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一个小家电企业的人力资源调研

2022-08-18 08:41:55 收藏本文 下载本文

“蒜香棉花糖”通过精心收集,向本站投稿了5篇一个小家电企业的人力资源调研,以下是小编帮大家整理后的一个小家电企业的人力资源调研,仅供参考,大家一起来看看吧。

一个小家电企业的人力资源调研

篇1:一个小家电企业的人力资源调研

近两年来生产型企业大呼“用工荒”,大部分中小企业急需大量的生产、包装等一线员工,他们的薪资待遇达到了一线城市白领阶层的平均月收入水平,可依然问津求职的人员少,是国人都不缺工作机会?还是国人都不愿意工作?其实不是。针对这一个现象,笔者曾与相关项目组成员到各大求职场所进行访问调查,报告研究分析得出:大部分的求职者除了关注基本工资收入外,在选择企业时更多的会考虑以下几点:

企业规模如何?是否有五险一金?每天/每月的工作时间(休假时间)、企业的晋升发展空间、企业的人文理念等因素。

来自哈佛大学的一项研究表明,企业的四大竞争力来源于以下几方面:资金、技术、人才、市场信息。因此,企业对其人力资源政策的合理性越来越关注。

如何比竞争对手在人力资源政策方面有优势,一家小家电企业与赛立信竞争情报事业部合作,对竞争对手进行了研究。(下文称委托的客户为A企业,其竞争对手为B企业。)

一、项目背景

A企业是一个做豆浆机起家的企业,市场份额占80%以上。A企业在小家电领域不断拓展,新产品层出不穷,市场规模不断扩大。其中,电磁炉、开水壶、料理榨汁机等均在行业排名第一、第二的位置。近几年的快速发展令业内刮目相看,有羡慕的、有佩服的、有不解的、有学习的、有研究的、有跟风的。

后来B企业全面进入这个领域,竞争开始变得极其激烈。伴随着竞争的升级,市场占有率有了变化:8月,A企业豆浆机的国内市场占有率是61.62%,B企业占到26.17%;A企业20%的份额被B企业拿走了。

A企业发现B企业的人才培养和严格的考核制度等人力资源政策上的优势,希望对B企业进行一次深入的调研。以了解B企业生活电器的组织体系、薪酬福利和人员收入水平。期望制定有竞争力的人力资源政策,进一步增强员工企业归属感,避免核心人员流失,从而夺回失去的部分市场份额。

二、项目沟通

针对客户的要求,和结合小家电行业的特点,赛立信竞争情报将调研重点确定为人力资源组织架构和人员配备、不同级别的薪酬构成、有特点的福利政策,得到客户的认可,

拟订的主要调研计划书内容如下:

三、项目执行

本次调研的难点在于:项目调研内容信息来源必须是从B企业内部了解才能得到相应的真实数据信息。B企业庞大的集团,复杂的管理体系,员工对自己的薪酬保密,比较难获取信息统计口径。赛立信竞争情报采取了实地调查与深入访问相结合的调查方法实施。

(一)深入访问

通过与卖场终端促销员的深入访问我们得知:去年B企业促销员如果单店占有率达到30%,除了提成外,还有额外800元的奖金。今年要求提高,达到40%才有800元奖金。与市场份额挂钩的激励,对于厂商而言,有其合理性。市场份额意味着在渠道商面前的话语权。在结算条件上,就可以有更多的优势。

(二)实地考察,深入企业开拓渠道

我们安排了2名调查人员,用了20个工作日的时间到B企业的工业区进行实地考察。调查人员从上(集团)到下(各产品公司、各级别人员),横向之间(各部门之间)及人力资源部等人员进行了深入交流,得出20B企业生活电器事业部组织架构图,员工基本情况,以及各层级人员的薪酬水平、薪酬结构、福利待遇、对目前薪酬的看法等信息。

四、项目成果

调研结果很直观的反映了B企业的的生活电器组织架构、薪酬福利等制度,对A企业调整人力资源策略有直接的借鉴作用:

A企业制定了吸引和留住最优秀的人才战略。提供比较完善的福利保障体系,公司每年都做薪资调查,不断调节薪酬体系,令表现优秀的员工得到相应的汇报。除了为员工购买各种品类齐全的保险外,更在内部推出“总裁创新大奖”及其他项目,以创造一种鼓励承担风险,提倡主人翁精神、激发创造性思维的企业文化氛围。

