空降就空降一个团队
“龙在天”通过精心收集，向本站投稿了10篇空降就空降一个团队，下面是小编帮大家整理后的空降就空降一个团队，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
篇1：空降就空降一个团队
“空降”两字在当前已不是什么新名词了，在职业生涯中，不免会跳槽，甚至纵横不同的行业，但成功者少，失败者多，从一个老公司到一个陌生的环境，大环境不同了，思路也要跟着变，但最根本的是：以前呼风换雨的你，在新公司不灵了，员工调动不了，部门之间协调存在问题，等等，好多空降者陷入烦恼，无法自拔。
笔者认为，在一个新环境下，产生不适应的现象很正常，关键在于能否快速反应过来，适应过来，组建一个新团队从头再来。
笔者目前的困惑
笔者从一线企业跟随领导跳到二线企业，工资比以前高了，但是工作流程不畅，工作心情不好。此企业是一个老牌企业，人员腐化，组织结构不合理，部门之间相互吵架、推诿，员工个个情绪很大，内耗很大，在行业竞争力逐日减弱。针对这种情况，领导也做过很多努力，但无济于事，公司还是老样子，做什么必须亲力亲为，靠几个老人在扛，工作很累，效率很低，影响工作情绪。最可怕的是，空降过来的自已人因为工资、工作环境等因素，抱怨也很大，无凝聚力，工作逐步失去积极性，长此下去，人都走完了，公司还是以前的烂摊子。
分析原因在于：第一，团队适应能力不强，第二，老大没有当好老大的角色，小弟也跟着受气，第三，团队人员能力叁差不齐，素质不高。笔者列出了以下解决方案：
增加自已的适应能力
在不同的人文环境下工作，会增加自已的适应能力，公司变了，人员变了，企业文化也不一样，在最短的时间内，与上下级处理好关系，融入部门之间的协调中去，通过工作关系加强同事们对你为人的了解，像软件一样，不断升级自已的同时，要兼顾兼容性，不要如苹果一样，独来一套，别人会排斥你，你能力再强，不会有好的结果，
组建自已的团队
现在工作过程日益复杂，离不开部门之间的相互协作，个人英雄主义时代已经过去了。所以，在新公司环境下，要树立自已的威信，让上级及同事认可你，融入到他们的生活中去。因为工作离不开生活，生活是工作的一个延伸，首先，记住每一个上级及同事的姓名，了解他们的性格、家庭背景、个人经历，其次，熟悉他们的工作职责，关心他们工作过程中的难处，尽力帮助他们，间接提出自已对对方有益的建议；记住他们的生日，多参加他们的各种PATY。但要把握住工作原则，生活是生活，工作是工作。通过前期的感情投资，建立自已的关系组团，在工作上获取他们的支持和帮助，逐步组建自已的团队。但这个过程会比较长，需要自已有一定的定力和耐心。这就是众多英雄们夭折的原因所在。
要空降就空降一个团队
空降一个团队，服务于公司的核心部门，这是最捷径的办法。这些人都是冲着“大哥”来的，知道跟着你能挣钱，能提升自已，知道跟着你错不了，你就是带头大哥，你之前的所作所为让他们这样认为。这样说虽然不很体面，但确切合实际。这些战友们前期你都是经过精挑细选的，在性格上、人品上、工作能力上，你都可以对号入座，尽人所能。这样空降一个团队，你的工作效率会很高，工作当中不会有什么阻碍，你可以自由发挥，创造自已的梦想。这一点，你想做到也很难，难在于你的人脉资源如何？你的个人魅力如何？贵在平时积累，所以，人脉就像银行储蓄，你平时存的越多，投资渠道很多，你的回报就越大。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：winmm88@126.com
篇2：空降领导如何开展工作
面对一个新的工作团队，作为一个空降的领导，该如何开展工作?
空降领导的“六脉神剑”
商阳剑
空降的领导在大刀阔斧的改革之前指定要得到最高层的信任和认可，一方面可以了解到高层在原来的团体中的利益链，免得误伤;另一方面可以得到最高层的授权，不会导致有动作的时候触怒上层。
有了这个基础，其他的只是策略和执行层面的事情了。
中冲剑
组织架构调整的目的是为了统一思想，进入状态，快速的有产出;但是由于一些产品发展了很长时间，新的发展思路可能很难被资历老的员工接受，这种情况下，可以采取“中冲剑”，全面评估老员工的能力和态度，对于能力强而且不抗拒的老员工，大胆的提拔和启用，一些通用的政策在集体会议上公布，另外一部分重点提拔的私下沟通，让员工得到暗示，适度的既得利益和长远的画饼也是可行的
关冲剑
对于以往在权力中心的老员工，分为几种情况，如果对空降的领导很支持和配合，这一部分要尽力笼络，而且要比以前更加重用，资源也给予倾斜，这样整个架构不会变动太大，也会省下很多事情;
如果老员工不太配合，在配合提拔新人的同时，权力予以削弱，并做好交接的准备，并且在加薪和升职方面不予考虑，促成其主动离职;
