提升一线管理人员领导力的方法
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篇1：提升一线管理人员领导力的方法
所谓一线管理人员是指地区或区域经理、企业经理、现场或工厂经理以及一线主管领导等人员，每一家公司都有一线管理人员，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，一线管理人员的作用尤其重要。在全球经济中占据了半壁江山还要多。一线管理人员所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，一线管理人员就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当组织协调角色，将来自上层的信息传达给员工。
一线管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，一线管理人员的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权，当然更不是制定政策，是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，一线管理人员甚至不是改进措施的实施者，改进措施是由工人来实施的。这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在这段时间里，管理人员常常不是真正在辅导一线员工。无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务，从而实现效能和效率的最大化，
员工没有必要了解参与的整项工作的每个方面，因此，主管通常是擅长这项工作的人的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。
对执行的专注导致没有时间来应对新的需求，更不要说考虑全局了。结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。驱动绩效的3个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。即便是在一线管理方面做得很成功的企业，也容易忽略这样做的好处。
在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上。
这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，但为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。一线管理人员在变革中将起到至关重要的作用，事实上，除非采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。结果管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，从而减少了生产损失和返工要求。
转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，如认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心等等，从而帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。如果企业成功地重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。
总之，提升一线管理人员的领导力很有好处。直接的好处就是既能降低成本，又能提高效率。
篇2：管理人员如何提升领导力
理解情境、凝聚共识。
领导力从来不会凭空存在，必须植根与具体情境中。一个高官在体制内可能富有领导力，在体制外可以能魅力全无。生物学博士在科研领域可能具有领导力，但是在汽车修理的时候，可能只能干点力气活。管理者必须深刻理解情境，才能构筑领导力的基础。最少搞清楚三点：我们是什么人，我们的处境怎么样，我们的目标是什么，对于这三点没有共识，领导力就无从谈起。 与此相应，任何时候我们当我们希望凭借领导力来影响他人的时候，首先会从强调共识开始，我们是否是一群正直的人、我们是否愿意为团队有所牺牲、如果不改变企业还能够活多久、如果这么做我们离目标更近还是更远。凝聚共识的难点有两个， 一是当组织没有目标的时候，管理者要能够提炼概念，设定目标，为目标注入信心，比如“人工智能”，“新零售”。目标需要能够激发动机，有号召力。二是凝聚于目标相匹配的理念成为共识，组织与管理者、管理者与管理者、管理者与员工需要真正认可这些理念、践行这些理念，认可这些目标、推动这些目标。只有管理者与组织取得共识，管理者领导力才能获得组织权威的背书，只有管理者和员工取得共识，领导者的组织权威才得到承认。无情境无领导，无共识不领导。
