用!作为公司的经营管理层，应该要掌握到公司的品质状况，并且要参与到重大品质的处理。

成本。成本是企业的血压，我一直认为，这句话，非常的贴切，也非常形象的说明了成本在公司经营管理上的重要度。企业与企业之间的竞争，最直接的表现为：产品间的竞争、品牌间的竞争，品牌当然是由很多内容组成的，产品是构成品牌的核心内容，

而产品面包括很多方面内容：如功能、品质、外观、服务、价格(成本)，成本又是产品的核心内容。成本直接关系到企业的生存和发展。简单的说，生产同样配置同样功能的产品，你能赚一点儿，别人亏损，你就可以生存下来，并且可以得到更加好的发展，反之，你只能走向灭亡。这一点，在OEM代工产品，就表现得更加的明显和突出。同样的代工产品，你的成本高，你就没有竞争力，你就得不到订单，这是最最现实的例子。成本当然包括很多方面，影响面也非常多，而构成成本最中心问题，是人员。不在于人员工资的高低，而在于每个“人员”是否是公司真正的资源，是否是真正的发挥了作用，是否存在着人力的浪费。

交期。对于一般企业而言，日常经营管理的所有活动，都应该以“产销计划”，以“订单交期”为中心来展开的各项工作。销售订单不仅仅是营销部门的事，是公司所有部门的事。公司内部所有的部门，都要为此任务而展开工作。不管是生产部门，还是采购、仓管、质量，包括财务、人事、行政这些所有部门，都要为订单交期去服务，去提供力所能及的工作。公司所有的部门，所有的人员，都应该牢记这样的思想，并且能够切实的去执行。企业要生存、要发展，必须要有利润。而利润的唯一来源，只能是销售，只能是所有产生收入的工作。节流是重要方面，但不是决定面，决定面的只能是“收入”。而体现在内部各部门要做的工作就是：交期。

服务。对于OEM代工而言，服务相对要少一些，主要侧重处于品质、交期等的投诉，客户动态的了解和掌握，客户在业务面和感情面上的沟通。而对于自有品牌的销售，服务相对会比较多。除了OEM服务之外，还要对终端消费者的服务，这一部分的服务范围要更广，量更大，更加的复杂。在服务上，没有服务的服务是最好的服务。当问题发生时，及时处理是第一位的，也是最应该做的。消除客户的抱怨，通过服务，将抱怨，转为另外一种形式的满意，要成为一种增值的服务。服务包括售前、售中和售后三种形式，将问题消灭在售前当然是最好处理方式。但大量的服务工作是通过售后来完成的，而做好售后工作，关键还是及时。而做到及时的关键，则是售后配件的及时供应。只有通过最经济的售服周转配件，加上及时的售服配件供应来解决。除此之外，就是要求产品配要增强通用性，同一功能的部件，要尽量多的采用同一规格的配件。

篇2：中小企业管理规章制度

1、现场施工技术人员应认真熟悉本管段所负责的单位工程或分部、分项工程的图纸，根据施工进展情况随时服务施工，做好技术指导。

2、施工技术人员英掌握现行技术规范及标准，以图纸、规范、标准为依据及时处理指导现场施工，杜绝返工浪费现象。

3、现场技术人员应服从工区领导和分配，客户钻研本职工作，想为工程所想，急为工程所急，一心为工作，管好自己所分管的施工任务。

4、现场技术人员在分管的施工范围内的所有单位工程、分部、分项工程，因技术与设计、规范、标准不符出现的问题，应由分管的技术人员负全责。

5、现场技术人员在分管的施工单位内的在施工人员没有按要求进行的也应承担主要责任，在处罚施工人员的同时，分管技术人员也同样接受处罚。

6、现场技术人员在分管内的工程资料同时随工程进展情况技术填写，杜绝弄虚作假，一旦发现应接受处罚。

7、现场技术人员在分管区域内连续俩次以上，因指导或责任心不强造成的工作失误，应严肃处理或待岗处理。

篇3：中小企业管理规章制度

第一条厂办公室安全职责

1、协助厂领导贯彻上级有关安全指示，及时转发上级和有关部门的安全生产文件、资料。做好厂安全会议记录，对安全部门的有关材料，及时组织汇审、打印、下发。

2、组织检查落实干部值班制度。

3、负责对临时来厂参观学习、办事人员检查登记和进行进厂安全教育。

4、搞好各车间的安全工作，制订和健全安全生产责任制和规章制度。

5、在安排、总结工作时，同时安排、总结安全工作。

第二条安全监督部门安全职责

1、贯彻执行国家及公司安全生产的方针、法律、法规、政策和制度，在厂长和安全生产委员会的领导下负责企业的安全监督管理工作。

2、负责对职工进行安全教育和培训，新入厂职工的厂级安全教育;归口管理特种作业人员的安全技术培训和考核;组织开展各种安全活动;办好安全教育室;制订班组安全活动计划;对领导参加情况进行检查考核。

