薪酬策略与争先机制
“美女穆特”通过精心收集，向本站投稿了7篇薪酬策略与争先机制，以下是小编收集整理后的薪酬策略与争先机制，希望对大家有所帮助。
篇1：薪酬策略与争先机制
企业直线系统员工薪酬由三大部分组成：员工当期业绩点数+员工前期业绩点数+企业当期业绩点数；企业职能系统员工薪酬则是：员工当期业绩点数+企业当期业绩点数+企业前期业绩点数三大部分组成，
激励薪酬机制，以业绩为主，强调前期与当期的关联，强调对企业整体业绩的关心。而争先薪酬机制不仅仅是观念上的更新，更是能够引领和激励员工；员工以工资总额控制企业员工总体薪酬点数，形成争先机制。
在当今变革与竞争激烈的经营环境中，企业薪酬策略的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营运作本身，
笔者在顾问的实践中，与越来越多的企业决策者探讨如何通过加强薪酬策略与组织的战略目标之间的联系，来使得企业的经营变得更为有效；让企业的持续发展与人的成长形成动力匹配。
因此，企业应该从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，同时应清醒地认识到，尽管薪酬与薪酬管理对于员工以及企业都具有重大的影响作用，但是薪酬本身却并不能主导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能决定应当建立何种价值观，更不能取代有效的导向。
在大多数情况下，作为企业赢得竞争优势的一个重要源泉，薪酬策略以及薪酬管理必须能够支持企业的经营运作，与企业的文化相容，并且具有对外部压力作出快速反应的能力。
笔者认为，薪酬策略应当提升和形成争先机制，并紧紧围绕企业的总体经营战略以及与之相关的人力资源管理政策；做到相辅相成和动态把握。这样，人力资源成本持续的改善状态将是可预期的。
篇2：企业薪酬策略与行业生命周期
企业中哪一类的岗位，相比同行，薪酬应该更有竞争力，招聘更优秀的人才，以帮助企业获得竞争优势？这是每一个老板和人力资源总监经常都在考虑的问题，其实如果联系到行业的生命周期理论，这个问题就容易有一个总体方向。
行业的生命周期分为幼稚期、发展期、成熟期和衰退期。在这四个周期，行业发展是不同的，企业可以根据市场变化，采用不同的薪酬策略。
1、在行业幼稚期，产品还没有完全成熟（还存在技术缺陷），需要改进，市场容量也小。建议企业的薪酬策略是：注重研发！通过注重研发，尽快推出成熟的产品，改进产品缺陷，占领技术制高点。
例如在90年代VCD刚推出时，大家争相宣传自己的产品是“读碟王”，就是在完善产品缺陷；DVD推出后，大家争相宣传可以兼容VCD，又是在宣传自己的产品完善。
2、在行业发展期，产品已经相对成熟，市场容量大增，建议企业的薪酬策略是：注重市场营销，
企业要利用市场营销人员抢占市场，短时间内扩大并巩固市场占有率，同时获取利润。这时谁的市场占有率高，就很容易保持到行业的成熟期，获取大量利润。
上世纪90年代，中国的电视、冰箱有几十个品牌，很多品牌质量好，技术也成熟，但为什么最后消失了？因为在营销大战中失利了，没能快速占领市场。最终营销大战过后，能生存的只有十来个品牌。
3、在行业成熟期，市场容量扩展放缓，这时注意什么？建议企业注重服务和质量，人力资源也可以向这方面倾斜。这时产品的市场保有量已经比较高了，服务工作很重要，关系到产品的口碑！特别是在网络时代，“好事不出门，坏事传万里”，不满意的顾客在网上一发，呵呵，传播的可是成百上千人，你做再多的广告，也很容易就被抵消掉了！当然营销和研发的保持，这时还是必要的。
重视服务的策略，海尔做的不错，以服务建立口碑，曾经取得了巨大的成功，顺利成为中国白色家电第一品牌。
4、在行业衰退期，市场容量已经下降，替代品常常已经出现，行业利润大幅下滑，建议企业注意适当控制人工成本，获取最后的利润，在时机适当时退出行业，或者向新行业转移。
例如录音机、录像机制造企业，CD、VCD、DVD等替代品出现之后，市场容量就大幅下降，企业必须适当应变，否则难以发展。
篇3：面试薪酬谈判策略
面试薪酬谈判策略
面试薪酬谈判策略，应届毕业生求职网总结出一些技巧，供参考：
