华为hrbp岗位职责
“听盼铭”通过精心收集，向本站投稿了16篇华为hrbp岗位职责，下面是小编给大家带来华为hrbp岗位职责，一起来阅读吧，希望对您有所帮助。
篇1：华为领导给HRBP的一封信
XX：
首先，我要向你致以歉意，对不起!
在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到H公司去。我当时的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起!
你曾经与我探讨过，HRBP在区域BU应该干什么?我的理解是，你如何干才能拿A?给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时，管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI在全球排前三，就打A。原来按照他讲的话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个“标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。
让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟，个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职，公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下，如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。看一看我们这个岗位能干什么?
首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪”出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这一工序是多么重要了。
这次H公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性的事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有BU主管、SDM、PM等区域关键岗位的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的'。
第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR也是。这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。
我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解员工或基层组织真正的困难和问题。
许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够理解他们的行为。
第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟，但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。
我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一个关于SDM主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也有老去干不动的那一天!
第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR要做绿灯，告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。
篇2：hrbp是什么职位
人力资源业务伙伴(HR Business Partner简称HRBP)是近年人力资源行业热门关键词，HRBP已然成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向。所谓的HRBP就是人力资源业务合作伙伴。
BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。
在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。有人说，业务部门和业务部是一回事。但是事实上这是一个完全错误的观点！HRBP是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。
HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
[hrbp是什么职位]
篇3：怎么做HRBP的几点思考
1、首先要确保组织的顺畅，各个环节要和谐
这里面应该包括去促进业务之间流程的合理性和具体工作中合作的舒适性。要保证顺畅首先需要保证组织架构的合理性，流程中各功能要完善，要保证整个环节没有空缺，其次是要多沟通，对任何项目的运作内部沟通要顺畅，各个环节一定要达成共识，项目经理的职责会非常重要，要保证各个环节的目标达成，而且要尽量让各个环节提前控制风险。如果很多风险不能控制可能是流程存在问题，也可能是人员的能力不够。
保证组织的健康还需要做好人才梯队，关键岗位要有后备人才。挑选后备人才的时候各级leader一定要写清楚通过什么事件得出结论这个人你有潜力，或者现在就适合这个岗位。有关键事件的判断才这样后备人才才会比较靠谱。将能力量化或者对比才能做出比较合理和真实的判断。
2、要保证工作量的合理性，也要保证效率
人员不能太多，也不能太少。工作要适当的饱和，适当的给大家加点班，这样才能保证紧张感，同时也要保证投入产出在行业水平中靠前。这方面主要可看两个数据一是考勤时间，二是投入产出比。这些数据要和财务和经营管理处要到，要逐步积累数据以供长期使用评估。
3、要有人性关怀，保证组织的氛围良好
对明显违纪的事情要有清晰的处理原则，维护公司的制度。对关键人员要实施动态的关怀，关键人员的生日病假要做些特殊处理。适合的组织一些团建，这些过程中最好不要玩一些幼稚的游戏，让大家放松自然参加就好。
4、文化建设要公开：文化建设包括荣誉激励、俱乐部管理、节日氛围、内部宣传
长期激励可以参考公司的政策同步进行，要帮助部门成员勇于争夺公司激励。
同时要有一些短期荣誉，要鼓励大家去争取这些荣誉，要公开表扬，海报要贴出来。对于一些短期激励活动要做运营，打造一两个品牌荣誉让大家都来争取。
各种节日要制造节日氛围，让大家参与。
俱乐部管理要找到各类活动的骨干，给他们资源，让他们自己管理，要对他们提要求，要输出公开的资料和海报，要定期的让俱乐部发出声音。
内部宣传要寻找关键事迹，让大家讲工作中解决具体问题的方法拿出来分享，轮流分享供大家做总结，也利于大家进步。
5、要学会敏锐的抓住矛盾，从矛盾着手去解决实际的问题
很多时候会出现同事之间的争吵。争吵的背后往往是业务的矛盾点所在，必要的时候HRBP需要抛弃HR的身份，从解决问题的角度去实际了解这些问题，帮助业务去疏通这些问题，合适的时候针对这些问题的共性去提供一些解决方案，哪怕是非人力资源领域内的方案也要尝试去推动解决(这方面可以考虑推动业务部门自己去解决)。
篇4：hrbp转正述职报告
【事件一：摇晃的招聘】
我所在的事业部新成立之初，全国分公司有8000+个业务人员编制，而我到事业部报到时，全国只有大概1000不到的人员，事业部总部的各职能部门也都还有约40%的人未招募到位。
没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看起来很明显，就是招人。好，招哪些人？该怎么招？
我们当时采取“三个优先”招聘策略：
重点市场优先：优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报；
