工业品销售：劲达的区域自治困境（上）
“我好想睡觉”通过精心收集，向本站投稿了7篇工业品销售：劲达的区域自治困境（上），下面是小编帮大家整理后的工业品销售：劲达的区域自治困境（上），希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。
篇1：工业品销售：劲达的区域自治困境（上）
工业品销售渠道设计绕不开直分销的合理配置，当客户群呈现地理聚集、交易额度达、专业服务要求高等需求特征时，直销的效率最高。而当客户分散、额度小单交易频繁、物流配送要求高时，渠道分销则最为合适。通常来讲，一个工业企业的销售网络是由直销和分销组合而成的，直销用于为数有限的大客户，经销则用于数量众多的中小客户，而单用其中一种的情形则不常见。
工业品销售过程中，人员销售的重要性毋庸置疑。但需要注意的是，人员可能是达成交易的临门一脚，之前的闪转腾挪是需要企业整体参与的。简单来说，工业品销售力源自于渠道的“推”与品牌的“拉”的双股力量，同质化程度高、价格敏感度高的交易型工业品，渠道的推力更为重要，而差异化程度高、价值需求度高的伙伴型工业品，则需要品牌拉力的支持。缺少品牌拉力的工业品销售，其命运就被销售人员和经销商架空、也被客户屡屡劫持，销售额增长是以品牌牺牲为代价的，一切都是“被”增长，企业这架销售机器随时会因人为因素而废止。
区域销售，也成为了工业品销售的关键词。没有大媒体覆盖的工业品销售，普遍采用产品线、地理区域或者行业划分客户类型，然后根据市场现实容量、公司营销方式等因素制定自己的销售目标，再将目标分解到办事处、销售人员、经销商。区域销售的管理，做的大一些的工业企业设有办事处，而刚起步的中小企业则采取总部指派销售人员出差的“巡回”方式。看上去每个区域都有专职销售人员负责，其实还是停留在“粥多僧少”的区域市场粗放型管理阶段，工业企业在大媒体、网络密集销售等手段缺失的情况下，往往只能采取区域销售“自治”办法。
区域销售自治，咋看起来还不错哟!销售人员属于第一线战士，他们承担了公司划分给的销售任务，直接面对客户的拒绝或挑剔，如果能够赋予他们一定的现场决策权，对于销售过程推进乃至销售目标达成，会有很大帮助。然而，叶敦明在这里所列举的“区域自治权”，则是销售粗放管理的一种典型问题，在所谓放权的同时，其实总部也放弃了过程管理，他们所要做的就是等到尘埃落定之时，是去表彰优秀还是批评落后分子。一个个单打独斗的区域自治人员或组织，构成了一个工业企业销售金字塔的塔基，而这个塔基则是流动的沙丘，持续发展的能力难以预料和有效控制。这张松散的销售网，在绘制销售组织架构图的时候，还有些自豪感，感觉自己手中握有雄兵百万，而到刺刀见红之际，却发现原来是一队队战斗力涣散的残兵败将。
有一家劲达注塑机企业，其区域管理也基本上采用类似的“自治”管理，
他们在国内市场以几个制造工厂为半径，圈定各自管辖的销售大区，销售大区的管理机构为营销中心，下面的分支机构为各个城市群办事处，各个办事处在这个城市群的中心点安营扎寨，然后辐射到周边的中小城市。销售组织的管理方式也为目标分解制，每周办事处统计一次，总部则每个月集中统计一次，检查任务完成情况并采取相应改进措施，销售过程则有销售人员自己独立负责，办事处经理在必要的时候陪同谈客户，其他的时间则在办事处坐镇指挥。营销中心的管理人员，则采取抽查或者问题区域随机访谈的方式，一年下来也走动不了几个城市。
更有特点的是，劲达注塑机目前是行业内为数甚少的单纯直销制，所有网络开发和管理都由自己直接控制。经销商固然有自己的利益小算盘，有时与企业目标背道而驰，然而，缺少了经销商的当地资源的支持，以及他们与销售人员形成的制约机制，劲达的工业品区域销售“自治”，究竟有哪些问题，又该如何解决呢?叶敦明，资深工业企业营销咨询师，将带你一同走入劲达宁波公司(工厂+营销中心)的一个销售办事处，让你实实在在地进行一次情境化体验，并观察和思考其中的得失及解决办法。
一、注塑机的品牌竞争现状：先发优势明显，呈寡头垄断格局
