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如何建立企业文化

2023-09-27 08:11:53 收藏本文下载本文

“熊猫奶盖不加冰”通过精心收集，向本站投稿了8篇如何建立企业文化，下面是小编给大家带来的如何建立企业文化，以供大家参考，我们一起来看看吧!

如何建立企业文化

篇1：如何建立企业文化

企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。

相信今天这个话题大部分朋友应该都有兴趣，这是一个仁者见仁智者见智的话题，谁都可以出来滔滔不绝地谈几个小时，但是也是最容易陷入难有实质意义的泛泛而谈，因为这个话题很大、也是老生常谈。首先声明，如刚才的自我介绍所见，本人绝非企业文化方面的专家，目前从事品牌宣传、营销策划等工作，个人较热衷企业文化研究，在任职成都某集团公司期间，主导过该公司的企业文化建设工作，主导完成了企业制度的完善、企业文化体系的梳理和规范、独立完成了公司多项企业品牌（及内部文化品牌）的设计规划工作，规划并主编了集团内刊等相关工作。这里的所有文字全部是本人原创，与大家一起分享在主导该集团企业文化建设工作中的点滴经验心得。观点或有偏颇，欢迎大家拍砖。

事实上，很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化，但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化，其实自己都说不清道不明，甚至不客气的说，很多企业领导本来就“没文化”，至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。

在准备这次网络交流内容的时候，对于应该讲什么、从哪些方面讲起这些问题让我很是纠结。因为，对于大多数人来说，并不会真正直接从事企业文化建设工作，其实应该更多地谈谈企业文化与我们自身的关系，但是显然这个话题太泛，也不是我的优势。由于企业文化是一个很宽泛的话题，可以将企业经营中的方方面面囊括其中，由于时间的关系，今天的交流将集中有限的几个实际切入点和话题与大家分享，将重点放到我的企业文化建设经验分享上，最后谈谈企业文化与个人的关系。

另外，由于所谈案例牵涉到的企业具有军工背景，鉴于敏感性，我在这里将不提及这家企业的名字等相关信息，这也给案例的阐述以及大家对案例的理解带来一定困难，希望大家谅解。

企业文化特质诊断

良好的企业文化是任何企业所渴求的，但是通常只有企业发展到一定规模以后才会真正关注到企业文化的建设。企业文化体系的完善与否、在企业日常工作的方方面面是否深刻体现、是否获得员工的广泛和深刻认同，将决定这个企业能否进一步做大做强，也是一个企业管理水平高低的体现。

因此，企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。而且，很多企业是在面临到企业发展瓶颈的时候才开始反思企业文化的缺失（比如员工缺乏归属感导致闹情绪、离职率上升等等），因此企业文化建设有其现实紧迫性和必要性。

如何开展企业文化建设工作？个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现，同类企业的企业文化也有其共性，例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化（企业文化并非全是正面的）、军工企业的爱国和保密文化，等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素，因此，要着手进行企业文化建设，需要企业的各种特征要素进行综合分析，进行企业文化特质的诊断，根据企业所处的行业（以及在该行业的产业链中的位置等，例如同位IT行业，产品研发与生产型企业将有很大的差异性）特点、老板的综合背景（教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念，等等）、高层领导构成情况、员工人员构成情况（学历情况、部门分布比例、在职时间等等）、已有的企业文化建设现状梳理（企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…）等情况进行综合分析，确定企业文化现状和特质，为企业的文化体系建设提供指导。（事实上，对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说，这些信息应该掌握。）

中国的民营企业绝大部分是近来成长起来的，因此有很大的独特性，普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此，很多人认为民营企业文化即是老板文化，即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此，只不过随着企业的发展壮大，高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形，从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象，这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。

本人在过去几年内曾经为成都某集团公司开展过企业文化建设工作，就采用了以上的思路进行了基本诊断分析，这里简单概述如下：该集团公司发展了十年，主要的业务有中国自主xx产品品研发和生产、集成电路设计、系统集成等，属技术密集、人才密集型企业，并涉及国防行业；集团老板曾长期部队服役，具有极强烈的军人作风和独特个人管理风格，是非观强、行事雷厉风行，但缺乏正规大企业的管理经验，管理的规范性不足；集团下属多家子公司，各公司的业务类型、人员特点、管理风格等多方面具有较大的差异；集团化管理时间较短，缺乏统一的管理制度；该集团是3年前从其母集团公司分拆而成，一定程度上继承了原集团公司的文化属性，因此新集团的文化建设将面临推陈出新的问题。

篇2：中小企业如何建立企业文化

企业发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一职工的思想和行动，统一职工的行为价值观念。通过发展企业文化，有利于增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的活力，使每一个企业职工都能感受到一种文化的氛围，一种精神支柱的存在。

企业的发展，根本的因素是人，是企业的职工。职工主观能动性的发挥，在很大程度上影响着企业的发展。而企业文化的精髓就是强调人的价值，注重人的因素，注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。海尔现象启示我们：企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。

