企业文化建设中的纳粹法西斯现象
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篇1：企业文化建设中的纳粹法西斯现象
提到希特勒，几乎没有人不知道，这个人间恶魔，在短短几年时间，缔造了一个强大凶悍的纳粹帝国，一个绝对服从的纳粹法西斯政党，一支令人畏惧的党卫军，一个万民膜拜的领袖形象，一个统一意志的日耳曼民族。也还是这个人间恶魔，造成了惨绝人寰的第二次世界大战，造成了亿万无辜民众的死伤，造成了犹太民族几乎灭绝。希特勒和他的纳粹法西斯，被永远钉在历史的耻辱柱上。
但是纳粹法西斯的鬼魂，并没有随着希特勒灭亡而消失。相反，在今天中国的很多企业，却拥有很多坚定的粉丝。这些粉丝没有力量缔造一个纳粹法西斯帝国，却有能力缔造一个纳粹法西斯企业。在一些中国企业里，无论是国有还是民营，都是老板的独立王国。老板在自己的王国里为所欲为，如今还打出了企业文化的漂亮旗号。在企业文化的幌子下，老板把自己个人意志，化作企业核心理念；把自己的人生观，化作企业的价值观；把自己的个人癖好，化作企业的行为规范；把自己的不良习性，化作企业的品格风貌。有些老板甚至表现出心理变态，把一些病态的个人心理，当作自己的企业文化特色。
这样的例子可谓不胜枚举。大家只要用企业文化一词，搜索一下网上视频，就可以看到一些典型案例。其中最有意思的是一个餐饮企业，在训导师的强化训练下，全体服务小姐如同注射了鸡血，步调整齐如同党卫军，口号响亮好似红卫兵，一些奇形怪状的动作让人忍俊不禁，也有些让人悲哀。这些服务小姐未必都是自觉自愿这样做的，但为了一份工作，一个饭碗，不得不屈从于这种近乎屈辱的折磨。久而久之，这些服务小姐的心理也会跟着变态，完全失去了本来的纯真和善良，成为企业的机械工具。还有一些令人啼笑皆非的抓钱舞，忠字舞，团体操，向钱冲等舞蹈，也反映了企业极不健康的心理，
还有一家企业老板，甚至要求所有中高层主管集体剃光头，不管是男性还是女性，逼得一些女主管不得不辞职。有些企业里江湖味十足。深圳某公司在年会上，要求中奖者必须喝足一定量的啤酒才能兑奖，不喝酒不给兑，这让中奖员工难以接受，最后无法兑奖。难怪《没有任何借口》一类的书籍能成为管理的“圣经”，拓展训练一类的方式能成为增强“凝聚力”的杀手锏……还有一些匪夷所思的另类培训应运而生，比如下跪培训、乞讨培训、拥抱异性培训，甚至还有让员工喝冲厕水的培训，这些表面听起来感觉得非常美，其实只不过是打着培养员工应变能力、锻炼员工心理素质之类的旗号罢了。一个比一个变态，一个比一个冠冕堂皇。所有这一切，最终极的目的，无非是消灭员工的个性和尊严，把员工打造成老板得心应手的盘剥工具，培训成企业主的寨主痞子气罢了！不光是小老板们有这类癖好，一些知名大企业家也是如此。如某知名电子商务企业，要求新员工无论胖瘦、高矮，都必须在3个月内学会靠墙倒立。男性需保持倒立姿势超过三十秒才算过关，对女性的要求稍低些，十秒即可，否则只能卷铺盖走人。很多企业所谓的文化，都成了对员工的 工具，企业文化变成纳粹法西斯文化。这样的文化在兼并重组其他企业时，一定会遇到极大的阻力。如当年郑州亚细亚在广州仟村推行军事化管理，就遭到内外普遍抵制和反对。
中国企业为什么如此热衷这类企业文化，说到底还是内心的纳粹法西斯情结在作祟。很多企业缺乏中华传统文化道德修养，骨子里根植着封建君主专制思想基因，以及江湖地痞流氓的血性，还有对纳粹法西斯的盲目崇拜，借着企业文化的洋风而死灰复燃。一些企业不是从企业生存、发展和成功内在道德需要出发，而是为了私利和虚假，推行所谓的感恩文化，忠诚文化，服从文化，愚民文化，专制文化，把企业文化当成束缚员工思想行为的软绳子皮鞭子，把员工当作奴隶和信徒一样折磨摧残。在这样的企业里，员工普遍感到压抑沉闷，精神内心痛苦焦虑，生机活力受到抑制，创新创造得到扼杀。
篇2：企业文化建设中经济规律探讨论文
企业文化建设中经济规律探讨论文
随着我国经济的转型发展，企业提高核心竞争力，是打造百年企业的必要途径。提高企业核心竞争力，加强企业文化建设，离不开社会环境、自身特点、员工素质，更离不开市场经济规律，本文就企业在文化建设过程中要把握的几个关键市场经济规律做—简要探讨。
一、重视经济人的因素
