互联网游戏规则：致命的吸引力
“weirui”通过精心收集，向本站投稿了9篇互联网游戏规则：致命的吸引力，以下是小编为大家准备了互联网游戏规则：致命的吸引力，欢迎参阅。
篇1：互联网游戏规则：致命的吸引力
系列文章索引：《互联网游戏规则》
“你说，”我问安佳，“如果一个人吃饱了饭没事干，他怎么消磨时间最好？”
“睡觉，”
“睡过了呢？已经睡得不能再睡了？”
“他有没有别的本事？譬如治理国家、弹棉花、腌制猪头等等。”
“没有，一概没有，四体不勤，五谷不分。”
“他是不是很有追求？”
“追求得一塌糊涂。”
“他认多少字？”
“加上错别字有那么三五千吧。”
“那就当作家吧。”安佳平静地望着我，“既然他什么也干不了又不甘混同于一般老百姓。”
“也只好这样了。”我赞同道，“看来确实别无选择。”
“那就当吧。”
“当吧。”我站起来，走到大衣柜的镜子前怜惜地看着自己，“瞧瞧你都成了什么样子。”
“我问你。”安佳也站起来，走到镜子前仔细地瞅瞅镜子里的我，问道，“如果一个人两手攥空拳，无财无势无德无貌，他怎么才能一夜之间小家乍富平步青云摇身一变什么的……”
“去偷去抢去倒腾国宝嫁大款什么的。”
“既没偷抢的胆儿又没做生意的手腕还阳萎。”
“脸厚不厚？ 不黑？”
“厚而无形，黑而无色。”
“那就当作家，他这条件简直就是个天生的作家坯子。”
“那你还犹豫什么？”
“不犹豫了，下决心了，干！蒙谁不是蒙？”
“对，就得有这种一条道走到黑的勇气。”……
这是王朔在他早期小说“一点正经没有”的开头，描绘的是80年代后期北京城里一男一女两个无业小青年的对话。前，中国改革开放还没大见成效，如果不愿意过父辈们几十年一贯制的传统日子，跻身于文艺界是个看上去比较刺激，富有想象空间的路子。之所以以王朔的成就却始终被排斥于主流文学界之外，被很多自命为人类心灵工程师，以正统道德文化传教士为己任，整天忙于正确舆论导向的作家文人所不齿，和他对写字这职业的调侃态度很有关系。
如果把这段对话中“当作家”改成“干网络”,用来形容这些年来网络业的红火和加盟此行的相当一批人的心态，恐怕也相去不远吧？我虽疏于在业内走动，但也时不常地被一拨拨热血青年找上门来，探讨如何打入网络业，创出一番天地的奥秘。这些人大致可分成四类：一是自认为对网络有心得，有独到之见，或者有独特资源；二是已经在网络业干了若干年，但不甘心为别人打工，想自立门户；三是为网络业一个又一个的传奇故事所激动，但也没觉得那些成功人士有什么了不起，觉得自己也行；四是在其他传统行业干够了，认为网络是个新兴行业，钱多人傻机会多。最近来谈投资网络的人也不少，我猜大概是金融风暴，百业萧条，惟独网络业仍然高歌猛进，什么搜索，视频，2.0，新故事一个接一个，觉得可以摸一把。大家都把注意力放在结果上，对过程，对原因或者不重视，或者不真的了解。网络自有它的吸引力，但如果弄不清楚这吸引力的来源，那它往往对大多数人来说是致命的。
我这人虽然嘴上不甚厚道，但自以为还是个老实人，不愿意看见许多人许多钱许多心血许多时间在不明就里的情况下，贸然投进网络这个风险极大，成功率极低的行业里，
所以每逢这种场合，我一般都会泼冷水，讲此行此业的特殊性。话多了且重复，别人不烦我也烦了，就想不如一次写出来。大家先看了，如果还没被我吓跑，再谈就比较容易了。所想所说的比较杂，姑且叫做网络业的游戏规则，全称应该是网络业主流成功的游戏规则，想利用网络搞活传统产业的不在讨论范围之内。话比较多，估计得写个十篇八篇的。话不一定对，但至少是我认为有道理。话是概率性的，谁找个反例批判，我也无话可说，谁让世界复杂呢。对这些游戏规则的发现和认识，肯定和我的从业经历有关，但主要来自对产业历史的观察分析，尽可能从事实出发，在事实基础上找规律。
先来看些基本事实。这些事实归纳于美国主要网络公司（GOOGLE, YAHOO, EBAY, AMAZON, …）和中国主要网络公司（腾讯，百度，新浪，搜狐，网易，盛大，阿里。。。）。这些公司的共同特点是比较大，比较知名，比较成功，透明度也比较高。
事实1.成功的网络公司都是由一两个创始人发起，这些人除了热爱网络外，在其他产业都没有多少成功经验，甚至不少人连一般的工作经验都没有。
事实2.成功的网络公司都一定在某个网络服务方向上是首创者，或者是已有方向上的重大创新者。这些公司的服务都是面向大多数网络用户的普遍需求，而不是少数用户的专门需求。
事实3. 成功的网络公司都在早期只有一个构想或者只有一个粗糙原型，或者网站即使上线用户也不多，但成长趋势明显的时候，就已经获得了多少不等的风险投资，这笔投资可以使公司在一两年内专心发展，免受盈利的压力（事实上，很少有在前3年盈利的）。
事实4. 成功的网络公司都在获得1-3轮投资后，经过3-5年努力在美国或香港上市，上市前就已经持续规模化盈利的公司一般市盈率比较高，融资比较多。
事实5. 成功的网络公司都不是被投资方控制的，而是仍然由创始人或创始人+职业管理团队主导，无论这些创始人是大股东，还是相对控股，甚至是小股东。风险投资方都是以获利而不是以控制经营为投资目的，一般都在公司上市后全部或大部分退出。
事实6. 成功的网络公司都实行由美国硅谷发明和完善的期权和股权制度，以此作为吸引人才，鼓励创新的主要手段。这些公司都实行现代企业制度，管理比较规范，分工比较明确，财务比较透明，文化比较开放。
事实7. 成功的网络公司都在持续不断地创新或者紧跟产业潮流，做的好一些的公司成长就快一些，做的差一些的公司成长就慢一些。这种差别在公司生存7-8年后显得尤其突出，创始人在经验和能力上的缺陷和不足也在这个时期体现出来。