如果核心的老员工不太配合，而且和上层还有利益关联，建议短期内不要对他们有太多的动作，可以边缘化，等有了业绩支撑之后，可以再进行优化调整。
少冲剑
空降的领导最快的方式是能够在入职的时候带着自己的老部下快速上手，熟悉的工作方式，统一的思想和步调，相同的目标等等会在进入一个新的团队后带动整个团队的氛围和思想，但是需要注意的是这一部分的比重不应占得过大，一方面老板会认为势力过大，对整个公司的健壮性带来影响;另一方面，普通员工会认为自己没有机会，导致普通员工心理变化，离职潮出现。
少泽剑
新的空降领导最可行，影响最小的方式就是招聘新人。
旧的领导的离任必然会导致一部分职位的变动，新的领导可以根据自己的发展思路的和要求招聘自己的满意的人员，这一部分将成为未来公司发展的核心力量，在对抗原有的旧的发展思路，打破原有的利益集团，奠定产品未来的发展基调的关键因素。
9位餐饮人的空降经验
无言老衲
我就用自己的经历说下。
前不久，应聘到一家全国大型连锁餐饮企业一家门店做店长，上面有店总，再上面是区域经理。
店里生意很差，店总给我的任务就是提高营业额。
虽然都知道短期内不太容易，但我首先从内部和外部两手抓。
内部各种问题，最简单的，网上评论我们店服务差，那就先抓服务质量，按公司标准来。
严格要求领班和服务员。
整个前厅由于一直没人管，都处于懒散状态，现在突然有个空降的店长来管，她们不服气，不服气是因为有底气，底气来源于前厅领班和后厨领班都是片区经理带出来的。
所以他们压根不听店长的，也不听店总的。
导致我没做多久，领班发动前厅所有人员罢工来抗议我，我还是头回遇见。
一个领班都有这么大号召力，她不断给店总施压，店总为难，后来领班居然要把她一个朋友的女儿介绍过来做收银，现有的收银做的时间长也做的不错，她要换是因为收银没参与她组织的罢工，把一个有点呆做服务员都不适合的女孩来做收银，我坚决不同意，因为她做了收银整个店那就是她说了算了。
最后她认为我成了她的绊脚石，继续给店总施压，结果就是我出局。
后来我给总公司汇报这个情况，虽然离开了，但也得告诉公司，一个店这样下去是不行的。
回答楼主的问题，空降前厅经理，先把你上下关系处理好。
上面要充分信任你并授权，下面要了解你支持你。
我的情况是特殊了点，但也犯错了，因为我当时没想到一个全国几百家店的公司，一个领班权力居然可以这么大。
胖猪爸
其实你遇到的事情很有普遍性。
大多数空降兵比较难融入经营团队，打成一片。
最主要是“先入为主”的传统思想作怪，试想一个在原单位好几年的员工，现在突然冒出个不知名的领导，一上来先来三把火，把他们做事的习惯，交流的方式全部打乱，甚至对他们配合默契的拍档一个个干掉，为的就是达到空降管理者的目标，不用说是这些人，换做是我本钱够硬的话，也是和你死磕到底。
到底要怎样做，才能达到双赢的目标呢?即是员工能够配合新管理层的工作，然后管理层也能够顺利展开计划，完成资方的要求呢?
攻城略地，攻心为上。
下下策是短兵相接。
所以我的看法是空降管理者要先熟悉和融入集体中，在真正熟悉了新单位的运作流程，然后和所有中层基层密切沟通，大家能够互相理解，减少误会，能够真正明白管理者的意图是来提升酒店的质量，提升自己票子的数量的，这样一来，管理层在推行自己的管理手段的时候，就会顺手一点了。
当然，具体应该怎么做才能做到真正收买人心达到效果，那就要看管理者自己了，身段放低，姿态放低，多聆听多沟通一定没错。
人心肉做，都是出来打工做事的，假如打工者知道来者的真正意图，而且真正了解这个人的能力水平，加上这个人也真正能够为他们的未来带来一点希望，那干吗还要反对他，把他弄走呢?但是话说回来，要是管理者的本事没什么料水又想挣功劳捞外快的，那伙计有这种反应也就怪不得别人了。
空降兵不容易当，但是如果真的空降成功，真正打开上下一心这个turbo，期间带来的满足感是难于言语的。
新疆地区餐饮 黄小娅
一个优秀的领导人必须要有思维力，表达力，执行力，企业的好坏主要是领导人的格局，什么样的格局决定什么样的结局，企业的外聘管理者，(当然社会餐饮和星级酒店是有区别的)假如是一个社会餐饮，我个人看法是：
进到企业里要全盘了解酒店，无论是制度还是执行，也可以听听员工的说法，记住一点切勿把听小报告当作明察秋亳，把枕边边风当作考查的依据，都先让自己了解在去分析，看看问题出在哪里，不要急于去“新官上任三把火”，弄不好会烧死自己，找出问题后一个一条的整改，最主要变革的东西一定要给企业带来最大利益，一开始在实施上可能会有难度，在企业里拢络几个标兵，让他们暗中支持你，当然你得先有付出才能成为你的人!
只要做上两三件漂亮的事出来，大家就会从心里服你!有了精神上的支持你就好开展工作了，聪明的老板也会认同你的!把握好人为本、客为先、重在心、立于行，给想干的员工机会，给能干的人舞台，给干得好的人位子，同为餐饮人，谈谈个人看法!