但建立真正意义上的企业文化是很难的，就国内的现状而言，我认为要想建立成功的企业文化必须过这几关：

1. 价值观的转变。现在国内的年轻一代的价值观发生了很大的转变，集体观念淡薄，人人都想突出自己，强调个性。这对建立一个团结的企业气氛是不太有利的。在这里不是否定个性，而是如何在共性的条件下，发展个性。这是对企业管理人员的一个挑战。

2. 如何摆脱“东施效颦”的做法。国内很多的企业也都是很重视企业文化的，但如何针对自身的特点，建立特有的企业文化，这是一个问题。很多的企业是一种“人家有，我也要有”的态度。在这里举一个例子，上海的文峰文祥到我们那里开分店的时候，每天的早上员工起来做早操，唱《团结就是力量》，很是轰动一时。可后来也没了下文了。

3.如何留住员工。市场的竞争越来越激烈，人才的流动性越来越强。这对建立企业文化无疑是不利的。你想啊，一个整天想着何时加薪，何时跳槽的员工，怎么会是一个好员工呢?而且，企业的发展面临着很多的不确定因素，不知道什么时候就要面临着裁员的局面。裁员可以减少开支，降低成本，但也会使人心流失。当年联想的一篇《公司不是家》就带来了很大的负面影响。这就要求有高超的管理艺术。合理、人性的安排被裁人员，当然开除的就另当别论了。

4.领导层的决心。文化的积累不是一促而就的，需要时间的沉淀。这就对领导层提出了一个关于耐心的问题。现在猴急的人太多，真正安下心来搞文化的人少啊。

篇3：如何建立先进的企业文化

当企业的市场蛋糕逐步做大，而销售额却得不到增长，当企业的员工越来越多，而效率似乎越来越差，当企业的客户越来越多，而优秀的客户却总是做不长久，为什么随着企业的发展壮大，利润却反而越来越少？为什么人招的很多，优秀的人才却留不住，频频出走？为什么员工总是那么难以管理，管理的成本总是那么高？很有可能企业忽略了一个企业发展壮大后必然的问题，如何建立先进的企业文化的问题。

首先，我们来了解下企业文化。企业文化，具体概念各种学派都有不同的理解，主要由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

当今，企业文化的概念，已经越来越多地在各种场合被企业家所关注。无论是声名显赫的跨国公司，还是中国本土的民营企业，都开始认识到企业文化的作用。

随着中国市场的企业竞争日趋激烈，我国经济体制改革不断深入，许多企业面临企业改制、战略转型等管理变革问题，企业文化已逐渐成为能否顺利实现管理变革的最大制约因素。如何通过文化建设提升企业竞争优势及企业经营业绩，实现企业的健康持续发展，已成为当前迫切需要解决的现实课题。

但是在中国企业文化的建设过程中，由于直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质等缺乏认真细致的研究，因此，需要对企业文化理论进行深入分析，创建我国优秀的企业文化。企业文化究竟有什么神奇的魔力，作为企业，又该如何去建立企业文化。

企业精神

（一）确定企业的内部使命，把握企业的内在动机

企业最基本的两个问题是：核心业务是什么、如何才能实现增长和发展。核心业务是进行由价值驱动的企业变革；通过在世界范围内建立一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。所以，在世界范围内建立一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。

（二）确定内部价值观念和内部愿景

提出并解答第一个为什么，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。针对内部使命，我们提出为什么要在世界范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革？答案是：为全球企业的变革提供资源。这就是我们的内部愿景。内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。

如果针对内部愿景提出如何为全球企业的变革提供资源？那么，我们在内部使命中会找到答案――通过在世界范围内建立一个专业人员的团队。致力于由价值驱动的企业变革。如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问如何？这样就可以形成内部使命。

（三）确定外部使命

在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个为什么，确定外部使命，把握外部动机。我们针对内部使命提出为什么希望在全球范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革？答案是为了支持领导者建立愿景企业。第二个为什么涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。

（四）确定外部愿景

提出并解答第三个为什么，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建立愿景企业？答案是为了在世界范围内转变企业哲学。第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。

如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何？以便确定它的外部使命。

现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源？我们可以在外部使命中找到答案――为了在世界范围内转变企业哲学。这是第四个为什么？通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。

（五）确定支持内部动机的价值

为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。

优秀是为了组成专业人员的团队，创新是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，利润是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。信任对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立战略联盟，

（六）确定支持外部动机的价值

为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是服务和赋予能力。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是伦理道德和意识进化。

我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们的工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。

（七）确定部门的动机和价值

第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其它人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员（部门负责人）通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的使命宣言问为什么的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。

（八）确定个人动机，在个人使命和企业使命之间建立驱动关系

当员工在对自己的使命宣言问为什么的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建立驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建立这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生？力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。

这样，每个人和每个部门都应该拥有一个明确的使命宣言，并且知道它们如何通过符合逻辑的驱动链与企业的使命和愿景建立联系。此时，管理团队应再次进行检查。确保部门宣言和企业宣言一致。完成这项工作并进行必要的调整，便可制定沟通战略，向员工通报企业的愿景、使命和价值。

企业道德

企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。

北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

建立企业标识文化CIS.

