高职院校绩效管理比较探讨论文
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篇1：高职院校绩效管理比较探讨论文
高职院校绩效管理比较探讨论文
摘要:本文对民办高职院校和公办高职院的不同特点，以独特的视野研究了民办高职院校绩效考核管理的特点和存在的问题，并就如何构建民办高职院校绩效考核管理机制提出相应对策，来提高民办高职院校的绩效管理水平。
关键词:民办高职院校;绩效管理;绩效考核
1前言
高等职业教育是我国高等教育体系的组成部分，承担着为企业发展培养高技能人才培养的任务，要完成这一任务，就需要有高水平的管理体制，而绩效考核是高职院校构建高水平的管理体制重要一环，绩效考核对于激发教师教学热情，提升教学质量，推动高职教育发展具有重要的意义。但民办高职院校与普通公办高职又有很大的不同，它具有企业盈利和高校公益性的双重性，另外由于民办高职院校资源投入有限导致管理资源的不足，致使民办高职院校绩效考核工作的难度非常大，因此民办高职院校要正确的进行自我定位，加强对教师的培养和管理，实施绩效考核管理来发挥绩效的综合效能，从而激励教师的潜能来提升办学质量。
2民办高职与公办高职对比存在的不足
2．1照按公办高校考核机制。目前有些民办高职由于创办的历史不长，在办学理念、管理和绩效管理方面都不完善，在刚成立时都会参考公办高职学院的管理方式，大部分民办高职院领导都在公办高校担任过领导，对于公办院校的教师的考核非常熟悉，所以民办高职绩效考评机制基本上都是将公办高职搬来用，没有考虑民办高职自身的特点，如果一味的仿照公办高职的绩效考核机制，容易影响民办高职院校教师的教学热情，影响到民办高职院校管理水平的提高。
2．2民办高职机构设置不健全。由于民办高职院校较为注重效益，出于成本的考虑有些民办高职院校没有专门设置教师绩效管理工作的部门和人员，只有传统的人事部门。而民办高职院校的这些人事部门，还是采用传统人事管理模式，其主要是负责从事教师的招聘与录用、考勤管理、档案管理等方面，无法对学院内相关人力资源进行高效的应用，无法满足高职院校长期发展的需要，也无法保证民办高职战略目标的实现。
2．3民办高职管理体系不完整。一个完整的绩效管理体系是包关键指标设计、绩效方案设计、绩效考评的实施、绩效考评结果的应用、组织绩效提升这五个方面。但是目前有些民办高职院校一直没有完整的绩效管理体系，只用其中的几个环节，有些民办高职院校教师绩效管理者简单地认为绩效考核就是绩效管理，只是在期末安排教师填写考评表，考核出来的结果并没有和工资、激励等方面挂钩，这样就成了单纯的'考核，失去了绩效考评的本意。
2．4民办高职教师认识不到位。目前很多民办高职院校工作量相对公办高职较大，大部分教师对绩效管理有抵触的心理，错误的以为绩效管理只是针对教师的，认为绩效管理是处处限制教师，有些民办高职教师绩效考核的过程往往透明，其公正公平性受到教师们的质疑，导致了教师对绩效考核的不配合，这样使得绩效考核不能发挥真正的作用。
3提高民办高职院校绩效考核管理的几点建议
3．1创新绩效管理使绩效工资机制更有效。绩效工资设计的基本理念是以人为本，通过绩效促进教师提高教学能力，达到提高教学质量的目的。绩效工资要有明确的标准，使得学校为创造高绩效的教师支付与其教学实力匹配的高绩效工资，而对那些教学平平绩效一般或较低的教师支付平均或低于标准的绩效工资。绩效工资设计的要点要帮助学校吸引所需的人才和留住能力强、高绩效的教师，以满足学校办学需要，又能够对学校的办学投入成本进行控制。
3．2构建绩效考核文化确保绩效工资功效。绩效考核文化是学校绩效工资与绩效考核管理的研究基础，也是学校办学发展的灵魂。构建一套科学、严谨的、能让教师能够接受的绩效考核文化对学校绩效工资管理来说是十分重要的。
3．3建立科学有效的绩效考核指标。要想成功开展民办高职院校绩效考核工作，必须针对教师岗位设计有效、具体和具有差异性的绩效指标，制定出可行性较强的绩效考评指标，要充分体现出绩效考核的合理性与民主性。在确定具体的考核指标时，可以从教师岗位性质出发确定考核目标，细化考核的每一个项目，征求专家和教师的意见后确定系数，从而得到教职工的充分认可。
3．4注重绩效考核结果的反馈与运用。民办高职院校针对每次的绩效考核结果，应都要在教职工中开展民意调查，来看本次考绩效考评的结果是否公平公正，征求大家对考核的建议与意见，让下一次绩效考核机制进一步完善。另外在绩效考核结果出来以后，相关领导要及时与被考核者进行沟通与交流，使其了解到自身不足并加以改正，以有效提教师的相关素质能力。
4结束语
由于民办高职院校的发展战略目标与公办高职院校的战略目标不一致，因此也就要求绩效工资制度与对应的绩效考核评价体系要与时俱进，要充分结合民办院校的管理和办学特色，从内部管理进行多方面去考虑，构建高效绩效管理机制，考核机制也应随着企业人才需求变化及高职学院的发展进行不断的修正和完善，来促进民办高职院校发展。
参考文献:
［1］郑定宇．高职院校教师绩效管理研究［D］．大连海事大学，．
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［3］周荣之．民办高职院校教师队伍绩效管理研究—以湖南都市职业学院为例［D］．湖南师范大学，．
篇2：高职院校绩效预算管理控制研究论文
高职院校绩效预算管理控制研究论文
摘要：
为了保证高职院校内部绩效预算的有效实施，并达到预期的效果，必须采用内部控制的新方法，贯穿于整个实施过程，起到实施与监督并存的作用。
关键词：高职院校； 绩效预算； 内部控制
高职院校推行内部绩效预算管理，是一次重大探索性的改革，从传统的零基预算改革到绩效预算，必须用全新的管理理念对绩效预算进行控制。为了从组织体系上保障绩效预算的实施，达到预期的效果，来用内部控制的新方法进行跟踪管理是非常必要的，它是实施绩效预算的必要手段。下面笔者从几个方面研究绩效预算管理控制的新方法。
一、绩效内部控制的新方法。
（一）绩效目标实施控制法。
成立任务目标办（也叫评估领导小组），建立以党委为核心的评估组织体系。评估领导小组必须按教高文件精神和高职院校评估指标，认真制订五年高职人才培养目标，并把人才培养目标分解到每一年度，任务下达到系部和各职能处室。在执行任务目标的过程中，必须以教学为主线，加强内控，稳健督促各项任务的完成情况。
1、计划目标的数量控制。
作为高职院校的办学定位，是培养面向企业生产、管理、服务第一线的高素质、高技能型人才。根据高职高专评估指标体系在硬件建设（指教学设施、办学条件和实训设施的条件）和软件建设（指师资力量、教学质量和学生的人文素质、就业率）等方面，都制定了一级和二级指标，每个指标都设定了A、B、C、D四等。各项指标用配比的方法来确定它的定量，譬如：学费收入用于教学经费的比例达到30%，教师和学生1∶20，辅导员和学生就是1∶200，教师每学年240课时，实训课开出率100%，就业率90%以上等。评估领导小组根据学院的整体办学规模和实际情况，应该按评估指标测算全院各项指标的总和标准，布置到各系部和各职能处室，把任务分解到年、月、日。采用网络图的形式布置任务，使各领导小组组长及成员、各系和职能处室负责人及成员看到网络图，就能明确自己的任务及实施阶段。
2、计划目标的时空控制。
时空是时间和空间发生的事件，同时，事物的发生必须遵循客观规律。高职院校制定的五年乃至十年战略目标的实施，也必须有效地利用时空。所谓有效地利用时空是指必须用高速度和高效率来完成战略目标。就像海尔的总裁张瑞敏说的那样，我们的企业现在的物流就像卖海鲜，给我们留的时间非常短暂，否则耽搁了黄金时间，产品就不值钱了。所以应该学习美国NBA的“空中扣篮”，不能等球落地再投出，而是直接从空中接过别人传过来的球，顺势直接扣篮，这样才更精彩，也更省力。那么在实施战略目标的时候，领导层就应该考虑用什么样的激励机制能够使教职员工同心协力发挥团队精神，用一种内在的动力和创新思维来推动各项战略目标的实现（这个战略目标一方面是学院的发展定位目标；另一方面是人才评估指标的A类目标）。只有这样才能达到预期的目标。
3、计划目标的质量控制。
质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环节上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要求，符合评估指标要求。评估领导小组应该是定期（指在规定时间检查规定任务的完成情况）和不定期（指随时抽查某项任务的完成情况）的检查评估质量。在收集评估资料的时候一项一项资料审定，不合要求的，评估领导小组不予受理。审核评估资料必须严格把关，不能因人而异，应因事而成。
（二）绩效质量、跟踪检测法。
1、成立督导组。
督导组应按教学一线划分为四个督导小组：
（1）督导小组1的主要职责是：负责教师教学质量的检查，包括对教师出勤、教学资料准备、课堂教学组织、课后下班辅导以及期末学生考核等各项情况的检查。
（2）督导小组2的主要职责是：负责学生课堂纪律的检查，包括对学生早晚自习出勤、学生日常上课出勤、课堂表现以及期末考试纪律等各项情况的检查。
（3）督导小组3的主要职责是：负责教职工及学生公共区域卫生的检查，包括对学生教室、公寓、公共区，教职工的办公楼等各区域的卫生检查。
（4）督导小组4的主要职责是：负责教职工及学生公共区域行为的检查，包括对学生在教室、公寓、公共区域，教职工在办公楼等各区域的行为检查。
以上根据检查的结果，定期张榜公布，对于检查结果较好的教职工和学生要给予表扬和奖励，结果不好的给予批评和处罚。
2、绩效质量跟踪检测法。
各种指标的质量检查应采取一定的途径和方法，例如：毕业生质量检查和跟踪调查。
（1）毕业生质量检查、跟踪调查的检测法。
此项工作一般每2——4年开展一次较大规模的毕业生情况调查，每年组织一次小范围调查，通过走访用人单位及电话、信函、问卷调查、座谈等形式，听取用人单位对毕业生的评价和对学院工作的意见和建议，并采用问卷调查，毕业生本人自评，学生毕业前的自我评价及毕业生质量抽样调查等方式，掌握毕业生的情况，了解毕业生对我院教学与管理工作的`意见和建议。对其中的重点情况进行统计分析后，向学院有关部门提出调查报告，为教学改革提供反馈意见。
（2）建立相对稳定的毕业生质量监测点。
为了使调查定期、定点进行并全面反映毕业生的情况与用人单位的意见，必须建立相对稳定的毕业生质量信息监测、反馈点。由学院招生就业办牵头，各系在了解毕业生具体工作单位的基础上，根据毕业生的去向变化，确定监测范围。建点应本着地区兼顾原则，即监测、反馈点的建立要有地区代表性，既有发达地区也有欠发达地区；根据毕业生相对集中的原则，在毕业生较多的地方或单位建点。
（三）绩效实施考核法。
绩效考核委员会应在党委领导下，建立二级考核层次，如图3所示：
第一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组。参加的人员是党委成员，主要评定考核系、部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级。第二级由系、部门负责制的绩效考评管理者，需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级。绩效等级按A、B、C、D四个等次划分。一级考核主要有四个指标，第一，考核系、部门负责人整体工作任务完成情况；第二，系部招生任务完成情况；第三，学生考证（从业资格证、毕业证）情况；第四，学生就业情况。考核领导小组审定考核情况确定考核结果。二级考核是由各职能处室负责人考核教职工完成任务情况，各类指标是按任务完成的质量和数量分解为A类100分，B类90分——99分，C类80分——89分，D类80分以下，按测定等级，与效益挂钩。