持续学习、打造专业。
理解情境和凝聚共识是表象，表象背后的实质是专业度，是懂行。不懂行的管理者去评估情境，就像是不懂交规的赛车手，他可能有把握绝对不会出事故，但是这并不妨碍他因为超速被扣12分。不懂行的人来为团队设定目标，相当于问道于盲，很可能信誓旦旦的就把团队带到坑里去了。所以管理者首先是个优秀的个人工作者，然后再去思考如何影响他人。懂行进一步要求管理者不仅仅知道怎么做，还能抓住要点和关键、不仅能达成目标，还要能够低成本高效有竞争力的达成目标。不仅要让你跟随你，还有要有能力带领大家走在正确的道路上。懂行的难点有两个，一是不仅要自己懂行，还要有能力培训他人，一个专家带着一群文盲效率也很难提起来；二是跟随变化与时俱进，情境是由内部和外部组成，很多管理者只关注到内部的稳定却忽视了外部的变化。正如德鲁克所说，内部没有绩效。内部做的再好如果在外部没有竞争力也毫无意义。所以管理者必须保持对变化的敏感，持续学习，比内部的同事和外部的竞争者更加有效的学习，才能保持懂行，进而保持领导力。
平衡利益、赢得尊重。
做到以上两点已经很不容易，做的到的可以算得上60分。如果还想更进一步，就需要靠人品了。具体来说，情境和目标有共识，组织权威被认同，但是利益相矛盾怎么办。喊口号容易，谁来加班、谁来救火、谁来承担责任、如何分配利益呢。管理者在处理利益矛盾的时候需要秉承两个原则：一是公平，对上司、对平级、对下属的利益分配，要有一个客观的角度和稳定可预期的风格。大家都不是圣人，不是说不能自私，是在自私的时候知道自己是舍弃了什么，又能换来什么，这才有理性的自利，而非短视的贪婪。另外要稳定，稳定才可预期，个人品牌竖起来难倒下去容易，不需要太高调，关键是可以预期。二是牺牲，牺牲不是白白牺牲，而是权衡利弊之后，不围困裕存量，选择面向增量，不纠结短期利益，寻求长期的超额收益。最常见的一种牺牲就是花时间和精力了解上司、同事、下属的需求，了解才能理解，理解才有信任。当你在利益分配时作出一定的牺牲后，一面旗帜就已经树立起来，即代表你有更大的目标，也代表你有信心去实现它。真正值得追随的管理者，必然作出过相当程度的牺牲。
创新突破、引领超越。
讲道理容易，但是落地很难，凭什么别人解决不了的问题我们能解决，凭什么别人激发不了的团队我们能激发。本质来说领导者必须创新突破，或者挖掘他人没有关注的潜在资源，或者更优化的配置资源，或者发现新的机会，或者创造新的方法。很多管理者，最常见的三板斧就是“别人怎么做，我怎么做”，“过去怎么做，我怎么做”，“领导安排怎么做，我怎么做”，这里要重点提醒：因循守旧既没办法创造卓越的业绩，也没有办法塑造领导力。因为无论是商业还是职场都是竞争格局，竞争格局少有无风险套利空间。对于创新来说，勇气比智慧更重要，拿出勇气设定新目标，选用新方法，投入新资源，最终承担全部责任。在技术飞速发展的今天，这种试错的勇气正在越来越重要。这也是很多创新型企业领导力比管理能力更重要的原因。创新和勇气再进一步延伸就是授权，如果我们的团队是由一群正直、懂行、靠谱的人组成，我们唯一需要的就是互相信赖、互相支持、互相成就。
携手时间、沉淀人品。
说起来容易，做起来也不难，难的能成事（有业绩）、经过事（可信赖）、能坚持（一以贯之）。所谓能成事，就是说得天花乱坠，也要落袋为安。团队需要胜利来喂养，信心需要成绩来塑造，领导者必须尽心竭力，不择手段去追求胜利，用领导力来支持胜利，用胜利反哺领导力才是王道。其次是经过事，牺牲不是嘴里说说，而是真正面对金钱面对机会，能够牺牲短期利益来折服人。面对1000万的时候你没坑我，这一辈子少于1000万的事我都可以无条件信任你，这种人品背书的效率远远超过所谓的高效沟通。最后是能坚持，如果没机会成大事、经大事怎么办？这时候就需要于小事得道，回复重要客户的邮件逐字逐句的推敲，对下属的承诺，记在电脑里最醒目的位置上。天长日久，人心自现。坚守信念、积累成绩、分享利益，我们会携手时间，一起见证世界第八奇迹“复利”的力量。
领导力的类型
安全领导力
杜学胜等人对企业安全领导力研究进行了总结。根据一般的领导概念，引申得到安全领导的概念，即安全领导(safety leadership)是某个人指引和影响其他个人或群体，在完成组织任务时，实现安全目标的活动过程。对于企业安全生产来讲，安全领导和安全管理是互为补充、不可缺少的。安全管理决定了企业安全管理系统的实施和运行，而安全领导则决定了企业安全文化的形成和发展。
吴聪智认为安全领导力有3个组成要素，即安全指导、安全关心和安全控制，安全指导和安全关怀属于变革型领导力范畴，而安全控制则表现为交易型领导力的特征。安全指导是指领导者的模范带头作用，安全关怀是指领导者对下属的尊重和信任，而安全控制是指领导者制定安全规则、纠正违章行为以及注重安全绩效。