蔡店长
空降人员。
来到一个新企业，先了解企业文化，抓住最底层员工的心理，从员工的点滴抓起，只有自己重视员工，员工才会给自己卖力的干。
三个月，如果还有不理解的员工，建议直接开除，因为三个月是彼此的适应与接触阶段。
三个月改正不了，不如不用
松石间意
个人觉得如果是这种情况，先去观察，每个人都有其优缺点。
找到在工作中，哪些人是珍珠，哪些人是墙头草。
根据个人判断，做到心中有数，才好发言。
不然，就是纸上谈兵。
满卓
个人认为，新到一家公司，不要立刻进入角色，也不要去评判这家公司的任何事，先了解它的构架，了解员工的的做事方法，她们的心态，再根据自己的方法，融入她们，给她们肯定的同时改变她们，让她们知道你的方法更适合她们，你在为她们早想，然后，你再去改革会更好一点。
Johnson Su
我觉得空降一家餐馆之前得和经营者好好沟通。
知道他让你空降的目的。
然后把解决问题的方法自己先做一个沙盘推演。
交出时间表。
这样才能有效地开展工作
经典温静会
如果我是一个企业的空降管理者 首先我会先了解清楚这个企业制度，标准和文化来支撑我开展工作的前提。
1.我会了解每个员工的工作业绩及每个员工的性格还有家庭状况。
2.我会观察团队目前的状态是处于积极的还是被动的。
3.我会针对团队的核心成员做一次沟通，从而了解内部真实情况还可以通过沟通观察到每个核心员工的想法从而方便以后工作的分配。
4.但是对我的个人要求我必须做饭以下几点：
1.)必须做人低调，讲礼貌尊重每一个员工
2.)要发现伙伴身上的有点充分利用及其挖掘员工内外的潜力
3.)对于工作我会加强培训陪练，更多的耐心来辅导员工的工作
4.)关心员工的生活问题从而让员工走有了家的感觉
5.)对于工作质量我一定会高标准要要求的原则来开展，因为这是最终的结果。
以上是我个人的观点仅供参考。
abs
个人观点以供参考，1空降兵，首先掌握本单位的骨干队伍结构，了解核心骨干。
掌握掌门人是谁。
了解公司的发展走向。
跟上级统一思想。
明确自己的思路，跟上级统一得到上级认可。
2各部门的协调工作要做好。
骨干主要是跟各部门协调好工作，统一部署和安排好人员，3掌握本部门的核心人员，抓住思想，培养自己的人、骨干一定要比员工工作有激情，有影响力，感召力，先付出得到大家认可。
必须业务要过硬。
刚开始肯定很累，但一定要坚持。
4问题要想到前面，比如人员休息排班，岗位部署，星期几比较忙合理安排人员。
每天必须总结今天工作，安排明天工作任务。
5先稳定民心，得到大家认可，就是样大家感觉跟你在一起你样员工进步，能学到东西，你能帮助他完成他想要的。
以上个人观点谢谢大家讲评。
篇3：空降鸡蛋优秀作文
空降鸡蛋优秀作文
今天是星期四，郑老师布置了一个奇怪的作业――明天每个人带一个鸡蛋来。大家议论纷纷，丈二和尚――摸不着头脑，不知道老师葫芦里卖着什么药。郑老师接着又说：“我们要把鸡蛋从二楼扔下去，保证不破。”“天哪，这比登天还难，除非鸡蛋练了金刚不坏神功”，我们议论道。因为从桌子上掉下来也会886，更何况从二楼扔下来，这就连神仙也做不到。可是，老师的话就是“圣旨”。
回到家，我苦思冥想，可还是想不出妙计。妈妈的.话提醒了我一句：小伞兵从这么高的地方掉下来都没事，为何不给鸡蛋做个降落伞。
于是，我找来一个小塑料袋，系在鸡蛋身上，可这个狡猾的“小偷”跑了，再捉再跑。为了捉住“小偷”，我方采取紧急措施――棉花，我方拿来了好多棉花，给“小偷”来了个“五花大绑”，嘿，功夫不负有心人，“小偷”终于乖乖投降了。可是，这么一个塑料袋多不好看，于是，我把降落伞折起来，做成了一个小伞包，不大不小，正合适。为了保证实验的成功，我决定试一试。当晚，我把鸡蛋从二楼扔下去，伞包打开了，徐徐向下降，“糟糕，要撞到电线了”，我急得大喊一声。还好，风姐姐前来相助，才化险为夷，“飞行员”平稳地降落到地上，毫发无损，空降鸡蛋成功了。
第二天，我把它拿到班上，向同学们展示了自己的实验成果。听到了同学们一阵阵赞叹声，我开心地笑了。
篇4：人才：空降or内部培养
自从《中国太阳能产业资讯》推出大型策划专题人才升级后，很多企业十分关注，纷纷致电咨询有关事宜，笔者发现更多的是，有没有行业中销售人才、管理人才以及技术人才推荐。需求最为迫切的是负责销售的精英。毕竟在国家有关政策，特别是家电下乡的推动下，太阳能热水器呈现了爆炸式增长。诸多中小型企业的人才缺口相当明显，一时间不知道该如何找到这样的人才。
“我们公司中标了10多个省份，而现有销售人员不足10人，亟需人才啊！”一企业家对笔者说，“去年也引进了不少人才，花了不少钱，但是没有效果啊！员工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾残局。空降兵实在不能用。”他满脸无奈，边摇头边叹息。
“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。太阳雨集团的空降兵――李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢？”
这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。企业对人才的选用主要有两种方式。一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业经理人，以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力；另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。
