开发综合利用新产品提高制糖业经济实力
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篇1：开发综合利用新产品提高制糖业经济实力
开发综合利用新产品提高制糖业经济实力
0前言 众所周知,制糖生产是具有季节性、连续性极强、涉及面广、规模大、产值高、时间短等特点.每年制糖期一般只有150天左右的.黄金生产时间.停榨后除进行设备维修保养之外,尚有百余天的人力和技术设备未能得到充分的发挥.
作 者：覃作毅 作者单位：广西象州县蔗糖局,广西,545800 刊 名：甘蔗糖业 英文刊名：SUGARCANE AND CANESUGAR 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F42 关键词：篇2：CIO如何提高新产品开发的成功率？
小张是一位“空降CIO”，原是厦门火炬高科技园区一家为日本做外包软件的总工程师，被厦门软件园一家协同软件企业A公司高薪挖走。
即然是高薪而来的“空降CIO”，受厚禄于人，小张倍感重任在肩，压力很大。按当初的聘任协议，小张来的一个重大任务就是要改变该公司产品单一老化、核心技术竞争力不强、市场占有率下降的局面，推出两至三项拳头产品。A公司原来是一家OA企业，后来跟着潮流逐渐涉入协同领域，却发现此路并不平坦。
A公司CEO强力表示做他和研发部的“后勤部长”，提供最好的物力资源，成立有自主经费开支权、地位高于一般部门的大研发部，并招兵买马，全力支持。
当时，小张信誓旦旦也表示以他丰富开发实战的技术与经验，带出强势产品群应不在话下。
果然不负所望，在13个月内，在小张领导之下，他的研发团队先后接连开发出了HR、CRM、协同财务和OA改进版，甚至完成小型ERP的进销存软件的基本初版，到3月，A公司逐步形成“以流程管理为核心的集无纸化、远程管理、应用平台开发”为一体的综合系列产品群，改变了A公司只售OA软件的单一产品局面。
新产品频出，打出了强势产品群，让该公司CEO喜在心头，小张也踌躇满志。
然而，事后不久，小张却发现“多子并不多福”，新产品陷入“只开花不结果”的尴尬境地，令他困惑不已。
除了OA2008改进版较受新老客户喜欢外，其它产品由于研发时间较短，大都是跟进型产品甚或是模仿型产品，与其它同类产品并无多大差异，难于形成差异化的优势与较强的竞争力。
更令小张困惑的是这么多产品“怎么养”？这是令他最令担忧之处。现在“酒香也要吆喝。”一个再好的产品也需强大的营销助推，才能声名鹊起，流向市场。
然而，此时小张才发现老板其实是个“省油的灯”，是个技术型的领导，不是市场型的领导，舍得在技术、研发的大投入，却在市场、广告投入的铢厘必较。除了有较大价格差价利润外，公司系列产品群并没有得到的充分扶植，广告没投入，有效的渠道推广也没进行，要马跑却不叫马吃饱，怎么卖？令公司营销人员叫苦不跌。
由于市场没多大投入，小张开发的系列产品因“营养不良”，除了OA2008改进版外，要么“半生不熟”，少有问人问津，要么半途夭折，被打入冷宫，几乎一套都没出货。
在一次公司中层经理会上，老板一句“我们一年来总共投入7百多万元，却无甚收获”的话，深深刺伤小张的心。
会后，小张打了辞职报告走人。这距他来这公司才两年左右，令他唏嘘不已。
新产品代表着企业后继的活力和利润源泉，也是软件企业成功增长的驱动器，可以给经销商和客户以及消费者更多的信心和无限的遐想，特别是从21世纪起，IT业竞争的环境发生了急剧性的变化，变化的速度随着市场分割、多样化和复杂性的增加而激增，新产品开发在充满着竞争环境中的地位就更为重要，成为公司的战略计划的最关键的要素。
因此目前绝大多数软件企业都设立以CIO(或称总工程师)为核心的研发部，积极推动研发工作，力图推动企业增长的后劲。但是，勿庸讳言，目前许多软件企业产品开发仍存着诸多问题。权威调查表明，大约70%的新产品研发项目超出了估算的时间进度，90%以上的研发项目开发费用超出预算，大约60%以上的新产品或是无所建树或是无疾而终，大概仅有15%的新产品能给企业带来较好的收益。
新产品开发何以败走“滑铁卢”？
在软件行业从事工作多年，耳闻目睹不少软件厂商在新产品开发不遗余力、最后却败走“滑铁卢”的事实，让人不得不对“软件产品开发为何失败”这个问题进行深刻反思。而从网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么会有这么多的失败？