【欢迎与赛立信竞争情报作者探讨您的观点和看法。赛立信研究集团旗下,广州赛立信商业征信有限公司竞争情报事业部,为企业提供专业优质的竞争对手调研、行业分析研究、竞争情报整体解决方案、竞争情报管理系统等竞争情报产品与服务。文章联系:E-mail:ci@smr.com.cn;电话:020-22263639。网址:www.sinoci.com.cn 】

篇2:人力资源调研报告

人力资源市场调研报告 推荐度:调研报告 推荐度:农业调研报告 推荐度:调研报告 推荐度:调研报告 推荐度: 相关推荐

人力资源调研报告(大全)

当前,我国实行以人为本的人本管理模式,就是要重视人才、发现人才、培养人才、使用人才、形成人尽其才的良好机制,全面调动干部职工的积极性和创造性,发展生产力,提高劳动效率,推动各项工作健康发展。农发行肩负着支持“三农”服务的重任,能否按照中央“稳粮、增收、强基础、重民生”的要求,充分发挥在农村金融中的骨干和支柱作用,很大程度上取决于员工的综合素质、管理水平和岗位适应能力,实现人力资源开发与管理向科学化转变显得尤为重要。

一、人力资源管理现状

(一)人力资源数量与结构欠缺并存。保康县支行现有干部职工15人,从用工性质上看,正式职工11人,占总人数的73.3%,社会化用工1人,占比6.7%,临时工3人,占比20%。从文化程度看,大专以上文化程度8人,占比53%,中专文化程度3人,占比20%,高中文化程度3人,占比20%,初中以下文化程度1人,占比7%。从专业职称结构看,中师以上职称的2人,占比13.3%,助师职称的6人,占比40%,其中:助理会计师5人,助理经济师2人。没有取得职称资格的7人,占46.7%。从政治面貌看,党员8人,非党员7人。从人员分布情况看,管理干部2人,客户服务部门4人,会计结算部门5人,办公室综合保卫1人,文印打字及档案管理1人,司机1人。从年龄结构看,50岁以上4人,占比27%,40岁至50岁的5人,占比33%,30岁至40岁的4人,占比27%,30岁以下的2人,占比13%。从业务素质上看,行业分析,调查评估的高素质人才和信息技术人才比较匮乏。从保康县支行员工的基本情况分析,员工素质参差不齐,复合型人才少,知识水平较低,岗位适应能力欠缺,人才数量的不足和层次结构上的失衡,造成人员总量与人才短缺的现象并存。

(二)人力资源开发与新业务发展不同步。随着新业务的不断拓展,基层行人员减少,年龄老化,知识退化已成为制约业务发展的瓶颈。20xx年农发行成立以来,保康县支行没有新进一个大学生,只进了1个转业军人和新招了1个社会化用工人员,但退休和内退人员已达6人。人力资源开发的滞后,将直接影响基层行业务的全面发展。目前,该行信贷规模为18819万元,客户数量达到24家,分别比三年前翻了几番,业务量大幅增加,可人员数量反而减少,贷后管理难度已日益凸显,难免不出现因贷后管理不到位,而增加贷款风险,迫切需要人力资源提供强有力的支撑。

(三)人力资源利用与现代银行管理有差距。当前,基层农发行人力资源利用与现代银行管理的要求还有很大差距,主要体现在:一是专业技术职称与专业知识存在较大的反差。该行具有专业技术职称的人员,基本上是19xx年前农行系统内评定取得的,专业单一,专业知识面狭窄,专业技术水平与所取得的职称有一定差距。二是专业素质与业务发展要求不适应,既懂财会又通信贷的复合型人才几乎没有。三是员工的科技运用能力与科技产品普遍运用不适应,能熟练运用计算机操作人员较少,工作效率普遍低下。

(四)人力资源管理与激励机制不对接。人是第一生产力,人力资源是第一资源,人的需求是复杂的、不断变化的,充分调动员工的主观能动性成为人力资源管理的`基本目标之一。激励是建立在人们需求的基础之上,长期以来,农发行还没有完全建立起符合现代企业要求,以岗定责、以岗定薪、按绩考核的薪酬制度,收入分配还没有真正体现出岗位性质、劳动量、工作质量的差异,干多干少一个样,干好干坏一个样的不良现象依然存在,缺乏积极有效的激励机制,还不同程度的存在对人才不够重视的问题,挖掘内部人才潜力有待提高。

二、人力资源开发的途径

(一)构建科学的人力资源发展规划。一是人事部门要根据各部门人力资源状况,制定短、中期相结合的人力资源需求规划,建立人才信息库,定期记录各类人才身体状况、工作特长,突出业绩等基本情况,包括各个层次所需人才数量,素质要求,设计人才资源供给方案,充分利用现有人才资源,减少人力资源浪费。二是整合内部机构设置。基层行要以业务发展为中心,打破常规的组织形式和权责分工,优化组合内设机构,尽量满足业务部门人才需求,增强可持续发展能力。