0’Dea和Flin认为安全领导有4个重要议题：1)能见度：领导者出现在工作场所及领导典范的可见程度，包括工作任务的参与，贯彻执行规则及公司安全政策，以及扮演安全角色楷模。2)关系：通过与员工进行有效的沟通，倾听员工的心声，采纳他们的建议，发展开放、坦诚及信赖的关系，随时保持门户开放的政策。3)员工参与：员工参与到安全计划和决策有利于提高员工的自主权和责任。4)主动管理：包括在安全事务方面采取行动，对意外事故采取适当的后续行动，获得员工及下属的支持，建议有效的对策及奖励系统，以及为事故报告建立开放的气氛。
无形领导力
在西方，“无形领导”一般包含共同的驱动目标、个体成员对目标的崇高信仰和感情投人、汇聚集体力量的人力资源、超越个人利益的意愿等方面的含义。贺善侃从领导力的构成、本质和实施途径出发，在拓展“无形领导”含义的基础上，从“无形领导力”这一角度对领导力作出一些新的阐释。贺善侃认为无形领导力作为一种文化力，构成领导力的灵魂，决定着决策力和执行力；作为一种影响力，体现领导力的实质；作为一种领导魅力，实施领导力的有效通道。
变革型和交易型领导力
变革型领导力具有强适应性，高可塑性，强灵活性等特点，它能够使团队及企业在快速变化、具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。虽然变革型一交易型领导力的研究已经开展了20多年。但在概念，结构，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的窄间。杨凯，马剑虹对变革型和交易型领导力研究进行了归纳与评价。首先，杨凯，马剑虹对变革型―交易型领导力的概念及定义进行了阐述，杨凯，马剑虹认为变革型―交易型领导力并不属于领导行为理论，因为变革型领导力中最核心的一项―魅力领导，是很难用行为来描述的，很难通过培训来进行显著改善。变革型一交易型领导力是一种对于领导力的有效分类，它通过对领导的风格，上下级问的互动模式等方面的不同进行了分类，它其实包括了以上三种理论的全部，与特质理论、行为理论或权变理论不在同一个维度上。
杨凯，马剑虹从研究思路的角度总结以往领域的研究，认为变革型―交易型领导力研究可分为四类：变革型―交易型领导力的有效性比较，“输入―过程―输出”范式研究，领导―员工―任务情景匹配研究，变革型―交易型领导力的预测因子研究。
变革型领导力的组成结构由Bass等人大量的定性分析(访谈)和定量分析(因素分析)而得出并制成“多因素领导力问卷”(MLQ)。它包含了变革型领导力和交易型领导力各个维度的评定项目。其中变革型领导力包含了以下4个维度，即模范影响、鼓舞动机、智力激发、个性化关怀。大量的研究结果表明，变革型领导力与团队绩效呈显著正相关(Howell 1993，Schaubroeck ，Dvir )，交易型领导力同样也被证明能够积极预测团队绩效(Kahai L9』，Sosik )，甚至在一些苛刻的任务情景下也有相关研究证明了这些结果。
同时杨凯，马剑虹通过研究得出变革型领导力与交易型领导力都能够积极地预测团队任务绩效，消极领导力与任务绩效呈负相关，虽然并没有达到统计学显著水平，但研究结果的方向都支持了实验假设。
愿景型领导力
Bemais和Nanus总结出变革型组织中领导者常用的四种策略，与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。因此被命名为愿景型领导理论。该理论阐释了愿景型领导者的有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色，指出领导者行为不仅旨在激发追随者动机。还出于构建组织文化目的。
Sashkin的愿景型领导理论最初建立在Bennis和Nanus研究基础之上，经过多次修订、扩展，其研究成果反映在不同版本的测评工具“预导者行为问卷/ 愿景型领导者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“领导概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。版的愿景型领导理论详细论述了4种行为方式(交流、建构信任、关怀追随者和创造授权机会)、3种个性特征(自信，授权和有远见)和1个情境因素(组织文化)。
篇3：提升领导力的方法
领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是无形的，是心理上影响别人的能力;权力是一定组织所赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质;权力只是领导力量的暂行为，而能力则是领导力量的长远保证。那么，怎样才能拥有领导力呢?