二、预算管理控制的新方法。
（一）成立绩效预算委员会。
（二）预算指标审定法。
预算指标应按年度的任务目标来制定，并与绩效考核的结果挂钩。通过绩效预算改革试点，强化支出绩效理念，科学合理编制年度预算，切实发挥资金资源配置作用，逐步建立以科学理财为基础、以精细化管理为手段、以结果为导向、以过程为监管对象、预算结果定期审计的管理体系。
（三）绩效和预算的备选方案的控制。
任选方案一为优秀方案，任选方案二为标准方案，目前高职院校备选一方案居多。在每一个方案当中，有居多子方案。子方案的总和应与备选方案的总量吻合。
假设每完成一项任务，预算指标为10，A类100分，B类90分——99分，C类80分——89分，D类80分以下。（表1）
（四）成立内部审计委员会。
以审计、纪检为核心，工会参与，成立内部审计委员会，开展绩效预算审计的工作。绩效预算审计的结果应与财务和审计的结果合并起来，并且要纳入审计委员会向院务会提交的报告之中。
（五）绩效预算结果审计制度。
审计部门一年对全院的绩效预算执行情况应进行一次审计，并写出审计报告，对执行绩效预算好的部门要进行奖励和表扬，对执行绩效预算差的部门要进行整改甚至罚款。严格按定额标准和绩效标准及审计法进行审计。
高职院校内部绩效预算管理实施得好与否，必须按上述绩效内部控制的新方法和预算管理控制的新方法监控执行，才能达到预期的最佳效果。
参考文献：
[1] 教育部《关于进一步推进高职高专院校人才培养工作水平的若干意见》。教高[]4号。
[2] 教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》。教高[]16号。
篇3：高职院校薪酬绩效管理的研究论文
高职院校薪酬绩效管理的研究论文
一、高职院校薪酬制度中存在的问题及原因
高职院校工作人员的工资是由两部分构成，分别是基本工资和奖金、津贴，其比例是按照1:1进行分配的。高职院校工作人员的工资是严格按照国家的工资政策进行分发的，其收入的高低受着国家薪酬政策和财政政策的影响，而奖金和津贴则基本上都本校自行分发，因此奖金和津贴的多少主要受学校工资制度的影响。当然高职院校工作人员的工资水平还受到区域、院校发展状况和管理方式等因素的影响，我国不同地区的高职院校工作人员的收入水平也是千差万别的，而不同院校的管理情况也会影响工作人员的工资收入水平。
（一）内部薪酬仍然存在平均主义
当前我国高职院校工资制度主要是按照工作人员的职务和资历进行工资分配，并把基本工资和奖金、津贴融合在一起，这样一来，工作人员的工作质量和完成的任务则与收入没有关系。换句话说，工作人员的职务和资历相当的，其收入也不会有太大差别，而工作人员则会根据这种潜在的平均主义关注自己所得到薪酬的绝对量和相对量。在高职院校工资制度实践中，我们可以明确了解到，按照工作表现和个人贡献发放工资的现象并不多见，反而按照资质排辈现象较为普遍，院校组织的年终考核评优工作也只是一种形式，并没有实质性的改变，考核的结构并没有涉及参评人员的岗位任务、工作量和责任等，这种形式化的年终考核评优工作在很大程度上促使工作实绩被忽略。从中我们可以得出结论，这种内部薪酬分配制度并不是一种创新的、值得提倡的工资制度，而是一种表面改变后的、仍体现平均主义的工资制度，其薪酬制度的公平性仍然没有得以体现。
（二）重视外在经济收入，缺乏激励功能
如今我国的高职院校薪酬制度中相对典型的特征就是外在经济报酬。从相关调查中可以发现，高校教职工之所以愿意在高校工作，主要是因为高校的工作具有稳定的特征、人际关系处理起来更加方便、工作声誉相对好，而工资薪酬和住房等并不是主要考虑因素。因此，教职工选择高校教学主要原因取决于工作环境和性质，并不是工资和福利。按照心理学原理来看，工作人员的工作态度和行为受薪酬激励的影响较大，薪酬激励使用得当还可能因其激励效果提高工作人员的工作效率，因此我们也可以将薪酬看作是个人与组织之间的心理纽带。对于工作人员来说，薪酬不仅仅是一种物质追求，更是一种精神层面的激励，其激励效果针对不同的工作人员有着不同的效果。由此我们应该看到薪酬在激励方面所起到的作用，不仅要看到薪酬给人们带来物质方面的满足，更应该看到薪酬对人们精神上的激励作用。倘若教职工的精神追求丧失，那么仅凭借物质追求来辅助制度的完善和革新是很难取得成功的。
二、高职院校薪酬制度改革的策略
（一）争取政府的财政投入的支持，提高高职院校教职工收入
要想从根本上解决高职院校薪酬绩效管理中存在的问题，必须借助政府对高职院校的财政政策的支持，争取政府加大对高职院校的财政投入力度，以此改善学校的财政困难。除此之外，为了进一步提高院校的外部竞争性，高职院校应该进一步争取办学自主权的提高和不断完善自主分配体制。国家教育改革法中规定：国家加大教育方面的投入，以此促进教师地位和待遇的提升，而财政在教育方面的投入更主要的目的是促进教育事业的发展，构建更加完善的教育经费投入制度。，国家在教育方面的财政投入占4%，由此教师的平均收入得以提升。
（二）创新分配制度，强调内部公平性
如今，我国部分高职院校已逐步实施岗位贡献薪酬制度，该制度在工资总额包干的前提下得以实行，进一步打破传统薪酬制度中的平均主义思想。岗位贡献薪酬制度坚持“效率第一，兼顾公平”的原则，同时采取人员经费包干策略，进行目标管理和高职院校分配制度创新，一方面实现了院校管理的均衡目标，改善了人员结构，另一方面促进了院校教职工凝聚力的提高，使高职院校持续健康发展。1.实行工资总额动态包干高职院校应该在发展目标和教育主管部门新编原则基础上，探究院校的机构设置、岗位设置和人员设定，从而保证岗位的定编定员，促进岗位设置的科学性和合理性。工资的分配主要采用的是工资总额动态包干，即工资的总额不会因人数的增加或较少而发生变动，基本上都是固定的`工资，并且每年都会核定工资总额，只有在国家调整或者岗位变动情况下才会发生工资变动。2.二级部门推进岗位贡献工资制度我们知道，旧的工资制度缺乏的重要功能是调动工作人员的积极性，该功能的缺失主要原因在于这种工资制度是在人的潜在劳动力基础上构建的，因此具有明显的不公平性。新型的岗位工资制度与传统工资制度主要区别之一是，学历、工作时间和职称都不再是工资标准的评判依据，而是将工作人员所在的岗位职位作为评判工资标准的依据，并同时依附工作人员所在岗位的工作难度、责任及其对院校的贡献等多方面因素对工资标准进行综合评判，由此才能更彻底地消除传统工资制度中存在的缺陷和弊端，才能真切的体现按劳分配和按岗取薪的宗旨。岗位贡献工资制度的实施，不仅能够增强教职工对院校的关注力度，提高工作人员的工作主动性和积极性，也能够提高高职院校的教职工凝聚力。另外，岗位贡献工资制度中的基本工资多少主要取决于院校的办学效益，这样，教职工的个人利益就与学校的整体利益结合在一起，教职工追求的目标与院校的目标一致，由此，教职工工作积极性的提高和院校凝聚力的增强便是必然的发展趋势。当然，岗位贡献工资制度中的基本运作规则也是具有一定优势的，例如以岗定薪和岗变薪变的运作机制便可充分调动工作人员的竞争意识。
（三）实行全方位薪酬战略，增强薪酬激励作用
高职院校要想留住高端拔尖人才，可以利用很多方法，而工资渐进等这些外在报酬只是其中一种方法。高职院校若想真正留住人才，还需要做到内外兼修，实行全方位的薪酬战略，并在内在报酬方面多做工作。全方位薪酬战略主要是针对教职工从个人发展到工作环境等多方面都能够一一落实，例如，对教职工进行培训和进修，为职工提供更好的设备等。而为教职工提供良好的工作环境则是全方位战略中的主要内容，具体可以从两方面着手，一方面是物质，例如针对教职工工资较低的情况，院校可自主增加一些福利，为教职工提供餐费、交通等补助；另一方面是精神，例如院校可以经常组织一些非物质性的活动对教职工进行鼓舞，是教职工可以从精神方面获取应有的成就感。
三、结语
综上所述，高职院校薪酬制度的创新应该以国家工资政策为前提，争取开创以院校自主分配、资金来源范围广、收入分配市场化为特点的工资分配制度。在薪酬制度创新过程中始终坚持“以人为本”的思想，不断优化人员结构，提高办学效率，促进高职院校的持续稳定发展。
篇4：高职院校整合绩效管理体系探讨论文
高职院校整合绩效管理体系探讨论文
[摘要]文章探索性地构建起了整合绩效管理方向矢量互动模型（DVIM），并提出了学校、部门团队和个人三个层面绩效指标设计的两种衔接方法。讨论了整合绩效管理体系的关注要点，建议平衡好7对关系，以期能为高职院校绩效工资（PRP）的顺利推行和绩效管理工作的有效开展提供一些有益的参考。
[关键词]高职院校；整合绩效管理；责任、压力传递机制；方向矢量互动模型
知识经济时代的人力资源管理理论认为：具有一定知识和技能的知识工作者，已经成为组织发展、社会经济增长的第一资源。高职院校是知识工作者密集的组织，其教师是知识工作者的典型代表之一。如何有效调动广大教师的工作积极性，充分挖掘高职院校人力资源的潜力，进而推动教学质量的提升、持续满足社会和经济发展的需要，是高职院校管理工作追求的目标。现代组织普遍使用绩效管理的激励和统筹作用，达成预期的战略目标。
一、整合绩效管理的方法探讨
整合绩效管理（IntegatedPerformanceManagement，IPM）是美国绩效分析专家加利?阿什瓦斯于20世纪90年代末提出的概念。本文具体理解为把组织层面、部门和团队层面、个人层面的工作作为一盘棋来管理，以期最大限度地提升组织的总体工作成效，更好地实现预期的战略目标。整合绩效管理要求在协调好组织、部门、个人三个层面的绩效管理工作基础上，统筹、整合形成一个系统的绩效管理体系，产生1+1>2的管理叠加效应。
（一）责任、压力传递机制
美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯研究发现，在缺乏有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%～30%，而科学合理的激励机制能帮助挖掘另外70%～80%的潜能。激励是绩效管理的核心，如果能够真正发挥好高职院校绩效管理体系对教职工的激励作用，进而改善部门和团队业绩、最终提升学校的总体工作成效，就能更好地实现学校的`战略目标。这要求建立起一个有效的责任、压力传递机制，以组织战略目标为依据，通过部门工作的开展，把责任、压力以绩效要求的形式传达给教职工个人，通过各种激励措施，充分挖掘广大教职工的潜能，以实现学校总体工作绩效的最大化。
（二）整合绩效管理方向
矢量互动模型为了实现责任、压力的传递机制，根据多年绩效管理工作的实践经验，本文探索性地归纳出了绩效管理方向矢量互动模型（Direction-VectorInteractionModelofPer-formanceManagement,DVIM），见图1。根据这个模型，一个组织绩效管理的总体成效，体现为两个相互关联的方面：
1.工作方向一致性的实现程度，即下行工作方向传导的效果，其目的是要最大限度地把组织内部所有的工作努力方向调整到同一条直线上。
2.绩效矢量传输的保有值，也就是上行绩效矢量汇聚的成效，个人工作中产生的绩效矢量传递到部门，进而汇聚给组织，最终组织向社会输出整体工作绩效。
（三）整合绩效管理指标设计的两种衔接方法方向
矢量互动模型（DVIM）首先将指导绩效指标的设计，即用整合的思维、系统化地设计学校、部门团队和个人三个层面的绩效指标。三套绩效指标之间需要良好地衔接，才能实现工作方向的传导和绩效矢量的汇集。本文在研究前人成果的基础上，提出了两种衔接方法：
1.分解法。对于那些上一层绩效可表现为下一层绩效总和的指标，即组织绩效较直接、完整地体现为部门图1绩效管理方向矢量互动模型（DVIM）示意图绩效的总和，或部门绩效较直接、完整地体现为个人绩效的总和，可使用分解法，将上一层绩效指标直接分解到下一层指标中，这部分绩效成果可更多地采用个人奖励。