3、组织制订、修订本厂职业安全卫生管理制度和安全技术规程，编制安全技术措施计划，并监督检查执行情况。

4、组织安全大检查。执行事故隐患整改制度，协助和督促有关部门对查出的隐患制订防范措施，检查监督隐患整改工作的完成情况。

5、参加新建、扩建、改建及大修、技措工程的“三同时”监督，使其符合职业安全安全卫生技术要求。

6、会同设备管理部门负责轻烃分馏装置、锅炉、压力容器、和罐区安全监督工作。

7、深入现场监督检查，督促并协助解决有关安全问题，纠正违章作业。遇有危及安全生产的紧急情况，有权令其停止作业，并立即报告有关领导。

8、对各种直接作业环节进行安全监督，检查各项安全管理制度的执行情况。

9、负责各类事故汇总、统计上报工作，主管人身伤亡、火灾、爆炸事故的调查处理，参加各类报公司事故的调查、处理和工伤鉴定，发生重大事故时，组织到公司汇报。

10、按公司有关规定，负责制订职工劳动防护用品、保健食品和防暑降温饮料的发放标准，并督促检查有关部门按规定及时发放和合理使用。

11、会同有关部门搞好厂职业安全卫生和劳动保护工作，不断改善劳动条件。

12、负责对厂各车间安全工作进行考核评比，对在安全生产中有贡献者或事故责任者，提出奖惩意见，会同工会等部门认真开展安全生产竞赛活动，总结交流安全生产先进经验，开展安全技术研究，推广安全生产科研成果、先进技术及现代安全管理办法。

13、检查督促有车间搞好安全技术装备的维护保养、管理工作。

14、建立健全安全管理岗，指导基层安全工作，加强安全基础建设，定期开展安全专业人员会议。

第三条生产调度部门安全职责

1、及时传达、贯彻、执行上级有关安全生产的指示，坚持生产与安全的“三同时”。

2、在保证安全的前提下组织指挥生产，发现违反安全生产制度、规定和安全技术规程的作法，应立即制止并向领导报告，及时通知安全技术监督部门共同处理，严禁违章指挥、违章作业。

3、在生产过程中出现不安全因素、险情及事故时，要果断正确处理，立即报告主管领导并通知有关职能部门，防止事态扩大。

4、参加安全生产大检查，随时掌握安全生产动态，对各单位的安全生产情况及时在调度会上给予表扬或批评。

5、负责贯彻操作纪律管理规定，杜绝或减少非计划停工和跑、冒、滴、漏事故，实现安、稳、长、满、优生产。

6、负责生产事故的调查处理，统计上报工作，及时向上级报告，参加其他报公司事故的调查处理。

第四条技术部门安全职责

1、编制或修订的工艺技术操作规程、工艺技术指标必须符合安全生产要求，对操作规程、工艺技术指标和工艺纪律执行情况进行检查、监督和考核。

2、负责因工艺技术原因引起的事故的调查处理和统计上报，参加其他报公司事故的调查处理。

3、执行安全生产“三同时”的原则，组织技措项目的设计、施工和投用时的“三同时”审查。

4、组织并检查各车间生产操作工人的安全技术培训考核。

5、负责组织工艺技术方面的安全检查，及时改进技术上存在的问题。

6、组织开展安全技术研究工作，积极采用先进技术和安全装备。

篇4：中小企业管理规章制度

1、范围

本制度规定了现代企业管理工作的管理职能、管理内容与要求、制度的实施与监督检查。

本制度适用于现代企业管理工作的管理。

2、引用标准

下列标准所包含的条文，通过在本制度中引用而构成为本制度的条文。在本制度出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本制度的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。

3、术语

现代企业制度：现代企业制度是适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。其基本特征是产权明晰，责任明确、政企分开、管理科学。

现代企业制度的基本内容包括三个方面：现代企业产权制度，即公司法人产权制度;现代企业组织制度，即公司组织制度;现代企业管理制度，即公司管理制度。

现代企业管理制度：是对企业管理活动的制度安排，包括企业经营目的和观念、企业目标和战略、企业的'管理组织以及各业务职能领域活动的规定。

4、管理职责与分工

4.1企业管理者组织形式：厂级领导、中层干部和管理人员。

4.2厂级领导负责企业的重大决策和整体经营活动;中层干部负责把厂级领导制定的战略具体化，并指挥和协调基层管理人员的工作;管理人员接受上级指挥，负责协调基层组织的基本工作，具体负责各项基础管理。

5、管理内容与要求

5.1现代企业管理制度的内容主要包括：企业的安全文明生产管理、企业的科技信息管理、企业的设备技术管理、企业的人力资源管理和企业的经营管理。

5.2重视推行现代化管理工作，建立健全组织机构，并有效运作。组织机构的建立应遵循以下原则：

a)统一目标原则。即组织各部分都要有实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。

b)权力系统原则。即企业从厂长到一般员工有一个统一的权力系统。组织各层次的每个员工均有上级，一个人只接受一个上级的指令，避免多头指挥造成混乱。厂长应把一部分权力逐级下放，使各级管理者有职有权。责任到哪里，权力到哪里。

c)责权利相统一原则。各部门及各成员都有明确规定的责任、权力和利益，三者相互协调统一。

d)精干、高效原则。部门设置及人员配备合理、精干，相互分工明确，协调有序。

e)组织弹性原则。组织的结构不是一成不变的，而应具有一定的弹性，能根据组织需要适时进行调整和变革。

5.3积极推广应用国际、国内先进的管理方法和手段，以提升企业整体管理水平。

5.4企业的安全文明生产管理

5.4.1企业应建立健全安全文明生产管理规章制度，明确各部门及各类人员的安全职责，认真落实安全文明生产责任制，做到奖罚分明。

5.4.2企业应确立年度安全文明生产目标，并制定保证目标实施的措施。

5.4.3积极开展“三安三化”工作，并注重实效，全面提高全员的安全意识。

5.4.4根据电力生产特点，认真实行定置管理，设备标志齐全、清晰，介质

流向清楚;