“空降兵”缘何短命
许多太阳能企业都请过“空降兵”当营销高管，企望他们运用手中资源快速提升业绩。有很多企业不惜血本挖人，以为挖到皇明、太阳雨等大品牌的人才，希望他们利用现有的资源短时间撬到大品牌经销商，大幅度提升销量。然而，事实不是想象的那么简单。大品牌经销商不会轻易换品牌。再说，你的品牌是否能够吸引经销商，不仅仅是价格单一因素所决定，还有操作思路等诸多方面。于是，企业家不到3个月就认为“空降兵”能力不行，没能达到自己预期的销售业绩，干脆辞退。这样的事情企业不断上演，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。“空降兵”不断涌入，却又前仆后继地“败北”，最终难以解决企业缺人才的难题。
其实，企业在发展过程中采用“空降”策略未尝不可，
笔者分析了很多太阳能企业人才空降的失败案例，认为有以下原因：
首先，太阳能企业老板“空降”人才出发点不对，急于求成。老板不是让“空降兵”打造团队提升业绩，形成良性的长久发展机制。而是希望他能快速利用资源挖上个单位的经销商为自己所用。至于其他方面再说，不能快速带来业绩就拜拜。
其次，老板的草根思想制约。很多太阳能老板大多学历较低，知识面较窄，与高素质的空降兵的理念上有很大差距。自己又不愿意学习，对于空降兵的策略可能将信将疑，无法判断正确与否。即使完全认同又再想：失败了怎么办？如此一来，空降兵们空有抱负不能施展，最终只能分道扬镳。
最后，“空降兵”水土不服。空降兵自以为有大企业的经验，就不顾及企业现状，制定了一系列看似完美的方案，但目前的中小企业却无法实施。再有就是“空降兵”受到排挤。许多老员工首先不满“空降兵”的高薪，内心怎么也不服气。于是在执行中抵触或者暗中打折。
内部培养建立“蓄水池”
对那些管理不到位、规模不大的太阳能热水器公司来说，其压力主要在盈利和销售额上，公司管理本来就不是特别规范，还要整天担心业绩，谁会想到多用一些时间来培养呢？
“多数太阳能热水器企业很忙，忙到每天的生产、销售出现很多问题，时刻都在救火解决问题，已经没有时间、心情和人力去做内部培养这种比较长远的事情。”《中国太阳能产业资讯》总编程钰雄表示，“有企业家说，员工一年不能为企业赚到什么钱，等于说需要‘白养’，代价比较大，企业难以承受。内部培养也难保他不会拍拍屁股走人，这些恐怕都是小型且管理不规范的企业家们无法承担之重。”
笔者在与企业家交流中，发现诸多企业缺乏人才管理机制。对于新人不知道如何用，倾向于引进有丰富经验的人。经过沟通如何建立机制发掘新人潜能后，很多企业家表示可以内部培养不失为很好的策略。比如与大学、研究院等建立合作关系，成为他们的人才实习基地，长期培养人才。
内部培养的人才对企业的文化、制度、产品等方面比较了解，忠诚度也比较高。通过内部提升和培训实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。
总之，企业不管做外部引进还是内部培养的机制，要有一个清晰的战略。笔者建议企业应以内部培养为主，只有在无法找到替代的时候，才到外部招聘。
篇5：ZLC空降步兵战车
新的空降战斗车辆在中国-俄国联合军事演习中被首次被公众看到。车辆被PLAAFIL-76MD运输机使用基于俄国技术的一个本国自行生产的货物降落伞系统空投。 中国解放军最近已经部署了一种新的空降步兵战车（IFV），能够使用复式降落伞从空中伞降。最近的互联网照片显示了那种新型车辆，根据传闻指定为ZLC，已经在空降部队中服役达数年之久。车辆的部署重要地增加解放军空降部队火力和战斗能力。新的'空降战斗车辆在解放军空降部队中已经实质上增加它的火力和能力。
目录简介空降演习空投简介在演习中空降战斗车辆。在1990年后期香港媒体报道，从1995年解放军已经寻求一种空降战车，‘过去一直独家地被俄国伞兵部队拥有’。根据传闻中国已经接近俄罗斯可能尝试获得许可生产它的BMD系列空降IFV的一种型号，但是交易由于成本太贵而稍后取消。解放军不得不发展它自己的空降IFV。据传闻空降型IFV的发展至少持续五年。
空降演习在20早期，新的空降IFV在解放军演习中被看到。车辆的第一张清楚的图片在年2月被一本中国的军事杂志显示了。据未经证实的报道车辆指定为ZLC2000。稍后在8月/9月“和平任务2005中国-俄罗斯”联合演习期间，车辆的更多图片被中国媒体公布了。 尽管推测车辆可能是俄国BMD-3的一个仿造型，最近细查车辆显示它事实上是有不同的车体设计和武器系统的一个新的设计。与BMD-3比较，中国的空降战斗车辆稍微更高些，并且它是30毫米机枪不同于俄国设计。它是可能的，然而，车辆有某些俄国技术，特别地复式降落伞空投系统。 据传闻车辆在至少三种型号中被制造：指挥和控制、IFV和反坦克导弹运载车。指挥和控制型以一个较高的后部车体为特色去容纳人员。IFV型配备一个旋转炮塔装有一门30毫米火炮和一具HJ-73C反坦克导弹发射装置。专用的反坦克导弹运载车型装备使用HJ-8反坦克导弹。