注塑机市场国内的龙头老大是HT品牌，第二是ZX品牌，第三才是劲达注塑机，而且这个第三还是有点一厢情愿的感觉，劲达公司的硬实力不错，而且压铸机方面有着深厚的市场根基，但其在注塑机行业还是新兵一个，要想真正晋升行业三强还有很长的路要走。
二线品牌包括B和S，其中S品牌也是劲达品牌在宁波区域最大竞争对手。三线品牌有HB、HD、HD以及其他相对零散的品牌。宁波是一个注塑机生产基地，大大小小的注塑机生产商大概有100家左右，去年的金融危机倒闭了40家左右。
从注塑品牌来讲，宁波市场最有影响力的品牌是HT和ZX。HT销售量大，但售后跟不上，其恶劣的服务态度也令客户普遍反感。ZX销量也很大，其产品技术多年不改进，质量也呈下降之态，也存在者售后服务拖后腿的问题，而且家族企业的内部矛盾重重，公司业务下滑速度较快，昔日残存的竞争力也日渐淡薄。所以，目前在宁波大区市场上，唯一能跟劲达品牌抗衡的就是HT，它的知名度高，市场根基较深。
工业品行业，因为客户接触的人数和周期偏长，一个新秀品牌的崛起速度要慢于消费品。像劲达注塑机这个品牌，他们的优势是企业规模大、压铸机市场积淀深，但劣势也还明显：进入注塑机行业晚，注塑机与压铸机内部存在竞争，而且全国市场的区域销售不平衡现象严重。那些建厂较早、投入力度大一些的区域，注塑机的销售起步就会顺畅一些，而像宁波区域则处于明显的后发状态，要赶上竞争对手和自家兄弟，都还需要一段艰难的道路要走。目前采取的措施主要是在售后服务上做文章，增强客户对自己品牌的信任度，以期打击对手的软肋。
篇2：工业品销售：劲达的区域自治困境（下）
五、劲达注塑机区域销售破局之道
工业品的区域市场看上去是一个整体，其实每个客户的个性特征要明显大于共性的，而且客户之间还存在着直接竞争的关系，客户口碑塑造也不能照着消费品的方式，客户即使觉得劲达的注塑机很好，也不能轻易告诉其他竞争同行的，而是把它当成一个秘密藏在心中，因此口口相传的好事是很难自然而然地发生的。
区域销售是一个目标定向的拉力赛，深入了解客户是第一要务，从建立完整的客户信息库入手，为区域营销规划打好基础，然后根据客户需求、购买数量、购买频率、业务达成方式等统计特征，逐步推进直销和分销相结合的区域网络。品牌的支撑力也不能忽视，通过一对一的品牌媒体中心，为销售人员提供一个相对宽松的业务接触氛围。最后，经由品牌的口碑辐射力和地面渗透力，把销售的外围动作直接升级到业务正式谈判的阶段，为销售冲刺补足能量。
1、建立完整的客户信息库，管理好潜在客户资产
采购和生产过程中，工业企业要涉及到数以千计的原材料和零部件，电子商务战略成了公司运营管理的重中之重，它可以提供及时快捷的流程处理，帮助工业企业从繁琐的管理细节中解放出来，把更多的精力专注于设计优化、品质改善、品牌提升、服务升级和业务倍增等核心工作中。工业企业借助信息化系统的庞大处理能力，还可以进一步整合销售和售后职能，以期提供高质量、高效率、低成本的客户服务。
很多工业企业并没有导入正儿八经的信息化管理系统，但也可以自己动手建立简单易用的客户信息库，劲达公司的办事处就可以依据客户类型、接触阶段、业务意向、关键点、困难点、下一步动作等信息分类，要求每个销售人员认真分析并详细填写每个接触过客户的基础信息，从而把销售推进建立在对客户需求和自身动作的详细分解和准确把握上。
对于劲达公司的区域客户信息而言，EXCEL统计表格就已足够了。关键是在于填写的信息是否真实、准确。刚一开始，劲达的销售人员还不习惯，觉得销售人员应该把精力放在客户拜访和业务推进上，不能变成一个文员那样整天鼓捣数字和表格。坚持了一段时间后，大家也都熟悉了分析和填写流程，而且，每周的销售例会中，办事处经理都会依据表格来统筹下一步工作重点，信息库的建立也就从当初的形式主义演变到今天的实战运作。
2、重新划分客户类型，打造深度直销机制
传统意义上的新购、修订重购、直接重购的三种工业企业客户类型，主要是从客户对品牌熟悉程度方面加以划分得，适合于原材料、零部件甚至办公用品等购买频次高的产品。可对于注塑机这样的准一次性购买产品来说，它属于价格高、使用价值高、售后服务要求高的“三高”产品，二、三年之内的销量基本上都依仗新客户，因此三种客户类型就不再适合了。