情报失真 本以为此类新产品正处于快速成长期，倾力开发，却没有充分论证调查，信息失真，而此新品却早已日渐饱和，接近衰退期，结果出师未捷身先死。症结在于把“一叶当成树林”，坐井观天，以为“窥一斑可见全豹”，以为此时此地兴旺，那时那地也必时兴，结果是贻笑大方，埋下祸患。
一个软件产品成功与否的一个前提就是看它有没有全面的市场调查论证，是否能充分进入这个行业市场，做这个产品是否可行，市场需求有多大。很多产品的失败就是立项过于草率，一开始就注定失败结局。A公司和小张也没做过多少认真充分的论证就匆匆投入研发。
时机滞后 新产品贵在“新”字，而“新”字则贵在“快”、“抢”，一个IT新产品在这瞬息万变的市场里有效生命周期大概仅有一年半载，超过这段周期，新产品所独有新功能就会自动“除效”。然而一些软件厂商总以为自家产品“独一无二”、“祖传秘方”，哪知“天下英雄所见略同”，更新更优的竞品也接跟着出炉，结果是错失绝佳上市良机。因此新产品要抢占先机，必要做到“早开发，早投产，早上市，早创效”。小张所主导开发的HR、CRM软件就是如此，此时HR、CRM市场早也是一片竞争激烈的“红海”，而不是新产品了。
质量缺陷 有部分人会认为怎么新产品会有缺陷，缺陷是不是普遍现象？据不完全统计，以OA、CRM、ERP为例，30-40%的大小新产品，在稳定、拓展、兼容、包装、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品达不到行业标准、企业标准和原设计要求，在设计、实现、接口、检验和维护方面存在的潜在问题，乃至带有严重的技术、质量等问题，系统不能正常运转，经常宕机，致使遭到用户的投诉和退货，企业及其产品四面楚歌。可想而知，这种新产品哪有生命力？
技术落后 先进性是新产品的灵魂，一个缺少先进性的新产品仅是给自己披上一层华丽的外衣，或恰如新瓶装旧酒，是不具吸引力和竞争力，很容易遭至市场淘汰。如今一些所谓软件新产品，要么是从别人拿过来的加工品牌，要么是模仿洋品牌或竞争对手，抑或是包装、价格上的翻修、变脸，炒作新概念等等，新技术、新发明一杆子打不上，根本谈不上真正意义的创新。这种糊弄欺骗用户的所谓“新产品”，注定昙花一现。小张能在短短13个月开发出一系列产品，不可否认有他的丰富经验，然而另一面就是复制其它厂商软件，然后再加以少部分更改、翻新，但是却难于真正拥有自己核心的技术。此境在IT业较为普遍。
规划管理力不足 CIO、项目总监、开发经理对设计重视不够，为了赶工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计过程，
没有良好的开发计划和开发模式，产品缺乏良好的结构设计，规划管理力不足，项目的成功就难于谈起。
A公司作为一家中小软件企业，小张总认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成产品开发之意)进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。作为CIO，无论何时何地，必须用IPD模式指导产品研发。
营销薄弱 4P学理论即产品、价格、促销、通路，一向是当今营销经典核心思想。然而不少厂商在此往往顾此失彼，脱节失衡，不是价格不合理，就是流通渠道滞涩，或是市场促销推广活动不力，形不成新品上市效应，新产品变成“夹生饭”，半生不熟。好辛苦研发了产品，却不把市场当回事。A公司开发那么多产品，就要有计划有能力养好它们，认真做好产品投放市场之前的策划工作和投入后的营销推广，不能重产品开发轻产品营销，简单盲目投放新产品，甚至以为产品开发越多，市场占有率也越高，结果却无力抚养“子孙”，个个“营养不良”，乃至夭折。任何简单盲目、急于求成的新产品投放，都会招致开发的失败。
服务不力 售后服务是市场经济的“后跟”。当你产品“前腿”送上用户单位的店门时，你的“后跟”必须及时跟上，否则“拖后腿的事情”必然难免。美国著名营销学科特勒说，当你没信心搞好售后服务，你就不要指望你的产品有成功的一天。不少软件企业的产品的确不错，但缺乏必要的售后服务体系，如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、直销配套等，系统升级维护难于保障，产品当然就行之不远。