(二)建立有效的绩效考核体系。要建立以创造价值为导向的绩效管理考核体系,提高员工工作效率,增强员工的事业心和责任心,最大限度的调动员工的工作热情。实行按岗位定酬,按责任定酬,按业绩定酬的薪酬分配办法。要求全员参与,共同制订绩效考核方案,以客观、真实、公平、公正的态度让员工了解方案步骤、内容和方法。要科学、合理量化设置考核指标,针对不同的工作岗位和性质以及人员素质设计不同的指标,既要注重目标的分解下达与实际完成能力,又要避免量化分解不当造成目标完成差距。要客观公正,严格考核兑现,防止走过场,流于形式。同时,要耐心、细致做好员工思想政治工作,防止因损失员工个人利益而引发的矛盾。

(三)营造以人为本的企业文化环境。通过开展宣传、教育活动,在全行上下形成一种重视人才、尊重人才的浓厚氛围。建立员工个人发展与单位组织目标相协调的机制,让员工理解和了解本行的目标,使员工个人的发展目标与本行经营目标相吻合、相协调,从而将员工自身的利益与本行的利益融合在一起,形成价值趋同、同频共振的合力。建立畅通的沟通渠道,增强内部向心力、凝聚力,培养相互信任与共同协助的团队精神。行领导要注重与员工沟通交流,倾听员工的意愿、要求和建议,增进理解、化解矛盾,营造以人为本的企业文化建设环境。

(四)搭建不同层次的员工培训平台。人力资源开发的核心途径是培训。一是根据不同层次员工的素质状况,确定培训要求,提高培训的针对性和目的性。二是要针对不同类别、不同层面的员工确定不同的培训目标,既要抓好共性的、基础性的全员培训,又要开展分类培训,突出专业知识的培训。三是采取集中培训、实地考察、视频网络、专家讲授等多种形式的培训方式,注重加强新员工入行的培训,使其尽早适应工作需要。四是要拟定好培训内容,准备高质量的培训教材,做到理论与实践相结合,适应性与前瞻性相结合,通过各种知识的培训,达到提高整体素质,提高工作效率的目的。

篇3:关于人力资源调研报告

世界进入知识时代以来,伴随高新技术的迅猛发展,信息技术的广泛运用,互联网的日益普及,人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上,它与物质资本、自然资本并驾齐驱,甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面:1、人力资源的配置,2、培训与开发,3、社会保险及工资福利,4、制度建设。就我们公司而言,人力资源管理在现有体制机制下,要注重解决几个方面的问题。

一、公司目前人力资源的现状

1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人,在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%;如果加上内退人员284人,将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。2、年龄结构方面:35岁以下员工831余人,占总人数的37.12%。3、技术结构方面:现有专业技术人员249人,其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人,占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人,其中高级技师5人、中级技师47人,占职工总数的2.3%。4、录用选拔调配方面:采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨,一般管理人员的调配,直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式,采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。5、员工培训引进方面:去年我们招收了专业对口的大学生5人,充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划,职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训,各分厂进行日常技术培训并进行考核,全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。

二、公司多年存在的问题

1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出,700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数,员工工资加上单位交纳的“四险一金”(单位部分人均年交约4500元),平均按20xx0元计算,全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理,有的岗位人员编置过大,造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。

2、技术工人的结构性问题,公司现有具备技师资格的技术工人52人,占员工总数的2.3%,这个比例与公司生产自动化水平,技术含量,员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。

3、专业技术人员的配置问题,公司现有技术人员249人,占员工总数的11.02%;实际上中级以上的工程技术人员只有65人,而且大部分进入领导岗位,真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。

4、激励机制的问题,严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了技师津贴、班组长补贴、中级以上技术人员津贴、主办科员待遇提高(上述均为公司已聘人员)。自下而上的逐级考核机制以及考核细则应该进一步完善,考核细则应该具备可操作性,过于繁杂的考核办法,往往流于形式。

5、执行力的问题,“执行不力”的问题是我国企业的通病,我们公司也不例外。首先是不知执行力为何物。其次是执行缩水,偷工减料。三是中心点太多,搞得下属单位不知如何执行。四是追求过分完美追求极至,明知不可为而为之。

三、思考与建议

现代人力资源有别于传统的劳资部门,它涉及企业的各个方面各个层次各个环节,直接影响现代企业的发展战略、营运成本、公司业绩以及生存环境。现代人力资源需要建立一套科学的管理体系。要构建现代人力资源管理体系,就必须贯彻现代人力资源管理体制所应具有的战略、成本、营运、整体四种意识。