最高主管优先：各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招募他管理的兵将；
合作商家优先：业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募一线业务。
看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几个哭笑不得的几个事情：
一线人员无所事事：个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职了，但是入职后没事做；
商家和与业务人员到位不一致：找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约15%），一线业务没事做；
群龙无首：个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无法到位。
这3个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整：
加强与总部HR中心沟通。制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根据重点地区、核心岗位的情况制定KPI考核，与分公司总监和人力资源部门的绩效得分挂钩；
明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部；
加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。
人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。
这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。
【事件二：告别“鸡肋训”】
人员入职后，就要接受新员工培训，可是我们一个新成立的事业部，所有的内容都是全新的。
我到岗的时候，连一个整套的新人训课件都还没有，更不用谈讲师和标准化授课，集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训，我们没有讲师，没有事业部课程，自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。
相对来说，培训的问题没有很复杂，主要是集中在：无讲师、无课程、无流程、无标准和及时性的问题，尤其是及时性，当我到事业部时，有几位分公司员工已经入职两个月了还没有参加过新人训，对他们来说，新人训已经成了“鸡肋训”。
当时的.我的操作步骤主要是以下3个方面：
培训课程内容标准化。分层级设定课程内容，总部统一标准化课件，课程分“须用”、“须知”两大类，先用自学+考试的方式完成“须知”的学习，再采用面授+演练进行“须用”类的培训；
培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训，在学习课程后回分公司进行复制，给基层主管及一线员工授课；
培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员，固化培训周期、流程与内容，与集团新人训快速对接，完成标准化操作，由分公司统一进行，以上试行2月后，再进行调整。
可是以上的3个步骤，无法解决一个问题，那就是“及时性”，我曾经到一家分公司督导培训，一位一线业务人员跟我说：他入职1个半月了，只在入职时见过自己的直属主管，后面又见过2-3次，因为直属主管到他所服务的市场要1个半小时，只是每天通一个电话，我当时只问了他一句话：你为什么还不离职？
新人入职后，因为人数有限，不能第一时间就举办集中性的培训，那么入职后的几天内就尤其重要，而及时性的问题只能通过OJT进行，基本要靠直属主管去解决，入职后的基础带教流程才是培训的排头兵，也是所有培训的基石。
我所在的公司，在带教上面一直具备优势，明确完规则后，基本没有出现过类似的情况。
【事件三：绩差人员改善】
有人的地方就有江湖，这句话放在绩效考核中来说，就是：有人的地方就有考核。考核的指标如何设定的，如何推行的在这里不再赘述，只说一下绩差人员，作为HRBP的我们，当时是如何去做的绩差管控。
其实在这之前，我一直在想一个问题：我们要不要把精力花在一个绩差人员的身上？尤其是作为我们一个新成立的事业部，时间成本绝对不容忽视，这件事值不值得？
《荀子.富国》中有一句话：不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利益结合体，不是一个团队，如果想要一个团队，就需要有人才培养的机制。
绩差的人同样也是人才，不能单纯用绩效一刀切，而且，如果不给予绩差人员培训，直接干掉，那新一轮的招聘又要进行，招聘的延时性，市场的多变以及对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是：还是要做。
我们当时推行的方式是这样的：
怎么做的？通过带教+绩优案例分享的方式：
1.带教方式。强制要求其直属主管带教，带教的流程及标准都进行了明确，带教表单并必须由两人签字，列出工作改善计划持续跟进；
2、绩优分享。筛选出绩优人员，进行电话访谈，从合作商开发、人员管理、产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例；梳理完案例提供给需带教的主管。
何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，至少1天的时间进行带教。
给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教（带教人不得为绩差）；中高层主管由地方最高业务主管带教，HRBP部门重点追踪绩差主管层级人员的带教结果。
连续两月出现绩差的，根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。
看这个方案，感觉是HR关于绩差人员的常规做法，过了一个月，发现了绩差带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分，总部的业务主管有些疑问：
他们市场都没时间开发了，哪还有时间去处理那些绩差员工？
有的地方不是绩差，是这个地区本身就是弱势地区，你的绩效考核是全国排名，他们再怎么努力，也是绩差，就只能等着连续两月绩差，等着被降职了？
还有的地方，本身就是利好市场，他们稍微做一做就是绩优了，可也不一定是他不努力，这个公平吗？
我听完后，思考了下回答他说：
公司允许出差和支援，如果他没时间带教，那就带着绩差员工一起去开发客户，正好手把手教，效果更好；
绩优跟绩差虽然是全国排名，但是，业绩达成得分都是以目标达成率来考核的，利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上，如果没有区分，那就是目标的问题；
我们可以通过全国的数据去看一下，有多少人的目标制定不合理？如果不合理，我们也不建议马上调整目标，反复修正目标=没有目标，建议我们手工去调整这个地区的绩效考核分数搭配，让整个绩效评比更趋向合理。
到这里，绩差的带教暂时告一段落，虽然有的分公司执行仍然不到位，但是已经有了一些可以参考的绩差带教样板，后续调整的细节不再赘述。
【事件四：离职分析中的反思】
刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候，常常到了凌晨1点钟还睡不着，早上还在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒过来，然后就一边想，一边告诉自己：别想了，要保证睡眠，第二天才能工作。
我之所以压力暴增，是因为招聘问题与培训问题的暴露，让我意识到了：HR的选育用留4个模块一定要提前规划，串联在一起作为一个整体去思考。