还可以罗列其他一些事实，但最重要，最能说明问题的好像就这些了，其他都是次要的，派生的。作为对比，我们还可以看到其他一些不成功的互联网实践所共有的事实。
事实8.凡是由其他领域的成功者所代表的实业资本投资控股的网络公司或者子公司都没有很成功的，著名的例子包括IBM,AT&T,西班牙电信，联想，TOM,CHINA.COM，等等。
事实9.凡是由其他领域的成功者但本身不是网虫，对网络没什么特别感觉的人投资，控制和经营的网络公司或者子公司都没有很成功的，著名的例子包括。。。（以下删去20字）。
事实10.凡是试图将其他领域的传统资源与网络嫁接的，都没有很成功的，无论这些资源是权力，垄断地位，技术，产品，品牌，金钱还是市场。著名的例子包括微软（软件），BROWN&NOBLE(图书)，迪斯尼（儿童游乐），等等。
这些事实大概比较关注网络业的人都知道，但如何解释这些事实背后的道理，也就是我说的游戏规则恐怕就没有大家都服气的说法了。我接下去写的系列博客就是想把我的看法简单罗列出来，和关心网络发展的人士探讨。
附记----刚写完这篇东西，就看到今天送来的“南方周末”。第6版有篇报道，题目是“网络舆论操控食物链”，很值得业内人士读一下。不过，那上面描述的东西不是我想讨论的。事情都知道，但没兴趣。也许有哪位有心人针锋相对，写一组“互联网的游戏潜规则”的博客出来，那就相得益彰了。呵呵。
来自：blog.sina.com.cn/s/blog_513a2b800100csqv.html~type=v5_one&label=rela_prevarticle
篇2：互联网游戏规则：人力资本
系列文章索引：《互联网游戏规则》
上篇提到的制度资本虽然很重要，但它毕竟是隐性的，不能放到公司资产和股权结构中去登记，能够被法律直接承认和保护的是公司的有形资产（物质资产），例如资金，设备，产品等，和无形资产，例如知识产权和人。个人可以成为公司的资产，是因为人身带有所谓人力资本。所以我们常见的网络公司股权结构往往表现为投资法人若干，投资多少，占多少股权；自然人若干，占多少股权。网络公司在初创期，股权结构基本上都是以自然人为代表的人力资本占大头，以风险投资公司为代表的货币资本占小头。这和其他传统产业的股权结构正好相反，传统产业一般都是实物出资（土地，厂房，设备，材料，资金，等等），即使有一点人力资本的股权，通常也就是几个百分点的比例。
人力资本一般指的是人们所具有的智力，体力，知识，能力，经验和业绩。这个概念已经流行40多年了，在美国资本市场和高科技行业被普遍接受，但在中国无论是在理论层面还是实践层面都还是近年才逐渐开始被重视。北大经济学教授周其仁写过一篇很精彩的文章，叫做“人力资本的产权特征”（ zhouqiren.org/archives/162.html）。在他看来，人力资本从产权的角度看具有三大特征：“第一，人力资本天然归属个人；第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存；第三，人力资本总是自发地寻求实现自我的市场。”周教授进一步说明道：“人力资本是“主动资产”，天然属于个人，并且只能由其天然的所有人控制着这种资产的启动、开发和利用。因此，当人力资本产权束的一部分（或全部）被限制或删除时，产权的主人可以将相应的人力资本“关闭”起来，以至于这种资产似乎从来就不存在。”“ 更特别的是，这部分被限制和删除的人力资本的产权，根本无法被集中到其他主体的手里而作同样的开发利用。一块被没收的土地，可以立即转移到新主人手里而保持同样的面积和土壤肥力。一座厂房和一堆设备，也可以没收后投入另一个生产过程而保持同样的价值和效率。一堆“没有臭味”的货币，谁用都值那么多钱。但是一个被“没收”的人，即便交到奴隶主手里，他还是可能不听使唤、“又懒又笨”，甚至如张五常教授所说，宁死不从。换言之，人力资本是一种可能因为“产权残缺”而立即自动贬值的特别资产。人力资本及其所有者用来反制产权残缺和残缺产权的转移的基本机制，就是“主动”使这种资产的经济利用价值一落千丈，甚至瞬时为零。” “人力资本这个东西还有一个特性，就是千方百计会找机会实现自身的价值。我们不是看到过，寒冬腊月在公家地里睡觉的“懒虫”，一回到他的自留地里，居然会干得满头大汗吗？”
既然人力资本这么重要，又这么难缠，应该用什么办法最大限度地把它的潜力发挥出来，使企业走向成功呢？周其仁在他另一篇文章“刮目相看人力资本”（zhouqiren.org/archives/160.html）中，讨论了可能的三种方法。“一种就是强迫。这通常对简单劳动起作用，但对复杂劳动不能够持久。因为谁来强迫强迫者呢?”“ 第二种是靠热情，类似于宗教的、意识形态的、信仰的东西，
它的作用有，但不够普遍。因为不是所有人都相信这套东西，也不能持久。”“调动人力资本更重要、更普遍、更持久的办法应该是交换。要让人的资源充分调动起来。企业也好，社会也好，国家也好，你总要跟他换东西，而这种交换跟任何交换一样，都要遵循市场的法则。”
网络业普遍实行的现代高科技企业制度是我们目前所能看到的最能调动人力资本的交换制度。既然人力资本是主动资本，人是人力资本的载体，那就让具有人力资本的人当公司创始人，当大股东好了。公司成了，大家都发财；公司死了，大家玉石俱焚。既然除创始人以外的员工也都具有数量不等的人力资本，那就让他们也拿上数量不等的期权。公司成了，大家都高兴，公司死了，大家都白干。所以，和其他产业相比，网络业从业人士的工作热情最高，干劲最大，创新最多，持续性最长，成功的故事最动听，成功的创业者和投资者的金钱回报也最可观。