2.保留法。对于有些上一层绩效难以体现在下一层绩效中的指标，可采用保留法，这部分指标不向下分解，通过共同合作方式完成。保留法通常适用于个人与个人之间、部门与部门之间存在“夹缝”的工作，或需要通过合作才能完成的工作，并且这部分绩效成果宜于采用集体奖励。
二、整合绩效管理体系的关注要点
在实施整合绩效管理的过程中，需要从总体上平衡好以下几对关系：
（一）平衡好绩效压力与内在动力的关系
任何一种激励方法，都希望既能保持对绩效执行者的绩效压力，又能保持住绩效执行者的内在动力，促使其业绩不断发展。绩效压力不足，执行者难以产生足够的内在动力；绩效压力过大，执行者会因完成乏力，导致身心疲惫而丧失内在动力。要平衡好绩效压力与内在动力的关系，需要根据每个部门、教职工的具体情况，掌握好绩效压力的程度。
（二）平衡好显性绩效和隐性绩效的关系
显性绩效是在较短时间能充分表现出来，并易于被观察到的那部分绩效；与此相对，隐性绩效是在较短时间里难以表现出来，并不易被观察到的另一部分绩效。由于教书育人工作的特殊性质，教职工及其所在部门的工作成效有许多是隐性绩效，如学生的身心发展需要经过一个相当长的时期才能够显现出来，这决定了应构建更全面的绩效管理体系，采用短期与长期相结合的方法，从多个角度开展绩效管理工作，即把“显性绩效”和“隐性绩效”结合起来进行管理，这样才能满足职业教育发展的要求。
（三）平衡好物质激励与精神激励的关系
两个文明不可偏颇，既要追求物质文明，还要追求精神文明，尤其对于高职院校这样的知识工作者密集的组织，物质激励与精神激励平衡得当，往往会取得意想不到的效果，管理学家赫兹伯格的双因素理论在这个方面提供了很好的理论指导。
（四）平衡好经济利益与职业发展的关系
这是要求加强对绩效管理结果的应用，绩效工资的发放给了教职工及其所在部门经济利益方面回报，但这种回报往往难以维持长远的绩效发展；根据绩效管理的结果，制订富有成效的培训计划，会很好地促进教职工个人及其所在部门乃至整个学校的职业发展，这将为绩效的长远提升提供不竭的动力。
（五）平衡好当期分配和延期分配的关系
目前高职院校中奖励多是当期分配，延期分配还用得很少，也缺乏真正有效的方案。但太多的当期分配往往鼓励一些不利组织长期发展的短期行为，会破坏未来绩效的提高；适当的延期分配可以弥补当期分配造成的不足，促进组织绩效的长远发展。当前教育界中延期分配方面的研究很少，有待更多的同仁进行有益的探索。
（六）平衡好团队激励与个人激励的关系
绩效管理理论和实践都非常强调团队激励，随着知识经济时代的来临，现代社会中的许多工作愈加复杂，仅靠个体能力就能独担重任的可能性大幅度减小，要想有更好的部门绩效和学校整体绩效，就必须依靠团队合作。但如果处理过于简单，不能体现多劳多得、奖励贡献，那就又是另一种形式的“大锅饭”，也达不到改进绩效的效果，所以要采用更有效的办法，平衡好团队激励和个人激励。
（七）平衡好教学任务与科研工作的关系
教学领域、科研领域应该是相辅相成的关系，教学会为科研准备许多理论方面的支撑，科研反过来又会为教学提供许多实践方面的素材。但如果片面强调某一个方面，而轻视了另一个方面，就会误导教职工的努力方向。如片面地强调科研领域的工作，会使言传与身教相分离，产生本末倒置的恶果；但如果片面地强调教学方面的工作，就难以促成教职工在专业方面的成长，还可能会造成职业教育空乏无力、无法联系实际等弊端。
目前国内各主要高职院校都在推行绩效工资（PRP），其间必定会遇到如何将教职工个人层面、部门和团队层面、学校整体层面的绩效管理工作统筹、整合为一个整体的问题，并且这种统筹、整合的要求会随着绩效工资的深化而愈加强烈。本文对整合绩效管理所做的尝试性研究，期望能为高职院校绩效工资的顺利推行和绩效管理工作的有效开展提供一些有益的参考。同时，本文认为加强组织文化建设，也是高职院校在开展绩效管理过程中的一项重要战略任务。
参考文献：
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[5]吕部.心理契约对组织绩效影响的实证研究[J].山西财经大学学报，（3）.
[6]冯相才，王发武.一种基于组织、部门和个人绩效的绩效管理体系[J].人才资源开发，（3）.
篇5：探究高职院校内部绩效预算管理编制论文
探究高职院校内部绩效预算管理编制论文
【摘要】 社会主义经济建设，需要大批高技能型人才。在高职院引进激活机制，初步实施绩效预算管理，是调动广大教职工的积极性和激发教职工的创造力；是资金投入、产出、发挥最好效益，实现人才培养战略目标的有效途径。
【关键词】 高职；绩效；预算管理编制
高职院校的人才培养，主要是培养大量高素质技能型专门人才，要求培养出来的学生要面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能合格、优秀人才。如何培养高技能型人才？国家教育部、高教厅【20xx】16号文件《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干决定》及高教厅【20xx】16号文件《高职高专院校人才培养工作水平评估方案》、要求五年一次的教学评估对各高职学院也有所触动，但没有从根本上解决工作效率和效能的问题。认真编制高职院校内部绩效预算和实施绩效预算，是解决这一根本问题的所在。绩效预算编制是在预算编制中引入衡量工作量和活动成本的方法。绩效预算的主要含义是通过资源配置对机构的运转实行有效的控制，并通过提高核算效率，将绩效和预算管理有机地结合，实现人才培养的战略目标。
一、建立高职院校绩效预算编制的组织体系
（一）成立绩效考核领导小组
一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组：参加的人员是党委成员，主要评定考核系、部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级。第二级是由系、部门负责制的绩效考评管理者，需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级，绩效等级按A、B、C、D四个等次划分。一级考核主要有四个指标，第一，考核系、部门负责人整体工作任务完成情况；第二，系部招生任务完成情况；第三，学生考证（从业资格证、毕业证）情况；第四，学生就业情况。考核领导小组审定考核情况确定考核结果。
（二）高职院校绩效预算的组织体系
为保证绩效预算的顺利开展，就必须处理好绩效预算组织体系问题。
建立党委书记负责绩效预算委员会实行绩效预算，必须解决的第一个问题是谁来对绩效预算负责。我国香港和美国、澳大利亚高校的普遍做法是设立专门的预算委员会来对绩效预算负责。但这个预算委员会由谁来牵头呢？笔者认为，能够选择的最佳方案是将预算委员会设在党委会由党委书记对其负责。这是因为：一是我国高职院校党委会是最高决策机构，具有最高的权威性；二是党委会有权利调动、整合高职院校的整个资源，并对每个层次部门（包括院长）的权利进行行之有效的控制和分配；三是党委会能够把预算与高效的发展战略很好的结合起来。而其他部门如院务委员会、财务部门都不具党委会的权威。院务委员会和中层单位及个人是绩效预算的实施主体。作为最高决策机构的预算委员会在绩效预算中的职责定位应该在于根据出资者（财政）的要求对预算方法的审批、对预算决定的下达、对预算决定的协调以及对预算结果的考核，而不是对预算的具体分解和执行。预算实施的最高主体是校（院）务委员会（以院长负责制的实施全过程）。除此之外，根据绩效预算设计高职院校的各个方面，并对高职院校中每个组织甚至每个人都提出了目标要求和考核措施。因此，它调动起了各个组织的参与意识，无形中赋予了每名教职员工实施责任。只不过对于校（院）务委员会和中层单位及个人而言，他们在承担预算责任中的侧重点会有所不同，前者主要侧重于对整个预算实施的组织，后者主要侧重于对具体预算任务的.落实。
（三）结合的方式
对预算施行的监控，不仅范围较广、环节较多且对象分散，所以单独由某一个部门来实施显然不太合适。这就需要采取领导监控、群众监控和专业监控三结合的方式。所谓领导监控就是一级管一级的办法来层层铺开，即上一级对下一级进行监控，如院长监督副院长，副院长监督下属各部门，各部门监督每个员工。通过这种模式，实际上是把监控渗透到了绩效预算的各个环节，贯穿于预算执行的整个过程。同时预算执行的监控属于过程监控和具体效果监控，技术要求高，必须有专业技术人员参加。笔者认为，专业监控应通过预算委员会下设内部审计委员会的办法来实现。同时预算执行的结果也应该公开化，给普通职工提供参与监控的条件和机会。
二、财务预算编制的划分
目前财务预算编制绩效预算的只有美国，美国财政是按项目编制绩效预算，高职院校编制绩效预算国际上还没有。因此，在做绩效预算的时候，应先把预算指标分为固定预算、半固定预算和变动预算，换位思考，也就是说按企业的固定成本、半变动成本和变动成本来预算。固定成本：如固定资产的投入，含基本建设的投入，教学设备的添置，一般设备的添置，半变动成本、离退休人员费用，公共支出部分含招生费、水电费、修缮费、办公费、电话费、交通费、邮寄费、支付社保费等；半变动成本一般是招生人数在一定的区间不会变动，但招生人数增加到一定数量，成本发生增加变动或政策发生变动增加成本；变动成本指人员支出含基本工资、奖金、津贴、教学经费、科研实训经费等。固定成本和半变动成本按财政的零基预算编制全年预算，变动成本按绩效预算编制全年预算。用图1表示。
（一）半变动成本习性换型图
半固定成本——此类成本在一定业务量增长到一定数额，其发生突然跳跃到一个新的水平，然后随着业务量增长到一定限度，其发生额又保持不变，直到另一个新的跳跃为止。
（二）基本的本量利图
从图2可以看出，企业生产的产品，完成250件。数量，销售收入为1 500元，保本P点，产品数量要超过P点，才初步实现利润，我们在考虑绩效预算的时侯，可效仿企业本量利为基础，集中抽出变动成本这一块，企业的变动成本指直接材料、直接人工、外部加工费等。高职学院的绩效预算中的变动成本，指人员工资奖金津贴、教学经费、科研、实训经费等。
（三）高职学院绩效预算中的变动成本图
从图3可以看出：按正常的企业效益取O——B线性、按绩效预算考核分O——A、O——B、O——C、O——D。当绩效预算考核为O——A时该系或部门变动成本低，利润大，这个利润是蕴含了绩效考核指标的总和，并达到优秀；O——B达到标准，O——C基本达到标准，O——D没达到标准。如果按100分计算，100以上为优秀、91——100分为达到标准、80——90为基本达到标准、80分以下为没达到标准。
三、零基预算和绩效预算的编制
（一）零基预算的编制
众所周知：零基预算是没有基数的预算 是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。
零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。固定成本：如固定资产，含基本建设投入，教学设备，一般设备；半变动成本、离退休人员费用，公共支出部分含招生费、水电费、修缮费、办公费、电话费、交通费、邮寄费、支付社保费等，按零基预算编制，便于总量控制，定额管理，属于间接费用或物化劳动。
（二）绩效预算编制