当然软件新成品开发、推广的不力、失败，还有些客观因素，如政策因素、环境因素、社会因素、资源因素等等，这就要求软件企业审时度势，科学严谨，认真研究各有利不利因素，分析主观客观原因，从新产品项目的可行性论证入手，严把开发中的道道关口，努力提高新产品开发成功率和市场存活率。
CIO如何提高新产品研发成功率？
一个不争的事实是，即便像微软、IBM、公司这样组织严密和研发力很强的企业，其新产品的上市绝对成功的机会也并不高。因此如何有效地管理研发项目、提高产品研发成功率是CIO面临的最大管理问题之一。
那么，CIO应当如何正确选择新产品研发项目？怎样控制和规避新产品研发过程中误区与风险？如何评估改善和提高新产品研发项目的绩效？这些都是CIO在新产品研发过程中需要重点关注的核心问题。
前车之覆，后车之鉴。不管是对A公司还是其它软件企业，软件企业要在激烈市场竞争当中有立锥之地，CIO要有效地管理研发项目、提高产品研发成功率，必须把内部条件、外部环境的各种因素充分有效结合起来，制定并执行科学正确而系统的新产品开发推广策略，才能一炮打响，走红市场。
必须以经济效益为先 对软件企业而言，要充分利用现有资金、技术能力，综合利用研发水平，对目标市场的消费需求进行调查分析，提高产品技术水平，增强产品竞争力，保证产品投放的最终收益；对用户而言，新产品要适合他们的应用习惯，能提高他们的工作效率，考虑他们购买能力，质价地道相符，保证新产品有一定的市场容量，带来规模效益。因此CIO要多点经营思想多些经济头脑，要懂得为企业增收创效，而不是单纯的技术专家。
需要更高层次的创新 新产品的式样要新(能适合用户需求的变化)，功能要全(能满足不同用户的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人无我有，人有我优，人优我特”，这是CIO开发新产品的指导思想。这样才能使开发的新产品具有较强的竞争力，容易为用户单位及消费者接受，而不是一味跟风模仿，甚至复制盗版。
要保证有足够资源实力 新产品开发指要根据企业的经营规模、技术力量、行销资金以及人员状况，量力而行来研究设计和生产新产品，确保新产品的质美价廉，维持强大研发规模，发挥规模优势和效益，同时CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足够的行销资源(包括广告、促销及经销网络的费用)，一直吆喝推销新产品，塑造产品优良形象，不能顾“产”不顾“养”，顾此失彼。
要保持多方位领先地位 一个软件产品要保持强大竞争优势，必须集中财力、人力在产品研发、推广上形成强大的资金优势、技术优势、人才优势、管理优势，在产品的多能化、合理化、标准化、智能化及至社会价值化上确立产品研发、推广领先竞争策略，保持领先竞争地位。包括IBM、惠普、微软等全球500强都设有庞大的研究机构，每年以销售额的10-15%的研制费从事新产品开发，使其出售的产品中有60%是新产品，并使其技术成为行业公认的领先标准。实施这一策略费用虽大，但成功后的巨额利润颇为可观。一个成功的CIO必须是一位领先型、开拓型的技术专家，领导企业走出创新之路，以质量求生存，以技术占市场。
坚持通用化开发策略 功能单一，行业化狭窄，产品功能难于体现出其足够附加价值，是一个软件产品滞销短命的症结所在。因此把产品功能的多样化、层次化、概括化，即通用化是一种趋势。从不同用户、不同行业的需求中找到共性，通过提供大量的可定制元素来满足各类用户的核心软件需求，也就是说赋予了产品灵活通用多样的特点，能满足不同用户、不同行业的个性应用需求，而不必过多开发，并减少大量推广费用。CIO必须认识到，一个复合型、多用途、通用化的全新软件产品，将能有效延长产品寿命期，增强产品竞争力。