人类文明发展到今天，我们一直提倡奉献精神，但自私的基因仍然困扰着人类，我们应该承认现实、服从现实。无论企业文化建设的目的和手段是什么，在吸取多个学科和实践经验的同时都要关注经济人假设，要嵌入经济学的思考。人力资源管理实践中，成员如果以市场经济人的身份与企业签订劳动合约，在合约期内，虽然是企业的成员，但由于市场文化是以价格机制为基础的，它具有契约的自由、平等的特点，那么就决定了并不是一旦与企业签约，成员就会完全替企业着想，可能会按照最有利于自己利益的行为来处事。而成员以企业人的身份签订契约后进入企业，更多的是与企业磨合，包括熟悉企业的组织运行等机制，了解薪酬、奖励、福利、晋升、培训等报酬机制，以及所从事工作的难易程度，也就是成员要搞清楚他的期望收益与期望成本，只有这样，员工才能清楚自己的劳动成果是否得到相应的回报。然而，代表企业利益的企业行为是通过成员的行为来体现的，并不是说契约期内成员的行为就全部代表企业利益，他同时也具备市场人的基本行为，也会期望契约自由、期望自身利益最大化。所以从经济学的角度看，成员自身利益最大化的行为并不会有多大改变，并不是真正有利于或者说代表企业利益的行为。所以，企业的文化建设必须考虑市场经济下的人的因素。
二、提倡利益相关者多赢
在企业内部，有股东，有价值创造较难量化的管理层，有价值创造容易量化的普通员工等；在企业外部，有企业产品的消费者，也有包括原料、技术、服务等诸多方面的供应商等。企业是运用制度机制来进行资源配置的，企业行为是通过成员行为来实现的。大量的工作并不是由某个成员独立去完成，而股东、管理层和员工也不可能完全同步，都有各自的利益区间。股东往往以自己的偏好和利益代表企业推行企业文化建设，建设的出发点是股东利益最大化，把企业文化当作是为股东利益服务的工具，而企业一般也无有效的制衡机制；而管理层往往以惯性经验和主观意愿打造团队。所以，企业中对企业利益至关重要的就是成员间的重要关系，也就是处理好成员间各自利益的诉求，只有尽可能满足多方诉求，达到多方共赢，才能建设一个良好的企业文化。
三、实现员工自身收益最大化
如果单件工作的努力所得收益现值小于工作偷懒时的收益现值，那么成员会选择偷懒，但如果长期努力工作的所得总收益超过长期工作偷懒的总收益，就算单次工作努力的收益比偷懒少，成员还是会选择努力工作。另外，如果员工频繁更换工作，成员之间合作的`次数也相应的减少时，就会出现“囚徒”困境，实现不了自身价值最大化；而如果长期合作共事的话，双方磨合到位，工作和行为习惯容易保持一致，从而实现自身价值最大化；而且时间越长，成员之间合作的可能性就越高。所以，企业文化建设要让企业与员工之间的工作关系能够长期化，这样不仅能显著提高工作效率，还能改善企业与成员的得益。
四、警惕经济激励的边际效益
人的需要或欲望是多层次和多元化的，不同的人有不同的需要，需要通过不同的激励资源来满足。边际效用递减的经济规律导致到了一定程度，物质的激励效果会越来越少，甚至会出现负效用。所以，不能一味只使用某项物质或精神资源作为激励手段，而要注意激励资源的经济使用，以达到事半功倍的效果。优秀的企业文化本身就是综合多方面因素，结合企业自身特色，经过长期沉淀形成的，可以吸引市场中大量的优秀人才，可以给员工带来长期最大收益，可以为企业实现利润最大化。文化本身不是经济，但文化可以产生经济，我们要用经济的眼光去看文化问题，企业文化作为企业这一经济个体的组织文化，必然要考虑建设过程和最终效果的经济性。违反经济规律的建设过程，不可能给企业文化建设带来成效，离开了体现经济成效的目标，企业文化就失去了应有的目标方向。
篇3：企业文化建设中如何做到以人为本
很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：
“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本” ，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”
这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。
一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”
培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。”
学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”
培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”
学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”