作为HRBP，我是事业部最懂HR的人，我没有把这4个串连成一条线，如果再不规划调整改变，我会变成永远的冲锋队，可冲锋时已经晚了，因为敌人已经冲了过来，你一定会有伤亡，而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。
我们事业部的离职率一直居高不下，远远高于集团的平均水平，除了一些客观的原因，背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号：
是不是离职率高就不好？
那些人我们想留没留住？
哪些人本身就是我们不需要的？
哪些人是因为人为干扰原因（主管带教方式，面试技巧）导致的离职？
一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作：
第一步：我们调取了入职时间3个月以上，且月度绩效考核排名占前30%的中高层主管人员离职原因，并逐个电话访谈，记录离职原因；
第二步：我们调取了入职1个月内就离职的人员名单及原因，此部分人员与直属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联；
第三步：我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。
离职分析结束了，可是工作才刚刚开始，因为如果没有针对需要调整的地方改善，我们的离职分析就白做了。
更头疼的是，我发现根据离职分析的结论，我们能做的少得可怜，于是我准备从人为干扰因素着手：
1、针对中层（含）以上主管，我们HRBP每周一次电话沟通，确认他的工作状态，确认他们疑问有哪些，这也算是一种来自总部的员工关怀，因为事业部已经逐渐成熟，还有我们电话访谈的一点影响作用，我们入职1个月内离职的人数降到了3%以内。
2、针对基层业务人员，他们的士气听起来也都很不错，通过访谈，我们也认真记录了他们的反馈，并进行分析，优化了新人训的课件与主管手册的内容，并且将最容易出现的问题用微信推送的方式，快速进行传播。
【个人感悟】
作为BU的HRBP，有时候很尴尬，想要在遵循集团HR策略的基础上，找到合适自己事业部的一条路，但是很多时候又会处于两难的境界，因为HRBP始终是一个协助者，很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向，他扮演者一个类似于谋士的角色，希望为自己的主公招贤纳士，献计献策能使兵将人尽其才。
做一个合格的HR比较容易，但做一个合格的BP很不容易，因为我总觉得BP要做的不止于此，但又受限于认知、能力、经验，无法为所服务的业务单元创造更多的价值。 HRBP何去何从，值得我们一起探索。
篇5：HRBP如何与业务部门进行沟通
HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展起来。
但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，第一：HRBP的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于HRBP开展工作有所帮助。
我将HRBP与业务部门沟通分为四个关键步骤：
第一，把与业务部门实现共赢作为目标。
作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。
第二，找到关键人，打好信任的基础
想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：1）业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；3）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议HRBP都要找，有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。
然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释。第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有PDP测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关键人，业务部门的leader，有很多业务部门的leader是老虎型，对于老虎型的人，他们往往关注HRBP能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确的说出你的价值所在；第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点；第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务；总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；2）需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；3）专业度法则，就是作为HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；4）舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；5）期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。
第三，了解业务，寻求共赢
深入了解业务，是HRBP必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。”
在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。
第四，循序渐进，体现价值
作为HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药；3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。
那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行，1）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。
2）流程优化，流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。
3）增值服务，增值服务就是利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。
HRBP作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助HRBP更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：
五条法则：
1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则
四个步骤：
第一，把与业务部门实现共赢作为目标。
第二，找到关键人，打好信任的基础
第三，了解业务，寻求共赢
第四，循序渐进，体现价值
三种价值：
信息共享、流程优化、增值服务
两个技巧：
澄清技巧、CRIB技巧
一个目的：
与业务部门实现共赢
[HRBP如何与业务部门进行沟通]
篇6：华为面试题
Q1：请你分别划划OSI的七层网络结构图，和TCP/IP的五层结构图？
Q2：请你详细的解释一下IP协议的定义，在哪个层上面，主要有什么作用？ TCP与UDP呢？
Q3：请问交换机和路由器分别的实现原理是什么？分别在哪个层次上面实现的？
Q4:请问C++的类和C里面的struct有什么区别？
Q5:请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用？