在市场经济环境下,逐步建立起一套完整科学的现代人力资源管理体系。首要的是全体员工转变观念,转换意识。管理层要转变管理理念,员工要转变工作观念。要强化危机意识,要居安思危,特别是当前金融危机全球化的情况下我们更要“居危思活”。

1、在人员管理方面,目前的经济形势下,国家提出保增长保民生保稳定要求,作为一家大型国有企业,我们肩负的担子有太多的社会责任。在现有的体制机制下,一是采取自然消肿的办法,自然减员。二是对于每个基层单位,每个工作环节,每个工作岗位的增扩编制增加人员必须要有人力资源部门、生产部门、企管部门、技术部门进行严格科学的认证,报请公司批准。三是粗分岗位。岗位的越细化,直接导致人力成本的上升。逐步实行一人多岗一职多能的岗位模式。实际上,我们现有工作岗位的工作量是完全不饱和的。四是要坚决取缔因人设岗的做法,科学设置岗位、合理安排人员。五是要逐步增加人力成本考核科目,并且将核算办法逐步推进到分厂、部门乃至工段、班组。提高基层管理人员的主动性及效益意识。

2、在工人的技术力量方面,要鼓励职工学技术,使广大员工真正成为德才兼备的技术型人才。一是鼓励在职员工学技术,积极引导员工参加社会劳动培训部门的技术等级考试,逐步提高生产单位中级工、高级工、技师占员工中的比例。二是对于获得技术等级的工人由公司进一步考核认证,给予提高工资待遇的奖励。三是在现有体制机制下还是要进一步抓好抓实四级培训,即公司、分厂、工段、班组培训。充分利用班前班后会,副班时间进行逐一培训,纠正那些流于形式华而不实只体现在书面材料上的培训。四是要将学技术与勤奋工作结合起来进行考核,制定多条有可操作性,工人自已可以实实在在查找对比的考核细则。

3、在专业技术人才上,要进一步做好招聘、引进、培养、开发工作。一是公司必须要有一个中长期的招聘引进人才计划,合理储备专业技术人才。二是要在专业技术人才方面实行梯级管理,以老带新,以高带低,鼓励竞争,推行动态的科员级、主任级工程师待遇,抑制那些有证无能有证不能的混世作风。三是要采取多种活动形式,多方面的支持,进一步挖掘(开发)专业技术人员的工作能力和技术潜能,激发他们专研技术勤奋工作的热情,提升解决问题的能力。四是要给予一些生产技术方面的课题让技术人员进行理论或实践的研究。提升公司的生产工艺水平,提高企业的经济效益。

篇4:人力资源调研报告

进入知识时代以来,伴随高新技术的迅猛发展,信息技术的广泛运用,互联网的日益普及,人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上,它与物质资本、自然资本并驾齐驱,甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面:1、人力资源的配置,2、培训与开发,3、社会保险及工资福利,4、制度建设。

在现在这样一个知识经济的时代,人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功,如果不懂得知人善用,不进行有效的组织管理,越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门,需要承担比传统的人事部门更多的职能,除了组织的人才管理,组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。

一、建立一支较高素质的人力资源管理队伍作为人力资源部的工作人员必须努力具备以下几种素质:

一是道德素质。

人力资源管理人员应具有较高的马克思主义理论水平和政策水平,把坚定正确的政治方向放在第一位,具有强烈的事业心和责任感,形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界。在人力资源开发与管理中必须严格自律、坚持原则、不徇私情、秉公办事、脚踏实地、兢兢业业、与时俱进、开拓创新、团结协作、干事创业,以全行员工的根本利益为切入点,完成历史赋予的神圣职责,为可持续发展做出积极的贡献。

二是心理素质。

人力资源管理人员应具有较强的心理承受能力,良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚强、不怕压力、无所畏惧,还要心胸开阔、不计个人得失,并能容忍和原谅别人的过失,以良好的心理健康素质面对人力资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题。

三是知识素质。

人力资源管理人员应具备专业知识、信息知识、人文知识和实践知识,对银行经营管理活动的主要内容要有所了解和掌握

人力资源管理人员应具备的能力主要有管理能力、文字组织能力、语言表达能力、计算机操作能力、交流与合作能力、获取和处理信息的能力、培训能力、计算能力、分析和解决问题的能力等。