5.4.5保持生活区、厂区清洁整齐，道路畅通，绿化面积达到宜绿化面积的93%以上。

5.4.6烟尘、废水排放达到国家或地方标准。

5.4.7工作场所的粉尘、室温、噪音符合劳动保护规定。

5.5企业的科技信息管理

5.5.1认真落实国家、国家电力公司及主管公司关于加强科技工作的决定。建立健全科技管理体系，制定科技、信息发展规划，全面落实各级人员责任制。

5.5.2积极组织生产技术人员、管理人员对安全生产、经营管理中重大问题进行研究，并积极承担集团公司科技项目，不断提高设备健康水平和经营管理水平。

5.5.3积极引进、推广国内外先进的科技成果，促进科技成果向现实生产力转化，依靠科技创新促进企业发展。

5.5.4大力推广应用国际先进水平的电力科技新技术，电力信息化达到国际先进火力发电厂水平。

5.5.5积极开发应用信息化管理体系，实现设备管理(缺陷管理、检修管理、状态检修管理)、财务管理、人力资源管理、安全管理、运行管理、物资管理、实时数据、文明生产、合同管理、班组管理、办公自动化管理等领域的功能开发与实际运用，形成覆盖全厂各生产岗位、管理岗位和检修维护班组的计算机管理网络。

篇5：中小企业管理论文

关于中小企业管理论文

摘要：随着世界经济的不断发展，中国的经济发展也步入全球化行列，我国很多大中小型企业逐步与世界接轨，为自身发展谋求先机。然而在很多新闻中可以了解到，在企业快速发展的道路上，部分企业出现了道德缺失的情况。更加突出了企业伦理文化在企业管理中的重要性。本文对企业伦理文化进行深入的解析，以及对企业伦理文化在企业管理中的必要性和一些实践应用进行了分析研究。

关键词：经济；企业；伦理文化；管理企业

伦理文化在我国企业管理中发展时间相对较短，所以能够正确清晰的认识企业伦理文化非常重要，同时还要理清企业伦理文化与企业管理中存在的一些联系，才能在根本上提高企业的竞争力。而作为企业文化的重要组成部分，如何正确将企业伦理文化运用到企业管理中，是现代企业发展中一个最为关键的任务。

一、什么是企业伦理文化

大家都知道，企业建设经营的根本目的就是获得经济收益，而就目前来看，许多企业在追求自身利益的同时，出现了损害他人利益的情况。基于此种情况，人们将伦理的理念加入到企业文化之中，伦理就是讲人与人之间的相处中，遵循着一种不用言明但大家都理解的规矩，涉及到道德及很多层面，根据这些层面能帮助人们拿出一个正确积极的态度，来面对生活带来的种种困难。同样，企业文化中引入伦理理念，就是促进内部员工有一个好的工作态度，对每一名员工的言谈举止和行为准则进行一个约束，方便于企业更好的管理。随着企业伦理文化的不断发展，已经在企业文化中占据主导地位，成为企业发展中不可缺少的重要环节[1]。

二、企业伦理文化与企业管理的关联

1企业文化的作用在企业自身的发展中，想要建立自己的企业文化，并不是在短时间能够完成的工作，是在日积月累下，靠着一定的环境以及企业生存背景慢慢演变出来。作为企业的根本灵魂，企业文化的来源于哲学理论。哲学家彼得德鲁克曾提出：文化是管理的基础。可见企业文化在企业管理中作用的重要，站在人类的角度，文化是社会文明的根本来源，在企业中亦是如此，所有的发展都源于文化，所以企业的管理者们想要将企业发展成世界一流企业，有良好的企业文化是成功的最大前提[2]。而管理作为一项重要的`学问，在人类的生活中应用非常广泛，灵活的管理能让团队气氛更加融洽，形成好的化学反应。企业文化的作用就是帮助企业做好管理工作，它能让所有人头脑中形成一种良好而又固定的模式，让管理变的简单化，也能让整个团队气氛变的积极向上，富有活力。由这些因素可以总结出，企业文化在企业管理中具有重大意义。

2.企业伦理文化带动企业发展从当代管理学研究可以现，企业的核心竞争力是企业能否持续发展的重要体现，而随着人类共同的学习和发展，目前行业内的竞争力给所有企业带来巨大的生存压力，在这种环境下，企业文化和企业伦理文化也在慢慢的进行转变，以适应于严峻的市场环境和更好的培养创新人才。未来的企业发展中，以伦理文化为主体，提升企业文化的核心竞争力，是企业发展中一大主流趋势。