在对注塑机行业进行深入调研之后，叶敦明发现，劲达注塑的客户类型可以重新划分为四类：杠杆购买型、合作购买型、价值购买型和整合销售型。①杠杆购买型客户，通过集中购买决策权来降低企业总成本，其信条是量大从优的便宜购买;②合作购买型客户，希望更为密切的价值链合作关系，他们倾向于流程化购买、信息实时传递、订单承诺等方式，通过战略性购买达成双赢合作。③价值购买型客户，会采取价值分析、复杂性管理、采购流程优化等高级作业方式，让产品供应及早融入到自己的价值创造流程中，从产品效能增强中有效降低总成本，
④整合销售型客户，客户购买某种产品对自己的生产和销售有着重大影响，采购部门人员精通技术、了解行业，这就需要供应商搭建高端的专业化销售和服务平台。
劲达的客户基本上属于第三或者第四种类型，客户企业的采购活动已经上升到企业战略层面。客户的采购周期长、高层人员频繁参与，这就需要劲达的销售人员深入把握客户的真实采购需求，而之前的拜访就有点做表面化文章的感觉了。劲达公司的当务之急，就是成立一支跨区域服务的销售顾问团队，可由总部的自身管理人员、办事处经理、一线优秀销售人员、售后服务专家等组成，初期服务对象限定为有潜质的大客户，等到顾问团队人员壮大之后，再相对划区而治。
3、建立品牌媒体中心，为销售人员拜访提供品牌热身
工业企业的传播工具大多限定在画册、产品手册、展会等地面媒体上，画册和产品手册成本低、易于携带、可广泛散发，在销售人员拜访之前可以充当公司产品的初浅了解，而在拜访之后则可以让客户详细阅读和比对。但这两者相对抽象呆板，只能作为入门级传播手段。展会当时形象生动、沟通实时，可惜成本高、影响人群较窄、传播没有持久性，只能作为品牌塑造的点状补充手段。企业网站、行业杂志、行业网站，也开始被大多数工业企业重视起来了，传播对象明确、传播信息专业、有一定程度的互动交流，而且综合成本也不高，但也存在着内容单一、视觉吸引力不足、更新速度慢等普遍缺点。
在服务多家工业企业时，叶敦明和客户高层一起分析研究，决定在上述三种传播手段的基础上，重点塑造互动网站+企业影片+企业博客组成的“品牌媒体中心”。互动型网站，核心点在于视觉友好界面、大量视频短片、高清晰图片，相比老套的企业网站，可以吸引更多客户主动浏览，而且PV值也成倍增长。企业影片，就是创意导向的企业宣传片，采用广告片的创意手法、电影拍摄制作的技法，让千篇 一律的企业宣传片演变成企业的形象代言人，客户在欣赏企业影片的时候，很容易进入到一种“忘我”的境况，短短几分钟的传播效果抵得上销售人员的万语千言。企业家开博客已经不是什么新闻了，前有三一重工的向文波打头阵，后有远东电缆的蒋锡培尽领风流，企业家博客企业品牌塑造增添了不少人文色彩，也让企业的影响力从狭隘的行业小圈子迈向社会大舞台。
劲达的媒体中心，先从现有的网站改版开始，把简单罗列式的传统网站，升级为产品演示、技术讲解、车间虚拟参观、行业焦点探讨、员工工作场景、社会形象展播的在线窗口，如此一来，同业的其他竞争对手网站就会相形见绌，自己的品牌形象一下子就跳脱出来。劲达的企业影片，先从产品篇开始拍摄，继而推出企业形象片和售后专题片，省去了销售人员大量的无用吐沫，而且通过行业网站以及其他视频专业网站的转播，让潜在客户达到未见其人、先闻其声的预热效果。至于劲达的企业博客，其主导作用设定为行业热点探讨、企业文化展示、技术问与答、销售人员风采展播等，加上播客、微博等辅助手段。
4、从售后服务入手，奠定品牌的口碑辐射力
注塑机的售后服务，其概念远远超越单纯的安装和维修等窄意的售后服务范畴，售前的生产线设计规划、售中的调试与人员操作培训，都是客户企业最为需要的服务方式。服务创造价值，对于注塑机这样单台价格高、使用价值高的审慎型购买产品而言，就是在塑造口碑效应为核心的企业品牌。
篇3：工业品区域销售计划书
说起销售，每个做销售的人都有自己的心得体会，下面我谈谈自己这几年做销售的一些感悟。
一、耐心
在得知a公司有扩建项目后，我去拜访a公司关键人时他告诉我以前一直使用s公司的产品，合作的也很愉快，并且很明确的告诉我不会再考虑其他公司的产品了。