五是科研素质。

人力资源管理人员要加大科研创新力度,坚持不懈地探索和研究,从新的广度和深度上,从新的视角重新审视人力资源管理工作,以新的动力激发起重新研究探讨人力资源管理理论,以先进的理论组织好自己的本职工作,大力实施由经验型向科研型的转变。

六是身体素质。

身体是革命的本钱,干好本职工作,必须有健康的身体,要劳逸结合,做到精力充沛、精神饱满、身体健壮,适应人力资源开发与管理这一繁重的工作,承受住各种压力,始终保持旺盛的精力

二、建立适应各类人才成长的管理体制要按市场经济体制的要求,深化银行的人事制度改革,加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。

要围绕高素质的经营管理人才、适应市场的营销人才、精通业务的专业人才和操作娴熟的运行人才等四支队伍建设,建立各具特色的分类管理制度,重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用,树立重能力、重实绩、重贡献,鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新(小城镇建设调研报告)理念。

三、建立科学的人才激励制度激励是现代银行人才资源开发的核心。

人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥,在一定程度上依赖于对人才的激励力度。在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制,制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则,实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度,最大限度地调动人才积极性,最终实现银行发展与人才资源开发的双丰收。

1国有企业人力资源管理中存在的问题与措施

1)人力资源开发与管理理念落后。长期以来,受计划经济体制的影响,国有企业受国家宏观调控,只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源,人才闲置、压制、浪费等现象严重。

2)人力资本投资不足。我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识,只关心眼前,不敢轻易培训员工,只怕 为别人做嫁衣 。很少作长期的人力资源预测、规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能,新知识的优秀员工得不到培训的机会;国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会;而且有些培训流于形式,内容枯燥,考核脱离实际,并没有真正达到培训的目的。

3)管理模式单一,管理权限集中,管理体制高度集中。首先,国有企业机构庞大,各部门,各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点,分门别类,灵活有效,有针对性地管理干部,从而造成责权分离,管人管事脱节,进而导致人与事的脱节。其次,国有企业权限过分集中,强化 长官意志 ,忽视了制度建设。再次,国有企业高度集中的管理体制,阻碍了竞争机制的作用。

4)当前形势下,要提高国有企业人力资源管理水平。

a.要树立 以人为本 的科学管理理念,实现人力资源的优化配置。 以人为本 的管理思想,简单地说就是人本管理;

b.要注重人力资源投资的开发与人力资本投资。国有企业人才的开发,发展和完善,根本途径在于企业教育培训.

c.要建立灵活的竞争机制。国有企业要改变就业 铁饭碗 、分配 大锅饭 ,在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现,真正实现公开、公平、公正的用人自主权,让优秀人才有用武之地,让他们能在适合自己的岗位上得到发展,从而为企业创造更多的利润。

篇5:人力资源调研报告

人力资源调研报告

1 概述

描述产生调研工作的原因和时机及调研概况

由于中国ABC公司K/3项目包括统计分析,集团财务,集团HR三个部分,并且应用范围覆盖全国集团公司下属29个公司、68家三级子公司,71家三级分公司。为了对整个中国ABC公司人力资源管理有一个清楚的认识,准确把握ABC公司在HR方面的详细需求,为进一步实施做好充足的准备,特组织本次调研。这次调研将实行统计分析,集团财务,集团HR三个小组同时调研,每个小组都由总部产品经理和北京分公司项目经理共同组成,同时中国ABC公司方面也抽调专人组成对应的三个小组配合调研工作。

2 调研计划

2.1 调研目的

详细描述调研工作希望达到的目标

本次调研旨在全面了解调研项目的客户基础管理、主要业务流程以及对信息处理的`主要需求,并在此基础上进行适当分析、提供解决方案建议供项目经理参考,进而确定下一步的实施方案。 特别说明:本调研报告内容仅对客户现状及应用进行描述,用于产品需求分析,为产品规划或项目实施准备资料,对项目实施没有约束力。

2.2 调研范围

简要描述针对该项目范围选取的调研范围

由于该项目涉及中国ABC公司集团实业公司下属29个分公司、68家三级子公司,71家三级分公司包括在岗职工、离退人员、内退人员和其他从业人员共计73467人,项目牵涉范围广,而项目时间又相对紧迫,因此采用对ABC公司总部以及最具典型业务的三家公司进行详细调研,其余则采取问卷调研的方式进行。

2.3 调研方式

会议、资料收集、现场交流、讯问等调研过程中所采取的调研方式

详细调研包括会议,资料收集,现场交流,讨论,电话询问等方式。

问卷调研则由双方共同制定调研问卷,下发所有分支机构进行认真填写,统一收集后进行分析,同时进行必要的电话沟通。

2.4 调研工作计划

预计什么时间

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