（1）企业伦理文化是企业发展的动力通过研究来看，企业伦理文化在企业发展中有这不可替代的作用，因为企业想在管理中得到实质性的发展，一定要把企业伦理文化作为重要依据来进行。在企业伦理文化的影响下，会为员工们塑造一个健康的职业道德，会保持一颗良好的工作心态去面对未来的每一天。最重要的是企业伦理文化可以让企业在社会中树立一个良好的企业形象和口碑，我们都知道，想要在市场中占据一定的地位，信誉永远是重中之重。基于此，企业伦理文化为企业带来了良好的服务态度，还有保证质量的产品，从而推动了企业的发展。所以，企业管理者一定要认识到建设伦理文化的重要性，借助企业伦理文化，不仅能企业提升整体的管理水平，还能提升企业的核心竞争力[3]。

（2）企业伦理文化在企业管理中的实际意义从前文的观点也可以看出，企业的管理是在企业文化的基础之上建立的，也决定着企业管理是否具有效果。当然，企业伦理文化不单单只是对道德以及精神层面的约束，也能对企业起到一个补充经验的作用。在企业的发展中，必然有成功者走在了前面，人们可以透过企业伦理文化，观察那些成功者把消费者放在了哪种突出的位置上，把他们成功的因素，结合自身的发展融入到企业本身的形象当中，更好的提升企业信誉。由此可以看出，企业伦理文化让企业管理更加便捷，也为企业管理更具创新性做了良好的铺垫。

三、企业伦理文化在企业管理中的实践应用

随着企业间的竞争愈发激烈，管理者们想要在同行业中立足或者进一步的突出自己在同行中的地位，逐渐认识到了人才经济的重要性，所谓竞争，其实就是人才竞争。管理学家彼得德鲁克曾明确提出：人力资源和知识管理是本世纪企业管理的重点。因此我们来说一说企业伦理文化在人力资源管理中突出的意义。随着时间的推移，传统的人力资源管理模式渐渐无法满足今天企业的快速发展，一定程度上这种传统的管理理念还限制了企业的发展进程。幸运的是，随着企业伦理文化在企业得到了深度开展之后，也被运用到人力资源的管理中，使人力资源管理走向了新时代[4]。

1企业伦理文化在人力资源管理上的作用一般来说，人力资源管理是企业中对员工的一种制度强化管理，一般都是比较硬性的规定，相对于人力资源的管理，企业伦理文化对员工的约束性不再显示当中体现，它只是一种管理思想的体现。然而在两者的发展过程中，本身属于两者之间现实与思想的界线越来越模糊，美国专业人士认为，人力资源是一种复杂的组织文化，它与企业各方面都存在着联系，员工自步入公司第一天起，便受人力资源管理所影响。对于企业伦理文化来说，首先对员工的招聘情况本身不存在影响，但作为企业的管理者，在选拔人才的现场，都会将自己企业的企业伦理文化融入其中。我们正常到单位或者招聘会面试，首先要准备的是一份简历，仔细观察能发现，比如简历当中的文化程度，对国情方面的了解以及自身未来的规划等等。在这其中体现了企业对员工伦理文化的考量，进一步筛选人才更好更快的适应企业发展。这一点对外国企业进入中国市场尤为重要，目前中国来自国外的企业很多，这些企业中的人力资源管理更加需要企业伦理文化的支撑[5]。

2.企业伦理文化应用于人才开发企业真正的价值的最好体现，是员工是否有正确的工作思维，而思维的创造，往往来源于积极主动投入到工作中。我们都知道，人力资源的人才开发是实现公司团队高效化的最根本前提。企业伦理文化在这方面的影响主要体现在，让公司未来的人才了解专业知识的重要性，乐观主动的让新员工投入到工作和学习中，开阔他们的视野，实现全面发展。还能加快员工们和公司企业文化相融合，提高了学习知识的速度和能力。因为企业伦理文化在人才开发中的主要贡献就是加大了培训效果，随着这种观念的普及，越来越多的企业都根据自己的企业伦理文化设立了适合自己的培训体系，表现最为突出的就是西方国家，近年来国外大部分企业都认为企业的发展壮大，培训是最坚实的基础，反观国内，只有42%的企业有自己的培训部门，这其中还包括有培训部门，却不存在完整的体制。教育在我国拥有很长的发展历史，任何时间都不能忽视培训教育，是富强之根本[6]。

3.企业伦理文化应用于选拔管理者随着企业伦理文化的渐渐深入，如今在管理者的选拔中不再单纯的以工作业绩为唯一标准，对此，各个企业的人力资源管理中都有明确的规定。一般来说，站在今天管理者的角度，才能是管理者必须具备的因素，也要具有好的伦理道德行为和较高的文化素养。具有这样条件的管理者，才会有较强的亲和力，能更融入到员工当中，提高企业的组织建设效率，为公司的顺利发展提高保障。同时，进一步体现了企业伦理文化对人力资源管理有良好的促进意义[7]。

四、结语

面对经济快速的发展和人类文明越来越进步，企业不应该不计后果，将全部的重点投入到创造收益上。目前在中国，企业伦理文化依然处于发展阶段，国内外国企业林立，势必会对国企业伦理的文化产生干扰性影响，这就要求企业管理者们在企业经济转型这个重要的时期里，积极创造并坚守属于自己的企业伦理文化，使其与企业管理完美的融合，重视人才的选拔与培养，实现企业经济的可持续发展。

参考文献

[1]侯亚丁.跨文化企业伦理管理战略与实践[J].科学学与科学技术管理，，（1）：114-117.