提升领导力的方法一、真诚信任，团结合作，要有建设运作高效团队的工作能力。
提升领导力的方法二、坚持学习，以身作则，要有吸引下属主动跟随的人格魅力。
与时俱进，提高学习能力。
以身作则，工作充满激情
敢于负责，从不推卸责任。
公平做事，做到奖惩分明。
真诚待人，与下属做朋友
提升领导力的方法三、重视健康，调适心理，要有保持自己身心健康的修炼能力。
如何提升领导能力从以下各个方面:
合适的组织目标，对提升领导能力有着非常重要的影响。
目标实有挑战性
确立组织中目标的权威性
如何衡量一个目标是否优秀
处理好同事与下级的关系是领导实现其职能的重要条件。
对下级要尊重
要帮助下属
要头脑冷静
要体贴入微
要带头做表率
要信任下属
要体谅下属
要支持下属
要鼓励下属
要经常商量
一个领导者要想真正提升领导能力，就要处理好与上级、下级、同级之间的关系。
处理好人际关系是走向成功的一个重要基石，口才、沟通、交流、管理样样不能缺，人人都需要口才，人人口才，口才中国。领导力是可以通过后天培养出来的。当你能影响他人，让他人跟从的能力的时候，你就会有卓越非凡的事业和成就!
延伸阅读：
领导力基本定义
美国前国务卿基辛格(HenryKissenger)博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
通用汽车副总裁马克·赫根(MarkHogan)对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德(MargaretMead)
“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯(WarrenBennis)
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力;领导能力的基本原则是：
*领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性;
*领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队;
领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。
组织经理人有三个必备核心：专业知识、管理技巧及领导能力，目前国内大多数培训都以专业知识和管理技巧为主，影响力最大、最为重要的领导力培训却十分匮乏。作为未来最具影响力的国家，中国急需一批拥有国际化领导力知识和视野的高素质领导者，卓越领导力学院首席执行官、亚太领袖发展协会创办人陈建宏表示。
“领导力的研究持续了近百年，仍能发现错误的模式和错误的观念。”美国瑞津大学的领导力专家贝克博士接受记者采访时表示，中国企业领导人做决策的时候，往往喜欢制定五年目标，十年目标，然后围绕着目标去制定计划进行实施，但常常忽略的一点就是外界因素的变化，常常导致目标的难以达成。
以产品更新换代速度非常快的IT行业为例，当某个新产品诞生时，企业所制定的策略往往会在短短的一两年时间内失去意义，这也对企业的领导力提出了更高的要求，传统的企业领导力已经难以满足当今企业的管理需求，中国企业家亟需掌握国际化的领导力知识和视野来装备自己。”
篇4：领导力提升的方法
提升领导力的7种方法
1.确定你的领导风格
确定你的个人领导风格能够为你提高领导技能供给有用的背景。领导风格的例子包括民主领导、变革型领导、教练式领导和专制或强制领导。经过确定你的领导风格，你能够寻找能够突出你的领导优势的机会。你可能还会发现你的领导本事的一些方面，你能够经过导师关系、研讨会或征求同事的反馈来提高。
不一样的领导风格可能会在不一样的情景或主角中发挥作用，这取决于具体情景。例如，当你的组织经历快速而动荡的变化时，一位专制的领导者可能会出类拔萃，而教练式领导在完成项目的日常运营中可能会更有效。
2.找出你领导力长处和短处
经过找出你的强项，你能够在挑战领域的同时专注于这些强项。要做到这一点，请一位导师或值得信赖的同事讨论你擅长的领域和需要关注的领域会很有帮忙。你也能够尝试进行个性或本事测试和评估。
另一个有用的思考练习是研究你什么时候得到表扬、晋升、奖励或赞扬。有没有什么主题或领域让你得到了一致的赞扬？哪些特质、品质和技能帮忙你获得了奖项或认可？
3.确定切合实际的发展目标