李信万万没有想到，他的低薪影响他获得一份新的工作，某公司招聘主管在面试李信后，认为他的条件和工作技巧满足新的岗位需求，但招聘经理在了解到他以往的薪资标准后，认为太低不符合他所承担的工作职责，最终将他从候选名单中删除了。
不要轻易说出你以前的薪资水平。一位经理就因为这个举动，丧失了主动争取高薪的机会，面试伊始，她向招聘经理说出了现在的薪资水平，并表示她的技能和经验被低估了。结果，招聘经理因此降低了她的工作技巧评级，并根据此级别定义了她的薪资标准，
过早讨论薪酬时，要采用策略避开。如果应聘者被问及“你现在拿多少薪水？”“你期望的薪水是多少？”，不要正面回答；可以回答招聘方，这个职位的薪水处于什么范围之内。这样，可以促使招聘方公开他们认为的合理水平，一般这个范围会高于你预料的结果。
不主动呈报你的薪酬记录。招聘者常常将薪酬问题作为一个工具，去筛选职位的申请者。如果你报价过低，你的评级将会被降低，从候选者行列中被删除。当招聘者坚持让你说出薪酬数额，你可以选择在行业薪酬报告中提到的该职位的薪资范围。
不要撒谎或者夸大你过去的薪酬数额。申请函是有法律效令的文件，如果你伪造真实数据，可以被解雇。
让招聘方提供正式的.通知信。信件中说明双方达成的结果，确保你可以获得约定的薪水、福利和额外的津贴。
要敢于尝试。有潜力、有希望的应聘者常常将他们的价值量化，并争取更高的薪水。这个策略往往给他们带来更多的回报。
篇4：年度薪酬策略调研报告
据相关人才网年度薪酬策略调研报告调研显示，20企业会普遍涨薪，其中54.9%的企业涨薪范围集中在6%-10%，
年度薪酬策略调研报告
，
在各个行业中，环保、互联网和医药等行业涨薪幅度比较大，83%的环保类企业涨薪幅度在6%-10%，而如通信业59%的企业涨薪幅度集中在0-5%。报告分析称，最近的雾霾天气推动了各界对环保的关注，环保行业的热度还会更进一步升温。
篇5：发展性课堂教学的评价机制与评价策略
发展性课堂教学的评价机制与评价策略
一、发展性课堂教学的价值取向
在基础教育（www.35d1.com－上网第一站35d1教育网）课程改革的大背景下，基础教育（www.35d1.com－上网第一站35d1教育网）的重心发生了转移，人的情感态度价值观成为重要的教育（www.35d1.com－上网第一站35d1教育网）目标，其指向是在于改变过去以教师为中心、以知识为本位的课堂教学过程。在追求这种教育（www.35d1.com－上网第一站35d1教育网）目标的过程中，我们将课堂教学的评价定位为发展性课堂教学评价，其价值取向在于：促进学生发展，培养创新精神和实践能力，促进教师提高，改进教学实践。概括起来讲：发展性课堂教学评价的核心是促进师生交往互动，共同发展。
很显然，发展性课堂教学评价的机制立足于改变以往“以教论学”的弊端，试图建立新的“以学论教”的体系。
二、发展性课堂教学的评价机制
新课程背景下，我们应当赋予课堂教学“评价”以双重意义：价值判断和定向激励。我们认为：发展性课堂教学的真正价值在于促进学生主动发展，促进教师不断提高和改进教学，因此，发展性课堂教学应该是诊断性、形成性、建设性的'。这种评价，不仅要对课堂教学的价值作出判断，而且要为课堂教学的增值建言献策。它是一种着眼于明天、侧重于发展、有利于改进的评价。有位学者指出：评价不是手电筒，不是棍子，而是路标，为评价者和被评价者指明方向，寻找课堂教学今后发展的方向和增值的途径。
反思以往的课堂教学评价，我们提出了一个值得认真反思和研究的问题：为什么乐此不疲进行这种评价的多数都是教学的管理者或教研人员，而大多数教师却态度冷漠，甚至无动于衷?这是因为它过分强化了课堂教学评价的外在管理功能，甚至把它作为对教师进行鉴定、分等的工具。事实上，没有给予教师应有的安全感与自尊感的教学评价，是不可能实现改进教学过程、帮助教师提高的目的的。课堂教学评价一旦脱离了这一根本目的而去追求其他功利性的社会价值，就会造成种种教学上形式主义的泛滥。
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篇6：发展性课堂教学的评价机制与评价策略