一个成熟的企业，应该塑造企业特有的标识文化，即CIS战略。这是企业文化的外部体现。

主要的标识文化有商标、企业名称、工作服、包装等，通过标识的一致性，可以增强员工的使命感、责任感和向心力，可以用最小的成本换来更大的管理收益。

结语

随着市场竞争越来越激烈，创建适合企业自身的企业文化已经成为企业发展的必然趋势，企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。企业之间的竞争也越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业生存和发展的作用越来越大。成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的基本因素。本文首先对企业文化的概念模式及层次结构进行分析并了解了企业文化的价值观。企业文化是企业管理中最模糊的领域。也是迄今为止对每个企业来说最具挑战的一环。优秀的企业文化是企业长久不衰的基础和动力。

篇4：建立适度冲突的企业文化

1994年，当迪克・富尔德接管雷曼兄弟公司时，发现这家公司的企业文化充满了火药味，大家总是把各自利益置于公司整体利益之上，相互斗来斗去，没有团队合作精神，在他的努力下，雷曼兄弟的企业文化发生了很大变化，成了华尔街上最“和谐”的公司之一。公司否认董事会和管理团队变得过分随和，即使有异议也不发表，而是安心地随大流。

后来的故事大家都知道了，雷曼兄弟于倒闭。虽然它的倒闭有金融危机的外在背景，但自身的问题才是真正的原因。尽管有无数信号表明公司正在走向危机，但高管都装聋作哑，谁也不愿打破一团和气的氛围。正如一本名为《冰山在融化》的书里所说的那样，大家都知道“冰山”正在融化，但大家都没有采取行动，最后公司也破产清算。

CEO们都知道，公司要变革，一定要重塑公司的企业文化。不过，推出新产品容易，重塑商业模式困难，重塑公司的文化可谓难上加难。正如约翰・科特所言，每个组织里都有一些“NoNo族”，他们会找出无数的理由出来说“No”，拒绝变革。在发现危险并打算采取行动的人看来，他们往往就像阻碍进步的难以逾越的路障。这就是企业文化的力量。

人和人之间想避免冲突，这种心态可以理解。但在组织生活中这是一个非常不利的因素，这会严重削弱组织的竞争能力。要重塑企业文化，首先要打破的就是那种平静安稳、一团和气的工作环境，在团队协作和内部竞争中取得适度平衡，推动个人和团队做出最佳表现，

许多成功的公司，如微软、高盛和麦肯锡，都是以极具压力的工作环境而著称。

要在团队协作和内部竞争中取得平衡，让团队保持高绩效，一个重要的法则就是“真心坦诚”。如果人们彼此不相信，无法坦诚直言，就不可能有真正的合作。要想解决问题，团队成员就不能害怕提问或给出错误的回答。为了帮助各级员工进行更坦诚的沟通，培养诚实互敬的关系，需要领导人付出很大的努力，但这也是每一个领导人都应该去迎接的挑战。

不是所有的冲突都有助于营造成功的企业环境，CEO首先要做的就是选择合适的冲突。CEO选择合适的冲突的三个原则是：1、冲突能够创造持久的价值，能带来显而易见的、可持续的进步，并能解决某个复杂问题；2、着眼于未来，而不是计较谁的罪责；3、树立崇高的目标，把人们团结在一个超乎自身利益的宏伟目标之下，释放出强大的集体想象力和能力。

要塑造适度冲突的企业文化，优秀的领导者要能做好裁判，确保局面不会失控。例如，通用电气CEO杰克・韦尔奇在选接班人时，就给三位候选人设定了明确的竞争规则，让他们展开一场正大光明的战斗。优秀的领导者还善于给下属稍稍超出其能力水平但的挑战，并向他们敞开未来机会的大门，从而将令人失望的消息转化为促进个人成长的契机。

“冰山在融化”，只有变革者才能生存。要变革，就要打破一团和气的企业文化，建立适度冲突的企业文化。

篇5：建立和谐发展的企业文化

建立和谐发展的企业文化

在经济全球化和经营信息化的背景下，绝大部部分行业已形成不可逆转的买方市场。在特定的市场领域，各优秀企业在产品的技术含量和性能质量上，已相差无几，这就给客户或消费者留下了极大的选择空间――可以购买其中任何一家企业的产品。在国内外企业的产品和技术竞争越来同质化的条件下，就必然要使企业间的竞争扩展到企业文化层次上，看哪家企业的企业文化更能满足顾客的深层次需求和消费理念。武钢要能在国际国内两个大市场上长期保持竞争优势，就必须努力提升自己的企业文化生产力。