目标对于发展你的领导本事和技能很重要。在发现你的领导本事和风格之后，你能够确定你想要改善的地方。你能够将自我的长处与未来职业目标所需要的技能进行比较。清晰、完善的目标会给你带来专注和方向。他们给了你一种方法来衡量你的提高，看看你是如何提高的。你的目标必须是有意义的、现实的和可实现的。明确的、在你力所能及的范围内的目标能够经过反复的成功来创造提高和动力。
当你设定目标时，必须要清楚地定义它们，并决定何时以及如何实现这些目标。例如，“成为一名更好的沟通者”在纸面上是一个很好的目标，但需要具体的指导。一个更好的目标可能是“经过每一天花一个小时学习材料来完成一门沟通课程。”
4.寻求其他领导者的支持
你周围可能有一些你钦佩的领导者，他们可能是潜在的导师。这些人或许能够供给提议，或者担当起导师的主角。如果这个人认识你，他们可能会给你供给具体的反馈，告诉你你能够培养的技能，这些技能可能会帮忙你在当前的组织中晋升。
领导者可能是榜样。想想你在公共生活中钦佩的人，试着更多地了解他们是如何发展自我的领导本事的。阅读你所尊敬的人的书籍，并搜索他们讨论其领导力和挑战的采访、演讲和演讲。写下一些使某人成为强势领导者的个人特征和态度，这样你就能够效仿他们，并异常注意他们做过的任何你在自我生活中也能做到的事情。
另一个选择是参加领导力课程。你能够选择一个包含你想要了解更多信息的领导力主题的信息。在某些情景下，课程供给了由经验丰富的领导者供给指导的机会。
5.理解工作之外的领导主角
在日常生活中，你能够发挥自我的优势，经过担任领导主角来增强自信。例如，你能够志愿管理一支当地的运动队，或者成立自我的团队或项目。如果你已经参加了一个小组或活动，志愿参与或管理它。
要想更自信地做到这一点，请记住，以这种方式供给支持通常是十分受欢迎的，因为它能够减轻团队中其他人的压力。一所学校的家长-教师组织就是一个例子。一些团体，如房主协会，举行选举来决定下一任总统。
这种领导主角供给了宝贵的经验。一旦你习惯了自我的领导主角，你就能更好地在工作场所或公共生活中担任类似的主角。
6.在工作中担当领导主角
培养你的领导力品质的一个好方法是在工作中寻找高级职位。任何领导机会都是经过体验你有什么长处和你能够改善的长处来锻炼你的技能的机会。
你能够主动提出领导一个项目，提议你想要实施的改善或改变，或者直接向你的主管请求获得领导经验的机会。也要寻找更小的方式来拥抱领导力，比如主动为新团队成员供给指导，或者主动协助你的主管。
7.练习耐心
在学习和成长过程中要有耐心，适应你的主角。试着发挥自我的特长，或者想一想在特定的环境下你将如何领导，比如展示一个新项目，或者支持一个团队完成一个重大的转变。要明白，你会遇到意想不到的情景，这些情景会给你带来成长的机会。记住，耐心是一种你能够培养的领导品质。
篇5：领导力提升的方法
领导力从沟通意义上讲言，往往超出了普通日用语的范围。能够说，领导力的实现是是一种征服力和令别人信服的过程。领导能够借用这种力量，引发企业上下去追求领导者所坚持或者是其给出的目标。
野牛群中的领导者
长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你明白工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多公司中，总裁的主角就像是那头位居领导地位的野牛首领。
学雁群飞翔
其实我们真正期望在组织中看到的，是一群既负职责又能相互依靠的员工。正如同雁群一般，能够看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不一样的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的主角，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情景，就像是他们以V字型飞行，可是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象，做一个全然不一样的领导者，如此每个人才都能够胜任领袖的主角。
推陈出新，胜负立现
领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中：
1.领导者应把工作职责归属权，转移给那些实际执行者。
2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享职责归属权。
3.领导者应指导员工开发个人本事。
4.领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一齐求得提高。