[2]杨建华.企业伦理文化与企业管理[J].中国商贸，，（31）：192-193.

[3]王静.分析企业伦理文化与企业管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014，（12）：14-15.

[4]柯昌盛.企业伦理管理的兴起与东方管理文化的复兴[J].东方企业文化，，（8）：24-25.

[5]于秉汝.浅谈企业伦理文化与企业管理[J].东方企业文化，2015，（15）：10，12.

[6]胡良义.谈企业伦理文化对企业管理的影响[J].经营管理者，，（18）：126.

[7]杨静，张福墀.企业文化的发展史就是企业管理伦理的发展史[J].河北理工学院学报（社会科学版），，（1）：131-135.

篇6：中小企业管理精要

管理关键在于实效，

不能解决问题的管理都不如不要管理，中小企业管理必须要解决团队工作效率和效果的两大命题。

管理好学，好学得谁都可以自称管理老师，到最后能用管理解决问题的大师却见不着几个。面对西方舶来品的管理学，如何中西结合形成特色的中国式管理模式恐怕一直是管理者心有余悸而又心有不甘的。

在未来中国经济发展的很长一段时间内，我们面临的环境都将是蚂蚁与大象并存的格局。大象的存在丰富了我们的眼球，壮大了中国的声威，而蚂蚁的不停挪动则给了我们绝大多数人更多的生存和发展的希望。中小企业管理主导的服务业在中国将站住很长一段时间是主流也非主流的发展地位。

西方管理，尤其是管理教材，更多是按照西方的大型企业在设置其框架的，对于几千万的中国中小企业管理群显然是中看不中用，还容易在使用后落下后遗症。

对于中小企业管理，我们首先要明白，中小企业管理不管在什么领域，它都具有普遍性。普遍性就要求我们必须在做任何事的时候都要思考如何对公司的发展或者项目发展进行“组织、计划、领导、控制”。在这个基础上我们在想办法来做好组织发展的三大核心，即“运营、营销、财务”。毕竟对中小企业管理 thldl.org.cn来说我们没有精力和实力来顾及那么多的事情，我们要做的就是集中资源于某一点突破，而上述核心我们可以简单的将它统称为企业的 “生命线”，

总而言之，要学会用“组织、计划、领导、控制”的原则来做好“运营、营销、财务”的具体事务。

运营涉及到公司从想法到顾客购买产品以及后续满意的全过程，做不好运营就意味着公司的管理流程存在问题，流程的问题就是人的问题的，人的问题就是能力的问题，能力的问题除了是不是适合做某一岗位的问题，就是用错了人的结果。

营销关键是了解市场、了解之后策划、策划之后执行。简单的理解就是要解决策略和销售。策略是属于营的层面，而销就是销售。我们必须要营销，而不是营而不销、销而不营。前者理念方法都很好，但结果就是没有结果，后者属于结果很好，但从来都无法知晓原因，带有偶然性。归根结底还是人的问题，这样的人，有方法有结果。

财务是运营和营销得以顺利进行的保障。财务的作用首先要控制不必要的成本，其次要帮助公司进行资源分配的合理规划，但需要注意成本的概念是有成本意识而又不受成本所限。该花的钱一分钱都不能省，不该花的一分钱都不乱花。这样的财务人员需要经验。因此，财务不是新人所能为的。

中小企业管理的具体执行层面我想强调三点：

一、岗位说明书。通过岗位说明书来标示问题。首先强调岗位说明书的目的(对号入座、按章办事)，接着突出需要胜任岗位的基本条件(以便量体裁衣)，最后是细致的明确工作职责(必须共同消化要做的工作内容)。

二、目标设定。目标设定是所有工作的首要任务，目标大小不重要，重要的是一定要设，马上就设。随即着手作业流程，也就是达到目标的系统方法。最后进行专业分工。

三、监督评估。没有中小企业管理就没有事务的有序进行，同样，没有监督就没有人真正意义上的工作效率(人天生是懒惰的，心理学说的)。每一次的监督都要有一个好或坏的结果，即评估。评估的作用在于鼓励先进、淘汰落后。真正有效的评估一定要起到对失败的深刻总结，以及对未来可能出现的不良征兆的预防。

不是说每一次总结教训的结果都是打开下一次成功大门的钥匙嘛!

篇7：中小企业管理变革之道

随着企业销量的递增、规模的扩大，企业原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏，部分企业的规模正在超越管理者所能够有效驾驭的水平，如何在激烈的竞争中求得生存与发展，已成为众多中小企业共同的课题。

笔者认为,提升企业的管理水平,中小企业需要从以下四个方面做起:

一、重塑企业文化，明确企业的使命和核心价值观。

小企业管理靠人，中型企业管理靠制度，大企业管理靠文化。企业文化是企业的灵魂，是企业核心价值观的体现，也是企业核心竞争力的表现。而大多数中小企业在管理变革中却往往忽视了企业文化的推动作用，他们偏信于专家的权威作用，认为只要把现行的管理模式让员工推广执行就可以完成流程再造，却忽略了企业员工的主观能动作用。管理既是一门科学，更是一门艺术，再好的管理模式都需要去实施。如果企业员工没有形成统一的认识，对新的管理模式不了解或不明白，就会出现思想上抵触变革的情绪，行为上拒不执行或打折扣执行，这也是为什么国外一些先进的管理模式到国内企业推行过程中会出现“水土不服”现象，当然这也正是管理的艺术魅力所在。