空投一辆空降战斗辆从一架IL-76MD运输机空投。它能够被看到车辆空投经过后面的装载斜坡/门，同时它的组员经过前面的乘员舱口空降。车辆有一个常规设计发动机隔舱在前部，作战舱/转塔在中部和人员隔舱在后部。车辆在每侧有五个道路轮。伞兵/步兵乘员经过后面出囗门下车。车辆完全水陆两栖。IFV型以一个双人转塔为特色，使用一门30毫米火炮和转塔安装的HJ-73C反坦克导弹轨道发射装置。次武器可能包括一挺7.62毫米共轴机枪。车辆也在转塔的两侧有两套三管烟榴弹发射器，在人员舱每侧有三个射击孔。 为了要使车辆能够从运输机空投，车辆的战斗重量被严格地限制。车辆全部战斗重量据说大概12吨，意谓着组员和乘员只有对抗小口径武器非常有限的装甲保护。 组员：3 乘客：? 重量：11~12吨 武器：一门30毫米火炮；一挺同轴7.62毫米机枪；一具HJ-73反坦克导弹发射装置。
篇6： 《007空降危机》观后感
《007空降危机》观后感
上星期六，妈妈带我去看电影，这部电影的名称是《007空降危机》。我心里开心的不得了，但是，这是我第一次看这种大人版的电影，所以我也有一点儿的害怕。
电影一开始，就有一个引人入胜的开头－大爆炸，接着有一群人在打斗，和在火车内紧张的追逐，电影配音很惊悚再加上现场也有人不断发出“啊！啊！阿！”的声音，把我吓得半死。片头结尾时，我以为这部电影就快要结束了，所以一直拍手叫好，没想到妈妈告诉我：“这部电影长两个小时二十三分钟，这是开场，最精彩的现在才要正式开始演出呢！”我一听到这里，才恍然大悟。
电影正式开始了！我慢慢打开我对这部影片的另一扇窗户，认识了这部影片中重要的角色：007、M夫人和007的爸爸等。电影里的`007被称为“DoubleOSeven”。在电影里，他表现得好勇敢，千方百计的想把敌人和坏人通通消灭，虽然007的车子毁了，房子毁了，什么都毁了，但是只要他还活着，就有希望，他会及时出现在需要他的地方。我一边吃着妈妈买给我的爆米花，一边目不转睛的盯着银幕看，太紧张不敢看时，我就用衣服半遮着，心里还是很想知道到底是007赢，还是那一群敌人会赢？
电影的最后，果然是007赢了！在电影中，007是全国的“大英雄”。他有自信，又勇敢，每次面临困难和危险时，他都会运用智慧解决所有的困难，真是令人佩服！
长大以后，我也想要做一位全世界名不虚传的女"007”，我要到世界各国国家帮助那些真的需要别人帮忙的大人、小孩们，好让每个人都能过着幸福快乐的生活。
篇7：如何面对空降的新主管？
与空降的新主管共事，在各大企业中是一个普遍的现象，员工面对空降新主管，通常会揣测自己是否被打入冷宫、以往的福利是否受到影响、工作习惯是否要做大转变等困扰。
而面对一个完全陌生的空降主管，员工唯一自保的方式就是固守专业，把事情做好，因为不论任何主管，都需要会做事的员工。空降主管也要静观其变，不要新官上任三把火，全盘否定过去旧团队文化。
员工：抱持「温和式的向上管理」
因为来自不同的产业、部门或企业文化，所以空降主管与员工之间容易产生文化差异。一开始员工不了解新任主管的要求、个性，所以我建议员工采取「温和式向上管理」的方式来与新主管相处。
温和式的向上管理就是先把自己专业上该达成的水平做到，然后再慢慢与新主管相处的过程中，了解他的个性与要求，培养双方工作的默契。
身为员工的你，切忌一味地揣摩上意，这样会让自己工作得很辛苦。自己有多少能耐、极限到哪，都应该让新主管了解。不要为了求表现而每件事情都是「好！没问题」（Yes, I can do），这样会导致新主管与员工认知上的差距，甚至新主管还不领情。
假如自己是内部资深员工，应该是既定接替主管的人选，却没有得到公司的拔擢，心情低落在所难免，但还是要保持风度与空降主管相处。因为同事之间眼睛是雪亮的，诚心的协助新主管，反而会让公司高层刮目相看。
而自己也要检讨公司为何会从外部找寻新主管？这通常是自己的团对内部出现了盲点而不自知，这可以藉由与新主管的互动中，学习别人的优点改进自己的缺点，让自己在职场中保持进步，
不只员工要适应空降主管，空降的新主管也要有一套带领员工的方法，让自己与员工的摩擦期减到最短（最好在一个月内），快速建立主管与员工之间的默契。
空降主管：让员工感受到被尊重
我自己有很多担任空降主管的经验，所以感触很多。到新环境担任管理职，应该先看职务说明书，深入了解自己该做的事情，权限到哪？并与每位同事面谈，了解每位同事的专长、负责的领域为何。让日常的事务能正常执行，等到完全了解团对文化后，再做必要的改革。
在领导方面，空降主管应该避免权威式的领导而是用导引式的方法，让员工感受到新主管是来帮助团队，甚至员工个人也能获得成长。例如在到职的第一个月要定期（至少两星期一次）向员工报告自己的观察，让员工感受到新主管的诚意与对他们的用心。第二个月后，就要提自己看到什么、学到什么、要做什么，让员工了解新主管工作目标的优先次序。
空降主管在心情调适上也必须承认自己不是万能的，员工的专业必须给予尊重。这能让员工感受到自己是有用途的，而主管能领导强而有力的团队，对自己要做的改革绝对是一大助力。
如果带领比自己资深的员工，更需要让他觉得到受到尊重，才能化敌意为友增加团对战力。就我自己的经验，我会安排资历很深的员工主持团队会议，因为他在公司待得久，就像一本活字典，应该让他有发展的舞台；在公开场合也不吝啬表扬他，很快地他就会为自己推心置腹。这对自己在领导团队上也是一大助力。
空降主管要懂得与员工交朋友，而员工也能以学习的态度接受新主管，彼此之间的摩擦期就能迅速度过，并能快速建立新的团队默契。
来源：CHEERS杂志
篇8：考研国家线随时空降 网友吐槽国家线
考研国家线随时空降 网友吐槽国家线
参加考研的广大网友开始关注2013考研国家线的公布日期，刚刚经历过考研查分煎熬的考生们，在继续忍受国家线煎熬的同时，纷纷吐槽，发泄情绪。
网友“ 我妈叫我浓眉s ”吐槽说：肿么还不出国家线?等等等，不是说今天出吗?干脆一刀子来痛快点得了!