打破平衡，不一样凡响
不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用不到15分钟，最终得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。
提升五维领导力
1、威吓力：领导者能够借此力(如调职、降级、惩戒、解雇等手腕)令下属顺从他的旨意。
2、法定力：能够借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。
3、报偿力：透过适当的报偿手段(加薪、升职等)来影响下属的行为。
4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析确定力而令下属信服。下属理解其提议或工作指引是因为对上司的本事具有信心而理解它。
5、吸引力(向心力)：上司令能够以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。
篇6：领导力提升的方法
一、领导概述
1、领导的概念
领导的最主要的功能是影响，领导是一种影响他人的过程，领导是为了实现必须的目标。领导是一种能将某想做的事或其发展设想成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人;领导是影响和支持他人为了到达目标而富有热情地工作的过程;领导是一种统一思想形式，其属下或多或少地愿意理解另一个人的指挥或控制;领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织行为到达组织目标的过程，也就是说，领导与组织成员之间相互影响关系的确立的过程。
领导的目的是为了实现组织的目标;世界上既不存在无目标的领导，也不可能实现无领导的目标。领导的本质是领导者对被领导者的一种影响过程;影响就是为了使属下的努力与领导所确立的组织目标坚持一致;领导的每一项职能、每一个领导环节都包含着影响，所采取的每一种段、每一种措施都是为了影响他人。
2、领导的特征
无论从领导过程，还是从领导结果来看，权威性是领导的首要特性;因为领导权威是领导者开展活动的前提与基础。领导的本质是服务，服务性是领导活动的价值取向和精神归宿。领导的综合性是指领导资料和领导者的素质的综合性;从领导资料来讲，领导所进行的指挥和协调等活动具有极强的综合性;从领导者的素质说，他必须有政治素养、本事素养、心理素养、身体素质等方面的综合。在发展多变的再代社会，领导者仅有具备有远见卓识，才能够准确确定未来可能发生的变化，正确把握组织未来的发展方向;所以超前的思维方式是一个领导者的必备素养。领导的战略性是指领导活动是以未来为导向的，领导者的眼光是前瞻性的，领导者经过战略决策和战略规划来实现组织的愿景和目标。在现代社会，领导活动要求领导者能够超越于各种利益群体之上，从全局利益入手，对各种事务进行整体性的统领和协调，动员和激励下属实现组织的目标。领导者仅有超脱于繁杂的具体事务之上，才能从根上、宏观上把握领导的全过程。
二、领导与管理的区别
管理是协调人力、物力、财力以到达组织的目标。
领导具有前瞻性，管理具有当前性。领导活动致力于组织发展的愿景的创造，领导经过结合成员的不一样需要，确定组织期望达成的未来景况，并使其发展成为一种可行的构想，这种愿景和构想主要体此刻决策和目标的制定上。而管理活动则侧重于当前工作的落实以现实问题的解决。
领导上具有整体性，管理具有局部性。领导注重的是整体效益，而管理更注重局部效率。领导活动中的计划、协调和控制等环节是以组织各个组织部分的有效整合为目的，而管理活动中的计划、协调和控制等环节多是以提高组织其某一项的工作效率为目的。
领导具有超脱性，管理具有操作性。领导的超脱性是指领导活动多注重驾驭全局，从宏观上把握过程，强调从根据本上解决问题。管理的操作性是指管理多注重微观细节问题，注重组织资源的合理配置和具体性事务的科学安排。
三、提升领导力的方法与途径
1、领导力的来源
领导的本质是一种领导者对其下属的影响的过程，领导者凭什么对其下属施加影响呢事实上，领导者之所以能在领导活动中对其下属施加影响，是因为他拥有了影响他人的基础――权力，即领导力。21条法则为提升领导力来源的方向。
(1)盖子法则:领导人的领导本事决定一个团队的成败，个人和团队的成效与领导力的强弱成正比。
(2)影响力法则:衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。因为，用最简单的话说，领导力就是影响力。