该客户的扩建工程共分三期，目前是一期工程。我按照计划每三周左右打电话给该关键人，最开始电话里我并不和他聊产品，而是问候他。比如：工作忙不忙啊、顺不顺利啊、保重身体之类的。从最开始的两三分钟到后来甚至半个多小时的朋友似的聊天。半年后的某一天突然接到他给我打电话来说他们公司用的s公司产品出了问题，由于s公司的人员变动不能及时给他们解决问题，问我公司能不能帮他们解决一下，我立即答应了他，马上安排技术人员前去。问题解决后他非常感激我。在该公司的二期扩建项目中选用了我公司的产品。从第一次拜访到最终和该公司合作共花了十六个多月，第三期工程现在还未启动。
后来他告诉我说：现在和他打交道的厂家很多，打电话全是听他说他公司是多么多么的不错，产品是如何如何的好，每次接到这些电话都很烦。而你打电话来则让我感觉轻松些，有时你的一声问候让我很受感动。现在工作都很忙并且压力很大，工作中难免会遇到一些麻烦，偶尔能收到一声问候让人感到很舒心。以前一直和s公司合作挺愉快，所以开始并不想冒险和其他公司合作，即使价格便宜些。后来慢慢接触你后觉得你这个人挺可靠，愿意交你这个朋友，通过对上次那个小问题的接触，我觉得你公司的服务也还是挺不错的，所以最后决定把这次机会给你。
做销售的人都知道，有些销售像马拉松，将产品销售到有些公司需要一年、两年甚至更久，我们需要的是慢慢的和客户接触，耐心地获得客户信任。
二、细心
在与b公司技术负责人切磋完毕后，该负责人叫我再去物质部的z，在商务方面是由z在负责（技术都差不多的情况下选择谁是z说了算）。了解了一些关于z的事情后然后去找z，他所在的是个大办公室，有很多人，当我找到z给他介绍完后，他对我“打官呛”：“好的，知道了，留份资料需要时给你打电话吧！”说完就做他自己的了，找他留个电话，他说他到时给我打电话。当时我想他没有明确的赶我出去，我先呆一会儿看看有没有其他的机会。过了一会儿我发现他在word表格中累计时用计算器，这时我主动过去对他说：可以直接用word里的工具进行直接求和和平均，快速并且准确。他说“怎么用你教教我”。我就一步一步地教他，他用后非常高兴的说：“原来用这个东西这么方便，以前不知道有这么方便害得我一直用计算器，麻烦死了。”我还教了他一些其他技巧，他非常高兴，慢慢地他对我有了好感，主动和我聊起来。最后走时他留给我了他的电话和手机……（与其合作是自然是的事了）
在销售中遇到被人拒绝是常事，但被人拒绝后再找什么机会接近对方，有时是需要细心的观察才可以发现的。
三、信心
做销售不是一帆风顺的，就像在大海航行的水手遇到风浪一样总是难免的。当初，我被安排到一个新的市场去的时候曾连续七个月没有签单。
刚开始我对自己充满信心，但连续四个月都没有“开张”时我便坚持不住了，很想放弃。这块市场的需求量很大，就这样放弃的话我又觉得不甘心。如果放弃只能用一个词来形容我：无能！何况公司并没有责怪我，领导还经常关心我、问候我，没给我任何压力。不行，我必须做出成绩来，不能让公司失望，也不能让自己失望……
话虽这么说，但信心是需要用成功来灌溉的。当一次又一次的失败后我的心就像谷底那颗已发黄的草一样没了任何激情。产品没有问题，销售方式也没有问题，但这里的客户为什么就是不接受我们呢？通过仔细的总结分析发现了两个重要原因是：1、这个新市场的客户对我公司不了解，对我公司的产品还不信任。2、没有可利用资源。针对以上问题及时做了以下对策：1、由我公司承担路费邀请客户到我公司考察，并做了一分典型行业客户通讯录。2、建立行业关系。（如设计院、相关的行业管理部门等，他们手里有本地区行业里的一些有效信息，通过他们还可以拉拢和客户的距离。）通过这次调整，终于在第七个月里我签了在这个地区的第一笔合同……
做销售的人都必需要有信心，但如果只有信心，我想再多的信心也会被失败耗光的……
四、关键人先找上面
得知d公司近期有需求。了解到j是技术专工，w是他的主任，采购主要用他们两人负责，但本次我公司所涉及的设备通常情况下是由j说了算。我去d公司找到了j并和其建立关系，并间接性的问他是否需要找一下w，j说你去和他打个招呼就可以了，这个项目主要是他在负责，并告诉我说价格只要适中就行。我按照他所说的做了。将这次参与竞争的单位一贯的报价进行了仔细分析然后报了一个中间价，满怀信心的等待结果。而结果却让我大失所望。最后被s公司以最低价拿下来了。后来了解到，w在看到技术都差不多的情况下选择了最低价。而这个重要的“反常”（通常情况下是选择中间价）的决定是j所不能左右的。