在管理变革中首先要对企业文化进行重塑，把企业新的经营理念、新的用人理念、新的发展战略等通过培训、宣导等不同形式灌输到每个员工，让员工深刻认识到企业变革的必然性和迫切性，明确企业未来的发展方向和发展目标，建立起企业共同的愿景，才能真正做到让员工与企业 “同生存，共命运”。变革也是企业的一场革命，是一个痛苦的抉择过程，也是一个涅磐的过程，只有企业全体员工统一思想、统一行动才能确保管理变革的顺利实施。

其次要营造不断学习的企业文化氛围，建立起学习型企业。知识经济时代，知识在很大程度上会出现贬值和过时现象。学习将会成为一种生活方式，成为日常生活的组成部份。“知识创造价值，智慧创造财富”， 必须终身学习，才能在快速变化的社会中生存、发展和成功。

二、企业领导实施“换脑工程”

中小企业的领导人，大多文化素质较低，属于典型的经验管理型，

这些企业领导人已经意识到管理的滞后已严重制约了企业的发展，同时也开始着手组织实施企业管理创新。他们一方面请行业专家和专业管理咨询人员为企业管理“把脉”，请专家给予指导和帮助；另一方面高薪聘请职业经理人到公司实施管理流程再造。但往往事倍功半，大多变革实施一半时就被打回原型，最后都不了了之，又恢复到原先的管理状态。可能大多数人会认为不能有效实施新的管理模式是管理人员和企业员工的执行力太差，造成很多变革无法实施。但实际上归根结底在于企业领导人思路和观念没有根本转变而造成的。他们骨子里认为自己在方方面面都是行家里手，即使是专家到了他那里，也得先听他表现一番，更不用说他的下属；他们大多对管理变革表面重视，但真正实施时因为触及到他的权力欲望又骨子里排斥，他们很难找到自己认可的人，即使找到了也会捆着手脚使用，他们决策的随意性，都在最大限度地影响着企业的进步。

因此,在管理变革实施过程中，企业领导人要加快个人提高速度，实施个人“换脑工程”。通过“走出去、请进来”的方式努力提高个人素质。企业领导人不能把自己禁锢在“小王国”内，必须走出去，才能感受到社会的巨变，行业的发展和竞争对手的迅猛变化，才能感受到企业生存的压力，从而坚定管理变革的决心和恒心；另一方面企业领导人要经常请专家学者进行沟通座谈，一方面提升个人形象，另一方面开阔视野，理清思路，确定企业发展的战略定位。只有这样，才能为企业管理变革打下坚实的基础。

三、转换企业经营体制，拉大组织架构

中小企业在变革过程中大部分都面临着一个体制问题的束缚。多数中小企业是私营体制，在创业初期由于规模小，基本上都是用“家族式”管理方式来进行企业的经营和管理。但随着企业规模的扩大，原来的“家族式”管理方式已不能适应企业的进一步发展，需要建立起现代的企业管理制度。因此在企业管理变革过程中，大多数员工没有企业责任感和归属感，总认为企业是老板一个人的，做好了利润是老板的，做不好也应该由老板承担，抱着“事不关已，高高挂起”的态度，很难真正形成企业的凝聚力和向心力。

中小企业要想取得变革和发展的成功，首先要对企业体制进行转换，实现企业所有权和经营权的分离，鼓励企业员工参股入股，真正做到“共同创造、共同分享”。从而实现“你好、我好、大家好”的三赢原则，“一人之力、一家之财；众人之力，社会资源”，真正使员工和公司形成利益共同体，为员工创造一个和谐、宽松、有序、高效的企业内部环境。其次要对公司组织架构进行修订，不同企业，不同阶段的组织架构是不同的，企业只能随着工作和职能的要求建立自己的组织架构和部门设置，建立与企业战略规划相匹配的管理机制，为公司快速发展搭建好平台。

篇8：中小企业管理之痒

中小企业作为市场经济中最为活跃的主体，无论其数量、促进市场繁荣、创新方面都有诸多可圈可点之处，但是，中小企业目前的生存发展现状，以及在转化成为大型企业的效果方面，还是乏善可陈。这其中有产业政策的导向、有区域经济的协作，有对行业自身规律的把握，有企业战略的问题，有自身管理的问题。本文就中小型企业在企业规范化管理方面提出一些看法：

1、管理优秀的楷模企业太少，并且不具备学习和模仿的特质。在这样的大环境中，中小企业在管理方面更多是“自主创新”，在混沌中摸索前进。

中国目前管理基础相对较好的大中型企业，相当一部分多是属于资源控制型、行政垄断型。他们的成功，更多源于长官意志的产物，比如中石油、中石化、包括华润、中粮。真正靠市场竞争发展强大起来的企业比较少，管理规范的更是少之又少。而那些靠自身能力发展起来的企业，往往也是在转型期市场机会驱动的结果，那些真正依靠技术持续创新、洞悉产业发展规律、创品牌、建渠道、关注客户价值、管理提升和关注企业社会责任等成长起来的企业极为稀少，而且他们的成长基本不具备模仿、学习的特质。像海尔、联想、华为、中兴，他们的成功和发展模式很难被一般的企业所学习和模仿。《华为基本法》被无数企业引用，但最终应用的效果呢?在这样一种大的环境下，那些快速成长的中小型企业很难找到可以参照、学习的样本与楷模，只能自己摸索适合自己的管理和发展模式。