(3)过程法则:领导本事来自日积月累，而非一日之功。
(4)导航法则:谁都能够掌舵，但唯有领袖才会设定航线。
(5)哈顿法则:真正的领导人一开口人们就必须会洗耳恭听。
(6)根基法则:信任是领导人的根基，每个人的成就都无法超越他的品格上限。
(7)敬佩法则:人们只想跟随比自我强的领导。
(8)直觉法则:领袖善用领导的直觉来评估每一件事情。
(9)磁力法则:物以类聚，你是怎样的人，就吸引怎样的人来跟随你。
(10)亲和力法则:领袖明白，得人之前必先得其心。
(11)核心权法则:领袖的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质，如果这些人有本事，领袖就能带出极大的影响，不然领袖也无能为力。
(12)授权法则:如果你想做个成功的领袖，就要懂得如何授权。
(13)增殖法则:栽培其他领袖的唯一方法，就是使你自我成为更好的领袖。
(14)接纳法则:要人们认同你的想法，必须先让他们理解你这个人。
(15)制胜法则:领袖必须为他的团队找出一条致胜之路。
(16)动能法则:惟有那些能引发他人想法动力的领袖才能够创造出动能。
(17)优先顺序法则:领导人必须明白，忙碌不见得就会有成就。
(18)“舍”“得”法则:当领袖者必须得牺牲，必须心甘情愿的付出，才会把团队带上轨道。
(19)时机法则:掌握时机与善用策略同样重要。
(20)爆炸性倍增法则:培养跟随者，得到相加的效果;培养领导者，得到相乘倍增的效果。
(21)传承法则:成功不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下的是什么。
2、提升领导力的途径
领导力是领导者向被领导者施加影响的基础。很显然，在领导活动中，不一样组织成员的个人目标往往有所不一样。所以，想要使组织成员为实现共同的组织目标而努力，领导者就必须借助权利来对组织成员施加影响。那么，权利是如何获得的呢
(1)要尽可能地展现自我的'本事。对资源的占有以及合理使用是拥有权利的必备前提之一。但要想拥有权利或拥有更大的权利，他还必须存有谋求权利或更大权利的动机。一个拥有权利资源的人要想真正拥有权利或更大的权利，那他还必须在这种权利动机之下千方百计地得到更多的权利资源并充分的利用他们。
(2)完成关键工作。想要获取权利，就必须想方设法去争取获得机会并证明已经胜任这一工作关键。所以，追逐权力者还必须施展自我的才华，尽可能地将工作做得圆满、出色。仅有这样，才可能真正赢得上层领导的信任以及组织成员的尊重。
(3)乐于助人。追求权力者应当时刻关注周围的人，在他们需要的时候立刻伸出援手，供给适当的支持与帮忙。这种感情和利益的投放实际上也是一种恩惠的储存。在你追逐权利的过程中如果也需要的话，他们也会向你投放感情和利益，即向你供给相应的支持和帮忙。
(4)帮忙组织克服危机。一般情景下，一个人要想获得迅速提升是一件十分困难的事情。但如果在组织发生危机时，他能够临危不惧、挺身而出，并带领组织走出危机，那他就能获得权利。因为组织在处于危机时，组织原先的权利构架十分容易被打败，如果谁能够在这个时候抓住机会，谁就能获得成功。
(5)谨慎地寻求顾问。即权利角逐者还能够寻求相关“智者”的指点。一个人不管他的智商有多高，如果仅依靠他自我一个人的力量，那也很难获得成功。
(6)不断增加自我人力资本的储备。一个人要想获取权利，成为一个梦想的领导者，他是否具备应变本事至关重要，因为环境是处于不断变化之中的。无论是对于一个组织来讲，还是对于某一个人而言，想要适应不断变化的环境，他们的领导者就必须具有极强的环境适应力与应变本事。要增强自我的适应本事与应变本事，不断增加人力资本的储量是惟一的途径。追逐权力者就必须随时注重经过不断的学习、实践提高自我的知识水准、专业技能，使自我逐步发展成为某一领域的权威，扩展自我的专长权。
(7)同有权势的人构成联盟。假设你想要更多的权利，那你就要努力成为拥有权利的人物或秘书或朋友。因为有权势的人往往会成为一个人是否获得晋升的决定者。同他们构成联盟，能够使自我更快更多地获得重要的信息，拥有更多展示自我本事的机会。一旦你同有权势的人建立了联盟，那么你就拥有了巨大的信息与资源优势。
篇7：领导力提升的方法
提升领导力的三个方法
人们都明白，领导力差距可能导致严重后果，即使规划再好的战略，如果不能变为现实，也只能是完美愿望，那为什么有如此多的企业直到战略实施时才发现领导力不足？这个问题引出一个关于战略与领导力的更深层次问题：战略和领导力哪一个是鸡，哪一个是蛋？为解开这个谜团，一些企业采取了各种卓有成效的方法。