当然，这套制度也有它的挑战性：
第一，人力资本的价值如何确定？谁知道哪个人，哪个团队，哪个公司的人力资本最雄厚，成功的可能性最大？人力资本是无形的，是弹性的，和有形的物质资产比，很难把握，很难捉摸，很难定价。谁都知道投资以人力资本为主的创业公司风险大，这风险就在于人力资本与货币资本的对价和博弈。所以，干这行的叫风险基金和风险投资家，越有风险越投资，赌的就是成功率。
第二，人力资本的风险如何控制？投资虽然投的是能够创造财富的人力资本，但人力资本都具体体现在个人身上，而一个人身上不是所有品质，能力和经验都能创造财富，也会有些不好的品质，不足的能力和不多的经验是负人力资本。如何建立和有效实施一整套决策，管理和监督机制，搭配一个优良团队，激励好的人力资本的发挥，抑制坏的人力资本的破坏，也是一个公司成功与否的重大挑战。
第三，人力资本的周期性如何调配？一个公司经过长时间奋斗，如果成功了，上市了，那是一个皆大欢喜的局面，风险投资可以拿着丰厚回报退出，创始人成了亿万富翁，创业团队也可以兑现期权股权，然后呢？公司接下去怎么办？再来一轮人力资本投资？公司市价已经很高了，新的股权期权给便宜了公司受不了，给贵了员工受不了，这成了上一轮靠自身人力资本起家的创业者的难题。对这个难题解答的好坏，往往决定着一个初步成功的网络公司能否走向成熟期的关键。我们已经看到一些曾经成功的公司或者现状平平，或者正在走向衰落。很大的一个原因就是人力资本消耗了，散失了，匮乏了。人心散了，队伍不好带了。所以，我们近年看到一些新的尝试，目的都是为了人力资本的保值增值。例如，一些上市网络公司不再给新员工期权而是有限制条件的股权；例如，GOOGLE最近花4个多亿美元给期权未到期，但期权价格已经与股票价格倒挂的员工补偿；再例如，搜狐最近分拆上市。也许别人对搜狐分拆有不同的解释，但在我看来，解决那些没赶上上一拨发财机会，但对目前搜狐经营贡献巨大的做网络游戏的核心团队的人力资本兑现问题是最能说服人的理由。
总之，尽管对网络业实行的这一套制度批评不少，其中的挑战和风险也很多。但是，两利相衡取其重，两害相衡取其轻。用这套的有成功机会，不用这套的没有成功机会，这是网络业历史已经证明的了。
所以，在我心目中，网络业游戏规则的第二条就是：人力资本是网络公司的核心资产，最大限度地调动和利用人力资本是网络公司成功的关键。
来自：blog.sina.com.cn/s/blog_513a2b800100cvja.html~type=v5_one&label=rela_prevarticle
篇3：互联网游戏规则：灯火阑珊处
系列文章索引：《互联网游戏规则》
世人讲如何成就一番事业，总爱引用清末民初的大学问家王国维《人间词话》的一段话：“古今成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋玉树，独上高楼，望尽天涯路，”此第一境也。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境也。“众里寻他千百度，回头蓦见，那人正在，灯火阑珊处。”此第三境也。”他用辛弃疾的词比喻了走向成功的艰辛和乐趣。第一句是说要站的高，看的远，力排众议，独树一帜；第二句是说看准了就要坚定不移地做下去；第三句是说，在做的当中总会有曲折磨难，甚至疑似走进绝境，但胜利往往就在再坚持一下的努力之中。百度的名称，应该就是来自这里。百度成功的曲折历程，绝对也够得上这三个境界。或者说，业内成功的公司，大多数也都经历了这三个境界的过程。业内经常听到一些人调侃某些公司成功来得如何侥幸，如何偶然。例如，上次网络泡沫破碎的时候，新浪网易无论如何降价甩卖自己，都找不到买主，只好自己熬着，结果就熬出头了；盛大只剩最后几十万美元的时候，改变主营，代理了一款游戏，结果就发达了；百度几次改变商业模式，都找不到突破口，最后搞竞价排名,一举成名了。。。这些半真半假的故事至少说明了一个道理，就是成功不是必然，而是一个概率非常小的偶然。但是，这些故事没能说明的是为什么这个偶然就落在那些公司而没落在自己头上。其中的道理很简单，成功的公司都是在其经营的领域领先的公司，都有一些独有或者比别人好的服务和经营模式，在困难的成长过程中无论自愿还是被迫都坚持着，等市场成熟了，用户够多了，公司就盈利了。
比较三个境界，其实第一个境界最难。业内现在不乏衣带渐宽的憔悴之士，百度千度地摸索前行的公司也很多。如今大环境绝对称得上“西风凋碧树”了，但有谁“独上高楼，望断天涯路”了呢？既没有登高望远，没有创新，那么衣带渐宽，百度千度是没用的，最多是帮人烧钱，锻炼意志罢了。核心问题还在能否创新思维，创新策划，创新创造。业内智力很好的人不少，但有创造力的的人不多，所以大家才看到，我们抄的很快，但创新很少。
最近看了本书，是德国一个叫施万尼茨的教授写的通俗欧洲人文史，估计是给本科生的讲稿，书名叫“欧洲：一堂丰富的人文课”。这书和过去读的其他类似书籍不同，它分上下两篇，上篇讲知识，也就是我们所熟知的历史事实；下篇讲能力，讲为什么有人能创造知识。有段话很有意思，虽然不是他的独创：“智力并不代表一切，人还要有创造力”。“为区分创造力和智力，人们把思维方式分为收敛型和发散型，