变动成本指人员支出含基本工资、奖金、津贴、教学经费、科研实训经费等，按绩效预算编制全年预算（属于活劳动和直接费用，可以采用激励的方式， 调动教职工的积极性和创造性来完成各项工作任务）。全年的预算经费是保证教学任务实现的脉搏，资金流向合理、任务完成与否与之息息相连。绩效是衡量各部门教学任务完成的权重值的尺度，并直接与分配经费、个人的工资、奖金挂钩，激励教职工努力按质按量完成工作任务。用绩效预算管理的方法积极推动各项任务的完成，是高职院校一项重大的改革和创新。内部绩效，是提高教学质量的有效途径，是实现人才培养战略目标的有效措施。高职院校办学思路以国家教育部教高厅【20xx】16号文件为准绳，制定五年发展（即人才生产周期的）战略目标，目标要细化到系部和部门，完成任务时间要分解到一年、一月、一日，下达的工作任务，要以协议的形式签订责任状，而且要层层签订。党委书记和院长与副院长签订，与中层负责人签订；中层负责人与所管系部和部门的员工签订，并分清责、权、利，明确奖励和惩罚，让每一个员工都知道明天要做什么，该怎么做，怎么做好，它会有什么结果，对院校、对自己有什么影响。把每项任务用标准的指标来衡量，并划成A、B、C、D四等，完成任务好的员工，按标准给奖励，综合指标完成好的系部和部门第二年按标准增加绩效预算经费，年度节约的经费可以滚动使用。全方位调动教职工的积极性，没有完成任务的员工，按标准给予惩罚，综合指标完成没达到标准的系部和部门第二年按标准扣除绩效预算经费。制定绩效预算的方法是：按完成工作任务的标准，核定个人工资、奖金，按系部和部门的综合指标或单项指标核定绩效预算经费，一般以年度为一个区间计算。
四、建立零基预算和绩效预算管理、核算体系
（一）建立内部零基预算和绩效预算管理、核算体系
建立内部预算管理、核算体系。所谓预算管理体系分一、二级预算管理体系。一级属于院级，二级属于处室和系部，院级管理公共预算即公用经费、专项经费、基建经费，这一部分按零基预算；处室及院、系部管理人员经费即工资、奖金、福利、各项津贴等，日常公用支出中的教学、科研、实训等经费，这一部分按绩效预算，审批权院级归院长及院长办公会议，处室及系部归各处室及系部第一负责人审批。核算设一级、二级核算。一级核算归财务处核算；二级核算归财务处核算（各处室及院、系部设台账进行统计）。预算管理设置审批权限人。一级审批权归院长及院长办公会议；二级审批权归处室和系部第一负责人。
（二）建立预算调整制度，定期审计预算执行情况
预算调整必须申报院长办公会议审核批示才能执行。对全院的预算执行情况审计部门应进行审计，并写出审计报告，对执行预算好的部门要进行奖励和表扬，对执行预算差的部门要进行整改甚至罚款。严格按定额标准和绩效标准及审计法进行审计。
（三）绘制预算管理网络图
绘制预算管理网络图主要是预算编制、预算执行、预算控制、预算结果、预算分析、预算审计的全过程，让各级领导及执行者有一个清晰的认识，以高职院为例绘图如图4。
绩效预算如何做到准确的编制，必须构建科学规范的预算绩效评价体系，这是评价工作的核心。指标体系是否科学度量资金绩效，直接关系到评价目标的实现程度。因此，绩效评价指标体系的设计在整体上需要遵从一定的逻辑关系，该逻辑关系可以用“投入——产出——结果”链来分析，并倒挤及测算出绩效预算来。
【参考文献】
[1] 李海波，刘学华。《新编预算会计》[M]。立信会计出版社。
[2] 中国注册会计师协会编。《财务成本管理》[M]。经济科学出版社。
[3] 张思强。《高等学校绩效预算的理论框架》[J]。事业会计，04期。
篇6：高职院校教师绩效管理体系研究论文
高职院校教师绩效管理体系研究论文
一、现阶段高职院校教师绩效考核普遍存在的问题
1.考核缺乏目标性
目前，大多数高职院校绩效考核的目的仅仅是为了发放绩效津贴或者满足岗位调整的需要，没有把整个学院未来发展如办学理念、办学特色、专业定位等融入考核体系中，忽略了学校长期发展的目标。
2.考核方法过于简单
很多高职院校日常疏于考核，只在年终时对教师进行考核，考核方法仅限于学生教学评价和同事之间互评。而且考核内容局限于教学、科研和人才培养等工作业绩，不注重教师专业发展，导致出现考核结果趋中、绩效差异不显著的现象。大部分教师会形成“合格”就等于通过的心理，消极对待考核，从而影响工作积极性。3.缺少绩效沟通与反馈绩效管理最容易被忽视的环节是对考核结果的有效利用。目前，许多高职院校没有对考核结果进行认真客观的分析和及时有效的反馈，这样必然导致教职工不知道自己的哪些行为是学校所期望的或不符合学校组织目标的，也导致他们只看重结果，不注重过程，更不清楚自己应努力的方向。
4.没有体现高职院校社会服务的.特征
绝大多数高职院校学校的绩效管理，仅从学校内部出发，未开展对服务对象满意度的测量和评价，弱化了高校的服务职能，没有体现高职院校社会服务的特征。
二、高职院校教师绩效考核体系引入平衡计分卡的可行性及优越性
平衡记分卡(theBalancedScorecard，BSC)是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡对企业等营利组织、政府公共部门和非营利组织都具有适用性。当然，对于非营利组织，如学校，取得财务上的成功并不是基本目标。所以，需要重新考虑财务、客户、内部流程以及学习和成长这四个层面的因果关系。但是这四个维度正好为高职教师绩效考核提供了一个全新视角，有助于开拓新思路，实现高职院校多元化、战略性绩效考核。平衡计分卡工具在高职院校应用，可以通过更为全面的评估体系，把学院的长远目标与中短期目标、内部问题与外部问题、个体利益与整体利益有机的平衡起来，向学校各教职工传递组织的战略以及对他们的要求，最终帮助学校达成目标。同时，平衡计分卡进行多维度评价，各维度之间的因果关系可以使教师明确学校的目标，在绩效考核的驱动下，努力进取，实现个人目标的同时，同步实现学院的战略目标。
三、高职院校平衡计分卡绩效考核体系构建
1.高职院校使命、战略目标分析
高职院校的使命是培养具有一定理论知识和较强实践能力，面向生产、服务和管理第一线职业岗位的实用型、技术型和技能型专门人才。因此，经济效益不是高职院校自身发展所追求的首要目标，最重要的目标应该是提高办学水平和教学质量，发挥鲜明的高职特色，在社会上获得良好的声誉。高职院校总体的战略目标落实在教师个体层面，应为教师在教学、科研和社会服务三个方面做出的贡献。
2.平衡计分卡指标在高职院校绩效评估中的分析运用
（1）财务角度高职院校是非营利性组织，其在财务方面不可能同企业一样以利润最大化为目标。而且，作为被考核对象的教师群体，其劳动成果肯定不是一堆财务数字。在此把财务层面转换为教师的工作产出层面，具体目标为教师实现在人才培养、科学研究和社会服务方面的最大化效益。
（2）客户角度根据高职院校“以服务为宗旨，以就业为导向，走产学结合发展道路”的办学要求，明确了高职院校提供的是教学和科研为主要内容的服务。学校、学生和用人单位构成了高职院校教师的客户。
（3）内部流程角度这一层面无需转换，从内部角度来看，只有高效率的内部流程可以决定价值的创造与持续。基于对高校育人的主要职能，提炼出了高职院校教师资质和沟通合作的关键价值流程。
（4）学习与成长角度同内部流程维度一样，该维度同样具有普遍适用性，无需转换。学院要可持续发展，必须加强专业建设与专业水平，提供教师培训与进修的机会，重视教师个人成长。
四、高职院校教师平衡计分卡绩效考核指标体系的构建
经过上述分析，基于平衡计分卡的四个维度，构建高职院校教师绩效考核指标体系，包括4个一级指标、12个二级指标及35个三级指标和84个四级指标所构成。各级指标的名称（权重）如下：
1.贡献（0.25）
（1）工作指标（0.4610）。第一，教学工作量（0.4182）包括课堂教学工作量（0.5324）、实验教学工作量（0.3217）、职业实训工作量（0.1459）。第二，教学过程质量（0.2121）包括授课的进度（0.3567）、辅导、批改作业次数（0.1566）、学生对所学知识接受度（0.4867）。第三，教学效果及贡献度（0.2065）包括学生评价值（0.2245）、同级评价值（0.4256）、学生成绩状况（0.1267）、教学方法创新次数（0.1467）、职业技能鉴定考试通过率（0.0765）。第四，教学成果（0.1632）包括教改研究课题（0.3567）、教学成果获奖等级（0.3344）、教学成果获奖数量（0.3089）。
（2）人才培养指标（0.2845）第一，指导学生毕业设计（0.1643）包括指导学生数及优秀率（1.0000）。第二，指导学生实训（0.1300）包括指导学生数及优秀率（1.0000）。第三，指导学生竞赛（0.7057）包括：获奖类别及等级（1.0000）。
（3）科研工作指标（0.1723）第一，科研项目（0.2773）包括科研项目等级及经费（0.6045）和科研项目完成率（0.3955）。第二，成果鉴定（0.2541）包括成果数目和等级（1.0000）。第三，论文及书籍（0.2614）包括发表或出版等级（0.4077）和发表或出版数量（0.5923）。第四，专利（0.2072）包括获取专利情况（1.0000）。
（4）社会服务指标（0.0822）第一，校内层面服务（0.1242）包括院、系级领导满意度（0.6176）和校内兼职（0.3824）。第二，社会层面服务（0.8758）包括社会兼职（0.2635），企业培训工作量（0.1356）和成果应用与服务（0.6009）。
2.客户（0.25）
（1）学生方面指标（0.5046）第一，学生学习（0.3218）包括学生对教师授课的满意度（0.3778）、学生对教师指导的满意度（0.6222）。第二，学生成长（0.4021）包括学生知识技能的提高程度（0.7536）、学生学习方式的进步程度（0.2464）。第三，学生就业（0.2761）包括学生就业率及就业质量（1.0000）。
（2）学校方面指标（0.2417）第一，认可程度（0.4781）包括学校对教师的认可程度（1.0000）。第二，受益程度（0.5219）包括学校因教师而扩大影响的程度（1.0000）。（3）用人单位方面指标（0.2537）第一，满意度（0.6254）包括用人单位对学生满意度（1.0000）。第二，知名度（0.3746）包括用人单位对教师的知晓程度（1.0000）。
3.内部流程（0.25）
（1）教师资质（0.7545）第一，职业素质（0.0390）包括职业纪律（0.3867）、工作缺勤率（0.4843）、工作态度（0.1290）。第二，专业素质（0.0416）包括学科专业知识（0.7452）、专业前沿知识（0.2548）。第三，师范技能（0.0246）包括教育理论知识（0.4990）、教学理论知识（0.5010）。第四，教学能力（0.0885）包括课堂教学水平（0.6123）、实践教学水平（0.3877）。第五，技能竞赛（0.4880）包括课余竞赛（0.0913）、业务竞赛（0.6457）、教学竞赛（0.2630）。第六，科研能力（0.1409）包括科研成果奖励（0.5116）、专业外语能力（0.2556）、合作研究能力（0.2328）。第七，职业指导能力（0.1774）包括职业指导知识（0.7800）、职业指导实践0.2200）。
（2）沟通合作（0.2455）第一，人际关系能力（0.1429）包括教师与学生之间的关系（0.4289）、教师与教师之间的关系（0.1720）、教师与学生家长的关系（0.0869）、教师与学校管理者的关系（0.0706）、教师与用人单位的关系（0.2416）。第二，与行业联系能力（0.8571）包括企业挂职锻炼（0.6789）、人才需求调研（0.1012）、为企业提供咨询服务（0.2199）。
4.学习与成长（0.25）