这次失败的教训告诉我：关键人得先从上面找起。
篇4：工业品区域销售计划书
合同金额大、采购组织复杂的项目，线人就是项目推进的导航仪。过五关斩六将，好不容易见着客户企业的高层了。有的`却已经筋疲力尽，恰似强弩之末，势不能穿鲁缟。对付中层有一套，应对高层露马脚，这是不少资浅工业品销售人员的通病。
搞定基层靠客情，搞定高层靠素质，两者的确差异很大。叶敦明发现，很多资浅的工业品销售人员，其眼光和境界始终停留在不高的层面。他们既想见、有怕见客户高管。假设他们有机会请高层吃饭，恐怕也只能像赵本山那样反复念叨：吃好喝好、喝好吃好啊。想想看，二、三个小时的饭局，需要多少谈资，没有平时的积累，他人喧宾夺主的事儿就会时常发生。
与高层交往，产品层面的话题已经不是焦点，关注高层管理者的个人需求，成了资深工业品销售人员公关的主方向。与客户企业的中层打交道如同登山，只要有毅力，总是会登顶的。而与客户企业高层交往则像是登天，找不着门儿，再努力也无济于事。那么，工业品销售人员如何与客户高层建立友好关系呢？叶敦明与多个资深的工业品销售总监聊天之后，把他们的六个实战经验总结一下，与诸位分享。
1、出谋划策，帮助他的企业做大
高层管理者的个人命运，与所在企业息息相关。一个资深的工业品销售顾问，对特定的行业相当熟悉，如果能以内行人的眼力、局外人的眼界看待客户企业，就会给高管们带来新鲜的见解和解决方案。
一个高管，常常觉得在企业内没有知音。也许，他的手下有很多好见解，可由于级别之差，难以顺利传递。久而久之，在他的眼中，手下人都是些只会执行、没有谋略的干活佬。有了一个能出谋划策的知音，沉闷的管理工作就算是挤进了一缕阳光。自己的苦恼，有人关注；自己的心声，有人倾听，这是多么难得的一个机会。从生意伙伴，到事业伙伴，客户高层与你的关系已经发生质变了。
2、介绍门路，合理投资，生财有道
高官们对自己的工作也许得心应手，可如何投资理财，就大多是门外汉了。如果你发现一些实业投资机会，不妨介绍给他们。更或者，如果你女朋友或太太是一个理财好手，那就更为美妙了。有个情投意合的“太太团”，老爷们的情谊也就更深了一层。《潜伏》里的余则成，鼓励翠平跟站长太太她们打麻将、投资黄金，就是为了拉近跟站长的情感距离，被家人认同的友情，更能经得住风雨的。
3、教会他时间管理，多陪家人，塑造亲情
高管们最缺时间，而事实上，他们也是时间浪费最多的一类人。叶敦明接触过的一些工业品企业老板们，有些忙忙碌碌的，一周下来跟家人的时间也不到一天。过于紧绷的弦，很容易受伤。最近，流行一个“能量管理”的概念，工业品销售人士不妨多看看。先拿自己练手，等有了切实、深刻的心得之后，再想客户企业高官们“兜售”。帮他们找到一个节省时间、提升能量的好办法，就是在帮他们管理自己的生活和工作，此时，你就是一个难得的私人顾问。
4、邀请他到大场合演讲，张扬名气
成功的企业家，喜欢扮演传道者的角色。
好为人师，是一种自我肯定的举动。在自己的企业，为人师表做起来够累，因为说完之后还要做到，那么多双眼睛在盯着自己。若是有机会到别的场合演讲，凭着傲人的企业经营业绩、三寸不烂之舌，一下子能打动那么多“外人”，是多么惬意的人生妙事。叶敦明觉得，工业品企业的高官们，因为平时的曝光度不够，更是在意这种登台演讲的机会。成就别人的梦想，别人就能帮你实现理想，双赢的事情要多干。
5、介绍他进入上流社会圈子
圈子的能量，是不可忽视的。一次创业成功，也许是偶然的。要是自己能融入到一个事业的大圈子中，那么更多次的成功，就有了组织保障。工业品销售人员，如果有条件的话，先把自己折腾成一个“万事通”。客户高管喜欢喝葡萄酒，那你就可以打开自己的脑中的品酒宝典，让他们为之折服。然后呢，你就会介绍一些品酒师或者收藏家与他接触，玩高雅就干脆玩透了。这样，你就能在某个方面成为专家，成为他们的导师。