一句话，当前中国社会缺乏遵循规范、遵循市场规律和商业逻辑的商业企业。

2、很多创业的老板没有经历过相对规范的市场和商业逻辑的洗礼，由此导致他们缺乏规范管理企业的思维和习惯，经济管理知识的缺乏使得他们很难站在产业的角度对待自己企业的各种管理问题，

中国当前仍然处在快速市场化的初期，整个国家经济体制改革也在逐渐步入深水区，总体而言，创业的机会相当多。他们当中，有抓住机会白手起家的，有掌握绝活(技术)飞速扩张的，更有那些依赖寻租而暴发的。这些创业者，不乏个体小老板、下海人员、刚毕业的大学生、也包含那些有过一定管理经历的职业经理人。这些人创业有一些共同的特征，主要是：

一方面他们没有接受系统、规范、完善的现代企业规范化经营管理的“入模子训练”。简单地讲，这种训练就是让我们成为一种真正的职业人。这种训练是指在以提升客户价值为导向，遵循业务流程市场化运作企业中，工作、学习和思考的思维方式，不断体会周围各种企业运作情境、理顺社会企业个人关系、和谐处理同事关系的工作训练过程。

另一方面良好的盈利机会诱使他们无暇、也不愿关注企业规范化管理。严格地讲缺乏类似大企业的系统思考和解决问题的“基因”，更不用说站在产业的角度来有效解决企业的问题。在他们的思维中，理所当然的认为：行业都是这样，我们凭什么先要牺牲、先要规范。在相当多的中小企业主眼里，企业只有两个利益主体，一个是他自己，另一个就是员工整体。在这种思维模式下，他们很难得体会员工所需要的规范管理、晋升、培训、公正合理考核与薪酬、加班等，所以他们意识不到规范化管理的重要性和紧迫性。

3、由于个人素质和环境影响，中小企业主普遍缺乏建立百年基业的愿景(Vision)。没有强大愿景支撑，在企业解决基本的生存发展问题后，很难有动力、意愿去关注企业的可持续发展，包含基本的管理问题。

长期以来的封建思想和小农意识，使当前的中小企业家更多关注个人财富增长和个人成就的实现，没有树立起全面的企业公民价值观，没有形成一个能有效吸引和鼓动员工的强大愿景。他们通常的表现是：小富即安，不求进步但求无风险，长期停滞不前，更有甚者，富裕之后开始腐化堕落。武汉的汉正街早期形成一批暴富的老板，时至今日尚存者少，壮大成为产业领袖者更是凤毛麟角。这些占尽先机、聚敛巨额财富的老板，正是因为缺乏强大的愿景支撑，才造成了今日的落寞。

篇9：中小企业管理的路径

中小企业管理的路径

一、把基本制度建立起来

中小企业的规范，最先要做的是什么?木子斫认为，最先要做的，就是把企业必要的制度建立起来。

这些必要的制度，应该包括三个方面：一是约束员工行为的基本制度;二是约束各项工作的专业制度;三是约束岗位操作的岗位规范。

制定制度有哪些原则?一是要简单，不要繁琐;二是要有明确的处罚条款;三是要明确制度的落实责任部门和责任人。

制度谁来制定?基本制度，应该安排高层管理者来制定;专业制度，应该由各主管职能部门来制定;岗位规范，应该由车间或岗位来制定。

有了制度，如果不落实，还不如没有制度，那么，制度如何才能落实下去呢?有三点：一是定期或不定期地进行检查;二是对制度主管部门进行制度落实情况的考核;三是按照制度的处罚条款，坚决地与奖惩挂钩。

二、理顺必要的流程

这个流程，不是生产方面的工艺流程，是指内部管理运行中的请示汇报类的审批流程。

流程当然是越短越好，因为短流程可以提高效率。在这个问题上，不少中小企业，要么过于简单，要么过于复杂，两种情况都不可取。

对于“简单”和“复杂”，存在的主要问题，是要么专业审核不到位，要么签字人不对结果负责任，最后都集中到“一把手”那儿。

木子斫觉得，对于流程的设计问题，可以从管理中需要把握的两个原则入手：你是重点关注结果，还是重点关注过程。

对重点关注结果的事项，可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项，可以少一些对结果的审计和核查，这样都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。

三、把定岗定编做好

定岗定编属于企业的组织建设，也就是你的组织架构如何设计，简单来讲，究竟设立几个管理层级最好，职能部门应该设置几个，各个岗位的定员是多少，职责范围又是什么，等等。

定岗定编有几个原则：一是扁平化的原则，要尽可能减少管理层级;二是考虑管理幅度，合理设置职能部门;三是结合同行业先进水平进行定员;四是按效益平衡点倒推定员。

需要注意的，大多数基层管理者都希望定员越宽松越好，所以，在定员问题上既要听取基层意见，更药体现企业强制性原则。

鉴于市场的变幻无常，定岗定编都是阶段性的，需要根据市场的变化，进行不定期的调整。

另外，扁平化的最好措施，就是不设副职，设立总监兼任职能部门负责人的方式，因为好多的扯皮，都是由企业的高层导致的。

四、把考核建立起来

对于这个问题，我们不要一提考核就觉得它是多么“高大上”的东西，其实，考核无处不在，无时不有。譬如说日常管理中的对员工行为的考核，对迟到、早退、旷工等问题，任何企业都会有这样的制度安排。

如何理解考核?又如何建立考核?