Q6:全局变量和局部变量有什么区别？实怎么实现的？操作系统和编译器是怎么知道的？
Q7:一些寄存器的题目，主要是寻址和内存管理等一些知识。
Q8:8086是多少尉的系统？在数据总线上是怎么实现的？
“华为面试题”版权归作者所有；请注明出处!篇7：华为面试题
面试题答案
1.请你分别划划OSI的七层网络结构图，和TCP/IP的五层结构图？
OSI/ISO根据整个计算机网络功能将网络分为：物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层七层。也称“七层模型”。
TCP/IP“五层模型”分为：物理层、网络接口层、网络层(IP层)、传输层(TCP/UDP层)、应用层。
2.请你详细的解释一下IP协议的定义，在哪个层上面，主要有什么作用？TCP与UDP呢？
IP协议是网络层的协议，它实现了自动路由功能，也就是寻径的功能。TCP协议是传输层的协议，它向下屏蔽了IP协议不可靠传输的特性，向上提供一个可靠的点到点的传输；UDP也是传输层的协议，提供的是一种无连接的服务,主要考虑到很多应用不需要可靠的连接，但需要快速的传输，如局域网中的计算机传输文件一般使用UDP协议。
3.请问交换机和路由器分别的实现原理是什么？分别在哪个层次上面实现的？
交换机用在局域网中，交换机通过记录局域网内各节点机器的MAC地址就可以实现传递报文,无需看报文中的IP地址。路由器识别不同网络的方法是通过识别不同网络的网络ID号(IP地址的高端部分)进行的'，所以为了保证路由成功，每个网络都必须有一个唯一的网络编号。路由器通过察看报文中IP地址来决定路径，向那个子网(下一跳)路由。也就是说交换机工作在数据链路层看MAC地址，路由器工作在网际层看IP地址。但是由于现在网络设备的发展，很多设备既有交换机的功能有由路由器的功能(交换式路由器)使得两者界限越来越模糊。
4.请问C++的类和C里面的struct有什么区别？
C++的class具有数据封装功能，其包含属性访问级别可以为private,public和protect,还具有实现类接口功能和辅助功能的操作函数，而struct属性访问权限只有public，没有数据封装功能，也就没有实现信息隐藏这一面向对象的思想的机制,struct本身不含有操作函数，只有数据。
5.请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用？
析构函数是在类对象死亡时由系统自动调用，其作用是用来释放对象的指针数据成员所指的动态空间,如果在构造函数中，你申请了动态空间，那么为了避免引起程序错误，你必须在析构函数中释放这部分内存空间。如果基类的函数用virtual修饰，成为虚函数，则其派生类相应的重载函数仍能继承该虚函数的性质，虚函数进行动态联编，也即具有多态性,也就是派生类可以改变基类同名函数的行为，在面向对象世界中，多态是最强大的机制，虚函数就是这一机制的c++实现方式。
6.全局变量和局部变量有什么区别？实怎么实现的？操作系统和编译器是怎么知道的？
全局变量是整个程序都可访问的变量，谁都可以访问，生存期在整个程序从运行到结束(在程序结束时所占内存释放)；而局部变量存在于模块(子程序，函数)中，只有所在模块可以访问，其他模块不可直接访问，模块结束(函数调用完毕)，局部变量消失，所占据的内存释放。
操作系统和编译器，可能是通过内存分配的位置来知道的，全局变量分配在全局数据段并且在程序开始运行的时候被加载.局部变量则分配在堆栈里面。
7．8086是多少位的系统？在数据总线上是怎么实现的？
答：8086的机器字长是16位，8086使用40个引脚的16个做地址/数据复用引腿来传输数据，一次读写过程由一个基本总线周期完成，它由4个时钟(CLK)周期组成，按时间顺序定义为T1、T2、T3、T4。在T1期间8086发出访问目的地的地址信号和地址锁存选通信号ALE；T2期间发出读写命令信号RD、WR及其它相关信号；T3期间完成数据的访问；T4结束该总线周期。可见，地址与数据信号不会同时出现在一个时钟(CLK)周期，二者可以分时复用同一组引线。
篇8：向华为学什么？
权威丧失之虞
企业组织的实质是一个稳定的权威体系，企业主拥有指挥员工的权威，“代价”是必须支付给员工稳定的收益。这种稳定性(含稳定地增长)受到破坏，企业主的权威也将被至少稀释。当企业逐渐变大、人数逐渐增多，不再能够对每个人的能力和贡献进行恰当评价时;或者，当生产经营逐渐复杂、专业能力要求逐渐提高，不再能够对经营管理进行有效决策时;甚至，当企业成员逐渐多样化、企业内部需求逐渐差异化，不再能够理解每个员工的价值评价方式时，企业的权威体系都会面临挑战。如果不能有效化解，企业内部的分工协作就会紊乱、陷入危机、直至没落。
从1995年开始，华为开始逐渐感受到权威的被挑战的压力。而这种压力最初来自于华为为抓住市场机会而采取的“人海战术”。销售网络急剧扩张，销售人员迅速增加，而素质又参差不齐，人员管理的难度顿时加大，其中最棘手的一点就是考核薪酬。在企业创业初期也就是业务高速增长时期里发展起来的机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系，已经逐步显现出颓势，这种状态下，如果不能快速建立起一套业绩评价标准和用人的机制，势必在提高一部分员工积极性的同时，又打击了另一部分人的积极性，稀释企业凝聚力，削弱领导权威，导致混乱，
顺应“时势”的华为开启了“二次创业”的征程，开始在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的“法治”体系。纵观中国民营企业史，不少曾经轰轰烈烈的企业，昙花一现，就是因为内部管理混乱、老板权威丧失。而能够持续发展壮大的企业，无不经历过内部管理重整和管理权威再塑。如果说，一次创业解决的是如何把握市场机会、使企业迅猛发展的问题;那么二次创业解决的则是如何塑造管理机制促使企业持续发展的问题。
管理优化的“章法”
管理通过因事用人提高组织效率，必须解决两个基本问题。第一，必须把市场竞争的任务合理分解为一系列具体工作项目;第二，必须使完成每一具体工作项目的劳动投入得到合理的经济回报。第一个问题解决不好，分工协作缺乏技术合理性，会导致生产经营结构的紊乱;第二个问题解决不好，分工协作缺乏经济合理性，会导致生产经营动力的不足。而管理优化，就是在优化生产经营技术结构的基础上，调整组织成员之间的责任、权力、待遇关系，降低人们之间斤斤计较的交易成本，使人们的精力集中在完成工作任务的努力上，从而提高企业组织的整体效益。
篇9：华为邀请函
同学们！
大家好！ 华为公司20XX年校园Open day邀请函 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，
持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的'绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
历年来许多优秀的应届毕业生纷纷加盟华为公司，他们在公司发展良好，贡献卓越，其中不乏许多技术专家、业务骨干及中高层管理者！
暑期结束在即，我们倾力打造了“华为公司校园开放日”活动，为即将面临就业的莘莘学子提供近距离接触企业、了解行业的大好机会。现诚邀您参加本次“华为公司校园开放日”活动！
时间安排：8月15日 - 8月19日
行程安排：
报名对象：20XX届计算机、通信、电子、光电、自动控制、软件工程、机械、能源、交通、土木、财经等专业等类相关专业应届毕业生；
报名方式：有意者请在华为校园招聘主页 career.huawei.com/campus/ 进行简历注册（毕业时间请务必填写准确），我们将根据报名情况分批预约，相关信息将以邮件、短信形式与您联系，请您关注。
报名截止时间：8月15日
华为技术有限公司
20XX-7-25
篇10：华为成功经验