一、和谐发展的企业文化的本质要求

进入新的世纪以来，任何一个在社会上有影响、有作为的企业，都要逐步从把单一追求的企业经济利益的不断增长或利润最大化目标，走向全面实现企业、社会和环境和谐发展的更高境界。只有在绝大部分民众心目中具有很高知名度和美誉度的企业，才会拥有更多的矢志不渝的忠诚用户。

为了不断增加自己在社会上的美誉度，企业应该大力建设追求各方面和谐发展的企业文化。这种新型的企业文化既是对迄今为止的各国优秀企业发展的成功经验的科学提炼，又是引导所有优秀企业进一步实现更大发展的行为法则。这种企业文化的本质要求应完整包括准确地界定企业使命、构建企业内部的整体和谐和推进企业外部的广泛和谐等三个方面：

1、准确地界定企业使命。一个企业在现代社会里到底以什么作为自己安身立命的首要准则，这是值得任何一个企业都要认真思考的重大问题。企业作为经营组织，当然要创造经济效益，追求日益增多的利润。如果企业不以利润最优化为其一切工作的中心，企业就没有存在的价值，也不能成为国家兴旺发达的微观基础。这里需要强调说明的是，我所讲的利润最优化是一个品质概念，指能最大限度地在保证环境、资源和社会效益前提下所达到的高水平利润；而传统认识上的利润最大化则仅仅是一个数量概念。笔者以为企业真正应该追求的是最优化的利润，而不是最大化的利润。

但企业又决不能以利润作为唯一的追求。企业与整个社会越来越趋向于是一种共生的关系，必须努力达到企业与社会之间的“帕累托最优”，努力实现企业内部各部分、企业与社会各方面的和谐发展。在我国目前的现实中，企业利润追求与社会和谐发展经常是有冲突的。为此企业就必须有一个优先选择的价值观念问题：当鱼与熊掌不得兼得之时，具有远大战略眼光的企业还是要以社会效益优先为最基本的价值取向，要为国家振兴、民族兴旺尽自己更多的义务。

2、构建企业内部的整体和谐。这里面又有几个不同向度的和谐：其一是企业文化本身不同层次之间应该具有内在的高度和谐，即企业文化的表层（公司微标、厂歌、商标、器具、厂区环境、员工行为等）、中层（企业的制度、规章、典型事件及人际关系等）、深层（企业价值观念、经营理念、基本假设等）应该达到同步发展、不可分割的高度一致；

其二是企业发展的各项战略（产品扩张和延伸战略、组织结构优化战略、市场渗透和市场推广战略、人力资源开发战略等）应该互相适应、互相促进，而不能自相冲突、互为抵触；

其三是企业经营的各项工作（生产组织、工艺流程、技术创新、资金运作、人员调配、激励薪酬等）应该协调运转、管理统一，而不能互不配套、以致于产生“一加一小于一”的“桶板效应”。

3、推进企业外部的广泛和谐。由于经济全球化内在地要求各相关企业互为对方创造价值，那么我们中国的企业不论在国内市场还是国际市场上，也不管是对上游企业还是对下游客户，都必须走出“囚徒困境”，与相关各方建立不同程度的利益共同体。对任何一个利益相关者，企业都应该尽量做到在保持他方成本不变的前提下，为其增加利益；或虽然由于我方技术创新提升了产品或服务的档次而使他方成本有所上升，但其新获得的利益却远远高于所增加的成本。

那么我们给他方增加的利益从何而来呢？我认为有三条基本的途径：即我们可以采用新工艺而向技术创新要效益；可以提高劳动生产率而向提升人力资源素质要效益；可以通过不同方式的改制而向企业重组要效益。

二、自觉而全面地履行更多社会职责

一个能引起广泛关注、受到公众好评的企业，一定是为自觉地为社会履行了更多职责的企业。与其他类型的企业相比，国有大企业因它的全民性质和政府为主要投资主体的缘故，必须承担起更多的社会、政治义务，更多地要为社会造福、为政府分忧。

1、为市场提供高品质的、性价比优的产品

这是企业的最基本职能，也是企业存在的最大价值。企业提供给市场的产品必须是高品质的，能为顾客带来更多功效，同时企业还要为顾客（间接也是为整个社会）节省投资，这样的企业才能以最少的资源消耗创造最大的价值，保证全人类的可持续发展。以其具有的较之其它企业更为雄厚的资本优势、技术优势和政治优势，国有大企业完全应该依靠持续的科技创新提供质优价廉的产品，并以此控制整个市场的大局，引导市场的健康成长。

2、为社会持续健康发展尽到更多的义务

国有大企业直接占用了许多国有资产也就是全体人民的资产，因此它理所当然地应该为国家为社会尽更多的义务。在促进国家繁荣、保持社会稳定、解决居民就业、支持公益事业等方面要承担更多的职责。如此提出要求并非对国企不给予国民待遇，而是国企的独特性质及其资产来源决定了它必须把社会效益或社会责任放到比其它类型企业更重要、更优先的地位上。