（1）专业建设与专业水平（0.6092）第一，专业建设（0.5041）包括精品课程建设（0.3989）、校内外实训基地建设（0.1120）、学生就业工作（0.0875）、参加学术会议（0.1267）、青年教师专业指导（0.0653）、专业实验室建设（0.2096）。第二，专业能力（0.2141）包括基本能力（0.1543）、学科专业能力（0.8457）。第三，专业技能（0.2818）包括基本技能（0.1878）、学科专业技能（0.4065）、师范技能（0.1036）、职业资格认证（0.2065）、信息技术能力（0.0956）。
（2）培训与进修（0.1074）第一，培训指标（0.3875）包括接受培训次数（0.6045）、培训效果实现度（0.3955）。第二，进修指标（0.6125）包括进修考试成绩（0.6589）、进修成果汇报满意度（0.3411）。
（3）个人成长（0.2834）第一，学识增长（0.4473）包括学历提高（0.6482）、职称提高（0.3518）。第二，其他方面成长（0.5527）包括心理品质（0.1604）、创新精神（0.6156）、健康状况（0.2240）。当然，由于各高职院校具体情况以及各位教师岗位职责的不同，教师绩效考核指标体系在细节方面也必然存在着差异。建议各院校按上述的指标体系实施绩效考核时，可在执行过程中不断改进、不断完善，确实把绩效评估落到实处，从而加强学校的内涵建设，提高教学质量，实现可持续发展。
篇7：高职院校人力资源绩效管理创新策略探究的论文
摘要：随着信息技术和网络技术的不断成熟和应用，在当前大数据背景下，对于高职院校人力资源绩效管理提出了更高的要求，要立足于传统的人力资源绩效管理基础之上，针对大数据背景下，提高对高校人力资源绩效管理的目标，进行高校人力资源绩效管理方式方法创新，從而满足新时期背景下高职院校人力资源绩效管理的需求。本文主要针对大数据背景下高职院校人力资源绩效管理创新策略进行相应的探究，以期通过对大数据背景下高职院校人力资源绩效管理的作用、现状以及对策进行分析，不断利用大数据提高高职院校人力资源绩效管理质量。
篇8：高职院校人力资源绩效管理创新策略探究的论文
中图分类号：G717 文献标识码：A
就高职院校人力资源绩效管理来说，在大数据背景下，高职院校人力资源绩效管理也要与时俱进，充分地融合大数据技术实现高职院校人力资源绩效管理方式方法的创新，进一步提高高职院校教职工个人的实际收益以及高职院校的发展。
1 大数据背景下对高职院校人力资源绩效管理的作用
大数据是当前信息社会发展的主流趋势，渗透到各行各业当中，对每个行业的发展都有着非常重要的作用。具体在高职院校人力资源绩效管理创新当中，对高职院校人力资源绩效管理有以下几个方面的作用：
1.1能够深入挖掘教职工的潜力，进一步加强教职工之间的相互交流
高职院校人力资源绩效管理相关工作人员可以利用大数据对于现有的教职工电子档案进行仔细深入地分析和整理，并整理出便于观察的数据，高职院校上层管理和领导人员通过对这些数据的观察分析，对高职院校教职工平时的工作状况、工作绩效以及教职工的实际职业能力有一个更加直观的了解。通过对教职工自身的职业能力和教学状况的了解，深入对教职工潜在能力进行挖掘，在此基础上制定相应的规章制度和奖惩措施，一方面对员工有着较强的约束和规范作用，另一方面也能够更好地保护教职工自身的利益，而且通过有效的奖惩措施，还能够极大地推动教职工的职业积极性和工作热情[1]。
除此之外，利用大数据把社交网络引入到高职院校当中，高职院校的教职工可以在社交网络上进行适时交流，实现相互之间信息的对称，对教职工之间工作的交接以及信息的及时传递起到了很好的媒介作用。而且在高职院校教职工相互交流的过程当中，往往会包含着许多对高职院校发展以及教师工作上的意见和建议，高职院校就可以很好地利用、分析这些信息，对高职院校的发展进行整改，打造出教职工满意的工作环境，进一步提高高职院校的向心力和凝聚力，为高职院校的发展奠定基础。
1.2有益于提高高职院校人才规划的科学性
大数据的核心作用就是能够将高职院校工作当中产生的数据进行整理分析，形成一个更加直观、更有利于分析的数据，将这些数据呈现给高职院校决策人员，便于决策人员能够在短时间内掌握高职院校当前的具体情况。通过数据分析，把握高职院校的发展状况。要想实现高职院校的长期可持续发展，必须要注重人才的培养，通过大数据对于每一个教职工平时的工作表现以及教学能力进行分析，高职院校决策人员能够很快地把握人才的动向，并通过人才能力的分析，对其进行正确的职业规划，将每个人才都安排到适合他们发展的岗位上，既保证了高职院校人力资源的合理调配和优化配置，也保证了人才本身的职业发展，正确地发挥人才的才能，提高高职院校的整体教学质量。
1.3更有利于构建高职院校有效的人才数据管理模式
和传统的人才管理模式相比，立足于大数据背景下的人才数据管理模式更具有直观性、便捷性和实效性[2]。在高职院校人才管理过程当中，相关决策者能够通过云技术和移动互联网+平台探索数据间的潜在关系，能够更快地找到符合当前人才管理的途径和方法，摆脱传统的纷繁复杂的日常人才管理事务，更有利于高职院校人力资源绩效管理的效率提升，促进高职院校健康持续发展。
篇9：高职院校人力资源绩效管理创新策略探究的论文
就目前来说，高职院校人力资源绩效考核还存在着很多问题，尽管大数据已经越来越成熟，但是由于高职院校自身的管理理念以及相关决策层的思想观念等方面的问题，导致高职院校中大数据技术应用不充分，使得高职院校人力资源绩效管理理念和方法滞后。
2.1高职院校人力资源绩效考核理念混乱
高职院校的主要目标就是为社会培养出技术型和实践型的人才，所以很多高职院校一厢情愿地认为：要想让职业院校更快地和社会、企业接轨，在管理方式上也要引入企业的人才绩效管理方法，并将这些人力资源绩效管理方法应用到高职院校教职工的.个人考核当中。当然，不可否认的是，引用企业的人力资源绩效考核方法对教职工的个人发展、业务能力的提升以及整个学校的教学水平有一定的促进作用[3]。但是，很多高职院校在引入企业人力资源绩效管理方法的时候，由于自身理念和执行力等方面的缺陷，往往使得引用企业人力资源管理绩效方法的时候流于形式，只为最终的考核而考核，没有立足于高职院校教职工的发展，注重以人为本，实行“拿来主义”，没有构建符合高职院校自身特点和教学需求的人力资源绩效考核模式，从而导致高职院校在自身的发展和企业管理理念中更加混淆了高职院校人力资源绩效考核理念。
2.2没有构建更加科学和完善的人力资源绩效考核机制
随着高校扩招，高职院校的师生规模以及师资队伍都在急剧膨胀。高职院校整体在迅速地发展，但是基础的设施却没有跟上，包括高职院校的内部治理、管理水平、人力资源绩效考核机制等没有跟上高职院校迅速发展的步伐。当前高职院校人力资源绩效管理机制当中的主要问题是：一方面，绩效考核制度不够健全，考评结果不全面，不能够更加全面地反映出高职院校教职工当前的工作状态和职业能力，在一定程度上也就失去了考核的实际意义；另一方面，高职院校对于人力资源绩效考核的指标不够健全，很多高职院校对人力资源的考核指标仅仅是停留在学生期中、期末以及毕业作品等相关成绩的考核上，而没有对教职工自身的创新能力、实践能力以及服务学生的能力进行考核，忽视了教职工自身的职业发展，这种不健全的人力资源绩效考核体系，显然不能够促进学校的发展。
2.3缺乏健全的绩效反馈机制
考核绩效反馈结果的目的是能够让被考核人能够及时地掌握自己的工作状况和优缺点，让被考核者能够尽快地找到自己需要提高完善的地方，让被考核者能够正确清晰地认识到自己的优势，对自身的发展有一个更好的规划，在今后的教学过程当中能够针对实际情况进行适当的调整[4]。但是当前高职院校的绩效考核反馈机制都是报喜不报忧，比如最常见的考核反馈是大力宣扬学校的先进事迹，以及树立榜样，没有对人力资源中存在的问题进行客观地分析，从而导致反馈机制不健全，对整个人力资源绩效考核也有深远影响。
篇10：高职院校人力资源绩效管理创新策略探究的论文
大数据背景下，高职院校人力资源绩效管理必须要实施创新，要立足于大数据技术基础之上，要立足于教职工的发展以及高职院校发展的基础之上。
3.1设计大数据背景下的绩效考核指标，完善人力资源考核机制
在大数据背景下，对高职院校人力资源的绩效考核指标需要运用到定性和定量相结合的方法。除了对教职工自身教学能力、教学方法、教学结果以及学生的满意度进行考核作为定量指标之外，还要将教师自身的职业态度、工作热情、创新能力以及服务态度等作为考核的硬性指标。将定性和量性两种指标很好地结合在一起，能够更加综合、更加科学地判断教职工最终实际职业状况，并通过数据的收集和分析合理地进行绩效考核，完善人力资源考核机制。
3.2大数据背景下，要扩大高职院校人力资源绩效考核的数据来源
为了能够在大数据背景下更加广泛地对数据进行分析，并最终形成科学和合理的决策数据，就必须要扩大高职院校人力资源的数据来源[5]。首先是基本的数据：基本数据包括高职院校教师的年龄、性别、学历以及工作经验等等，将这些基础的数据录入计算机系统，能够对教师的基本状况一目了然。其次是动态化数据：主要是在人力资源中高职院校人才的流动数据，比如一个招聘周期内对内部教师的流动率以及人员的流失率进行分析，来判断出是否有较强的竞争力；最后是质量数据数据：这些数据包括教职工的出勤率、学生和家长的反馈信息等等，通过搜集这些数据对其进行分析，对构建一支高素质的师资队伍有着非常重要的作用。
3.3构建完善的绩效考核结果反馈机制
绩效结果反馈机制是人力资源绩效考核中的重要环节，高职院校要构建更加科学和完善的绩效考核结果反馈机制[6]。在反馈当中，加大信息化渠道的使用，包括反馈数据收集、反馈数据途径的构建等等，通过反馈结果让教职工对自身有一个更加正确的认识，也为学校制定有效的人力资源调动和合理的分配决策提供理论依据，见图1。
4 结束语
随着大数据时代的到来，高职院校人力资源绩效管理要实施创新才能够满足大数据背景下高职院校人才的发展需要，才能够使得人力资源考核机制符合时代的要求，为进一步促进高职院校的发展以及人才的培养奠定基础。
参考文献：
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篇11：高职院校事业绩效管理监控体系发展研究论文
关于高职院校事业绩效管理监控体系发展研究论文
[论文摘要]绩效管理是组织有效性研究的一个重要领域。本文从制度与行为分析入手,建立绩效管理制度框架和实施流程,并从这个角度出发创建绩效评核体系。推行绩效管理制度应基于学校发展战略和专业发展规划,旨在有目的地指导、规范、引导、激励和协调组织与员工的绩效行为,促进组织学习和绩效持续改进。绩效评核体系是实施组织测量与控制的重要手段,目的是防止和纠正绩效行为偏差。绩效评核体系能否发挥作用,取决于组织评价理念、成功标准、评核活动组织以及测量指标体系的有效性等。推行绩效管理制度对提升教育质量有明确的可检验的积极意义。
[论文关键词]制度安排绩效管理测评体系
1现状与问题
高职教育作为高等教育发展中一个新兴的类型,肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高素质技能型专门人才的使命,在推进经济社会现代化建设中有不可替代的作用。当前,高职院校发展优先问题将变为如何对多资源、多专业与市场进行运作与协调,而不再是努力开发新专业。怎样确保学校事业发展战略一致性?不仅要求学校协调创新资源和管理创新活动,把事业创新发展引向制度化轨道,而且需要不断提升人力资源实践能力以增强组织有效性和竞争力。改进这些方面,会给学校内部治理与管理变革提出新的挑战。我们面临的问题是:如何通过前景激励,创造组织未来一致的集体行动;怎样协调事业创新发展,又能确保可持续发展的基础;如何对现有管理及制度进行创新,通过规范组织与员工行为避免“搭便车”现象;怎么做才能确保人才培养模式的有效性,使培养质量不断提高。因此,加强和完善学校事业绩效管理监控体系是确保组织有效性和提高高职教育质量的根本保证。