收敛型思维指的是直接建立在已有知识基础之上的新信息；而发散型思维则是思维向纵深发展，并产生独立于已有知识之外的新信息。IQ所测试的是收敛型思维，而发散型思维则是创造力的基础。前者所提出的问题只有一个正确答案，而后者的问题而可以有许多富有独创性的灵活的答案。但是，只有独创性还是不够的，发散型思维还要求人们具有批判的能力，把没有意义的突发奇想滤除掉，迅速地判别一个念头可行或不可行。”（P. 456）
创造性思维方式分为双向连接式思维，逆向思维，极端式思维和偷换命题四种。双向连接式思维是说“基于一个棘手的任务，两个领域被闪电般地联系在一起，从而使一个领域的问题从另一个领域中找到了答案”。这类创新在网络界最常见，例如GOOGLE把搜索和广告联系在一起，腾讯把即时通讯和动画形象联系在一起，百度帖吧把搜索和BBS联系在一起，雅虎把邮箱和新闻联系在一起，FACEBOOK把开放平台和第三方应用联系在一起，等等。逆向思维是把逻辑反过来想，不管结果，挑战前提。淘宝模式是逆向思维最成功的范例。EBAY模式是提供网上开店的环境，然后收取店租和交易费；而淘宝是免除店租和交易费，通过广告和其他服务收费。极端式思维是按一种逻辑设想一种最极端的甚至是荒谬的情况，然后挑战它，找到新思路。WEB2.0就是极端式思维的产物。我在以前的博客中曾经模拟过2.0的产生过程。既然过去的网络服务都是以网络公司自营服务的逻辑展开的，那么理论上最伟大的公司就可以把人类所有需要的服务都罗列在网站上，让全世界的所有用户都来用。但这样的结果就是网站结构臃肿复杂到用户无法找到和使用自己需要的服务，公司庞大到无法管理的程度。所以，干脆把原有的开店模式推翻了，从用户个人出发重构网站逻辑，通过开放，定制和智能匹配推荐等方式把每个人需要的服务送到用户家里去。偷换命题式思维“指变换一个命题，并找出新老命题在结构和内涵上的相似性，接着通过“自我”的检验，把二者归一”。（P.457）这方面我知道的最好案例是盛大模式。02-的时候，网络游戏最大的瓶颈在于没有方便，普及，成本低而可靠性高的网络支付体系，游戏好而收钱难。盛大的方式是不消极等待网络支付体系的成熟，也不是完全依赖游戏卡这类完全的线下体系，而是构建一个网上网下相结合的支付体系，充分发动网吧的积极性，一举解决了用户支付问题，连带构建了产品推广系统。
中国的社会环境和教育体制是不鼓励不培养学生创造性思维的，讲究的是权威崇拜和随大流，所以网络界创新难并不奇怪。所以，多数公司主要靠的是下死力气，市场公关和资金充裕。但是，从结果看，这些都难以弥补创新力不足的缺憾。也许在一个时期可以糊弄过去，但长期看是不解决问题的。
总之，在我看来，网络业的游戏规则第六条就是：创新力是网络公司成功的发动机。
篇4：互联网游戏规则：早看三五年
系列文章索引：《互联网游戏规则》
我有一堆各种银行卡，算起来用的最多是招商银行的，为什么？很难说。除了这家不算很大的银行最早发行了一卡通，开发了网络银行服务，让我这样混迹于网络业的人有种自己人的感觉外，还有他们比较热情的态度，比较周到的服务。南方周末上期长篇采访了招商银行的马蔚华行长。读过之后才明白，原来招商银行做事，都要比别人早一点, 快一点，好一点。用马行长的话说，“所谓战略，就是我们在每个发展阶段都要比别人看得早三到五年，叫“早一点、快一点、好一点”。别人没有想的事你先想三五年，你想到了就去做，做就要做到最好。等到三五年后，别人再想这件事时，你已经有了基础，有了品牌，有了竞争力，别人很难竞争过你，几乎每一个发展阶段都是这样做的。”
什么是一个好的互联网战略？借用马行长的说法，略作发挥。
一．看的早一点
互联网历史已经证明，先发优势是公司成功的关键因素之一。无论美国最早做门户的雅虎，做商务的亚马逊，做C2C的EBAY, 还是中国最早做门户的新浪，做搜索的百度，做B2B商务服务的阿里，都在其后的竞争中在各自领域保持着第一品牌的先发优势。
看的早一点是件很困难的事，看的早首先要看的远，看的清市场发展趋势，然后才能提早动手。凭什么你比别人看的早？世界上没人做过的事情很多，其中绝大多数都是不能做的，做了一定死。但的确有些事符合市场的未来需求，技术和资源条件也具备，但大多数人就是不能提前三五年看到，只有极少数人看到了，更极少数人动手做了，更更极少数人做成了。成功的预测能力来自三方面：一是获取信息能力很强，综合分析能力很强，理性判断能力很强，简单说就是聪明。二是不信邪，不被现实所拘束，喜欢做别人没做过的事，或者别人做过但失败的事。网络业成功的年轻人居多，简单说就是敢干。三是脚踏实地，具备将前瞻性转化为现实可能性的能力。在网络业，看早三五年是优点，看早三五十年就是缺点了，前瞻不是妄想，简单说就是实际。所以，聪明，敢干，讲求实际的人一般都能比其他人看的远一点，看的早一点。
二．看的大一点
网络是新兴产业，空白点很多，想出个把新主意不是什么难事，难的是绝大多数新主意都不够大，不值得做，因为即使做成了也没什么前途，混口饭吃而已。现在已经成功的大公司在创业时起都有了各自的大目标，大追求，大野心。微软起家的口号就是让家家户户都有一台PC，安的都是微软的软件；雅虎刚开始做的就是想让人人都用的门户；GOOGLE在只有2个人的时候就想搜尽天下信息，为全世界人提供免费的信息检索。。。我们再谦虚，怎么也得把理想目标定在让中国大部分网民来用自己的服务吧？这就要求我们在开始设计战略，规划平台和产品的时候就要有雄心让自己的服务具有通用性，普适性，可扩展性和开放性，
很多人说，看大点容易做大难，还不如从小做起，等做的有点眉目了再想大的事。这话也对也不对。如果把大看作是说空话，不切实际，那当然是大而无当。但任何大事开始的时候都不大，都是从小做起的，关键在于小中有大。只要是在做大的正确方向上，起点多低都不怕，怕的是做的小巧精致，钱也挣了一点，名也有了一点，但走在一条死胡同里，没有成长空间。业内有很多公司，很难说在操作层面上做错了什么，但始终病歪歪的长不大，其原因就在于开局的时候格局太小，潜在市场有限，目标太具体了就没有想象空间，没有可持续成长性。