3、为国家创造更好的经营利润和无形资产

从完整地界定企业使命出发，我们并不能国有大企业较之其他企业承担了更多的社会职责，而无视国有大企业作为企业一般必须以赢利为本性。不论是从国有大企业的自然属性还是从其社会属性来看，都应该是在保证社会效益的前提下，也要竭尽全力创造更多利润，增值企业的有形资产和无形资产。如果国企没有赢利，它又何以为国家提供利税，又如何能保证社会公共需求的有效增长？那么它的社会职责又如何体现？国企以其在国民经济体系中的重要地位及其各种拥有的各种先天和后天的优势，还应该比其它企业有更高的赢利水平。不论哪一家国有大企业，都不能以自己承担了较多的社会义务为由，降低自己对经营效益的努力。

4、为国家的竞争力打下坚实的微观基础

当前及未来的国家间的竞争，归根结底是各国企业之间的竞争。国有大企业作为“国家队”，必须奋力全面提升企业素质，努力增强自己的国际竞争力。只有我国绝大部分国有大企业能真正在国际市场上占据竞争的优势地位，整个国家的国际竞争力才得以形成并延续下去。因此，各国有大企业必须瞄准世界先进企业，努力把自己做大做强做优。如果不能实现与国际一流企业同台竞技的奋斗目标，这样的企业就不佩做国有大企业。在大部分经济技术指标上达不到世界一流企业标准的国有大企业，我认为必须无条件对其进行产权制度改革，缩减国有资本的比重，这样的企业就必须从国有大企业名单中删去。不如此做，不足以从政治高度上，力保社会主义对资本主义的优越性。

三、“以人为本”也要做到和谐统一

“以人为本”是我党提出的科学发展观的核心。将这一观念落实到企业工作中，我认为应该全面、深入认识“以人为本”的“本”的科学内涵，努力达到人力资源管理与开发的各项措施的和谐统一。

1、对员工的真诚关怀与严格管理的统一

其一就是要真正做到尊重员工、善待员工，关心员工的生活福利和职业生涯成长，切切实实把员工当作企业发展的最重要的资源。根据科学发展观的要求，在企业里也要纠正“投资率过高、消费率过低”的倾向。必须随着企业效益（不仅仅是利润）的增长，全面提高员工的工作生活质量（包括工资福利、民主管理权利、进修培训机会、事业成长空间及家庭生活条件）。

更重要的另一方面是：企业要从管理制度、用人机制及激励措施上，全面提高员工的知识水平、工作技能和敬业精神，对所有岗位的员工都要严格要求严格管理而不可有例外，真正体现制度面前人人平等、制度高于总经理。“以人为本”的“本”，在更深刻的意义上应该是使员工的职业本领不断上升，使这一“本”的内涵越来越丰富。只有这样才能保证员工永远是企业发展的生力军，而不致于由于员工跟不上企业技术进步的`步伐而遭遇淘汰。

在构建和谐发展的企业文化的过程中，应该努力保证上述两方面的“以人为本”的统一。具体讲，就是对那些不断想方设法提高自身素质的员工，企业要给予更多的尊重、关心和回报；而对那些甘于现状、不思进取特别是缺乏敬业精神的员工，则必须综合运用经济、制度、契约、思想政治工作的多种手段，催其奋起，而对那些严重丧失职业道德和职业技能完全不适应企业发展要求的员工，则必须坚决按制度处置。不如此也不能建立并巩固“人尽其能，才尽其用”的优良企业文化，企业争创一流的理念就会彻底落空。

2、视顾客为“上帝”与视员工为“上帝”的统一

为了争取更多的市场占有率、得到更多的回头客，许多企业都信奉这样的理念――顾客是上帝（当然这些企业不一定也如此做到了），所以一般来说他们比较注重顾客的需求调查或市场调查。

但问题需要进一步深入下去，即在我们把握顾客的需求之后，就得再思考这样的问题：顾客的这些需求能不能被满足以及如何去满足？能不能满足也好，如何去满足也好，关键都取决于企业员工的能力。如果员工的能力达不到顾客的要求或员工的能力领域与顾客的需求领域不相符，则顾客的需求无从满足。至于如何去满足顾客的需求，那自然是员工努力按顾客的定单从事符合目标顾客要求（包括数量、质量、品种、交货期、交货地点以及顾客能随的价格）的各项生产经营活动。在这一活动的长链条中，任何一个环节的中断，便会使得顾客的需求泡汤。

很显然，企业内部员工不去努力工作，即使营销部门对顾客的需求把握十分到位，也是不能真正落实所谓顾客是上帝的经营理念的。

这么一来，问题的结论就自然而然应该为：欲把顾客作上帝，首先必把员工当上帝。员工心情舒畅、有良好的工作生活质量，其价值创造必定很高。既然要把员工当成上帝，那么就必须认真调查员工的需求，企业管理部门和领导人员，必须竭力了解其员工的所思所想、痛苦与欢乐之所在，必须真正关心员工的工作生活质量，透彻地把握员工的事业追求与人生目标，然后根据员工的这些动机来制定相应的激励政策，建设共同愿景基础上的企业文化。只有当企业与员工凝成这样的利益共同体时，上上下下才会齐心协力最大限度地去满足顾客需求，并进而求得企业自身的持续发展。