2制度与行为分析
组织中,人们的行为存在相互依赖性,需要确立可选择的制度来加以协调,以便决定谁的价值得到满足和谁的权利受到保护。制度会影响行为的收益和成本,特别是在创建内部治理结构和激励安排方面。通过改善决策环境,避免机会主义发生。
在制度安排方面,效率是制度选择的产物。效率通过不断增强有效性得以实现,有效性通过持续改善和加强协调能力得以体现。制度应该为改变赢利的行为提供激励,只有与绩效产出挂钩的报酬激励,才会影响人们决策。因此,可通过制度安排影响人们对各种选择的外部报酬和偏好;改变其受外部不利因素强化的影响,改善其内部认知、态度和其狭隘的思维框架效应。通过强化学习、外部性激励和引导,改善或改变人们的行为方向和行动结果,使行为绩效更符合组织期望。
选择和设计一种制度,应尽可能通过塑造个体思考和处理事情的方式对其行为施加有效的影响与控制(Neale,1987)。此外,它必须被组织及其成员广泛接受,能有效改变我们做事的观念、态度和行为方式,以便纠正行为偏差。通过营造出一种使每个人可以充分发挥潜能并使其行为结果与自身利益密切相关的文化氛围,帮助学校围绕战略推进的各项事业能有效开展,促进人才培养质量不断提高。
3推行绩效管理制度
绩效管理制度是一种先进的人本主义管理制度,绩效管理目标是满足利益相关者的需求和期望,其根本目的是促进员工绩效持续改进。绩效管理重点是职能部门的职责落实和计划执行,通过不断提高员工工作胜任力得以实现。它把提升组织实力的关键,建立在促进员工和学生不断成长、发展与更新以及提高学习与反思能力的基础之上。
绩效管理过程是在传统管理模式的基础上向前引入了工作设计、目标设定、员工工作计划、绩效辅导计划和绩效成长发展计划等,向后引入了绩效评核、绩效诊断、绩效干预、绩效训诫和与绩效挂钩的薪酬奖励制度。正因为它结合了目标管理,强调自上而下的目标设定与分解,使其过程更有助于监控员工对工作要求的预期和揭示工作完成情况的原因;为工作创新提供前景激励和理由;有利于达成目标共识和兑现目标承诺;减少职能部门、次级部门和其成员之间的冲突;有助于发挥工作潜能和开展广泛合作。这个过程,特别强调绩效持续沟通。其主要方式有:绩效辅导、面谈、训诫、评价和反馈。通过绩效持续沟通让员工充分认识到学习与更新的重要性和紧迫性;通过实施绩效成长发展计划促使员工行为绩效不断改进,满足员工对未来绩效发展需要的意愿;通过评估改变评估对象的`不良绩效行为和改进其达到绩效目标的方法与措施,为进一步阐明责任与义务和改进制度功能提供决策参考;通过反馈促进反思、学习转换和绩效持续改进。
绩效管理途径强调运用开发型评估与测评方法,旨在重塑组织行为的有效性和绩效能力,改变包括非正式组织在内及其所有成员的行为和实践能力,并按照顾客需要和组织期望进行有效工作以实现预期的绩效目标,确保效率、协作、成本与收益的持续改进。绩效测评的目的是加强对关键与重要绩效行为的引导与强化,防止和纠正绩效行为偏差。那些用于引导与强化绩效行为的方式与方法的组合选择,必须与学校发展战略主张、愿景和绩效目标紧密相关,并通过绩效综合测评表加以集中体现。虽然绩效测评结果不完全与奖惩挂钩,但是它将运用于:改进工作设计、目标设定和进一步阐明责任与义务;诊断绩效问题差距和作原因分析,为实施绩效成长发展计划提供依据,为选择绩效提升干预措施提供决策参考;确定绩效行为的有效性、稳定性和质量;作为支持员工发展的重要参考。 推行绩效管理制度,需要建立正式的绩效管理体制。包括正式的绩效管理部门和绩效管理流程。这个体制有三个基本任务:一是扩展绩效管理活动的技术基础(如评核办法与实施方案和评核工具);二是履行绩效管理职能;三是组织、开展、协调和管理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、职能和授予权力,并负责实施绩效管理流程。推行中,应尽力把其作为学校现有管理流程的辅助形式。采取渐进的、先集中后辅以分散流程的做法加以推进,选择重点加以突破,在积累一定的经验后,逐步予以展开,避免干扰正常的教育教学秩序。
4创建绩效评核体系
对开展绩效活动的有效性实施监督与控制,主要通过创建绩效评核体系得以体现和实现。通过绩效评核所提供的数据信息,以监控绩效行为、过程、手段和结果。创建绩效评核体系的关键任务之一是开发和设计绩效评核工具包,包括工作目标与标准订定表;绩效综合测评表;绩效综合测评统计表;绩效综合测评总结表;绩效反馈及改进建议书;绩效改进与发展计划书;绩效活动日志记录表;绩效争议申诉表;汇报或面谈会议记录表;绩效训诫记录表等。
开发与设计绩效指标必须反映组织成功的关键途径、方向和内容。也就是说,它们是引领组织成功的关键行为或行动,是组织特征和价值取向的直接反映,是组织成功实现手段的集中描述。实践中,可通过证实实际与期望绩效之间的差距来平衡各层面绩效对组织绩效的影响程度,并以此反映或改进组织层面、活动过程层面以及工作/工作者层面相互之间的协作、协调和协同效应。就高职院校绩效活动测评指标体系的开发与设计,与其他的有着本质上的区别,将更加重视学生专业技能实践与操作环节、与市场或行业需求紧密结合以及人文素质的培养。绩效评核体系能否有效发挥作用也取决于组织的评价理念、成功标准、评核活动组织以及测评指标体系的有效性等。
此外,采用开发型评估与测评方法对组织和员工的绩效行为及其结果实施评核,应采用事前(指可缔约事件)和事后(指不可缔约事件)的治理方法。对工作违反采取违反性制裁、建设性违反制裁、训诫和申诉等方式进行处理。
目前学校的做法是,缺乏规范与标准,关注眼前绩效成果,不重视未来绩效,不主动关注与支持如何有效开展教学科研和绩效持续改进。那些把考核得分排名后的结果作为区分员工绩效水平的简单做法,或采用强求或限制的方式要求员工必须做到某种规定的企图,都会丧失信任、助长“搭便车”现象和降低组织资源利用效率,甚至会导致创新激励扭曲。在奖惩与激励方面比较注重负强化,不够重视正强化和激励创新贡献积累。一种富有建设性的做法是基本任务+创新贡献积累,不仅能充分发挥个人或团队工作能力与潜能,而且有利于实现期望绩效和促进员工持续学习、发展与更新。
实践中,应结合高职院校自身的特性对绩效管理的理念、途径和方法加以运用。相信,随着绩效管理制度的逐步推行,将推动学校治理与管理升级,改善组织效率、文化环境和提升竞争力,促进教育质量持续改进。
参考文献:
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篇12：高职院校校企合作的绩效管理探究论文
高职院校校企合作的绩效管理探究论文
摘要：工学结合、校企合作是高职教育内涵发展、提高质量、办出特色、打造品牌的本质要求。目前各高职院校在探索校企合作办学方面做了大量工作，取得了显著成效。各高职院校在开展校企合作工作过程中，教师付出了大量时间和精力。对于教师参与校企合作工作的绩效的考核和认定是关乎教师个人利益和学校长远发展的重要工作。各高职院校在考核实践中积累了许多宝贵经验，也出现了一些问题。文章简要地分析了高职院校校企合作工作绩效考核的难点和问题，并且提出了初步对策。
关键词：绩效考核；校企合作；高职
0引言
高职院校培养的是具备一定理论基础和较强的实践能力的技术技能型高级人才，这样的人才必须通过工学结合、校企合作的方式培养［1］。目前各高职院校在探索校企合作办学方面做了大量工作，取得了显著的成效。各高职院校在开展校企合作工作过程中，教师付出了大量时间和精力。由于受到传统教学管理模式的限制，教师开展教学工作的绩效较容易考核认定，对于教师开展校企合作工作的绩效的考核和认定正处于探索阶段。
1高职院校对校企合作进行绩效考核的难度分析
高职院校对校企合作进行绩效考核的难度分析，主要有以下几个方面。
1.1校企合作工作参与主体的多元化
参与校企合作的主体包括学校和企事业单位，校企双方合作工作的开展能否成功，不仅仅取决于高职院校，往往起决定性的作用是企事业单位对校企合作的态度。在目前学校以工作结果为绩效考核依据的原则驱动下，教师为了校企合作工作投入了很多时间和精力，在学校的绩效考核中经常无法被认定，从而削弱了教师和教育管理人员参与校企合作工作的动力。
1.2考核内容多样化
校企合作的主要内容包括：校企合作进行专业建设、课程开发；校企合作共建校内外实习、实训基地；校企联合，共同实施生产性实训项目，进行技术开发和推广；技术人员相互兼职，进行“双师”素质队伍建设；开展工学交替、订单式和现代学徒制等类型的.人才培养；企业对学生实习的支持，含教学认识实习，顶岗实习，就业实习等；高职院校服务社会，接收企业培训和技能鉴定等；有效发挥高职院校的设备资源，进行产品外加工；为企业提供政策咨询、科技服务、技术创新等社会服务；校企共建富有特色的校园文化和学生管理模式，促进大学生社会实践活动的开展［2］。校企合作工作是一条线，这条线穿起了高职院校的招生、教学、人事（教师培训）、就业、创新创业等工作。由此可见校企合作工作是一个系统，对这样一个庞大的系统进行考核和认定，难度可想而知。
1.3考核标准难以量化
建立一套考核指标体系，其是否具有科学性，关键看能否对各指标进行量化，并且能够对量化的数据统计和分析。校企合作项目虽然名目繁多，但是对大部分项目难以量化考核，只能通过定性的方式进行考评打分。在定性的考核时，考评者的主观印象往往会对结果产生影响，不利于考核工作的客观公正。
1.4缺少必要的佐证材料
虽然高职院校开展校企合作工作已有一段时间，也积累了许多宝贵的经验，但是对于各高职院校来说，校企合作属于开拓型的工作，尚处于探索实践阶段。基于校企合作工作模式、形式和层次，衍生出名目繁多的合作项目，究竟这些合作项目需要什么样的材料来佐证，这本身就是一个需要研究的课题。
2高职院校校企合作工作绩效考核中存在的问题
影响校企合作工作绩效考核的因素很多，一方面各高职院校对教师的绩效考核工作在整体上存在不足；另一方面由于多数高职院校在开展校企合作工作时，对校企合作办学重要性的认识不足，校企之间多处于浅层次的合作，这部分绩效对于教师个人的影响不大，相应的对这部分工作的考核和认定就更加不重视。
2.1考核目的不明确
多数高职院校对校企合作的绩效考核目的不明确，没有考虑到校企合作工作的特殊性，将其视为教师教学工作绩效考核的一部分。绩效考核流于形式，没有充分发挥绩效考核的激励作用和满足培训的需求。校企合作工作费时费力，短时间内往往难以看到成效，需要参与方的持续投入，对这类工作进行绩效考核，就不能仅仅看短期的成果［3］。
2.2考核标准不科学
目前从可以搜集到的相关资料来看，一些高职院校对教师的参与校企合作工作考核方法主要是通过教师提交材料，学校组织有关专家来集中判定的方式，仅仅考核材料的数量，为了量化而量化，对材料所反映的工作的内涵，基本没有进行考核和甄别。因此这样的考核方法缺少公正性、考核标准也不科学、针对性也不强。
2.3考核程序不规范
考核程序是否规范直接影响考核结果的真实准确，目前高职院校校企合作工作绩效考核究竟需要什么样的程序尚处于探索阶段。实践中绩效考核程序缺少稳定性，随意改变规则的情况时有发生，与教师缺乏绩效反馈与沟通也是考核过程中普遍存在的问题。绩效考核流于形式，结束后不及时分析和反馈考核结果数据，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，因而达不到考核的目的。
3改进校企合作教师绩效考核的对策
3.1树立正确的绩效考核目标
高职院校的管理者要明确校企合作绩效考核的目的，考核本身不是目的，通过考核引导教师积极投入到校企合作工作中去，不仅仅是为了学校发展，更重要的是提升教师的实践能力和教学能力。
3.2构建科学的考核指标体系