一、发展性课堂教学的价值取向
在基础教育课程改革的大背景下，基础教育的重心发生了转移，人的情感态度价值观成为重要的教育目标，其指向是在于改变过去以教师为中心、以知识为本位的课堂教学过程。在追求这种教育目标的过程中，我们将课堂教学的评价定位为发展性课堂教学评价，其价值取向在于：促进学生发展，培养创新精神和实践能力，促进教师提高，改进教学实践。概括起来讲：发展性课堂教学评价的核心是促进师生交往互动，共同发展。
很显然，发展性课堂教学评价的机制立足于改变以往“以教论学”的弊端，试图建立新的“以学论教”的体系。
二、发展性课堂教学的评价机制
新课程背景下，我们应当赋予课堂教学“评价”以双重意义：价值判断和定向激励。我们认为：发展性课堂教学的真正价值在于促进学生主动发展，促进教师不断提高和改进教学，因此，发展性课堂教学应该是诊断性、形成性、建设性的。这种评价，不仅要对课堂教学的价值作出判断，而且要为课堂教学的增值建言献策。它是一种着眼于明天、侧重于发展、有利于改进的评价。有位学者指出：评价不是手电筒，不是棍子，而是路标，为评价者和被评价者指明方向，寻找课堂教学今后发展的方向和增值的途径。
反思以往的课堂教学评价，我们提出了一个值得认真反思和研究的问题：为什么乐此不疲进行这种评价的多数都是教学的管理者或教研人员，而大多数教师却态度冷漠，甚至无动于衷？这是因为它过分强化了课堂教学评价的外在管理功能，甚至把它作为对教师进行鉴定、分等的工具。事实上，没有给予教师应有的安全感与自尊感的教学评价，是不可能实现改进教学过程、帮助教师提高的目的的。课堂教学评价一旦脱离了这一根本目的而去追求其他功利性的社会价值，就会造成种种教学上形式主义的泛滥。
目前中小学的课堂教学评价虽然也大力提倡教师参与教学评价，但教师的自我评价同教学管理人员和教研人员的评价相比，大多处于次要地位，显得无足轻重，教师没有真正参与到评价之中。由于评价机制没有从根本上改变，学校评价组的评价大多也是“中评不中用”，评课人用固定的思维方式逐一列出许多优点。诸如“教学目标明确”、“过程安排合理”、“渗透学法指导”、“教态亲切自然”，等等，形式主义的东西多，评价内容停留在课的表层，即教师的教学技能和驾驭教材的熟练程度，对改进教学、促进教师提高帮助不大。
三、发展性课堂教学的评价策略
1.确立教师在课堂教学评价活动中的主体地位
教师在教学评价活动中主体地位的确立，关键是要建立以教师自律、自贞、自得原则为基础，以促进学生发展、促进教师提高为本位的自评制度。律：约束。贞：坚定。得：获得、提高。自律、自贞、自得，即自我约束、坚定自信、自我发展。这里的自我约束，着重在自我反思的过程和效果。
同课前必须认真备课一样，课后反思也应成为教师的教学活动方式与行为习惯。这种实践反思是开启教师自我发展的内驱力的源泉，也是教师责任感与进取心的本质表现。有教育学者断言：写一辈子教案未必有成就感，但坚持写三五年教学后记就能成就一位教师。写“教学后记”实际上也是一种自我评价。事实正是如此。笔者在《和青年教师谈语文教学设计》一文中提出了“教学设计的反馈”的建议，方法有：①自我评价；②学生反馈；③同行交流……所以，与其忙于检查教师的教案，不如用心建立与健全重在实践反思的教师自我评价制度，营造教学研究与交流的良好环境与氛围，最大限度地满足教师自我实现的欲望与要求，促进教师在评价过程中不断认识自我，发展自我，完善自我。
2.课堂教学评价要摒弃形式主义与盲目量化
课堂教学是师生交往互动、共同发展的过程。课堂教学评价体系只是提供了观察这种发展的参照系，或者说只是说明了这种发展的丰富多样的可能性和各种线索。对具体一堂课的评价不必刻意求全，重要的是把握课堂教学的灵魂，审视其成功与不足，追寻其原因，有针对性地提出改进教学过程、提高教学效率切实可行的办法或建议。
对课堂教学评价采取评分的方式，无论其客观性还是科学性都值得商榷。因为所谓课堂教学评分标准本身首先就值得质疑：①它赖以确定的权度是否有客观的根据？②评分标准的指向对学生的学习需求有多少关注？③它是否导致了课堂教学人文内涵的流失？其实，这种评分并非是课堂教学真正的定量评价，因为课堂教学中许多有价值的东西不是都能定量评价的。摒弃形式主义和盲目量化，才能走出课堂教学评价的误区，赋予课堂教学评价新的活力。