网友“ 何小T_何铭涛_死性不改 ”吐槽说：据说如果要放国家分数线，研招网上考研公告牌会提前两三天打出蓝色字体的某某年考研国家线的标题;而到了真正要出线的那天，会在出线前几个小时将这个标题变为红色。但现在这个公告牌却。。。。。到底是否真的'是今天出线噶。。。。。
网友“ Harry亮 ”吐槽说：唉。。我已经准备好了。。。来吧。也就那样了
网友“ 慕义cool ”吐槽说：等待的日子真的很难熬，到底什么时候才会出国家线呀。觉得这比等待一个你喜欢的人向你告白还痛苦。
网友“ 7逍灵马 ”吐槽说：鄙人来预测下今年经济类A区线，总分345~352之间英语52 数学三70~72。纯属预测。。
网友“ 学环境的小邋遢”吐槽说： 期待今天下午出国家线的人傻;寄望于有关部门办事效率那是二!
网友“ Sweet誉 ”吐槽说：2013考研国家线随时会空降，你爱，或者不爱，分就在那里，不增不减;你等，或者不等，线就在那里，不悲不喜;你过，或者不过，梦想就在那里，不舍不弃;退缩认命，或者，把未来攥在手里，默默努力。 分数线啊!
篇9：空降经理人如何行使基本权力？
.05.22 来源：《中外管理》 作者：景素奇
比人事权、财权更有决定性的权力是什么？如何获取？如何行使？禁忌是什么？是人、财、物吗？
上期谈了空降职业经理人如何握到权杖，本文就职业经理人应该掌握什么样的权力和如何握到这些权力与大家做一沟通，
说到权力，可以细分很多种，职业经理人不可能一下子全都握到手，只能有步骤地逐步获得。很多人认为：人权、财权、物权，是最基本的权力，也是最重要的权力。其实，对空降职业经理人来讲，这些权力都是表象的权力，真正的权力恰恰是那些大家平常都忽视的但始终在使用的，即知情权、话语权和做事权。掌握不到这三种基本权力，其它所有权力都将名存实亡或适得其反。
要权之前，先做什么？
空降职业经理人在进入企业前后了解以下三件事，对握到权力是非常有帮助的。
了解企业引进经理人的背景
企业引进职业经理人，一般出于以下考虑。
第一，企业阶段性发展的需要。企业引进职业经理人，一般大多是在自身处于突破阶段、转型阶段和问题阶段。如果是问题阶段，你要分清是什么问题，是经营问题，还是管理问题，抑或是人事斗争问题……若是人事斗争，则要分是股东之间的斗争，是管理层之间的斗争，还是股东与管理层之间的纠葛。不同的背景下，老板对职业经理人的企求是不一样的，与之对应，职业经理人要权、用权的方式也是不一样的。
第二，老板尝试引进职业经理人。这样的老板对职业经理人新鲜好奇，一般期望值比较高。职业经理人面对此种情况时，接权、用权都要慎重，因为老板根本就没有使用职业经理人的经验。这时，你要耐心与老板沟通，引导老板授权分权。如果是企业遇到复杂的问题，你要先了解清楚人际关系，然后才动作。如果自己没有这金刚钻儿，就不要揽这瓷器活儿。家族企业在发展过程中大多都会遇到这类问题。
了解前任经理人离职的原因
如果企业原来有职业经理人，那你要大概搞清楚前任走人的原因：是他主动请辞？动因是什么？是因为企业内部的问题不可调和，是企业病入膏肓而选择逃离，还是因为他受到外界诱惑远走高飞？了解的目的是为避免重蹈覆辙，也为避免触及老板的伤疤。
了解企业原来的权力分布
职业经理人的进入必然改变原来的权力配置和分布，为此你就必须了解原来企业的权力配置和分布。不仅如此，还要了解该企业发展史上权力的更替情况：是一直老板一人独揽？是分散在若干元老手中？是权力混乱，权责不清？或是存在大量权力真空？如果是老板一直独权独揽，你就要做好老板的参谋助手，从中一步步承担更多责任，对应分到更多权力，这对性格平和的智慧型职业经理人是一件不错的事情，但前提是老板不能糊涂和发疯。如果权力是分散在诸多元老手中，对于空降经理人反而不太好办，因为利益错综复杂，如大老板又不很强势，那你的沟通成本将会大大增加，搞不好你会“死”得很难看。
如何握到知情权？
了解了上述，最多只做到了知彼，而且还只是彼的“过去时”。孙子云：“知己知彼，百战不殆。”殆，只是没有危险，但并不等于胜利。要想胜利，还有无数的工作要做。
这个工作就是执行力。
执行力就是在实施具体方案过程中遇到主客观具体问题时体现出来的实际操作能力。落实到握权，就是经理人在进入企业过程中，该如何有步骤地握到细分的真正权力。
知情权是最基本的权力
知情权就是你要掌握有关重要信息。如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。这一点许多经理人不太注意，其实知情权是至关重要的第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么的文件和数据等。
有些职业经理人进入企业后的职位很高，甚至是副总、总经理，但有时还不如一名中层经理掌握的信息多，这在家族企业非常普遍。所以，知情权非常重要。也因此，信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的。比如：老板为了处理某一高管，往往会把这位高管应该知道的信息千方百计屏蔽掉，比如调离到相对封闭的岗位上，再比如送去培训或外出考察，以留出一个相对比较长的信息屏蔽期，然后才开始动作。而竞业禁止期，其实质就是知情权的反用――让你从对企业知情变成不知情后，方可进入对手企业任职。
所以说，职业经理人时刻都应关注自己的知情权。如果自己该知道的信息没有知道，或组织老板有意对你屏蔽信息，那就说明你和老板之间的信任发生了问题，自己的未来很可能会有变故。
参加会议的学问
那么空降职业经理人该如何得到知情权呢？这比要其它权力的学问大。