助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”
于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”
当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。
1、我是员工，员工不是我：
员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。
就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”
因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。
因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。
2、标准员工是不断变化的：
标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天就可能不是了。所以你可能有时候感觉企业很温暖，确实是“以人为本”；有时候感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“以人为本”的理念，根本的原因就在这里。
1.企业文化如何体现以人为本
2.如何构建企业文化
3.如何形成企业文化
4.如何让企业文化落地
5.如何评价企业文化
6.如何开展企业文化
7.如何了解企业文化
8.职场女性如何做到卖笑不买身
9.如何看待企业文化
10.如何进行企业文化落地
篇4：企业文化建设中的四个同心圆
企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到，近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难;口号多，动作少;上面热，底下冷;文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，北京国富管理咨询公司根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生和发挥作用的。在这期间咨询公司更注重为企业服务的过程价值，参与并推动企业的企业文化建设全程。
一、核心项目组
核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司企业文化项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定制定整个企业文化建设的规划。
企业内负责企业文化建设工作的部门一般有企业文化部(处)、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化，
他们的工作办法、他们对员工的把握是企业文化推动的关键环节。
咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。
二、领导小组
企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。
企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。因为企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好的使组织与顾问公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的内容比较少。
同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。
三、先导小组
彼得·圣吉在他的学习型组织建设中提出了先导小组概念，其本意是通过
小组活动把概念变为能力，把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室。在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。
篇5：浅谈工会在企业文化建设中的作用
浅谈工会在企业文化建设中的作用