要想看的大还有个站位问题。一种是从互联网，从网民的角度看外面的世界，另一种是从外面的世界看互联网和网民。前面的角度我叫做网络的，想的是如何把花花世界上千奇百怪的东西弄到网络上来为网民服务；后面的角度我叫用网络的，想的是如何把网络的某些功能切割出来为自己的传统业务服务。两个角度各有各的道理，无所谓对错，但有所谓大小。做网络可以做大，因为打破了时间和空间的限制，不受传统产业原有条件的局限；用网络只能做小，因为它只是原有业务的改进和补充。
三．看的透一点
我读过看过不少网络公司的战略规划，通过观察网站也揣摩过很多公司的妙处何在。但细究起来，发现很难找出他们的核心竞争力在哪里。一个好的企业战略一定能看出其核心竞争力所在。例如招商银行的早快好战略，说到底就是一个先发战略，同样的服务比别人早做三五年。这和银行业的状况和自身的条件紧密相关。中国银行业的服务水平比发达国家差个一二十年，任何所谓创新也就是在国内比同行早做一段时间，没有什么新东西，都是外国早就做了的。所以，与同行打时间差就成了至关重要的战略要点，快和好只不过是为了进一步巩固早的成效。你快别人也可以快，你好别人可以比你更好，唯有早是别人不可能逾越的障碍，除非时光倒流。所以招商银行的核心竞争力就在一个早字上，永远比对手快两步。
和银行业这样的传统成熟产业相比，网络业公司的核心竞争力可以来自很多地方，例如创新，知识产权，规模，技术等等，一样不行就几样结合，总之要证明这事非我做不可，也只有我才能做好。如果做的是别人没做过的，需要证明自己能做；如果做的是别人已经做过的，需要证明自己做的和别人不一样。GOOGLE不是第一个做搜索的，事实上在它之前已经有许多公司做了。结果GOOGLE用它的PAGE RANK证明了自己和别人不一样。腾讯不是第一个做IM的，结果它用增值服务模式重新定义的IM。淘宝不是第一个做C2C的，但它用免费战略打败了EBAY的收费战略。所以，能看的早固然好，有先发优势，如果看的晚了，也要寻找后发优势，重新定义服务，变后发为先发。
总之，在我看来，互联网的游戏规则第5条是：一个先发的，格局比较大的，具有核心竞争力的战略是网络公司成功的必要条件。
来自：blog.sina.com.cn/s/blog_513a2b800100d0rl.html~type=v5_one&label=rela_prevarticle
篇5：互联网游戏规则：游击队与正规军
关于我认为的网络业最基本和最重要的游戏规则，前九篇博客里说了八条，这里把它们归总一下：
1.接受并坚定不移持之以恒地实行现代高科技企业制度 ——《互联网游戏规则：制度资本》
2.人力资本是网络公司的核心资产，最大限度地调动和利用人力资本是成功的关键 ——《互联网游戏规则：人力资本》
3.上游定位，创新定位，前瞻定位，最大限度地利用社会资本 ——《互联网游戏规则：社会资本》
4．资金是网络公司这辆车前进所必须的燃料，但它不是发动机，更不是方向盘 ——《互联网游戏规则：货币资本》
5.一个先发的，格局比较大的，具有核心竞争力的战略是网络公司成功的必要条件 ——《互联网游戏规则：早看三五年》
6.创新力是网络公司成功的发动机 ——《互联网游戏规则：灯火阑珊处》
7.一个创新的商业模式是公司成功的必要条件 ——《互联网游戏规则：模式与摸式》
8.三年是判断一个公司能否成功的最低时限。 《互联网游戏规则：至少坚持三五年》
用关键词简单地说就是人，制度，创新，资源和时间。还可以说出几条游戏规则，但比较而言，都不那么战略，或者属于战术，或者属于经验。例如，开始做的时候不要贪大求洋，要从小而精起步；要有韧性和耐力；要善于学习；等等。
中国足球过去30年的路程证明了没有好的游戏规则是必然失败的，无论有多少钱，多少优秀球员，多少市场潜力，
首先，足协，职业联赛和基础培育之间的关系没搞对，足协垄断了太多权力和资源，俱乐部无论输赢都无利可图，所以就乱来，而青少年培养因为没油水就没人关心。所以，二三十年下来，不仅没能走向世界，现在已经沦落到在亚洲也见谁输谁的地步。其次，从上到下急功近利，营私舞弊，不尊重游戏规则，这项运动中所包含的体育精神和人文寄托早已荡然无存。第三，不善于学习，甚至不敢于学习，外国教练越请越便宜，现在干脆不请了。关起门来自吹自擂，关门分赃，最终毁了整个市场价值。这里面的教训很值得我们网络业警惕。
我这里说的游戏规则，主要是指做网络的，特别是有志于做网络业主流和主力军的，至于用网络的就无所谓了，只要把线下资源利用好，网络不是关键和核心。介乎做网络的和用网络的之间还有一批公司，既没有线下资源，也没有勇气认真做网络平台，只想做个小产品，快快地赚点钱，我想也没必要去琢磨什么网络业的游戏规则。本来就没前途，何必自我折磨。真正想把公司做好做大的业内不会超过100家，不管是否同意我的看法，都值得在游戏规则层面多思考，多实践，有个理想去追求总比没有方向的乱摸强。区别一个公司在业内算游击队还是正规军首先不是看它是否赚了钱，不是看规模大小，也不是看做什么服务，而是看它是否有好的游戏规则，是否创新，是否有长远目标。从游击队整编成正规军不是不可以，但代价很高，成功率很低，不如从一开始就按正规军的标准要求自己，逐步积累资源和经验，经过三五年的努力真正成为正规军。