除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。有些会议的会后和会前，往往是信息最真实、最关键的 “会议”。要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。因为作为职业经理人，你的职位比较高，这样的会议往往处在可参加和不可参加之间，或者在元老中获得的信任度不够，但又不能明示，所以职业经理人要明白自己的处境。有的职业经理人会选择退却规避，结果长时期接触不到核心信息。积极正确的做法是积极参加此类会议，除非明示不让你参加。这一点你要充分利用默认心理，只要你参加一次，下次也就顺理成章了。除上班工作时间了解信息外，你还可以充分利用8小时之外多了解信息。
知情权的“三不要”原则
空降经理人行使知情权时，要注意：一不要频繁找人谈话。许多职业经理人一上任，以了解情况为名，频繁地找人谈话，像工作调查组似的，搞得人心惶惶。尽管你拥有知情权，可以找下属谈话，但是这样做往往效果不好。正确的做法是多用心听，多用心观察。二不要包打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。三不要搞小动作。如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈，
如何掌握话语权？
话语权是职业经理人仅次于知情权的基本权力。俗话讲：没有调查就没有发言权。所以许多企业在职业经理人上任初期，会尽可能地安排多调查了解。作为职业经理人，更多应是自己主动了解信息，根据自己的观察判断，从自己的角度形成独立的判断，得出解决问题的看法和结论，然后在适当的场合提出。
职业经理人第一次行使话语权，一般是在初次见面会上。这次行使话语权的目的是为了让大家认识你，所以要展示自己的风格，精心准备一两句话，最多不超过三分钟，给大家一个概念。
说话之前要“沟通”
余下的话语权就靠自己努力了。一般情况下，要自己在充分知情的情况下，形成自己独特的观点和看法，在到任一定时期时形成一个报告。这个报告，需要提前和有关人士（包括老板）沟通后再提交。即使是自己主管的工作，在刚上任时你也要和关键人士沟通，取得基本一致意见后再公开行使自己的话语权。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二是容易闹笑话。所以行使话语权是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。
说话之后要“执行”
一般情况下职业经理人行使话语权后，大家认为观点正确，方案可行，紧跟着就要执行。谁来执行？当然是谁提方案以谁为主来执行。所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到可执行性，尤其是自己的执行程度。所以自己在行使话语权时就要如同自己的战前宣言，而且成竹在胸。
如果老板没有给你话语权的机会，自己感觉到成熟了，也要创造机会发表自己的看法，否则可能错过做事的最佳机会。所以，话语权的行使，其实就是为自己寻找切实可行的一件具体工作做。因此经理人在行使话语权时，要有的放矢，要量力而行，入职前你可以海阔天空畅谈，但入职后行使话语权时就要谨慎从事，做到言必行，行必果。在你没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率行使话语权。
总之，机会是自己努力争取来的，是一个观察学习的过程，是自己不断认识总结提升的过程，也是自己深入企业实际，洞察秋毫的过程。发现机会、利用机会、把握机会、创造机会应该是职业经理人入职后必修的一门课程。
话语权的“三不”原则
一是不说假话。言为心声，不是心声的话不要说。一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。二是不要高谈阔论。这世界会说的人多，会做的人少，做企业是实实在在的事情。有些经理人行使话语权时高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。三不随便乱说。职业经理人务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。所以在开口说话，行使职务的话语权时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。另外，不可执行的话不要随便说。
如何行使做事权？
充分表达话语权，就是为自己争取到做事的机会。有了做事的机会，就有了相应的权力。而你要做事，就必须有配套的权力。
不露“野心”地拿到权力
提到做事的权力，有人马上会想到人事权和财权，但是如果你直接说要人事权和财权，很多人听了会很反感，尤其是老板。怎么办？
你不妨把这些敏感的权力进行分解，这些细分权力会随你要做的具体事而来。比如：做事需要动用组织成员，自然你就具备了调配人事权，接踵而来的就是你对组织成员的奖惩权和考核权。同时你自然也就有了签字权、报销审批权、证明权等。其原因很简单：你知情，你就必须担负责任。有了这些权力，与之相连的就是花钱的权力。随着你做的事情越多，你的人事权和财权也就越多、越巩固。
不急于“破”的权力
为了做事，职业经理人可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是新官上任最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说。
基于责任的权力
你能做事，不仅只是拥有了配套的权力，更重要的是拥有了配套的责任。有些经理人看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。权力和责任是一对孪生兄弟，当你拥有责任后，一定先想到责任，继而就会千方百计地把事情做好。职业经理人不仅在行使话语权时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，更一定考虑把方案细化为每一操作细节，不断跟踪执行，确保每一环节细致准确及时完成。所以，有人说：世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界。只要有心，有了责任心，就会把事情做好，就会拥有权力，同时也会拥有利益。所以，责任心是把事做好的基础。