深圳华为技术有限公司由任正非于1987年创建，注册资金为2.1万元。开始华为是一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。经过24年的奋斗，华为现已成为一个大型民营企业，跻身世界500强，现排名351名。20上半年销售收入为983亿元，同比增长11%。同时，华为也是世界500强中唯一没有上市的公司。华为为何能取得这样的成功呢?我认为有以下几个方面的原因：
一. 优越、创新的管理制度
华为为自己的公司制定了一套《华为基本法》， 为华为的生存与发展提供牢固可靠的保证。
华为的管理制度中，对高层管理者要求以‚道‛治理公司，达到‚无为而治‛，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄;基层管理者则应以‚法‛管理，就是如法家那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，也就是对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有效监控，诚信服从;而中层管理者则实行‚儒家‛的‚中庸‛式管理。
另外，华为为加快公司运行的效率，花费5000万美金请IBM做管理咨询，引进和建立以流程为核心的管理体系。即达到不用事事请示上级，对于已经有规定和已经成为习惯的事可以直接通过。这样一来就加快了公司的运行效率。华为这种管理方式是事负责制，而不是对人负责制。这样一来必将对华为的发展产生良好的影响。华为注重工作的‘时效性’和‘绩效性’，希望通过这些制度的实施，让华为减少对人的依赖，使华为的生存与发展和企业家的更替分离。
华为在对于公司职工的任职资格上，任正非在借鉴IBM干部选拔经验的基础上，在公司推行任职资格制度，逐步实现制度化的新老接替。华为设计的接班人培养制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。这一制度的实施，为华为的在市场上的稳定与发展提供了坚实可靠的基础。同时，华为在对职工的任职资格时实行‚五级双通道‛的职业发展通道模型，这样一来使得华为的员工不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。任职资格标准如同一根标杆，使干部能够沿着正确的方向迅速成长起来。另外对于干部，华为坚持绩效导向制，不迁就功臣。对于那些没有犯过错误，但工作也没有改进，说明在这一年里，工作基本没有进步，也没有尝试改变的干部，属于懒惰型的干部，应予以清除。华为坚持以团队绩效的好坏来评价一个部门。绩效管理也是一个不断创新的过程。在一个团队里，个人绩效的提高是比较容易的，团队绩效的提高则比较困难，但团队绩效提高才对一个组织具有真正的意义。华为总裁任正非对于华为的干部的挺拔、选用有自己的一套方法主要有下面几方面：
1.各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。
2.强调管理干部应有的品德品质。强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位。做华为的干部就不能满足个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部。同时，在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对假公济私、反对任人唯亲。
3.干部应具有能团结自己部门的能力。那些不能给公司带来效益，喜好浮夸，不重实际的干部，不能得到重用。
华为的另一个管理特质是职工的培训的重视。对于职工的培训采用双职业培训系统。新员工的培训体系包括有：专业培训系统、生产培训系统、营销培训系统、技术培训系统、管理培训系统。正是由于对职员能力的重视，才使客户华为产品的质量有了信心。另外，值得注意的是华为的员工每天都必须写一篇工作日志，精确到以半小时为时间段。这一举措虽然加大了员工的工作量，但实际上对员工工作产生了良好的影响。
华为的分配制度也非常有意思。员工的收入由基本工资，福利，内部股票，期权组成。也就是说华为的员工拥有华为的股份，参与公司年利润的分红。截至12月31日，华为控股的股东包括深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非，前者的持股比例为98.58%，任正非持股1.42%。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股参与人数截至目前为61457人，全部由公司员工构成。根据华为董事长孙亚芳的发言，华为总共有9.5万名员工，因此持股员工比例达到了64.69%。这样一来就形成了巨大的内部利益体，大大提高了公司员工的工作积极性。
华为通过在管理体制、干部培养、职工培养、工资分配几个方面的优化与创新，是的华为蒸蒸日上，成为一个国际性的大公司。
二. 华为独特的企业文化与企业精神
华为的成功与任正非的管理是分不开的。华为是在任正非模式的带领下掘起的。任正非曾经说过：“为客户服务是华为存在的唯一的理由”。这也是华为人的基本价值观。有了这样的价值观华为的产品才能越做越好，越来越受欢迎。在任正非看来只有一流的人格才能造就一流的产品。任正非还一直试图将企业将模糊的企业文化，变成制度化的企业文化。任正非认为民主是产生于独裁的基础之上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在政府主义状态下生成。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。当一个企业由长官管理阶段到了以制度管理阶段那就可以形成以文化管理为主的管理阶段。这样就可以达到无为而治了。另外，值得一提的是华为的狼文化。狼文化是华为的生存与发展文化。狼文化的特质要素有三点，即对环境的嗅觉灵敏、捕猎时的勇猛而奋不顾身、团队协作精神。
华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。这种新的企业标识体现了华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。
另外就是任正非的危机感，任正非在‘华为的冬天’一文中表现出了对华为深深的危机感。他说：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”。有这样的危机意识，华为就不会在市场经济的竞争中滑倒。
三. 华为的核心产业的高科技化
科学技术是第一生产力。华为非常重视高技术人才。电子行业的发展是离不开科学技术的支持的。所以，华为一直在进行着高科技产品的开发与研究。另外，电子产业是朝阳产业，具有很大的市场需求。
篇11：华为成功经验
在保加利亚的中资公司中，华为和上广电(SVA)取得了不错的成绩。靠着服务为本的理念，华为短短三年内便树立了良好的品牌形象;上广电则在初期亏损之后，利用保加利亚加入欧盟的良机，实现了起死回生。两家企业的成功之路并不相同，“依靠本地员工”却是一个共同“奥秘”。
近年来中国企业纷纷走向海外，参与国际分工合作，加快国际化步伐，积极开拓海外市场，积累了不少成功的经验。在保加利亚就有这样两家中资公司，经过几年的探索，不仅在这里站稳了脚跟，而且取得了不错的成绩。他们探索新型经营理念，克服文化差异，在保加利亚这个东欧小国打开了一片天地。
华为：用服务树品牌
伊始，华为公司保加利亚子公司实现了在保加利亚电讯市场的新突破--在保建设W IM AX商用网络，该网络将覆盖保加利亚首都索非亚、最大海港城市瓦尔纳等主要城市的中心商用区以及热点地区，这是华为公司在欧洲赢得的第一个W IM AX商用网络建设项目。
华为公司进入保加利亚。当年，华为公司经过与数家世界著名电讯公司的激烈竞争，最终成为保加利亚电讯公司GSM网络的主要供应商。这是中国厂商在欧洲赢得的第一个规模性GSM网络建设合同。
经过短短的三年时间，华为公司在保加利亚的电讯市场树立起了良好的品牌形象，目前已进入保加利亚主流通讯设备供应商的行列。