本文来自：blog.sina.com.cn/s/blog_513a2b800100dm0v.html
篇6：互联网游戏规则：至少坚持三五年
系列文章索引：《互联网游戏规则》
体育比赛分两种，一种是定时的，例如足球，到90分钟就结束，如果不分胜负，或者再打30分钟，或者直接点球。还有一种是不定时的，例如排球，五局三胜，有本事三局拿下，40分钟就完事。如果旗鼓相当，也许要打3小时。要是把网络业创业竞争也看作是一种比赛，那这比赛是以年为时间单位的不定时淘汰晋级制。
第一年的目标是做个创新的好产品，标准是别人没做过或者别人做过但你明显地比别人做的好。在今天的网络服务水平上，我认为做个称得上好的东西至少需要1000人/年，起点是争取100人/年做出个好框架，好方向，好门槛。以所谓大型网络游戏为例，从我个人的经验和得到的数据看，世界水平的好东西至少1000人/年，中国水平的好东西至少200-300人/年，勉强算得上是个东西，能够拿到市场上混混看的至少要100人/年（成功率不会高于10%）。再以网络财经服务为例，以我个人的经验和目前国内市场的成熟度看，世界水平的好东西至少1000人/年, 中国水平的好东西至少400-600人/年，勉强算得上是个东西，能够拿到市场上混混看的也至少要100人/年（当然成功率为0）。一个好平台，好服务体系未必一切都要自己开发，可以到市场上买些现成的东西来组装，但无论如何，折算成人员和时间的总投入也不会少多少，无非是用钱换时间而已。如果没有创新能力或相应资源支持，那做出个好产品的时间就不是一年而是若干年了。
第二年的目标是做个不错的用户推广，标准是最高10万人同时在线（百万独立IP/天）。按一般经验，最高同时在线人数乘以10到14倍就是一天的独立用户数（变化在于用户在线时长），再乘以5倍就是注册人数（如果定时删除6个月以上没激活过的死用户的话）。当然这里说的是以上亿潜在用户为目标用户群的主流网络服务，如果是以千万，百万甚至十万为目标用户群的网络服务，标准可以相应降低。主流的网络服务只有到达百万用户/天的水平，才值得认真做收入，否则成本收益率不会高，收入规模也不会大，打平有余更是谈不上。
第三年的目标是创造和完善整个商业模式，标准是争取公司赢利或者确立收入增长趋势，公司进入良性成长阶段。中国网民总数达到3亿，网络业总收入达到700亿左右，可以预期4亿网民和千亿收入的总规模。在这样的市场环境下，按说一个公司从零起步通过三年的努力达到百万用户/天，公司走向规模化可持续的收入增长期应该不是什么了不得的挑战，
但现实数据告诉我们，对绝大多数网络公司来说，这是不可能完成的任务（Mission Impossible）。从访问人数看，中国几千万个网站中每天有百万以上用户访问的应该不到50个，收入过亿的公司应该也不到100个。没有达到这个及格线水平的公司中有不少已经做了不止三年，做了5-6年，7-8年，10来年的公司大有人在。
我把网络公司的头三年称为企业萌芽期，第二个三年是成长期，第三个三年是成熟期，第四个三年就不一定了，有的进入衰退期，有的进入更年期，看各人的造化。三年是个平均数，是个完整的轮回，是到目前为止的网络业发展史证明过的，是企业发展的常态。现在的问题是有不少公司试图缩短这个周期，希望短平快。这是反常，古语说反常者为妖，没什么好结果。三步并作两步，用心良苦，但跌跤的可能性更大。
三年分成三个主题是为了说明问题的方便，不是说产品，推广，营收是截然分开的。一个好产品肯定一年做不出来，最多开个好头，然后再经过多年努力修改完善。推广也不是一年之功，营收更是无期徒刑。但是，三者的逻辑一定是先有好产品，再有多用户，才有健康的营收。能把这个逻辑完整走完，走的有质量，三年是必须的，至少的，更大的可能是需要走四年，走五年，因为不是所有公司都具备相应的能力，资源和经验。看看这几年大红大紫的GOOGLE， MYSPACE, FACEBOOK, TWITTER，差不多都是到了第三年才爆发，才进入高速成长期。越好的公司，爆发点越后移，爆发期越长，爆发力越大。越差的公司，爆发点越前移，爆发期越短，爆发力越小。道理在于好公司好在产品创新大，门槛高，投入多，耗时长，差公司差在产品创新小，门槛低，投入少，耗时短。产品决定一切，任何试图用市场所长补产品之短的企图都是徒劳的。在今天的网络服务所达到的水平上，任何投入低于100人/年的产品都不会有什么好前途，只有投入累计达到1000人/年的产品才会有机会领先。如果没有相应的实力，那么三年的周期就会被拉长为五年，十年乃至无限。
所以，在我看来，网络业游戏规则的第八条是：三年是判断一个公司能否成功的最低时限。
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篇7：促销激励之致命的吸引力
我们在现实销售中为了提升终端的零售，常常会对一线终端零售人员展开诸如积分奖励、销售竞赛等各种各样的促销激励活动，但往往会发现一个很奇怪的现象，那就是我们费心费力投入巨大的激励活动常常对产品销售提升收效甚微，针对这一现象笔者结合自身的实战经验进行了深入的总结，发现促销激励对终端促销人员的吸引力不足是导致激励活动失败最致命的原因，而造成吸引力的不足主要是以下六点造成的：
一，终端的激励宣传力度不够，没有引起一线终端人员的足够重视.很多业务人员在传达促销激励活动的时候，常常轻描淡写，只是简单的向终端促销人员提及此事，并没有详细的讲述细节和做充分的动员，这样终端的促销人员由于对激励活动的内容一知半解，常常是把活动当成耳边风，不能从内心真正的充分重视起来.