企业文化是一个企业在一定的社会、文化、政治、经济等背景下，为实现企业目标在长期的生产经营和建设中形成的，被广大职工群众接受的共同的行为。企业的发展既要靠有效的经营机制，同时还要用一种精神去统一人们的思想，约束人们的行为。发展企业文化的目的在于用一种无形的`、精神的东西去统一人的思想和行动。通过发展企业文化，有利于增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的活力，使每一个企业员工都能感受到一种文化的氛围、一种精神支柱的存在。
工会作为企业的重要组织之一，由于其得天独厚的群众基础条件，因此在企业文化建设中具有举足轻重的作用。第一，工会是工人阶级的群众组织，是职工的“娘家”，其最贴近职工群众，最了解职工的喜怒哀乐，最清楚职工群众的所思所想，因而对职工具有很强的号召力和凝聚力；第二，管理着企业文化宣传阵地的工会，通过开展形式多样、丰富多彩的文体活动，使职工在参与活动的同时受到潜移默化的教育；第三，工会联系着一大批体现企业精神的先进人物和先进集体，可以通过宣传他们的先进事迹，达到教育职工的目的；第四，工会组织通过开展劳动竞赛、合理化建议、革新创新等活动来激发职工的劳动热情；第五，民主管理、民主监督是工会组织的重要责任，工会可以采取多种形式的民主管理引导职工参与企业的管理和监督，提高职工参政议政的意识，增强职工的主人翁责任感。
工会参与企业文化建设的途径是多方面的的。其一，要把企业文化建设纳入到工会的整体工作中去，有计划、有步骤地按照党政部门的安排，参与企业文化建设，并把它作为工会工作的一项重要内容；其二，要善于发现和总结职工中的先进经验，并以此不断丰富企业文化；其三，切实抓好民主管理。民主管理是职工群众参与企业管理的有效形式，通过切实有效的民主管理，可以增强职工的主人翁意识，为职工提供发挥聪明才智的舞台和机会，逐步形成各尽所能、各展其才的良好氛围；其四，适当增加资金投入，特别是要加大对基层工会组织的投入，经常组织开展职工喜闻乐见的活动，使他们在活动中丰富知识、陶冶情操，活跃生活，从而使企业文化的基础得到加强；其五，工会组织要协助党政组织加强对职工的思想政治教育，引导职工树立正确的人生观、价值观、提高职工的道德情操。加强对职工的岗位技术培训，提高其业务素质，广泛开展群众性的合理化建议和小改革活动，最大限度地挖掘职工的聪明才智，推动企业的两个文明建设；其六，工会组织要把引导职工构建社会主义和谐社会作为企业文化建设的重要内容，教育职工诚信友爱，爱岗敬业，做企业的主人。
篇6：企业文化建设中的“同化与异构”
约翰•科特的“在未来十年企业文化可能是决定企业盛衰的关键因素”的论断，已经得到了历史的明证，企业文化的确促使了一些企业的成功，然而从企业的失败或者挫折中也不难觅得文化因素的影响。事实上随着环境的变化和发展，企业文化可能有积极的作用变为负面、消极的作用。因此，这客观上需要反思什么样的文化才是好的企业文化，企业应该如何进行企业文化的建设？基于对此问题的思考，我们探讨了企业文化建设中的同化与异构问题。
一、企业文化优劣及企业文化建设的目的探讨
对于企业文化的内涵，学者有着不同的界定。刘光明认为企业文化是从事经济活动的组织形成的组织文化。企业文化属于组织文化的范畴，因为企业是工业革命之后适应社会大生产而产生的组织形态，企业文化可以从构成组织的因素来分析。屋太一（）认为组织的构成因素包括成员、共同的目标、规范、指令与职务和共享的信息，基于此笔者认为企业文化在本质上是“组织目标”和“组织规范”的集合体。所谓企业文化是在企业在经营管理过程中形成的，影响、制约企业成员的思维和行为的，主导的价值观和隐性或显性的规范体系。
企业总是存在于特定时期的特定环境中，外部的环境及变化为企业提供了生存与发展的机会，同时也意味着危机与挑战。企业文化是适应特定时期的环境等因素而产生的，它体现着企业文化的缔造者和重要影响者的价值观、对环境的认知与判断和独特行为方式及风格。然而不同的企业文化有着不同的特性，这构成了企业文化的个性。虽然企业文化是不同的，但它在凝聚人心促成组织成员的忠诚和团结，规范和激励组织成员以预期的方式达成共同的目标方面所起的作用是相同的，也即企业文化要能实现组织成员之间及与组织目标的一致。然而环境的变化是永恒发生着的，“适应环境是组织得以生存的前提，而对环境的过渡适应则成为组织的‘黑死病’”。因而，要使得企业组织能够持续的经营和长久的发展，企业文化需要相应及适应外部的环境的变化。因此，判断企业文化的优劣可以从两个方面来分析，其一为企业文化能否实现组织成员之间及与组织目标的一致，其二是企业文化能否与外部环境变化保持动态的一致性。显然，只有能够促使组织成员之间及与组织目标的一致，能够与外部环境保持动态一致的企业文化才是好的企业文化。