6、深山老寺，静心修炼，坐而论道
刘一秒的三弦智慧，学员花钱不菲，去几个人烟稀少的地方坐而论道，与一般的互动性、知识性培训大相径庭。这其中，有一点是很能打动企业高管的，那就是为他们找到一个能够静下来的环境。平时干的太多，想的太少，思绪就是被事务牵着走，感觉就是转笼中奔跑的小白鼠。
只有静下来的心，才能倾听到自己内心的呼唤，才能悟出组织的切实需求。去年3月份，叶敦明去了一趟九华山，住在西山寺，跟着僧人们吃素，二天下来就感觉自己变得空灵多了。工业品销售人员，若是能找到这样的合适机会，就推荐给客户企业高管，陪他一起上山、悟道。少了些吃吃喝喝，多了些心灵沟通，资深的工业品销售人员，总是在成就别人的时候，成就自己的事业。一个人，若是能被别人全心接受，也就用不着推销自己的产品了。正如一些销售大师所言，能把自己推销出去的销售人员，就再也没有难倒他的销售业务了。
篇5：工业品销售的五个法则（上）
销售技巧，始终是销售人员津津乐道的话茬，前天，一位网友留言给我说：叶老师，你能不能少写点理论，多介绍一些实战销售技巧方面的文章呀？是呀，二十多岁的工业品销售人员，苦于技术、技巧、方案、行业等羁绊，哪里有多少闲情去舞文弄墨、笑谈未来，最实在的就是“教会”他们如何卖的的更多、卖的更好。
大道无形、大雪无痕。叶敦明始终认为：销售技巧，属于形而下的把式。也许，就像习武之人，刚学三拳两腿的时候，最容易冲动，觉得一切都可以用自己的拳脚加以解决。而修炼到较高境界的武术高人，无招胜有招，不再刻意讲求花招。
最近，在给一家工业品企业提供营销咨询时，叶敦明简单讲述了FAB销售法则，却引起了大家对工业品销售技巧的大讨论。特别是初入道的销售人员，总以为手中握有销售绝招，就能打遍天下无敌手。记得，李连杰主演的《精武门》中，陈真在霍元甲的墓前，与船越文夫交手时，这位日本武术大师道出了武术之魂：“击倒对手最好的方法就是 ，练武的目的是将人的体能推向最高极限，如果你想达到这种境界，就必须了解宇宙苍生。”希望，血气方刚的工业品销售新兵，也能从中悟出一点道理来。
FAB，最经典的销售技巧。
F的全文是Feature，特征之意。熟知自己产品的特征和属性，是销售人员面临的第一关。一些大路货，销售人员容易上手。若是遇到技术含量高、且牵涉到较为复杂的系统方案时，没有理工科背景的销售人员，就必须勤学苦练好几个月，才能有资格与客户企业的技术人员对话。
A的全文是Advantage，优点之意。优点，就是自己产品的卖点。产品差异化程度低的普通企业，其销售人员就只能自己编造优势了。瞄准竞争对手，扬长避短，专挑对手的软肋打击，是一个老道销售人员的本色。叶敦明发现，外资企业销售人员，因为产品优势多，可以信手拈来，往往不大钻研此术。而内资企业的销售人员，则要经常耍弄“巧妇可为无米之炊”的把戏。企业间的优劣高下，产品优势的有无，就是一道分水岭。营销的本质，在于把好产品卖好。否则，营销就变成“赢销”，乃至“淫销”了。
B的全文是Benefit，利益之意。产品有特点，比竞争对手有优势，但这些都必须要转化为客户利益。价值交换，是商品经济的精髓。客户利益，就是购买价值的物质化、品牌化和精神化。在工业品营销的4E模型中，叶敦明提出了“客户价值公式”，与科特勒的顾客让渡价值相比，更多地考虑到工业品采购的组织特征、风险承担和竞争直接化，
FAB，典型的三步销售法。产品特征是基础，竞争优势是亮点，客户利益是终极目标。依据不同销售情景，FAB，也有不同的组合方法。BAF，是从客户角度出发的换位思考法。ABF和AFB，则是从对手中脱颖而出的好办法，只不过之后的落脚点一个是客户利益、另一个是产品特征而已。
FABE，FAB的延伸版，突出实证的作用。
前三个字幕FAB，与前述无差异。多出的一个E，全文是Evidence，证据之意。依据客户对工业品的购买经验，分为新购、修订重购和直接重购三种类型。新购最棘手，客户充满了疑问和不确定感。尤其是那些名不见经传的弱势品牌，要想过信任关，就必须拿出实实在在的证据。