二，终端的激励的奖品缺乏吸引力或者奖项设置较少.有些公司在设计促销奖励政策时，未能正常的了解一线促销人员的心理需求，提供的奖品或者用处不大，或者让人感觉档次不高，另外有些竞赛活动奖项设置较少，获奖面过窄，这些都会造成终端人员缺乏获取奖品的动力.
三，产品推销难度过大.目前设计终端激励的产品一般多为新品、高，毛利产品或者滞销产品，常常具有顾客认知不足、价格过高、产品外观陈旧等等问题，当促销人员内心认为推销难度过大时，常常缺乏向顾客推荐的信心，转而向顾客推荐相对容易成交的明星产品或低价产品，
促销激励之致命的吸引力
，
四，任务制定过高，难以达成。很多公司在制定终端促销的任务时，过于理想化，缺乏对前期市场产品销售的理性分析，导致任务畸高，当终端促销人员认为即使充分努力也无法达成任务时，最终的结果往往是选择放弃。
五，奖励兑现周期过长，手续繁杂。尽管上述四点有些公司做的不错，但往往由于奖励兑现的时间过长，“十鸟在林不如一鸟在手”的心态让很多促销人员对激励活动丧失耐心，而最终功亏一篑。另外有些公司由于兑现流程繁杂，审核苛刻，导致终端促销人员由于害怕麻烦而不愿意全力主推。这样即使最终部分促销人员拿到了奖励往往也是依然怨声载道，不能取得原有的效果.
六，重物质奖励，轻精神奖励.很多公司在奖励一线人员的时候往往只注重奖励钱物，很少注意一线促销人员精神层面的需求，很多的时候就是奖品悄悄的发完了事，促销人员的荣誉感和竞争心没有被充分的调动起来.
篇8：互联网游戏规则：模式与摸式
系列文章索引：《互联网游戏规则》
商业模式大概是在网络业被用的最滥，含义最容易混淆的概念之一，其实何止网络业，如今只要和挣钱有关的事，人们用的最多的词之一就是商业模式。据报载，美国FBI人质谈判专家克伦南参与了许多与索马里海盗有关的案子，很熟悉海盗们的追求。他说：“他们不傻，他们懂生活。。。。。。劫船在海盗眼中是一种成功的商业模式。”看，到底是21世纪了，连海盗这古老行业都可以用商业模式这种时髦词来描述了。
在业内混了一段时候的人都少不了和投资者打交道的经历。一般而言，双方寒暄不到5分钟，还没等创业者把公司介绍的引子说完，投资者就会用咄咄逼人的口气问道：“你们的商业模式是什么？”“广告”（也许是“游戏”，“电子商务”）。“哦。。。”意味深长。这多半是表示失望，因为没什么新鲜的，然后随便敷衍一下就打道回府了，从此再无消息。这也许要怪双方，都把商业模式理解简单了。如果用一个词就可以描述商业模式，那不如干脆就把所有网络公司归结为B2B和B2C两类就完了，最多再加上C2C和B2B2C两个变种，因为这是最高的抽象，天下再没新东西了。广告，游戏，电子商务只是收入来源的分类，远不是对一个公司商业模式的完整描述。
按照WIKI上的说法，所谓商业模式“是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。”一个商业模式要包含九个要素，即价值主张，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，价值配置，核心能力，合作伙伴网络，成本结构和收入模型。各种商学院教科书里也充斥着对商业模式繁简不等的定义和说法，没有权威定论。但不管怎么说，只说广告，游戏或者电子商务是不够的，因为只说到这个层次和没说差不多，既不新鲜也不有力。在我看来，无论说多说少，一个网络公司的商业模式至少要回答三个基本问题：1）为什么要做，2）为什么我们能做，3）为什么别人不能做或者没我们做的好。
为什么要做？上等的说法是市场有需求而没有供给，而且这需求是基本的，普遍的，持久的。中等的说法是现有服务没能很好地满足需求，而我们有更好的思路去取而代之。下等的说法是现在什么东西最火，我们也想在这方面努力，分一瓢羹。
为什么能做？上等的说法是说主意是我们自己想出来的，而且还有实现主意所必备的独家经验，能力，资源和准备。中等的说法是说主意是我们自己想出来的，也有一定经验，能力，资源和准备。下等的说法是说虽然主意不是我们想出来的，但我们想照抄或略有改变，经验，能力，资源和准备虽然不足，但如果你投资的话，一切都不在话下。
为什么别人不想做，不会做，不能做？上等的说法是说这主意是创新，别人或者没想到，或者想到了却否定，或者想到了却没能力做，
过去我在业内交流的时候开玩笑说，如果你的模式说出来90%的人听不懂，在听的懂的人中90%不同意，那就恭喜你了，至少说明你的主意是新的。中等的说法是有些大公司也有能力做，但这样做是对他们现有模式的否定，所以他们不会去做，或者做的不认真，所以做不好。下等的说法是说我比别人先做了几个月，所以有先发优势。这说法十几年前网络业刚萌芽的时候有点道理，因为大家在同一条起跑线上，做了这个就做不了那个。现在不行了，许多大公司有充分的资源，经验和能力做任何方面的尝试，如果不是大创新和对现有模式的否定，而是一般性的小打小闹，即使你先发两年，也会被别人轻易赶超取代。