华为进入保加利亚之初，保正处于转轨时期，正赶上私有化刚开始起步。华为的第一个订单也正是赶上了这样一个机遇。然而在保市场要从零做起，获得认可并非易事。
华为公司负责人对记者表示，华为能在短短三年内便树立自己的品牌，靠的是以服务为本，为客户提供个性化解决方案。华为深入了解客户的实际需求，为客户持续创新定制解决方案。在华为保加利亚公司，60%以上的员工是本地用户服务团队，负责用户网络的维护支持，提供全天候服务，快速响应，优先满足客户需求，从而使客户对华为在保加利亚的长期持续发展充满信心，与华为建立起长期合作关系。
华为保加利亚公司负责人表示，虽然华为保加利亚公司取得了一定的成绩，但也面临着严峻的挑战。保加利亚由于人力资源成本相对西欧国家较低，吸引了诸多国际IT企业的投资，数家IT、通信公司均在扩大规模，人才的争夺日益激烈已成为华为面临的挑战之一。随着保加利亚加入欧盟，经济发展步伐加快，保加利亚的潜在市场空间也在吸引西欧传统通信供应商不断加大投入，预料在未来的几年中，通信供应商之间的竞争会加剧。 上广电：从亏损到重生几乎所有业界人士都知道，在保加利亚大特尔诺沃市有一家中国电视机厂，它便是上广电保加利亚公司(SVA-BG)。它落户保加利亚时，曾被保各大媒体相继报道，给很多保加利亚人带来了希望和期盼。这也是中国第一家大型国有企业落户保加利亚。
五年来，SVA-BG可谓尝遍了酸甜苦辣，在经历了初创期的亏损后，公司吸取经验教训，抓住机遇，实现了起死回生。
来保视察工作的上海广电电器有限公司副总经理陈雷文向记者介绍说，四年前根据政府的要求和双方的合作意向，上广电与保加利亚BITO-VA电子公司合资组建了上广电保加利亚公司(SV A-BG)，当初保方正处在经济转轨时期，热切希望中方来保加利亚投资，而上广电集团唯独在欧洲尚未设立分公司，希望能够通过保加利亚这个桥头堡打入欧洲市场。 然而在最初两年公司运营的并不理想。SVA-BG在初期是合资企业，经过一段时间的合作，保方认为没有达到预期的目标，于是提出撤资。上广电将其股份全部原价买回，SVA-BG因此成为了独资企业。而在6月公司正式投产后一年多时间，由于没有固定的客户、缺少足够的资金，公司一直处于亏损状态。
201月1日保加利亚加入欧盟，为SVA-BG公司带来了新的转机。根据欧盟的相关规定，欧盟国家进口电视机整机的关税是14%，而进口散件的关税只有5%，这意味着如果进口散件到保加利亚来加工，再卖到欧洲市场将大有利可图。上广电获得这一信息后，立即抓住这一机遇，调配资金和人力，向SVA-BG提供电视机散件，提供客户资源，使SVA-BG公司重现生机。
SVA-BG公司年8月份仅生产几百台液晶电视机，9月份已生产近6000台，相当于过去一年的产量。10月至12月，月均产量近万台。
陈雷文表示，将来公司计划将生产线和仓库再扩大1倍，最终达到月产量5万-6万台、月销售额1 0 0 0万美元的目标。
陈雷文说，全球液晶电视机的销售主要面向欧美市场，且销量最大的是欧洲市场。在中国所有向欧洲出口电视机的厂商中，上广电的出口量名列前茅。目前上广电在欧洲只有保加利亚一家分公司，从保销售整机前景看好。如此下去，才能真正实现SVA打入欧洲市场的目标。
奥秘：依靠本地员工
华为保加利亚公司和SVA-BG公司取得成功的道路显然并不相同。但是，两家公司负责人在谈各自的成功经验时，记者发现有一条是相同的，即依靠本地员工。
陈雷文副总经理对记者表示，从SVA-BG公司开始筹建到今天，上广电集团一直坚持依靠当地员工发展企业的原则，积极调动本地员工的积极性。
陈雷文说：“我们要让当地员工懂得，SVA-BG不仅属于中国人，也属于保加利亚人。要保加利亚人和SVA一起把欧洲市场做大，要本地员工承担寻找新客户的工作。SVA-BG所有的运作都需要保加利亚人来做，而不是中国人。”
陈雷文认为，中方要做的主要就是两条：支持和控制。在有困难的方面给予支持(注入资金、扩大生产规模、提供初期的客户等)，而在资金的使用和技术方面加以控制，其他的都可以交给保方人员来运作。
华为公司同样把“依靠本地员工”作为在保取得成功的“奥秘”之一。华为公司负责人向记者介绍说，华为保加利亚公司的员工80%为本地员工。在保加利亚招聘的新员工，除了部分行政人员外，都要到华为中国总部进行企业文化培训。同时，华为重视在职培训，选拔优秀的员工参加华为在德国、希腊、匈牙利等地组织的培训。这种投入使员工在业务能力上不断得到提高，在公司内能够持续成长，增加了对公司的认同感。
此外，华为还将认同企业文化的本地员工加入到管理团队中，让本地员工有发言权、建议权，以及一定范围的决策权，使得本地员工能够完全融入企业。
在华为保加利亚公司，中外方员工的工作语言为英语，然而公司根据本地员工的兴趣，为本地员工提供中文培训;同时也鼓励中方员工学习保语。在中国或保加利亚的重大节日里，公司都会举办集体活动，使中外方员工在工作之余建立了深厚的友谊。
篇12：华为成功经验
第一次案例分析:深圳华为的成功
(1)华为成功的根本原因——良好的企业管理文化(立足长远、正确定位、团队协作、顺势而为)
A. 立足长远：看准电信市场的长期市场就全身心投入进去，而不为短期的房地产、股权等投资机会改变计划，不为短期利润而失去长期的企业财富。
B. 正确定位：抓准电信市场价值最丰厚的两个区域——研发和市场，彻底改变中国企业总是处于价值链最低端的宿命。
C. 团队协作：从最初的6人团队起步，到后来的各部门协调是华为稳健成长的关键。
D. 顺势而为：从1988年抓住电信市场，到顺应90年代中国通信产业发展的大潮，再到华为根据自身资源有限制定的跟随发展模式，华为对每次机会都紧抓不放，借势而为，最终走向成功。
(2)华为的企业特征
A . 华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 。
B. 华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 它依法享有资产的经营权、处置权和收益权，受到法律的保护，它也要承担相应的社会义务。
C. 华为也是以市场为导向的企业。
D. 华为是现代社会经济的基本单位。华为距世界500强企业仅一步之遥，这样一个企业势必会带动国民经济的繁荣发展，促进国民财富的增长。
(3)短期目标：圈块肥田，为了企业赢得高利润。他们追求在一定利润率水平上成长的最大化。同时达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
中期目标：把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。
长期目标：为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术进步上。他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
(4)功能一：推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己46%的人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿国外先进技术，并且对其进行改进，增加更多的功能模块。
功能二：满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来的。他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成本，高质量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民日益增长的物质需要。
功能三：企业对资源进行合理的分配。华为集团将自己的资源进行合理的分配。把自己的主要人力用在研发和营销上。对华为而言，主业就是销售。销售表现出了最为凶悍的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的。
篇13：人力资源从业者必须关注的HRBP模式