高职院校有关管理部门要考虑到教师参与校企合作工作的特殊性，在充分调研和论证的基础上，建立一套科学的绩效考核指标体系促进教师参与校企合作工作［4］。例如：把整个校企合作工作看作一个大系统，根据工作开展的流程，设置一级指标，在一级指标下按该级指标所属工作的特点设置相应二级指标，二级指标的设置可以按照该级工作的全流程，也可以仅设置主要工作为考核指标。根据高职院校校企合作开展情况，可以酌情设置3级指标，以开展更细化的考核。每个末级指标要设置相应的考核标准，并赋予具体的量化分值和权重值，用加权平均法计算总积分，并且进行横向对比分析，以期全面客观地反映教师开展校企合作工作的实际情况。
3.3制定规范合理的考核流程
考核关乎教师的个人利益，在依法治校的要求下，制定科学的考核流程，可以保障考核工作的顺利开展，同时也可以保障教师的权益。高职院校应在每学年初，由学院与教师共同制定该年度的个人校企合作工作绩效计划；学年工作开展时，学院有关部门要对教师的工作给予必要的指导；学年末进行绩效考核，待结果出来后，要由参与绩效考核的部门领导与教师进行面对面的反馈交流，听取教师个人意见，使考核结果更“人性化”，更能起到激励的作用［5］。
参考文献
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作者:芈隽 单位:南京城市职业学院
篇13：基于心理契约理论的高职院校师资队伍绩效管理研究论文
基于心理契约理论的高职院校师资队伍绩效管理研究论文
心理契约理论由美国著名心理学家Edgar H.Schein提出，是近年来在西方组织行为研究和人力资源管理领域出现的一个新兴理论。心理契约理论认为，“在一个组织中实际上存在着两种契约关系：一种是正式的、形成文字的经济性契约，另一种是非正式的、未写成文字的心理性契约，起着与经济性契约同等重要的作用。了解员工的心理契约，可以从互动的角度了解员工的心理需要，了解员工与组织之间的交换关系，并据以解释员工对工作的投入状况、工作满意程度、工作效率以及流动倾向，从而改进管理，提高效率。” 心理契约是联系员工与组织的心理纽带，也是影响员工工作态度和行为的重要因素。
构建科学、有效的师资队伍绩效管理体系是高校在竞争中赢得优势与实现科学发展的关键。心理契约作为连接高校与教师的重要心理纽带，对教师个体的行为与态度、高校组织目标实现等有着重要的影响。本文基于心理契约理论，对高职院校师资队伍绩效管理的研究价值、存在问题以及发展策略等进行深入分析，以促进高职院校师资队伍绩效管理的优化。
一、基于心理契约理论的高职院校师资队伍绩效管理的研究价值
基于心理契约理论，分析教师的实际需求，从教师内心的真实诉求出发，找出高职院校师资队伍绩效管理中存在的主要问题，优化现行的高职院校师资队伍绩效管理体系，有利于提高高职院校师资队伍管理的科学性，推动高职教育的科学化发展。
二、高职院校师资队伍绩效管理中存在的主要问题
1、缺乏对教师进行心理契约分析。
在心理契约理论下，高职院校教师绩效管理需要参考教师的心理需求，并以此为标准制定相关的管理制度。但是在调查的500所高职院校中，有54%的学校在教师绩效管理中没有对教师进行心理契约分析，有23%的学校认为教师绩效管理与对教师进行心理契约分析没有任何关系，只有23%的学校认为管理部门应该对教师进行心理契约分析。可见，目前高职院校在开展师资队伍绩效管理制度建设工作时，普遍没有对心理契约问题进行仔细的分析和研究，这样容易导致学校的管理制度与教师的心理需求相脱节，从而严重影响教师的工作效率。根据心理契约理论，学校在开展教师绩效管理工作之前，必须对教师进行心理契约分析，否则会严重制约教师绩效管理工作的开展。
2.学校与教师之间未形成良好的心理契约关系。
在目前的高校管理中，很多学校与教师没有心理契约的概念与意识，往往是各自进行规划。学校以学校的整体规划和建设为重点，忽视师资管理过程中的承诺与感知，甚至存在以牺牲教师的个人利益为基础来进行学校建设的情况，严重影响了教师的工作积极性；教师个人也不清楚自己的心理契约履行、违背情况，导致难以自觉反思工作中的不足。如果学校与教师之间没有形成良好的心理契约关系，就会严重制约学校与教师的发展，同时也会使学校的人才培养质量不断下降。因此，高职院校必须进行良好心理契约的构建与维护。
3.忽视文化建设的作用。
文化建设是学校建设和发展的根本。在心理契约理论下，文化建设可以有效地指导高职院校教师绩效管理。当前，很多高职院校并不重视文化建设。例如，在调查的500所高职院校中，仅有34%的学校注意到在进行教师绩效管理的时候要充分发挥文化建设的作用。随着社会人文关怀水平的提升，管理科学化、公平化、扁平化、人性化的呼声日渐高涨，组织管理过程中尤其是高级知识分子对教师和学校双方在责任、权利、义务方面的公平和透明的要求和呼声日益高涨。因此，应充分重视文化建设在高职院校师资队伍绩效管理中的重要作用。
4.缺乏科学有效的激励机制。
在心理契约理论下，高职院校教师对自己的需求与发展都有一个基本的心理预期，而只有满足了教师的合理需求，才能更好地提高教师的工作效率。因此，学校需要进一步完善激励机制，激发教师工作的积极性与主动性。从目前的调查来看，大部分学校的教师激励机制并不完善，基本上都是依靠简单的薪酬杠杆来激励教师。依靠薪酬杠杆激励教师在初期会起到比较好的效果，但教师随着不断成长会产生自我发展等多方面的需求，薪酬杠杆的作用会越来越弱，这样不利于教师心理契约需求的有效满足，从而影响教师的工作绩效。因此，必须解决高职院校缺乏科学有效的激励机制这一问题，以促进高职院校更好地进行校内管理和推进教师绩效管理工作的发展。
5.管理方式单一化。
在心理契约理论下，教師的心理需求是多样化的，但当前高职院校师资队伍绩效管理方式却是单一化的。每个教师所承担的教学内容和教学任务是不同的，而且每个教学任务都有自己的价值衡量标准。因此，如果学校采用统一的绩效考核标准，就是对教师教学工作的极大不尊重，会严重影响教师的工作积极性。目前高职院校单一化的绩效考评机制，根本就无法满足教师的'心理预期需求以及职业发展规划，因此必须进行改革。
三、基于心理契约理论的高职院校师资队伍绩效管理的发展策略
1、加强对教师进行心理契约分析。
高职院校只有注重教师心理契约问题的分析与解决，清晰地把握好教师的基本需求，才能更好地进行绩效管理，促进师资队伍的稳定发展。首先，学校要对教师的心理契约进行调查与分析，然后根据调查数据分析教师心理契约的基本现状。在分析教师的心理契约之后，将其与学校实际管理方面的内容进行对比和分析，看是否可以达到两者之间的有效平衡。只有学校的发展要求与教师的心理契约内容相符或相近，才可以更好地推进学校和教师共同发展。其次，学校要加强对教师就职稳定性的调查。教师的就职稳定性可以反映出学校的绩效管理目标是否科学合理，因此，详细了解教师的心理需求并及时满足教师的合理需求，有利于提高教师的就职稳定性。
2.进行良好心理契约的构建与维护。
教师心理契约作为调整教师个体与高校组织相互关系的心理模式，与教师激励存在着高度适切性。两者的适切性可从积极和消极两个方面予以理解。就积极方面而言，心理契约虽不是经由一纸契约载明，但其作为一种无形的内在约束却从精神和理念上指引着教师行为，关注教师的行为动力，激发教师的内在动机，调动教师的积极性、主动性与创造性，努力推进教师个体目标与高校组织目标的共同实现。如若契约双方都能依约行事、规制行为、彼此约束、积极互动，则心理契约激励效能必充分凸显。换言之，良好的心理契约能使高校与教师明晰各自的权利、职责和义务，清楚彼此的行为规范与底线，这不仅有利于消解教师的焦虑情绪与不安全感，而且有利于在教师个体与高校组织间达成高度的认同与信任，最终为教师个体绩效与高校组织绩效的提升创设环境和提供动力。就消极方面而言，心理契约违背易导致教师的不满、失望、愤怒、怠工、离职甚至背叛等反应，对教师的工作态度和行为产生重大负面影响，从而引发严重的激励负效应。因此，进行良好心理契约的构建与维护，是实现教师与高校两者共赢与发展的重要保证。
3.重视文化建设的作用。
文化是一个民族的根、一个民族的魂，其力量深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中，影响着民族的发展道路和前进方向。坚持以人为本，保证教师个体的基本利益，推进校园文化建设，形成优良的校园文化，是学校发展、教师进步的重要保证。首先，高职院校要形成良好的校园文化氛围。好的学校环境能锻炼人、培养人，使人产生一种积极向上、蓬勃发展的激情。人在这种环境下，心情舒畅，容易创造“奇迹”。反之，便会产生消极影响，不利于教师积极性的调动。只有营造和谐的校园文化氛围，才能增强教师的工作责任感和提高教师的工作积极性，从而提高绩效管理水平。其次，高职院校要定期召开一些文化活动，提高教师的文化素养。最后，教师要积极配合学校的文化活动，并提出发展建议。
4.完善激励机制。
首先，必须充分结合学校的办学实际以及教师的工作状态来制定相关机制。通过分析与研究学校的发展现状来制定激励机制，以更好地推动高职院校师资队伍的建设与发展。其次，要进行不同类型的激励机制建设。一种是通过物质奖励的方式进行激励，另一种是通过精神激励的方式进行激励。例如，可以通过设置一些奖项，包括精神文明奖、突出贡献奖等来激励教师不断进行自我提升。最后，要确保激励机制的正常执行。学校可以设置专门的激励机制评定委员会，严格监督激励机制的实行情况，确保激励政策实施的公平、公正与公开。
5.实现绩效管理方式的多样化。
高职院校师资队伍绩效管理要避免绩效考核单一化，否则会造成绩效评定的不科学。首先，高职院校要根据教师日常工作，制定科学合理的绩效考评机制，对教师的基本工作进行科学的评价和管理。这将有助于提高教师的工作积极性，保证师资队伍绩效管理的科学性。其次，高职院校在制定绩效管理制度时，要确保教师的工作量控制在合理的范围之内；在绩效管理的实施过程中，要原则性与灵活性并重，考虑到教师之间的差异。
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篇14：高职院校学生管理论文
一、高职院校工商管理专业人才培养存在问题分析
（一）内容单一，脱离社会
由于工商管理专业开设的准入门槛低，办学成本不高，加上多年来持续热门。但我国多数高职院校开从课程设置来看较为单一，一些必修的公共课和专业课，专业课几乎跟公共课一样的是填鸭子式的理论教学，缺乏其他实践环节，理论与实践没有结合，培养的学生与社会相脱离较严重，难以适应社会和经济的快速发展节奏。
（二）招生比例较高，整体素质相对较低
工商管理专业几乎所有的高职院校都开设，在招生时占的比例较高，入学分数相对于低于本校其他专业，造成了生源质量不高，学生可塑性不如其他专业。而从工商管理专业人才培养来看，特点不鲜明，不具有特色可言，多数学生在学习阶段和择业期间都感觉到迷茫，有些找不到学习方向，择业无所适从。
（三）人才培养定位不明确
高职院校工商管理专业人才培养，主要是培养掌握工商管理理论知识和专业技能的应用型人才，同时必须具有较高的职业道德修养和综合素质。能够在工作中应付、分析和处理各种问题，完成岗位工作。但在实际的操作中，多数高职院校仅仅是局限在培养理论型人才，缺乏实践教学，甚至个别院校为节省成本等，简化了实践教学环节，造成了多数高职院校学生理论不如本科生，实践动手能力也不强，在就业和工作中优势严重不足。一些高职院校不重视校企合作，闭门造车，很少走出去，学生也局限在校内学习，不能接触到具体工作岗位，在毕业后的就业中难以适应实际工作岗位的要求。
二、高职院校工商管理类人才培养模式的建议
（一）提高工商管理类专业教师职业道德和专业水平