如果给上等说法打三分，中等说法打两分，下等说法打一分，那么一个商业模式顶分是九分，底分是三分。能称得上好的商业模式至少也要在七分以上，它值得大投大做，早投早做，而五分以下的就是烂模式了，不值得投入任何精力和资源。从网络业的历史和现状看，能得七分以上的不到百分之一，五分以下的至少百分之九十。所以，很多人就不在商业模式的论证和酝酿上浪费时间了。业界一个流行的说法是，商业模式谁能说的清楚，先干起来再说，所谓摸着石头过河，走一步看一步，可以称之为商业摸式。经过若干年的实践，这套摸式也有了一定规矩。首先是抢旗帜，什么火，什么容易被投资就干什么，无论自己基础如何，能力怎样。其次是赶速度，不管美国那边模式如何艰深复杂，先抄个山寨版再说。最后是拼市场，好歹出个网站，然后就是起哄，有没有前景不管，先弄点人气也行。既然摸式取代了模式，那么结果就是失败的必然取代成功的可能。
我知道不少人不同意我的说法，也有人和我当面辩论过。他们的看法是许多伟大的公司起步的时候没有完整的商业模式，也没有多少经验和资源，所以没必要也没可能在创业阶段就把模式想清楚，说清楚。很多公司是成功之后靠媒体和学院把模式总结出来的。这话也对也不对。对的是指出了一个公司的商业模式有个发展成熟的过程，甚至有可能走弯路，推到重来。不对的是在商业模式问题上的虚无主义态度，似乎只要干起来，吃苦耐劳，精明能干，死路也能走活。我讨论这个问题的出发点是无论在创业的时候经验能力有多大，认识有多深，至少要确保做的东西是创新，然后在创新的大方向上集聚资源，积累经验，培养队伍，完善模式。GOOGLE在开始的时候确实没想到怎么挣钱，而且非常幼稚地希望用一台PC就把全球的网页链接在两周内都下载下来。但是，这个公司以PAGE RANK算法为代表的核心竞争力在第一天就确立了，而且到今天也没变。
FACEBOOK开始的时候确实没想到WEB2.0的大局面，只是希望为校园里的大学生创立个社交环境。但是，这个公司的会友交友，并在社交基础上展开全面网络生活的核心理念始终没变，而且由于够抽象，够通用，今天成为全球第一的2.0平台。所以，一个商业模式的好坏不在是不是完整无缺，是不是面面俱到，而在于是不是创新，是不是具备把理想变为现实的基本素质和能力，是不是坚定不移地干到底。起点高低不重要，方向正确更重要。创新开始是否成熟不重要，具备坚持的决心和能力更重要。模式开始是否完善不重要，具备充实完善的决心和能力更重要。楼能盖多高不重要，地基是否坚实更重要。
所以，在我看来，网络业游戏规则的第七条是：一个创新的商业模式是公司成功的必要条件。
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篇9：应届生互联网公司与职位吸引力调查报告
2016应届生互联网公司与职位吸引力调查报告
2017年的就业市场上，人们将首次见到大批95后的身影，他们是伴随互联网发展成长的一代。根据平台应届生与大厂的交互数据，国内领先的移动互联网招聘平台“BOSS直聘”近日发布《2016应届生互联网公司与职位吸引力报告》，其中发现，独角兽公司吸引力正赶超老牌大厂(指阿里巴巴、腾讯、百度为代表的老牌大型互联网企业)，蚂蚁金服、今日头条、知乎、海洋音乐、B站吸引力上升最快。95后应届毕业生对于创业公司的偏好也在增加，2016年，有14.8%的应届生愿意一毕业便加入100人以下的创业公司，相比2015年提高了5.9个百分点。
报告中，BOSS直聘观察到95后互联网择业呈现了几个新趋势。传统门户和软件公司已不再有吸引力;大数据和文化娱乐公司体现强大吸引力;部分独角兽公司人才引力赶超大厂，蚂蚁金服、新美大、今日头条、滴滴出行和小米是应届生心中的“新大厂”，知乎、B站、海洋音乐也受追捧。
报告显示，愿意留在一线城市的应届生从3年前的51%降至今年的36%，有44%的应届生希望选择二线城市工作，相比去年增加了8个百分点。以杭州、苏州、青岛、成都、武汉、南京为代表的“新一线城市”，对人才的吸引力正在迅速攀升。
同时，2016年应届生愿意从事互联网行业，应届生最想做的三大岗位是技术、市场和运营。技术类应届生对技术驱动型企业偏好明显。期望进入的前三个细分领域依次为电子商务、互联网金融和O2O，三者共占到总数的32.7%。原因是上述领域目前为互联网公司人才需求量最大的三个领域，入门级职位也更多。
此时正值求职季，95后的求职竞争非常激烈。BOSS直聘此前发布的'《2016年应届生就业竞争力报告》指出，在宏观经济下行的背景下，全国应届生的平均期望薪酬较去年回落了5.6%，至4421元。根据职位投递量与雇主查看和反馈的比值，BOSS直聘计算了互联网公司应聘的竞争激烈度。蚂蚁金服、阿里巴巴、腾讯、百度、乐视、今日头条、奇虎360、陆金所、滴滴出行、猎豹移动成为应届生竞争激烈程度10强。
这些竞争激烈雇主需求画像显示，对高级技术和产品岗位人才需求旺盛。招募的应届生中，研究生及博士占到48.5%，本科生占44.7%。在出处上，七成以上应届生来自“985”“211高校”，“985”高校在其中贡献了三成。
报告显示，除了良好的教育背景，应届生进入名企还需要掌握一些“高配技能”。技术岗的前5项加分技能为：推荐算法、搜索算法、云计算、Hadoop、Spark;产品岗的为数据分析、UML、SQL、逻辑思维、Axure;运营岗的为数据分析、SQL、需求分析、策划、用户分析。
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