篇6：企业文化历史观与建立特色企业文化

企业文化历史观与建立特色企业文化

从企业文化的发展及其在各国的实践应用中可以看出，企业文化与民族习俗、历史文化密切相关。不同的国情、历史环境、风俗文化能够形成多层次、多元化和多样性的企业文化。我国有着悠久……

作者：刘静作者单位：西安咸阳国际机场航空有限公司，陕西咸阳 71 刊名：理论导刊 PKU英文刊名：JOURNAL OF SOCIALIST THEORY GUIDE 年，卷(期)： “”(6) 分类号：F27 关键词：

篇7：企业文化建立及发展策略论文

1．企业文化概述

1．1企业文化对企业发展的积极意义

企业文化建设会使企业员工的思想发展和工作状态主动与企业管理的目的相符合，这并不是通过制度和绩效考评实现的管理结果，而是由于意识形态自身发展造成的管理结果，但这种管理结果同样使企业管理的管理效能提高;另外，企业文化对企业发展还具有社会价值意义，目前的企业发展面临着各种社会环境，无论是企业的合作者、竞争对手还是客户、地方政府，都会影响到企业发展，闭门造车式的发展理念早已行不通，企业必须在社会上树立一个积极的、负责任的、健康的企业形象，才能够获得更多社会组织的关注和信任，才可能在复杂的环境中谋求更好的发展机会，而企业文化正是企业社会形象的代表，企业文化的建设关系到企业的社会声誉，对企业未来的发展影响深远。

1．2探讨企业文化建设和发展的目的

企业文化对企业和员工个人发展具有十分重要的意义，而企业文化又是企业管理中极具动态性的一种意识管理手段，因此，企业经营者和管理者需要不断对本企业的企业文化建立和发展的过程进行反思和总结，分析企业文化发展当中的问题并随着企业发展与员工的需要变化而不断改进企业文化建设，这样才能够使企业文化对企业发展的作用能够完全发挥出来;探讨企业文化建设和发展的目的除了能够使企业文化更好地服务于企业发展之外，身处企业中的员工也有必要通过对企业文化建设和发展的理解去领会企业各项政策实施的意义、分析个人职业在某企业中发展的可能性，通过理解企业文化，去思考自身的职业规划、性格与处事态度是否能够与企业环境相匹配。如果企业的每个员工都能够对企业文化与自身的职业发展之间的关系进行理性分析，那么员工在工作中的困惑会减少很多，员工对工作的积极性也会有所提高，这不仅对员工个人发展有益，同时也能促进企业管理效力的提高。

2．我国企业文化建设现状及企业文化发展中的问题

2．1国有大中型企业的企业文化建设及企业文化发展中的问题

国有大中型企业是我国目前最具有竞争实力的企业类型。大多数国有大中型企业都把持着国民经济的命脉，企业历史可以追溯到建国初期，企业文化渊源已久，大多数企业的文化都比较固定，企业文化内涵也比较深刻。这些企业的企业文化多与长期的国家直接管理制度下的奉献精神和集体主义精神有关，因此，在企业文化的建设方面常出现与企业思想政治建设混淆、缺乏特色的问题。企业文化建设的方式也比较刻板，企业文化不符合企业规划、不能够发挥对企业管理的协助作用。

2．2中小企业的企业文化建设及企业文化发展中的问题

中小企业的企业文化建设历史较短，大多数中小企业的经营者是以现代企业科学管理理论为基础进行企业文化建设的，很多企业文化并非来自于企业历史沉淀以及对企业经营的深刻总结，而是单纯以企业领导人或股东几个人的想法确定企业文化，这种对大型企业文化建设依样画葫芦的方法并不符合企业发展实际，也不能发挥企业文化的积极作用;还有些企业文化虽然与企业发展实际相符合，但是过分强调企业的发展目标，忽视了员工的需要，非但没有起到促进员工和企业协同发展的作用，反而引起员工的排斥。

2．3外资企业的企业文化建设及企业文化发展中的问题

进入21世纪后，外资企业成为我国各行各业发展中的新兴力量。大多数外资企业文化建设结构完整、模式清晰，但是相较于本土企业来讲，大多数外资企业的文化都存在着“跨文化”的发展问题。外企进入中国市场后，所聘任的员工都是本土员工，外企文化与本土员工个人心理发展有本质差别，这使得企业文化的生存能力差，自然也不能为企业和员工发展提供帮助。