3.作为课堂教学的他评者必须转变观念、摆正心态
以往的课堂评价都以他评为主，而不关注教师对外在的评价的许多期待，造成评课者同教师之间在改进课堂教学方面认识上缺少共识，心理上无法沟通。须知这种“他评”固然有其作用，但作用毕竟是有限的，因为他不能代替教师去教，也不能代替学生去学。在教育价值的重心发生了重大转移的今天，任何他评者都需要重新学习，更新教育观念，才可能继续成为教师的良师益友。否则，老以“正统”、“权威”自居，不去顺应当今课堂教学发展的新趋势、新要求，不去研究新情况、新问题，不仅不能成为课堂教学改革的促进者，反而会成为改革的阻力或绊脚石。实际上，课堂教学是否以学生发展为本，学生有最深切的感受和体验。任何他评者都应当观察和关注学生发展的需要和体验，才可能摆脱以教师为中心的经验的制约，对课堂教学作出比较客观、中肯的评价。这种评价应当是热情、鲜明、坦诚、宽容而又无私的。
4.重视评价过程的周期性
以往的课堂教学评价主要是为区分优劣，往往听课、下结论所用时间较短。一堂课、几堂课就可以给予肯定或否定。发展性课堂教学评价改变了评价对象被动受评的局面，使其积极主动参与其中，通过评价活动不仅使评价对象深刻理解教学活动，从而深入谋划和构思教学活动，同时还提升其自我意识和自主精神。
正是由于发展性课堂教学评价是一个对评价对象的培养过程，不可能一蹴而就，所以是呈周期性推进态势的。评价的基本程序为：评价双方共同协商评价目标、确定评价计划、收集评价信息、实施评价、指导反馈。这样经过多次循环，形成螺旋上升之势，从而完成培养的过程。
评价活动呈周期推进态势，不仅使评价对象能深刻了解教学过程，也使其了解评价过程，从而学会自我评价。因此可以说，发展性课堂教学评价也是一种培养教师的良好方式。
[发展性课堂教学的评价机制与评价策略]
篇7：绩效考核与薪酬
经常遇到这样一些老板，在招聘企业高管主要是销售副总时，总爱问这样的话“我们现在的销售额是多少多少，你上任后能达到多少？”还有就是在薪酬设计上，不只是对普通销售员要求基本工资与业绩挂钩，做为公司高管的销售总监也是薪酬与业绩挂钩，
销售人员的薪酬与业绩挂钩是非常正确的，不能让销售人员靠着基本工资生活。同时，做为老板要分清普通销售人员和管理者的不同之处。
我遇到过这样的老板，招聘销售经理多年总是找不到合适的。我问他你怎么给人家定的工资？他说：“我们每月的销售额大概在120万左右，以这个为基准点，完成了就保障基本工资2000元，完不成按比例发放工资，超出的也是按比例发放工资”，
我问：“还有别的么？”他说没有。这个老板找不到合适的销售经理主要有两个方面。第一，你的销售额对方（应聘者）不知道，他不了解你所说的每月120万的销售量是否真实。第二，销售经理要有年度奖金做为激励和约束才能避免高层主管跳槽或者撂挑子。
还遇到这样一种老板。当时我在他的企业里做销售经理，在招聘销售人员时他提出取消底薪，提高提成比例，按照现在每月的销售业绩算比以前底薪加提成的办法高出百分之十。现有的两个员工却认为不行，因为有淡旺季之分，如果这样算全年平均下来并没有多收入，反而有可能在几个月内无法保障正常生活。但是老板既然提出来了，我说试一下吧。然后在招聘的过程中我甚至把每月的销售报表拿出来给应聘者看，但是没有一个人能够留下来工作。最后老板不得不按原来的薪酬方式。
老板看的是投入产出，员工看的是收入。基本工资对普通员工来说是一个保障，如果没有这个保障，员工还能够全心全意干工作的那是实习生。
还有新成立的公司，前面没有业绩可供参考，你再去按照这种方式招聘是很难找到人才的。刚毕业的毕业生可能敢做，一般不会超过三个月。而有点工作经验的一般不会做。如果是招聘高层管理，你也是一上来就把基本工资和业绩挂钩了，你肯定找不到合适的。不论对方能力大小，他首先考虑的是在你这里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的这种制度把人才挡到了外面。
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