案例营销，是E的一种方式。其实，叶敦明当年参与的医药保健品营销，就很重视证言营销。行业客户的标杆案例，更是工业品营销E的重大助推力。最近，我们正在琢磨B2B2B的工业品营销模式，就是要把自己的现实客户，变成吸引更多新客户的“吸盘”。
国内一些工程机械、机床设备企业，也正在摩拳擦掌建立自己的4S、6S终端，消除了产品与客户的距离，亲眼所见、亲手操作，虚拟的品牌变成了真实的接触。百闻不如一见，没有什么可以替代体验的，这也就是近年来鼓捣的体验营销。
FAB、FABE，如同营销中的4P，好用、实用，但有点老土的感觉。近年来，SPIN销售法风头正劲，还有一些国内营销界独处的销售法则，更是结合了工业品销售的独特环境，值得大家往更深处探索和应用。在《工业品销售的五个法则（下）》一文中，叶敦明将继续与您共同探讨，敬请关注。明天就是的端午节，祝您节日快乐。时光呀，多么美好的存储器。屈原的文人大胸襟，穿梭时空千年的傲骨，就是进今人奋斗向前的一面旗帜。很幸运，我们生在中国。
叶敦明，工业品营销传播网创建者，天堑通途管理咨询首席咨询师。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。
理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sina.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmail.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gyp.com。
篇6：一个工业品区域销售经理的季度工作总结
十堰办事处自3月份成立至今，在过去的一年里，十堰办事处在公司总部的指导下，开展了十堰市场东风商用车公司及东风越野车公司市场网络的建设，进一步巩固了和东风汽车有限公司的业务关系，同时，也在销售额及提高公司产品质量和公司品牌影响力方面取得了突破，进入以来，十堰办事处根据去年和华东事业部定下的销售目标形成工作计划，做好相关工作部署并得到落实，现将20第一季度工作总结如下：
一、销售情况
客户销售量（台）销售额回款东风商用车公司1010033000002160000东风越野车公司20合计1010233020002160000在这里说明一下，为东风越野车公司配套的产品是我司给长丰猎豹供应的HS-710V及HS-928B，为其做配套主要是考虑到宣传公司产品的需要，因东风越野研发的“东风悍马”及“东风铁甲”军用越野车影响力比较大。因其销量微小，在下面的总结中，将不做介绍。
第一季度办事处各市场所做的工作：
1．维护老产品老市场方面：我司在十堰这里的配套老产品为HS-180V（包含主机、天线、扬声器），由于在过去的几年中，此产品三包索赔金额比较大（20索赔金额为：53万），加之去年降价之后主机的价格为85.63元（不含税，下同），经公司价格评审利润率为0，虽然如此，去年公司在十堰办事处的督促下，对HS-180V的电路进行了改版设计（由原先手工插件改为SMT/AI），产品性能比原先有了比较大的改善，因此公司仍然决定继续供应，但不主动追求市场份额的扩大，原因如下：
a. 此产品利润为零，考虑到这里索赔不规范，利润几乎为―10%以上，扩大份额无意义；
b. 公司的价格与竞争对手相比无任何优势；
c. HS-528V已开始逐步取代HS-180V，产品结构升级应在完成，按照此进度逐步减少HS-180V的供应量，扩大新产品的供应量，
考虑到以上因素，在第一季度，十堰办事处基本上只是按照其确定的份额供应老产品HS-180V，努力配合好其生产计划。
2．新产品新市场开拓方面的工作：
1）新产品方面：考虑到HS-528V主机在年11月才批量供货，在此也把它作为新产品，加上已经开始进行的D310项目（包含收放机、CD、VCD、DVD及天线、扬声器等），十堰办事处的新产品主要有3个，下面分别给予介绍：
a. HS-528V产品，由于徐州天宝的退出，目前我司此产品的份额为100%，但是十堰凯歌恒龙汽车电子有限公司（以下简称“十堰凯歌”）已开发出同样的产品，并于去年供应了800台（直供路线），现在其正在紧密动作，准备再次进入配套体系，十堰办事处主要针对此情况给其设置门槛障碍。但是其价格为220.17元，我司价格为239.32元，相对而言，其成本优势比较大，如果采购三科的降本压力持续增加，而我司的产品又不降价的话，其进入配套路线是迟早的事。