随着企业对人力资源部的要求不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而是上升到业务合作伙伴的高度，HRBP(HR Business Partner,人力资源业务合作伙伴)这一角色应运而生。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部门的HR，他集中于协助业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。IBM全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监顾晓蓉形象地把HRBP描绘成“业务领导人的人力资本管理师”，在她看来，要做好HRBP，就要切实针对业务部门的特殊战略需求，提供独特的解决方案。HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。在HRBP这一新角色出现后，传统的职能式的HR构架已经不能适应企业发展的需要，面向客户的HR架构和平衡发展式的 HR构架正视在这样的背景下诞生的。
所谓面向客户的HR构架，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作;另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案。
面向客户的HR架构又两种操作模式：一种我们称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部门而是业务部门，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到业务部门的，其考核关系隶属于人力资源部。
以上两种模式各有优劣：在事业部型模式下，HRBP跟业务部门的关系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名HR，除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作;而在HR代表模型下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难。
更常见的做法是双线报告，即HRBP同时想所在业务部门领导与总部人力资源部回报，而这种双重领导的机制对HRBP的沟通协调能力提出了很高的要求。
在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与支持组之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和HR支持组之外，增设了HR研发组。前两部门基本与面向HR架构相同，而HR研发组则主要责任HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称之为平衡发展式HR构架。
相比之前的架构，平衡发展式的HR架构除了使HR工作的可持续发展性得到保证，HR服务的质量迅速提升外，也给HRBP们打造了职业发展的新通路。他们既可以有管理领域的发展通路，也可以选择向专业研发领域发展。
HRBP的定位和职能
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：
1.从HR视角出发参与业务部门管理工作 ;
2.影响业务部门工作议程;
3.与HR研发组和HR支持组合作，给出有效的HR解决方案;
4.向研发组和支持组反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性;
5.协调员工关系，调查培训需求;
6.制定并执行HR年度工作计划;
7.运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案;
8.参与所在业务部门的领导发展和人才发展通道建设;
9.支持企业文化变革并参与变革行动;
10.建立所在业务部门的人力资源管理体系;
与此相对应，HRBP不应该成为以下这些角色：
A.各项业务工作都很精通;
B.把主要时间花在事务支持工作上;
C.沦为协助事务和管理事务的跑腿者;
D.不断接收新的政策需求。
总结起来，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助物业部门设定人力资源工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。
HRBP的能力素质要求
HRBP需要具备的能力包括四大块十一项内容：
一、战略贡献
1、变革领导：要具备可以去激励并推动组织中成员成为变革中的一员能力;
2、组织意识：要有能力在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物;
3、客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
二、专业信用
1、战略思考：将自身的业务和所处观景结合起来，发现突出的成功因素的能力;
2、构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因为，并将其转化为当前发展形势下的人力、过程、程序和系统;
3、专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识、将其变得可视化并且不断扩充知识。
三、人力资源部门领导力
1、作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上取得他人的支持;
2、主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动;
四、个人信誉
1、成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准;
2、探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事务的渴望;
3、勇气和正直：用于说出自己认为正确的事情。
HRBP扮演的四种角色
从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的角色可分为四种：
1. Strategic Partner 战略伙伴
坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化;培养未来的领导者;确立衡量HR效能的重要指标;针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构;理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2. Operations Manager 操作经理
这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度;与员工沟通公司文化;与员工沟通公司政策和流程;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展。
3. Emergency Responder 紧急事件反应者
这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉;对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4. Employee Mediator 员工的仲裁
与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾;应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴?一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件?