我国高职院校主要是由职业高中、中职、中技工升格而已，传统的老牌工商管理类专业教师多数是以前的老教师或者行政兼职的，比较少是在企事业单位一线调入的，缺乏实战经验，与高职教育工商管理类人才培养的技能要求有很大差距。因此，高职院校需要全面提高教师职业道德和专业水平等综合素质。改善教师的专业和学历结构，聘请企业单位相关行业的专家学者到学校任教；组织专业教师利用节假日的时间到企事业单位考察、学习、挂职及实践调研等。
（二）改革和完善工商管理类专业教学方案
据调查发现，当前我国高职院校工商管理类专业，主要是以理论教学为主，不定能够满足用人单位岗位的实际要求。因而，作为高职院校应该根据用人单位的岗位需求，创新改革人才培养的模式，确定科学合理的人才培养的方案，培养专业的应用型人才。可以尝试跟用人单位合作，实行订单式培养、顶岗实习或者工学结合式等形式，让学生走出去，理论与实践相结合，培养学生的的动手能力和创业意识。同时，在实践中，锻炼学生的人际交往能力和处事能力以及职业道德和服务意识等，从而更具有竞争力。
（三）加强工商管理类专业师生考核
高职院校必须改革和完善对工商管理类专业教学的考核评估，由以市场需求为导向的专业实践考核代替传统的应试考试考核。对教师的考核，从实际出发，建立一套由同行互评、学生评价、督导评价等相结合的科学、合理的考核评价体系。对学生的考核，既要由考试对学生理论知识的掌握程度进行考核，又要以综合评价的方式对学生运用专业知识解决实际问题的能力进行评价考核学生综合能力。同时，学校必须结合工商管理专业师生的考核情况，适当调整教学方式和教学计划，逐渐完善和提高教学质量，从而提高学生的综合素质。
三、结语
高职院校作为培养人才的主阵地，工商管理专业人才的培养对开办该专业院校，对社会都将起到非常重要的作用，关系到培养出学生的质量，对学生毕业后走向工作岗位影响非常大。针对当前高职院校工商管理专业人才培养出现的内容单一，脱离社会，招生比例较高，整体素质相对较低，人才培养定位不明确等问题，提出通过提升教师道德和知识水平、优化教学计划、加强学生理论与实践结合能力培养、加大文化交融等，全面提高学生专业技能和综合素质，为社会和工作单位提供适应岗位需求的专业技能型人才。
篇15：高职院校学生管理论文
对学生进行思想政治教育是高校辅导员工作的重要内容，也是高职院校培养高技能、高素质人才的需要。近年来，高职院校学生所体现出的鲜明特点与明显短板并存，要想做好高职学生的管理工作，必须要求辅导员不断创新学生工作思路与途径，逐步形成一套成熟体系，以便达到理想的教育效果。本文在透彻分析高职学生特点与存在的短板后，依据多年学生管理经验，在高职学生管理中实施了一套完整的工作方法，取得了理想的效果。
1多途径了解学生，掌握学生动态
1.1留心关注学生的入学资料
在每年新生入学的时候，辅导员除了要细心观察学生的实时表现之外，还要要经常查看所带学生的入学资料，在这些资料中，辅导员可以粗略了解该学生的各方面的情况，如学习成绩、有无担任学生干部的经历、家庭情况、兴趣爱好等。掌握了这些信息，在今后的管理和教育中可以做到有的放矢，为提供针对性的帮助创造条件。
1.2经常到访学生宿舍并召开主题班会
根据笔者多年的学生管理经验，我们要想深入了解学生，深入学生宿舍是一个很好的途径。在学生宿舍里，我们可以直观的了解学生的生活，在和学生交流的时候，他们也会逐渐放松，不再那么拘谨，这样辅导员和学生之间的距离就被逐渐拉近，学生们也愿意把他们真实的想法告诉我们。另外，通过主题班会，我们可以就同学们普遍关心的热点问题和同学们展开讨论，通过学生的发言，我们就可以掌握学生的思想动态及观察视角。
2解决好学生的心理和思想问题
2.1对学生进行正确的人生观教育
学生对人生观的认识，直接决定了学生对待学习、工作态度。因此，我们辅导员应积极引导学生形成正确的人生观。要教育学生树立自己的目标，通过努力实现自己的价值。在此基础上，还要对学生进行社会教育和爱国教育，让学生自己的个人价值同社会价值结合起来，形成积极的情感和高尚的情操。
2.2及时对学生进行心理干预，帮助学生解决心理问题
目前，在校大学生的心理健康问题逐渐凸显，对部分需要特别关注的“问题”学生，我们辅导员要充分了解他们的心理问题并及时开展心理疏导，对心理问题较严重的学生要建议及时转诊进行心理治疗。目前在校大学生中存在较多的问题主要出现在感情和人际关系处理方面，处在青春期的学生们一旦在这方面遇到困难而得不到妥善解决的话，往往会逐步走向误区，出现偏执、自闭等心理问题。对此，辅导员应要帮助他们正确处理好感情和人际关系问题，摆正它们与学业、成才的关系。对陷入误区的学生，辅导员要耐心的进行疏导，教会他们如何进行自我调适和解压，使受困的学生迅速走出误区。
3培养好骨干学生干部
就目前各高校辅导员的配备情况来看，辅导员往往都带好几个班，一二百学生，因此，能否培养好学生干部成了决定我们工作效率的关键。在学生干部的选拔和培养上，辅导员需认真进行考察，让那些责任心强、乐于奉献、敢于管理的学生干部脱颖而出，成为班级的骨干是我们需要解决的问题。在这个过程中，尽量避免中途更换班级的主要学生干部，这在学生管理方面会带来较大的波动。因此，辅导员要多与学生干部沟通，悉心的进行教育和培养。在学生干部的实际使用中，要做到信任但不放纵，适时进行指导和引领，逐步提高学生干部的工作能力、领导能力和组织能力。
4建立谈心制度，避免形式主义
谈心制度是解决学生思想政治问题的有效形式，也是辅导员工作内容中最重要的部分。此项制度的重点是辅导员要经常找学生中的特殊群体，如学生干部、家庭经济困难学生、成绩较差学生、思想波动较大的学生等进行交谈。通过谈心，及时纠正他们工作、学习中的错误倾向，引导他们提高自己的积极性、责任感。对于那些成绩较差的学生，我们要帮助他们分析成绩差的原因，帮助他们客服自身无法客服的困难，帮助他们树立自信心；对于家庭较困难的学生，我们要做好他们的思想工作，正确认识贫困与成才的关系，并帮助他们解决生活、学习中的困难，是他们有充足的信心完成学业。
5帮助学生发现自身潜力，进行科学定位
每一个学生都有自己的特点，作为辅导员，有责任去帮助学生发现自身的潜力，使学生朝着正确的方向努力。对那些乐于学习且基础较好的学生，我们要鼓励他们全面发展，正确学业上的更大进步；对那些文化功底较弱，但动手能力较强的学生，辅导员应该引导他们在补缺短板的同时，注意朝着技术能手方面发展；而对那些小毛病较多的学生，辅导员则要付出更多的耐心，多于他们沟通交流，教他们一些做人的道理，带领他们多参加一些文体活动，逐渐将这些学生的学习兴趣培养起来。
篇16：高职院校学生管理论文
一、德育管理内涵
高职院校的德育管理工作，其内容是高职院校中的管理人员依照所设定的德育目标，而采取计划、组织以及指导与管控的手段，对于德育中不同要素加以充分的利用，从而达到培养学生具备优良品德的一项综合管理行为。德育管理的主要内涵是：1.高职院校的德育管理工作是其管理工作中重要的组成内容，同时也是高职院校开展的一种教育活动。2.高职院校的德育管理属于较为特别的教育活动，其将所设定的德育目标作为教育活动的指导。3.高职院校开展德育管理工作的主要对象，不仅仅包含有德育管理的相关承受者，例如，学生、财务事件以及信息等，同时也包含有德育管理活动相关对象，例如，对人的组织以及管理人员所存在的关系等。
二、高职院校开展德育管理工作的措施
通过开展德育管理活动，可以让德育工作人员拥有更为良好的状态，可以进一步的协调好德育管理工作中组织和组织之间以及组织和工作人员之间所存在的关系，使高职院校的德育组织能够一直处于较好的机能状态之下，以进一步的改善德育管理的效果。
1.要充分调动德育工作人员的能动性
高职院校的德育管理工作，是依靠德育管理工作人员来完成的，同时德育工作人员也是改善德育效果的根本保障，所设定的德育目标也要由德育工作人员来达成。所以，在进行德育管理工作时，最为重要的是怎样充分的发挥德育工作人员能动性，让德育工作人员的积极性被充分的调动，推动德育工作的开展。要使高职院校的德育管理工作更为科学化，应当让德育工作人员及时、全面的了解开展德育管理工作的目标和具有较高可行性的实施方案，让德育工作人员可以认识到自身德育管理工作的具体任务以及应采取的方法，要确保德育工作人员学习以及工作的欲望得以激发。在德育管理的过程中，可以更加主动的去关心学生的情况，对学生进行循序渐进的指导，并在整个过程中保持拥有良好的工作心态。要对德育工作人员定期的审查，增强不同工作人员之间的交流与沟通，从而更好的提升德育管理工作的水平。
2.要充分的利用德育组织的作用
高职院校的德育组织指的是为了可以达到所设定的德育目标，而通过特定的形式组织在一起的人员集体。例如，高职院校中的学生会、社团等各种的组织形式。在德育管理工作中，德育组织是进行德育工作的重要手段。开展高职院校德育工作时，正因为借助了不同的德育组织所发挥的作用，才可以保证德育管理工作的顺利进行。在德育计划的执行阶段，德育组织是最为基础的保障。如果想提升德育管理工作的效果，要求要做好相关的德育组织工作，以充分的发挥出德育组织所具有的作用。在高职院校中，处于各个层次的德育组织间存在的紧密的联系，同时又是相互的制约。若要想更好的利用德育组织所具有的作用，第一，应当对高职院校中的不同德育组织所存在的关联性加以梳理，让不同的德育组织可以更加的一致，确保组织可以维持一种良好的状态。例如，要对校级德育组织和下级的德育组织所存在的一些差距进行改进，确保不同层次的德育组织保持较高的一致性，推行不同组织间的横向合作，以对高职学校的德育工作共同管理。另外，也应当对学校的德育管理工作和社会以及家庭之间的关系加以调适，让社会以及家庭对高职院校的德育工作给予更大的支持，让学校内部以及学校外部可以产生出更大的德育合力。第二，应当构建科学、适宜的德育组织，让不同的组织可以更加的明确自身职责，同时也更有利于德育组织对各种问题的处理，使德育组织成员的积极作用得以充分的发挥。
3.要建立优良的学校风气
学校风气是高职院校的所有人员在思想上、学习上以及工作上体现出的一种个人态度以及个人行为的总和，其涉及到领导的作风问题、教师教学的作风问题以及学生学习的风气问题等多方面的内容。学校的风气其实是无形的校规，学校有良好的校园风气，可以带给学生更大的感召力以及约束力，使学生可以受到潜移默化的改变，对于自身的行为、思想上的一些违背学校风气情况加以改进。所以，形成良好的学校风气，是达到高职院校德育目标的一种重要手段。学校风气不仅是高职院校开展德育管理工作的目的，同时又是学校开展德育管理工作的一种结果，是学校难得的一种精神力量。
4.要发挥出德育管理工作的综合效益
高职院校开展的德育管理工作属于系统性的一项管理工作。首先，应当确定德育管理的具体目标、相关对象以及涉及的内容，并形成具有较高可行性的德育管理方案。其次，由于高职院校的德育管理工作人员涉及范围较广，不仅包括学校的内部人员，也包括学校的外部人员，不同的人员之间通过紧密的合作与配合，才组成了完整的德育管理体系。在德育管理工作中，不同的人员具有的特定工作内容与职责，不过，不同的人员也要进行统一的管理。若使管理工作可以达到良好的效果，则可以使不同人员的自主性被激发出来，才更易使系统所拥有的整体功能得以高效发挥。
我们不仅要对德育管理所发挥的作用有所了解，同时还应当掌握德育管理工作中的具体内容以及相关要求，通过采用高效的德育管理手段，对德育管理有更加深入的认识，以提升高职院校德育管理工作的水平。
参考文献：
[1]林志达.基于人本管理理念的大学生德育管理模式创新研究[J].哈尔滨职业技术学院学报,2016(01).
[2]叶净.关于技工院校班主任分层次德育管理的研究[J].河北农机,2016(12).
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