b. D310项目的HS-T1886收放机，由于第一轮试制下来，发现的问题比较多，十堰办事处也将此信息及时地反馈给公司，现在公司方面的答复是在4月20日之前将基本解决好这些问题。
c. D310项目的HS-T2121收放机，第一轮试制下来发现的问题现在基本上只剩下一个――面板灯光问题（东风商用车公司技术中心要求背景灯及按键灯光都为波长为470nm的蓝光），因此机原先灯光都是绿色，现改为蓝光的话要加上许多发光二极管，电路要重新设计，重新开模，可能成本也要上去，时间节点能否保证也还是一个未知数。
2）新市场开拓方面：东风特种车身厂属于东风集团下面的东风实业有限公司，和东风商用车公司是相互独立的，其年产量大约为40000-50000，收放机主要由十堰振鸿铭工贸公司及东风天成工贸公司2家进行配套，我个人比较看好这个市场，但是更加需要总部和领导的支持。
篇7：一个工业品销售经理的出局（上）
天空有些灰暗，2011年1月要比往年冷了一些，出了苏州火车站，刚坐进魏副总的车子，她就劈头说了一句：我们公司最近闹了一场小地震。我未解其意，于是她就娓娓道来。分管销售的赵经理，昨天提出了辞呈。公司现在是用人之际，新的战略规划已经出炉，中高管理层信心高涨、情绪饱满之际，一个关键角色居然提出辞职，有点当头一瓢冷水的感觉。
为什么在公司干了3年之久的赵经理，突然在春节前顿生离意呢？起因比较偶然。魏副总2天前，跟赵经理谈了一下销售部门变革的计划。销售部门，一直是这家工业企业的一个软肋。3年前刚成立时，只是笼统地设立了一个销售部，把直销、经销、外销，统统装进一个篮子里。当初，因为技术、生产和品质保障等问题，总是生产跟不上销售的发展。销售部门高枕无忧，公司管理层也就没花多大心思，全权交给赵经理管辖。而今，生产和品控问题基本解决，公司需要快速上量，这时销售部门的问题就彻底曝光了。
首先，销售部门的人员配置，从高峰时期的一个经理、3个销售人员、2个助理，变成了现在一个经理、2个助理。好不容易培养起来的3个销售经理，都在之前纷纷辞职。而且辞职的理由都是一样：没办法跟着赵经理干。由于当时是赵经理全权负责制，公司高层也就是跟要辞职的销售人员谈了几次，但赵经理是不能动的，这几个销售人员也就含泪而别了，
而现有的2个销售内勤，也曾提出不跟着赵经理干，因为害怕他的胡乱指导。魏副总出面跟她们谈了几次，好说歹说留下了这两颗火种。
其次，赵经理不通英文、不懂外贸，所以只好另外招聘了一个外贸行家，由她负责公司外贸业务体系的建立。该工业企业的领导，这次学精了，借着公司新装修之后的大搬家机会，“悄悄地”把新来的外贸经理单独安排了办公室，造成了事实上的销售部门的内销、外贸分割局面。
还有，去年年底，公司的生产部的魏经理到广东等重点区域，在新老客户售后服务回访活动中，进行了一个月左右的客户需求、市场竞争和行业潜力等方面的调研，结果发现了几个关键性问题：现有经销商坐吃大户、新兴经销商有潜力、赵经理对于网络开发和客户维护建树很少、赵经理的销售思路过时了。
公司领导再也坐不住了。在叶敦明为他们做第一次战略访谈的时候，就跟我谈起过赵经理的位置变动事宜。公司的销售部门一分为三：内销北区、内销南区、外贸部。赵经理从现有的名义上的销售复杂人，变动为南区或者北区销售经理，具体区域由他挑选。总体负责北区和南区内销、外销的销售总监，暂时空缺，由高总或者魏副总临时兼任。不过，依照叶敦明对他有限的了解，赵经理可能负责北区更为合适。而现有的生产部的魏经理则负责南区，他憨厚踏实，做事认真，适合跟精明的南方企业打交道。至于外贸部，现在虽然还只是一个将，但这位外贸老手已经基本上路，初步建立了业务开发机制，今年的外销势头小荷已露尖尖角了，等到时机成熟，再配上1个助理，外贸工作就可以正式展开了。
【工业品销售：劲达的区域自治困境（上）】相关文章：
10.区域销售代理合同协议
文档为doc格式