战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等;二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等;三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。
HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢?最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的!当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。
其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：
1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。
2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。
3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。
总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题;能通过弹性的解决方案施加影响;能通过关注结果的绩效考核担当责任。
[人力资源从业者必须关注的HRBP模式]
篇14：华为管理心得体会
通过对华为管理模式的学习，结合对物商集团人力资源管理的实际，使我深刻认识到一个合格的中层管理人员在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层人员的管理能力对企业的重要性。下面，就如何学做一名合格的中层管理人员，浅谈自己的一点看法。
一、管理人员要起表率作用
作为一名中层管理人员，不能只靠说别人，一定要严格要求自己。“打铁还需自身硬”，管理者的职责是带队伍，管理者的作风一定会影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，身体力行，做好表率，树立自己的榜样形象。这样的管理才更有说服力和执行力。
二、要有积极主动的工作作风
作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头。积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。对于自己的团队成员，要明确职责分工，明晰化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让“要我干”变成“我要干”，打造出一支极具主动性的队伍。
三、要把工作做到位
要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题，细致观察，及早发现及早解决;心胸要放宽，要广泛听取领导和自己团队员工的意见，一个人要是太看重“面子”就容易忽视对自……此处隐藏840个字……态，还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿、不扯皮，让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展，这样也便于快速掌控工作进展情况。
五、要保持忧患意识
企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。作为企业的中层管理人员，我们应该在平时要大力强调这种忧患意识，带头常思忧患之事，并着力培养团队员工的危机感。
六、要加强团队合作
作为团队的领头人，对于团队内的成员要给予充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做事，怎么做人。而作为团队的领导者，要尽量做到公平公正、无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。
七、要提高和强化执行力
执行力源于责任心，责任心决定执行力。责任就是对工作的坚守，有了责任心，就能时刻把工作挂在心上、抓在手上;有了责任心，就能做到工作件件有落实、事事有回音。个人认为，以责任之心提高和强化执行力，凡事尽责、担责、明责、履责，工作上主动积极、干事担当，真正做到不推、不拖、不争、不靠，以高效、专注、持续的执行力助推企业的健康发展。
总之，在今后的工作中，我将继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予的管理作用，更好的带动本部门的各项工作，保障集团分配的各项任务的顺利完成。
篇15：华为管理心得体会
一、华为成功靠的是什么?
有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字。这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源劣势所决定的，但也过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。
在华为的文化中，结合了中西、多元、包容、和谐的内容。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”华为的'文化实际上就是企业沉淀的集体人格，具体体现在：
1. 成就客户就是成就自己。
华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动
力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
2. 唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
华为深知没有任何稀缺的资源可以依赖，把奋斗体现在为客户创
造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充、实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。如华为的“毯子文化”，就是一例。
3.善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。
华为提倡的自我批判的目的不是自我否定，是倾听、扬弃和持续超越，使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、领导能力构成了一个华为优秀员工的三要素。
4. 以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服
务，以为客户创造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，积极进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化
为商业价值。华为视人力资源为最宝贵的财富，在员工努力创造这一价值的同时，为优秀员工提供充足的发展空间和足额的回报。
5. 以诚致信，赢得客户。
华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者
诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的倡导者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。这一价值观和践行为企业的高速发展打下了扎实的根基。
6. 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯
一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
总之，IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分
行业更加是一个高利润行业。因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了要生存下来需要有自己的文化基础。就也就是概括起来的狼性文法，为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这就是它让人骄傲之处，也是它让人非常值得学习之处。
篇16：华为管理心得体会
随着华为在全球地位的与日俱增，市场上研究华为著作、研讨也成倍的增加。不知怎么的总感觉少那么点味道，仿佛有很多东西有待挖掘。基于寻根问底的好奇心及工作需要，决心好好的接触体验下华为的管理体系。
学习的大致思路如下：
1、发挥自己搜索信息的优势。系统的梳理、归纳现有杂志期刊或研究专家的公开成果并依据自身理解及生命体验整理总结出自己的学习“心得”。
2、依据自身工作性质，将目标1中遇到的疑惑和问题，做好清晰扼要的记录。合适的时候，向身边的华为专家请教(公司有华为出来的合伙人)。
3、将从学习华为管理的洞察，指导运用自己的工作与生活中。
梳理、总结中国人民大学的专家们研究如下：
1)任正非身上的企业家精神特质：崇尚知识、军人作风、低调行事、自我批判。
2)任正非经营管理思想体系：专业化为核心、活下去为基本、以规范化运作和职业管理为辅助、以成为世界领先企业为愿景。
首先，从任正非企业家精神特质中的崇尚知识论起。文中描述到少年的任正被其父告诫到：“知识就是力量!别人不学，你要学，不要随大流!”。正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运，也让他相信知识可以改变华为的命运。也是由此才有了后来广为流传的华为斥重金从全球请各个领域最顶尖的专家、顾问完成了各个模块的世界级水平的提升。
会想自己的成长历程，内地农村出生的我。也是从小被父母谆谆教导：“好学习，将来才能有出息。学到的知识，谁也强不走你的，为你自己学习。“诸如此类的言语，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成强烈的知识崇拜。相反，感觉学习是件苦活。可想后面会发生什么。
也是多年工作历练中，逐渐从内心深处强烈意识到：“用知识武装自己，是决胜职业或者说事业的唯一路径。“也是这一觉醒，现在凡是遇到一个自己搞不清楚的事，总会全力寻求解决这一问题的关键知识。
其次，军人作风。即钢铁般的毅力与卓越的执行能。凡事不找借口，执着目标。这也是自己需时时警惕的。
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