3．企业文化的建设策略

3．1以企业规划为基础进行企业文化建设

企业文化建设来源于企业的经营过程中对企业精神的分析和整理，而企业精神则与企业规划密不可分。有什么样的企业规划目标，就有什么样的企业经营和管理行为，企业文化也在企业经营和管理行为中诞生，同时，企业文化又影响着企业经营和管理行为。值得注意的一点是，企业的经营和管理行为是随着企业规划的发展而不断发展的，但一旦企业的文化建设目标被提出，就要经过很长一段时间的宣传、磨合才能达到对企业经营和管理的协助作用。在不断发展的企业当中，企业文化坚持不变，非但不能够协助企业管理发挥其效力，还可能产生企业管理与企业文化相冲突的问题。因此，要使企业文化能够促进企业管理效力的提升，就必须保证企业文化的内涵和意义与企业发展规划相符合、与企业管理的目的一致。建议各企业在进行企业文化建设的过程中，要从长远的角度出发，不固定企业文化的实际含义，不把企业文化缩减成虚无缥缈的标语，而是将企业文化作为一种发展中的企业气质，使其不断在企业员工的工作中、企业规划的设定中变化、创新。将企业文化融入企业规划当中，按照企业规划的时间限定、任务限定提出不同的企业文化、在企业的整体文化当中实现各部门的个性文化建设，从整体的角度建设多元的、层次丰富的企业文化，使企业文化彰显自身的活力，真正成为企业发展的精神支柱。

3．2以企业战略定位为核心建设企业文化

企业文化对企业发展产生促进作用，其作用机制在于企业文化的建设目标与企业发展的根本目标一致。企业发展的根本目标是企业阶段性发展的主要因素，也是企业战略制定的基础，在企业发展的根本目标基础上进行企业文化建设，能够使企业文化的核心稳固并始终与企业的发展方向趋同，即便在企业文化在企业的不同发展阶段表现出不同的精神含义，其本质意义是不变的。要做到这一点，就要确定以企业战略定位为核心的企业文化建设方法。企业的战略定位表示了企业在行业发展过程中使用怎样的手段，展现出怎样的发展特征，根据企业战略定位的不同，企业文化的定位包括目标型企业文化、竞争型企业文化、团队型企业文、传统型企业文化、创新型企业文化等。以华为的企业文化建设为例，华为是我国典型的.民营企业，又是以IT产业为主的企业，华为所面临的企业环境是充满竞争的，而且由于IT产业的技术革新特别迅速，企业经营对效率的要求非常高，因此，华为的企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”来概括，这是典型的竞争型企业文化，这种企业文化的建设角度与华为自身的发展要求完全一致，而在行业发展中始终以强大的竞争力和高效的工作作为企业发展的手段，也是华为的企业发展战略之一。由此可见，企业文化的定位需要具备全面性、稳定性、长久性，不能仅仅反映出企业家的思想愿景，而应该从企业的宏观角度去分析，制定出可持续发展的企业文化，使企业能够在行业竞争中立于不败之地。

3．3从员工发展需要出发建设企业文化

企业文化建设对企业发展的根本意义在于通过员工对企业文化内化而使员工认同企业在各个发展阶段的规划，并根据企业规划进行个人职业发展规划，最终达成企业发展和个人发展的互相协调和促进。这是理论上科学的企业文化建设的积极作用，在很多外资企业中，企业管理者也是因为相信员工能够主动找到个人发展与企业发展的契合点，因此在企业文化建设的过程中赋予了员工更多的个性空间。现代管理学认为这种企业文化建立方式充分体现出了管理者对员工的尊重，是符合员工需要的。但是，现代心理学和职业心理研究对员工的个人需要提出了不同的观点，即个体在工作中主动性以及个体在工作中感受到的各种职业成就感和幸福感的来源并不是一致的，员工对自身职业发展的愿景和规划与员工的生活环境和所接受的教育有很大关系。这就意味着，充分给予员工自主性和个性空间的外企企业文化建设方式并不符合中国本土员工的发展需要，中国本土员工需要一个具有凝聚能力的、支柱性的、来源于外界的精神刺激，因此，外企在进入中国市场并进行发展的过程中，对企业文化建设应采取更多的主动行为，从中国本土员工的心理发展特征角度去估计员工真正需要怎样的文化，从员工的工作表现去分析员工的需要究竟是更高的薪酬、更好的发展空间还是比较自主的工作条件。只有对企业员工的发展需要进行深刻的了解，企业文化的建设才能够真正起到凝聚员工、协调企业发展与员工发展的作用。