企业文化建设的目的是建立并维系好的企业文化，以厘清发展的愿景和共同的价值观，促成企业组织成员的凝聚、团结和忠诚，进而促进企业的持续经营和长远的发展。在我们看来，建立并维系好的企业文化，需要使得企业文化能够促成组织成员之间及与组织目标的匹配，也需要促成企业文化与外部环境保持动态的匹配。这就是企业文化建设的根本目的之所在，即企业文化建设在于促成上述两种匹配的实现。
二、企业文化的建设中的同化与异构问题
在皮亚杰的认识与发展论中，同化被理解为把给定的东西整合到一个早先就存在的结构中，或者按照基本图式形成一个新的结构。在一般意义上，所谓同化是不相似或不相同的事物逐渐变得相似或相同。本文同化一词是指在与异质事物作用过程中促使异质事物趋于一致、相同的活动及过程。企业文化建设要实现的第一种匹配，其实也就是对组织成员的同化的过程，在这个过程为企业文化成为为大家共同的“信仰”，也成为促成企业组织成员为达成共同目标而形成共同的行为范式。企业文化建设中的同化就是用企业文化对企业的员工进行教育和熏陶，从而使其认同、接受企业的价值观念，遵从企业的规范并以企业期待的方式行动的过程。企业文化建设的实质就是发挥对企业文化对企业组织成员的同化作用，促使共同价值观念的形成及成员接受这些价值观和行为规范，促使组织成员认同并忠诚于企业组织，进而塑造企业的核心竞争优势。这是为什么要进行企业文化建设的主要原因，国内外在这方面有很多的研究文献，我们在此不再作具体的探讨。
然而企业文化建设要实现的第二种匹配也是不容被忽视的，其实这涉及到企业文化变革的问题。在目前处于知识经济时代，在企业面临着不确定性和急剧变化的环境的条件下，促使企业文化与外界环境的变化保持动态的一致有着更为重要的意义。这就涉及到对企业文化进行异构的问题。异构则是在异化概念的引申，异化是指相似或相同的事物逐渐变得不相似或不相同。因此异构是与同化相反的力量。在本文中，异构是指在与异质事物作用过程中或者主动的引入异质因素使事物本身发生变化的活动及过程。企业文化的异构就是根据环境等因素的变化，对固有的文化进行“反省”和重新审视，引入和利用异质的文化“基因”，从而使旧有企业文化发生变化的过程。探讨企业文化的异构问题主要基于如下几方面的必然性。
（一）从哲学方法论上看，事物的遵循着“否定之否定”螺旋形发展过程。
从辩证唯物主义的角度看，事物是不停运动和变化的，事物的发展不是一劳永逸的。稳定是暂时的，运动变化及发展则是永恒的。发展是前途光明、道路曲折的统一。事物在不同的发展阶段面临着不同的问题，表现出不同的特征，新的阶段的发展是对原有阶段的一种扬弃，遵循着“否定之否定”的规律。因此，一劳永逸的建设企业文化的想法是不正确的，企业文化在客观上需要不断的变革。企业文化的发展也应遵从“否定之否定”的轨迹，我们需要适时打破旧有的均衡，促使促进企业文化的变革和再造。
（二）从企业与环境的关系看，环境的变化必然要求企业文化相应的变革。
诚如前文所言，企业文化因应特定的环境而产生。环境不仅影响企业的经营、管理策略和方式的选择，更重要的是其还影响到人的认知、思维和价值判断，特别是企业领导者的价值倾向和判断。从这种意义上讲企业文化是环境的产物，它深深烙着特定时代特征的印记。然而变化是的客观、永恒的，对企业的影响也是非常现实的；环境发生了变化，如果企业文化不能响应和体现变化，那么其对企业生存和发展的负面影响无疑是重大的，有时对企业而言甚至是致命的。外部变化是客观存在的，企业不能无视这种变化。因此，企业文化与环境的关系和环境的变化性，决定了企业文化异构的必然性。
（三）从文化的特性看，企业文化具有相对稳定性和“惯性”。
文化的形成是一个漫长的历程，一旦文化得以形成或者定型，则会保持相对的稳定。也即是文化具有相对稳定性，文化自身具有维持稳定的因素。企业文化作为社会文化的一种亚文化形态，当然也具有相对稳定的特性，这种相对稳定性意味着其拒绝接受异质因素、拒绝改变和变革。文化的“惯性”是与相对稳定性紧密联系的特性，指的是作为文化的主体和承载者，依照文化的隐性约束下按既定的方式思考和行为，拒绝接受新的思想和进行新的探索及尝试，