木子斫有几点意见：一是把对员工行为的考核建立起来，这是最基本的;二是把绩效考核建立起来，这是对企业整体运行状况的评价;三是把专业考核建立起来，这是企业自身提升专业管理水平的需要。

考核需要注意几个问题：一是员工行为考核，只对员工本人，不要牵扯进所在部门的其他人;二是绩效考核，是对各级组织的考核，不是对员工个人的考核;三是专业考核，是对企业各级专业管理部门的考核。

对于考核周期的问题，这儿也做一明确：行为考核，要随时进行;绩效考核，一月一次，当月考核，当月兑现;专业考核，可以一月一次，也可以一季度一次。

这里强调一点，就是绩效考核的主要目的，不要过分夸大它的作用。绩效考核的主要目的，就是如何把钱分好，分的相对合理、公正。

五、要学会开会

会议有两种：一种是决策会，研究事情怎么干;一种是通报会，给大家指明方向。木子斫重点谈谈决策会的问题，因为很多中小企业的决策会都流于形式。

很多中小企业不会开会，表现在以下几个方面：一是会前不确定议题，二是会上一言堂，三是会议无决议，四是会后不落实。

如果会议不确定议题，且不在会前进行通知，与会人员怎么做准备?又怎么在会上发言?会上不让别人提意见，对议题也不能展开讨论，这样的会议就没有了意义。会议无决议，也就是对会议的议题，没有明确安排落实部门和责任人。对会议决定的事项，会后不落实，或者没有明确的完成时限。

如何学会开会呢?那就是把上面的四个问题，一一进行规范即可。另外，要建立各个层级的例会制度，尽可能减少临时性的会议。

六、把内部沟通建立起来

上面讲的会议问题，是企业内部最重要的沟通方式。除了会议之外，木子斫认为民企老板与中高层的单独沟通，是当前中小民企内部沟通的大问题。

有些老板，与中高层沟通的欠缺，主要表现就是：没有事情的时候，从来不和下属去交流;有事情的时候，谈的永远都是工作;有问题的情况下，谈的都是严厉的批评。

做民企的中高层，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。

老板与下属的单独沟通，可以半年一次，也可以一年一次。沟通的内容，有几点：一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指明方向。

有位老板曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。

七、建立绩效导向的薪酬制度

有些民企讲，事业留人，感情留人，待遇留人。我说你是在扯淡!其实，在当前环境下，前两条都是自欺欺人的，关键在于待遇留人。

鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况，就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。

全员绩效导向薪酬制度的制定，有几个原则：一是无论是生产系统，还是职能部门，还是勤务系统，薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩;二是实行生产系统的全面计件工资制度;三是建立单独技术人才薪酬规定;四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。

世上没有绝对的公平，薪酬设计必然是企业意志的体现。对于企业想激励的人群，可以设立各个单项进行薪酬分配的倾斜，譬如说学历补贴、专业职称补贴、技术职务补贴等。总之，就是要把你想留的人留得住。

篇10：中小企业管理培训讲话

“昨天的面包不充饥”，“知识就像纸盒上贴着日期的鲜奶”，则更形象的说明了学习，终身学习的重要性。

我干了整整十年的保卫工作，个中滋味，酸甜苦辣，自有体味。

我觉得如果不学习，就接受不了新事物、新观念，跟不上时代步伐，适应不了企业发展需要。

从去年到今年，又逢世界金融危机，我更深深的意识到，惟有学习将成为终身的职业，也惟有学习才能应对这千变万化的世界，惟有学习而后知不足，方能求思、求变，求生存与发展。

所以，我们要立足本职，终身学习。

在学习中工作，在工作中学习;做正确的事，正确的做事;简单的事做对，持续的做对……在学中思，思中学，方能打造出一个敬业、精业、团结、向上的自我。

在我们动力厂护卫队里，现在有12名队员，平时主要担负着厂内部治安秩序维护管理，日常值班执勤工作，同时还协助主管科室或受领导指派完成一些突发性、临时性的治保任务。

我们认为要热爱本职，要服从和服务于企业大局，才能真正做好岗位工作，把组织分配的任务担当起来。

但是不够的，做为治安秩序的第一阶段管理者，不能让工作永远停留在一个水平上，而要与时代同步、与企业发展同步，不断学习，深入思考，不断进步，每一天、每一月、每一年的工作都要有所进步，有所创新，有所发展，这样才算尽心尽职。

【中小企业管理的核心问题】相关文章：

1.国学=企业管理?

2.企业管理口号

3.企业管理手册

4.企业管理标语

5.企业管理心得体会

6.企业管理毕业论文

7.企业管理求职信

8.企业管理自荐信

9.企业管理方案

10.企业管理论文范文