篇8：企业文化建立及发展策略论文

4．1从企业领导个人修养角度去创新企业文化

企业文化是随着企业的发展而不断更新的，在企业文化的核心价值观基础上不断进行企业文化意义的创新，从企业文化创新中表达企业发展过程中的企业价值观、企业哲学、企业道德、企业经营观念，通过企业文化的创新促进企业制度的不断改革，彰显企业精神，是通过企业文化发展对外树立企业形象的主要途径。对于国有大中型企业来说，企业文化的创新主要还是来源于企业领导对企业管理的想法和企业发展的定位，而真正能够决定企业在发展过程中拥有怎样的企业气质的，而是企业领导的个人修养。因此，国有大中型企业的企业领导应该在新经济时代背景下思考自身的企业家身份，以企业家观念的与时俱进作为企业文化创新与发展的前提条件。企业家精神是企业文化能够得到贯彻和延续的关键，优秀的企业经营者对企业文化的内涵理解，应该掌握其根本，更重要的是紧跟时代的步伐，把握社会快速发展的变化规律。一个企业对创新的认识决定了努力的方向是否正确，而企业家的精神素质不在于他有多少才华，创造了多少利润，而在于企业长久发展的管理目标能否做到主客观的一致。因此，企业经营管理者需要转变思维模式，拓展思想高度，创新经营理念，从更深层次的角度去思考企业文化的内涵。从过去的思维模式中走出来，将企业精神、企业形象、企业核心价值观作为企业文化建设的核心内容，大力发扬员工创新精神，依据国内外各类资讯和市场需求，总结出新的决策内容。

4．2从人本管理的角度发展企业文化的内涵和外延

现代企业管理将员工个人发展作为企业发展的根本动力，这与新经济时代，将“信息”作为企业最宝贵资源的发展趋势是一致的，在这种背景下，企业文化如果还片面强调实现企业发展的目标、创造更多的经济价值而忽视员工自身发展的需求，最终会成为落后的文化而被社会淘汰。从提高竞争能力的角度去诠释企业文化对于大多数正在发展中的中小企业来说无可厚非，这样的定位也符合了企业家的意愿，然而，不难看出很多企业对于经济利益的关注远大于对员工的关注，忽略了员工的精神需求。除了高工资，员工更需要一个良好的工作环境、适当的福利和人性化的关爱，这一点也是许多企业所容易忽视的，从而也会造成许多社会问题的出现，例如，富士康员工因为工作压力过大频繁跳楼的事件，实际上就是落后的企业文化造成的不良后果。要使企业文化健康发展，企业经营者和管理者就必须以科学的管理模式作为企业文化发展的基础，从人本管理的角度出发去发展企业文化的内涵和外延是十分必要的。人本管理是一种充分尊重员工个人发展意愿，将员工发展与企业发展相结合的一种管理模式，在这种管理模式的指引下，企业管理者应该在企业文化建设过程中充分给予员工参与企业文化建设、反馈企业文化对自身执业行为和职业心理影响的空间。除了在日常的员工管理过程中通过有效的沟通了解员工对企业文化的感受和建议之外，还应该对员工进行问卷调查和有规律的访谈，通过员工的反馈和企业发展目标的结合去进行企业文化发展。从人本管理的角度出发去发展企业文化，将使企业文化的内涵得到升华，从企业家主流意识转变成员工主流意识，企业文化也将从企业管理的手段发展成为员工自我管理的方法。

4．3从社会文化的视角进行多元化的企业文化发展

企业文化发展的主要目的是为了使其对企业发展和员工个人发展提供帮助，但企业文化作为企业整体的精神状态的表达，不仅是企业核心价值观的表现形式，也代表了企业作为社会组织成员的“气质”，影响着行业文化的发展，这实际上是企业文化作为社会文化中的一个组成部分，即由自身的发展对社会文化发展产生作用的表现。反过来，社会文化的发展也为企业文化的发展提供了平台，在不同的社会文化时期，企业文化有着不同的意义和表达方式，不同文化环境的国家，企业的文化发展模式不同，也是由于社会文化对企业文化发展的影响导致的。因此无论是国有大中型企业，民营中小型企业还是外资企业，在进行企业文化发展的过程中，都必须考虑到社会文化的视角。企业经营者和管理者应该站在“旁观者”的角度审视国家商业文化的发展状况，分析企业文化与主流的商业文化发展的契合度;对社会主流文化的核心价值观进行分析，并使企业文化与之相符;多关注社会流行的团体活动模式并引入到企业文化发展活动当中，使企业文化发展呈现出开放、主流、多元的状态，使员工在企业中的职业生活与现实生活的隔阂缩小，以此来促进员工职业心理的健康发展、充分体现企业文化发展对员工个人发展的帮助作用。

5．结语

综上所述，企业文化建设和发展，对企业管理效力的提高和企业规划的实现具有极为重要的作用;同时，企业文化建设和发展又对企业员工的职业发展和个人心理健康的发展有着重要的影响。建立适合企业的企业文化并使之保持动力、健康持久地发展下去，是企业最终实现其经营目的、履行其社会职能的必要条件之一。企业经营者和管理者需要从企业规划、战略定位和员工发展需要的角度进行企业文化建设，还需要以企业家个人修养的提高、科学管理模式的应用和社会文化的分析及融合为主要途径发展企业文化。相信通过各企业的不断努力，企业文化建设和发展终将成为企业及社会发展的强大动力。

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