企业文化的惯性其实就是在文化制约下人的行为的惯性，特别是在强势的企业文化背景下，企业成员形成了固定的理念、思维方式和行为方式，这在某种程度上容易形成集体无意识的情况，如果企业整体的思维和行为方式是无视环境变化、拒绝接受新事物、拒绝改变和变革的，那在急剧变化的市场经营环境中，企业的命运也许将是极悲惨和暗淡的。企业文化的相对稳定性和“惯性”是决定了企业文化变革的内在必然性，也成为企业文化变革的最大障碍和阻力。现实中许多企业文化变革遭遇困境，在很大程度上是对企业文化的这两种特性的忽视或者重视程度不够。
三、企业文化建设中的同化异构的一致性研究
从上面的分析可以看出，企业文化建设要有效的实现两种匹配，需要同时兼顾同化和异构两个问题。企业文化建设中的同化与异构是两种不同类型的活动，前者在于对企业文化的传承和对组织成员的潜移默化，后者则是对企业文化本身的变革和再造。然而在本质上它们是一致的，无论同化和异构都是基于对企业文化的价值认同的基础上，同化是为了发挥企业文化在企业经营管理和员工激励中的作用，异构是为了更好的发挥企业文化的功能，只是这种文化是变化了的企业文化。在此基础上异构成为是同化前提，同化则是异构后企业文化。企业文化就是在同化和异构的交替作用的过程中呈螺旋形的发展的，企业文化建设需要动态的平衡同化与异构两个方面，而不能有所偏颇。
（一） 企业文化同化与异构的过程
在企业文化建设中的同化与异构模型中，“企业文化建设者”是指专门负责企业文化塑造和建设的人或者团体，可以是高层管理者或者专门的部门，也可以是企业内部人员与外部顾问构成的专家团队。箭头①是指组织成员对企业文化的接受、“信奉”，与此影响对应的是粗箭头④是其企业文化建设者在此过程中的作用――对文化延续、继承和内化，也就是企业文化建设中的同化过程。箭头②是指企业文化的变革，就是从既有文化到新企业文化的转化过程。用虚线实是因为在企业文化被否定重建进程中，原有企业文化可能被从根本上被打破。③是异构对企业文化变革中的作用，异构对既有企业文化是一种消解、重构，异构在企业文化变革中作用体现在使企业文化具有新的特质，促使新的企业文化的形成和定型，在特定情况下异构可能导致企业文化完全的变革，新的企业文化不再包含既有文化的特质因子，而是一个全新形态的文化。随着环境等因素的变化，新的企业文化成为既有的文化，企业内外的均衡被打破，企业文化在同化和异构的作用下开始新的变革，企业文化的均衡态存在于实现两种匹配的时刻。因此，企业文化呈现出螺旋形的发展轨迹，在其中同化和异构都是重要的活动。
（二）企业文化建设中异构方式的探讨。同化作为对企业文化的继承，主要包括利用各种媒体宣传企业的文化，树立符合企业价值观和文化的模范人物，通过绩效考评等引导员工行为以强化企业的文化，还有对员工（特别是新员工）进行定位、教育和培训等；异构的主要方式包括主动扫描和感知外部环境的变化，促进组织的学习，改变既有的思维方式和行为方式；激发和维持合理的冲突，鼓励不同主张和观点的交锋；异构还包括在高层主导下，引入“空降兵”进行企业文化的变革等。显然，企业文化的异构需要对既有文化保持一种冷静的“反省”，更需要引入“异质”的东西，事实上“异质”可能源自是既有组织成员的学习、新加入组织的成员和企业组织外部的“局外人”。
（三）企业文化建设中同化与异构的关键在于人。箭头⑤组织成员（包括新成员）对企业文化的异构及变革的重要作用，这种作用需要企业文化建设者的疏导、激发和整合（箭头⑥）。然而人的价值观念是相对稳定和根深蒂固的，企业文化的同化作用就在于让这些员工知晓、认同企业文化中的价值观，接受企业组织规范的约束，促使其留在并忠诚于企业。另一方面，新进的组织成员则是异构的重要力量，特别是成为企业高层管理者的“空降兵”，这些新进的人员由于不受企业固有思维方式的束缚，故能够以较客观的评价企业文化，认识到企业文化存在的问题和障碍，同时可能给组织带来新的理念和思维方式，这对打破企业的“整体性思维”的惯性无疑有着重要的作用。因而，企业的新进员工构成了企业异构的重要力量。企业文化建设中同化与异构中人的因素还表现在作为既定文化承载者在一定程度上受制于文化，拒绝接受新的事物，抵制对企业文化的变革，这显然受组织成员的学习及组织学习能力的制约。事实上改变文化是对员工来说是痛苦的历程，在异构企业文化必然的交织着矛盾、冲突，因而需要引起高度的重视。
四、企业文化建设的正确方式――关注企业同化中的异构
在现实的管理实践中，企业对同构的重视明显的高于异构，对企业文化的“破”或者变革关心不够。在将企业对市场环境的适应程度作为验证企业文化优劣的标准条件下，创立和保持与市场环境相对适应的企业文化显得尤为重要。因此企业应切实认识企业文化同化中的异构必要性和重要性。笔者认为下面的几点措施有助于企业文化同化中的异构。