做事权的一对矛盾
职业经理人做事时要处理好平和与激情的矛盾。
做事情没有激情不行，但只有激情也不行。只有激情容易三分钟热度，激情过后便难于坚持。平和是指心态平和，心态平和是一个职业经理人成熟的标志。一个职业经理人只有在心态平和的前提下，才能准确判断，做事果敢有力持久。心态平和并不等于心如止水，并不是说不能有激情，相反只有心态平和的人发挥出来的激情才是真正的激情，才能点燃大家的激情，使整个团队正确地做事，和做正确的事情。
没有平和的心态做基础产生的激情就是冲动，就像喝高了酒，什么丢人现眼的事情都有可能做出来。因为冲动容易为假象所迷惑，为名利所诱惑，为细枝末节所纠缠，容易急功近利，容易踏入各种陷阱，甚至有可能变很好的机会为陷阱。
（本文作者系北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问。E-mail：jingsuqi@vip.Sina.com）
篇10：策划人空降销售十宗罪
越来越多的策划人、咨询人开始洗脚上岸，“空降”企业了，有继续做市场和品牌的，有转行做销售的，跨度大点的会直接跃升做企业营销老总。其间酸甜苦辣，混得好的坏的都有，对于企业来说是好事，至少前些年一直被神话的策划人迷雾，现在风清云淡，已经不再是“点石成金”的全能了，至少他们隐约感觉到，以策划思维做销售，可能会行不通。
靠新奇概念来不断突击“销售”
老板当初满怀期望找来策划人，似乎神乎其技，总是有层出不穷的新概念，把旧的说成新的，把坏的说成好的，把小的说成大的，头脑灵活，没准一个“点子”能让企业旧貌换新颜。概念包装是策划人最基本的生存技能，可是包装过头，会让策划人在企业里很伤。
做销售生意是实实在在的事情，概念要有，不然不足以让自己的产品与竞品区隔开，不足以让顾客第一时间关注自己，并试图尝试自己的东西。但是如果总是找些新奇时髦的概念来吸引经销商压货，或者对业务员、终端店员和导购强行“ ”，告诉他们东西要这么说，而不应该那么说，怎么把顾客的质疑变成自己的优点，又如何想方设法让顾客尝试购买。钱拿到手后就不顾经销商和顾客的死活，马上偷换概念，更新包装，改头换面用另一个产品来忽悠，天下没有不透风的墙，久而久之，迟早会东窗事发。
靠新奇概念来不断突击“销售”，是策划人最擅长的欺上瞒下手法。策划人常年跟企业老板打交道，早已深谙“擒贼先擒王”的要决，要搞定企业的策划订单，就必须先搞定老板，要在企业混下去，就必须让老板时时看到自己“还有新东西”。老板原本就是图新鲜感请来策划人的，如果策划人不能时不时给老板一些新鲜的东西，老板就会觉得策划人黔驴技穷，感叹“也就这么几招”之后，策划人出局的命运也就不远了。
喊口号，发起各种名头的运动战，是策划人掩人耳目常用的手法。新官上任三把火肯定是少不了的，企业行业还没摸熟，产品是什么还没清楚，卖给谁也不知道，就开始喊进军全国，年销售过3亿、5亿是必须的，不然显得没有斗志。当然，如果做得足够聪明，再在老板面前立个“军令状”，表态说不做英雄就做狗熊，不达目标就取消销售团队全部奖金和提成，自己也引咎辞职，也会让老板听了很感动。他自己每月动辄10万、20万的高工资拿得很爽，只是苦了一帮在外面风吹日晒开疆拓土的销售弟兄。
道听途说推断销售，而不是踏实做
如果想找策划人问题，提出对立的看法，还没等你脚跟站稳，他就会提前发难，
营销问题的求解方式从来不限于一种，胜利往往属于雄辩者，策划人如果没有三寸不烂之舌的雄辩特技，他断然不会混这口饭吃。
先下手为强，既然已经趟了这浑水，策划人就不会在质疑面前轻易退出。可能没有人比策划人更能找问题的了，质疑者找他一个问题，他反过来会还给质疑者十个问题。策划人已经习惯了卖给企业“咨询解决方案”的生存方式，如果让他自己亲手去执行，对不起，他只会挽起袖子作壁上观，最后如果实践的效果不好，他比谁的指点和责骂都要多。
策划人每天抛给执行团队的问题，一个比一个多。只要走一遍市场，跑几个店，他就会不断的抛问题，如果实在没有新问题好抛了，他就会在道听途说中再炮制出个新概念，然后接着抛课题。团队成员们每天疲于奔命，只顾着去解决问题了，哪还顾得上去质疑他的权威。但是，这并不是在做销售，做销售需要踏实着去解决问题，销售人员大部分知道问题，只是他需要一个系统的解决方式，指指点点是无法促成销售进步的。
事实上，策划人提出的问题，大部分他自己都解决不了。他只是来源于以前道听途说的一些个人推断，主观的臆测市场，但市场的变量何其复杂，是不去现场就能猜得了的吗？
习惯捕风捉影，缺乏系统运营能力
策划人对市场的判断，只是来源于平常工作里的一些细枝末节，习惯于抓点，捕风捉影，而不是从企业整体运营的角度来求解。他对市场的规划、销售渠道的选择、拓展的方式、给予的支持政策、终端的布点与销售并没有完整系统的规划，更谈不上为了一个销售目标，整合企业品牌、人事、行政、财务、生产、研发来系统的解决问题。
系统运营的指挥决策失误，在销售组织里屡见不鲜。比如针对某一个产品大投特投广告，市场起来后，生产却突然宣告断货；比如新产品一个接一个的研发出来，交给销售却因为不适合现有的销售渠道而卖不出去，让新品一上市就滞销；比如销售急需广告来解决与竞品的差异化卖点传播问题，品牌部却自顾自的大做着形象广告，南辕北辙。
人在脱离了熟悉的板块后，行为会变得盲目。销售是一个紧箍咒，每个月都会有业绩达成压力，完不成指标，吹得唾沫横飞也是枉然。如果说策划人对市场与品牌有着职业的敏感性，那么对企业生意的整体运营，他可能只是个门外汉，但是为了实现近在眼前的业绩目标，形势已容不得策划人去一点点慢慢熟悉，他只能被迫不断出招，而出招，就要付出代价。
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