一般地说，企业应当根据实施新业务、新计划或其他形式的业绩突破的本事，即企业的领导力，来权衡企业的战略选择，并制定实现既定战略目标的计划。在制定计划时要研究不一样备选方案所需领导者的数量、时间安排及组合方式。如果某方案所要求的领导力在市场所要求的时间期限内无法培养出来，则企业可能会排除该方案。其实影响决策的因素有很多，包括企业对风险的偏好等，可是，无论采取哪种方案，都明确要求具备必须的领导力。而事先研究领导力能够影响战略的方向、实施和实际结果。
可是，企业能不能再提早一些，在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以研究呢？要想做到这一点，企业必须仔细研究现有的领导人才库——企业所拥有的领导者的类型与本事组合，然后据此制定战略。到达这一水平，领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识，就有助于指导战略思路，但为了保留尽可能多的备选方案，企业也必须研究采取何种方式来弥补差距。为降低战略失败的风险，企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。
第一：定位长期框架
首先，企业需要进行自我定位，以实现其未来三至五年的战略目标。企业必须先于市场需求十年或更长时间来雇用和培养潜在的领导者，然后帮忙他们建立取得长期成功所需要的内部人脉。这种对人才的投资能够取得可观回报。在企业进入新经济体中，能派出由强有力的领导者所率领的全能型业务团队作为先锋，这种本事几乎没有其他企业能与之匹敌。相比之下，竞争对手则只能有选择地扩张，或只能以优厚的薪酬待遇网罗高端人才。
第二：注重中期培养
企业必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能，积累行业知识，却很少发展自我在利益相关方关系管理和建立人脉方面的本事。如高层管理者确定主要领导岗位的未来接班人。企业针对每个人的具体情景和未来领导岗位的关键成功要素：行业或职能方面的专业技能，人际关系管理或变革管理技能，对当地的了解等加强培养，培养手段包括辅导、培训和委任新职等。并提前六个月向当事人告知其任命，然后让他们参加自我指导式的准备计划。所有领导者都要写一份个人发展合同，资料要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新职责做好进取准备。
第三：短期匹配框架
使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。供给实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标十分关键，并且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是，一些企业异常厌恶风险，总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标，据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需技能，并不必须是在未来取得突破性业绩的先兆。一种更好的方法是，根据企业的业绩目标与个人的发展目标，来为现有或潜在领导者供给机会。这种从多方面研究的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功，需要高层管理者全面了解每一个人，包括了解他们的工作本事，如领导素质、工作成绩和发展潜力和个性特点：如个人风格与喜好，性格与动机，当前态度与思维方式等。企业可经过上级、同事、导师及其他人供给的主观或客观信息来评估这些素质。
综上所述，为帮忙领导者成长，企业首先必须准确找出哪些人是领导者，然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自我明白手底下哪些优秀人才愿意并且能够理解新挑战，但往往事与愿违。所以，在上述三个时间段内，企业必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。
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