（一）树立不断变革的发展观、促使企业文化的异构与变革。变化永恒的发生着，无论这种变化是缓慢的，还是渐进的，尤其是高速发展的现代化社会中。变化的发生是客观的，对待变化正确的方式是感知和积极的应对变化，通过创新和变革来适应变化。这是我们分析和思考问题的基石，无论是企业的发展战略、文化和经营方略都应建立对此正确认识基础之上。企业文化决不是一成不变，也需要进行变革。树立不断变革的观念，是变革企业文化的前提条件。这应该是企业文化价值观的重要组成部分，同时企业文化还应该蕴含着包容、激发和褒赏学习与创新的内在气质，惟其如此才能促使企业文化能够得以动态的变革。
（二）反省、倾听“另类”声音及外部的声音。企业成功的经历会促使为成功做出贡献的人成为企业的核心人物，他的思想成为企业活动的指导思想，他得促使成功的方式会成为进行新活动“权威”，新的观点和尝试会因此而压制，因而其负面效应是显而易见的；企业的成功还会促使企业的骄傲，迷恋自己所具有的技术优势，这就是屋太一所说的“过分陶醉在过去的成功中”。企业避免陶醉在成功的体验中，需要企业的高层领导具有较强的“反省”能力，能够根据发展的情况进行自我的否定和创新；同时要包容“另类声音”的存在，善于听取相反的意见，并能激发不同意见的提出；还要主动的引入外来的“异质”因素,改变企业的思维定势，宣扬一种危机意识，激发员工的危机感，进而促使其接受新的变化和变革，促进企业文化的异构，从而维持企业的持续经营优势。
（三）优化组织的学习。组织学习是源自生物体适应环境变化而来的一种隐喻。作为企业感知、应对外部环境变化及组织内部知识传播与转化的一种机制，组织学习在企业文化的同化与异构中发挥着重要的作用。如果说重视外来“异质”因素是一种外因的话，那组织学习则是组织成员从内部对自身及组织的变革和发展。组织学习增强了企业内部对外部环境变化的敏感性，同时将外部变化的压力传导至组织内部，促进组织内员工思维和行动方式的转变。组织学习成为企业文化同化中异构的重要力量，对于组织学习在其中的作用机制，我们将在另文中作进一步具体的探讨。（戴宏伟、张双喜）
来源：中国人力资源开发网
篇7：管理者在企业文化建设中的作用
管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响，企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。
高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。
设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。
倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。
中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。
传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一，
领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。
指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。
基层管理者，更多的担任培育的角色、一线指导员，他们在企业文化建设中做到学以致用。
培育者：建设企业文化，要求一大批企业文化的培育者，需要营造有利于企业文化骨干成长的条件，藉此获得参与各类文化活动的机会，扩大文化视野。企业可以因人而异地发挥企业文化骨干作用，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感染。
变革者：基层管理者，最能深刻感知环境变化，真正做到学以致用，需要新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。当管理者发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。
总的说来，领导行为决定文化形式。
在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。
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