建立科学合理的开发论证管理制度 任何新产品开发项目必须经过严格的可行性论证才能上马，这是CIO所必须坚持的原则。新产品开发项目必须经过四个阶段：①调查研究阶段；②部室内部讨论阶段；③相关部门业务骨干论证阶段；④开发委会议讨论阶段。重大开发项目尚须经由行外专家组讨论。任何项目未经委员会会议讨论通过，不得上马。其次，做好项目论证书。论证书内容必须包括以下八个方面内容：①市场可行性论证；②技术可行性论证；③竞争对手同类产品开发情况分析；④产品设计思想；⑤产品功能设计；⑥风险控制；⑦成本效益分析；⑧开发计划(开发周期及费用预估)。再者，做好充分的市场调研，应建有标准化档案，对重大研发课题的市场调研时间应在两个月以上。另外，推行新产品项目可行性论证内部质询制度也很重要。即在部门讨论阶段，相关部门业务骨干论证阶段和开发委会议论证阶段应有30分钟D1小时的时间，由与会人员向项目论证小组成员轮流提问，决定是否可行。
以上这些，着重从软件产品研发、市场推广而言，另一方面从行政管理体制而言，为提高新产品开发成功率，还可以从建立完善企业强有力的新产品开发机制、开发机构、决策机制，建立人才的招聘、培养、使用和奖励制度等来完善提高。由于在此，这些都属边缘学说，不再赘述。
从A公司新产品开发的失败，引发笔者对国内软件企业新产品开发、市场推广的一些拙思和探索，以请教大家，并与CIO们共讨，希望能对业界有所启示。
篇3：新产品开发策划书
新产品开发策划书
一．产品介绍
1．产品的概念。
2．相关产品或被替代品正处于什么样的发展阶段?
3．本产品的差异性或独特性怎样?
4．企业将本产品推向社会市场方法或渠道是什么?
5．谁会使用本产品，为什么?
6．研发成本之外，产品的生产成本是多少，售价是多少?
7．本产品的生命周期预测，有无升级、改良或创新的准备计划?
二．社会市场分析
1．社会市场是否存在对这种产品的`需求?需求程度是否可以给企业带来所期望的利益?新产品的社会市场规模有多大?需求发展的未来趋向及其状态如何?影响需求都有哪些因素。
2．细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本开发产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。
3．推出一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。
4．产品的社会市场竞争力、预计的社会市场占有率和社会市场前景预测。
5．策划好新产品的品牌和专利。
三．生产条件
1．如何设计或改良生产线，如何制造或组装产品?
2．新产品生产需要哪些原料?企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源?
3．生产和设备的成本是多少?
4．怎样保证新产品在进入规模生产时的稳定性和可靠性。
5．生产周期标准的制定以及生产作业计划的编制。
6．质量控制的方法是怎样的。
7．解释与产品制造、组装、储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。
四．项目团队
1．组织结构设计。
2．岗位职责说明。
3．项目经理自己的背景、经历、经验和特长等。
3．介绍主要研发人员的特殊才能、特点和造诣。
五．财务规划
着眼于一项新技术或创新产品的创业企业不可能参考现有社会市场的数据、价格和营销方式。因此，它要自己预测所进入社会市场的成长速度和可能获得纯利，并把它的设想、管理队伍和财务模型推销给决策者和投资者。
1． 商业计划书的条件假设。
2． 预计的资产负债表。
3． 预计的损益表。
4． 现金收支分析。
5． 资金的来源和使用。
篇4：提高新产品“命中率”
佳洁士美白牙贴、Lysol消毒巾、GLAD食品保鲜膜，这些品牌的产品消费者一看就明白，它们创造出一种需求，这种需求还变得不可或缺，从而使产品成为公司利润的无穷源泉。
但是，这样的突破在研发费用不断提高的消费品行业实在太少。根据AMR公司的研究报告，在投资立项的新产品概念中，只有一半进入了市场，而其中又只有三分之二产生了预计的收入。而且，所谓的“新产品”中有一半其实只是品牌延伸而已，并未引起消费者的太多兴趣。在新产品开发中去伪存真，看来是许多消费品公司的一大难题。
对行业领先者来说却并非如此。他们不仅能比竞争对手推出更多的新产品，而且能在七天或者半个月之内就把产品投入市场D这是行业平均速度的五倍。AMR的研究表明，业内将一个产品从想法变成现实平均需要三年的时间。该研究还表明，平均起来，业绩排名居于前20%的企业比排名居于末尾20% 的企业从新产品推广中获得的收益要多20%。
行业领先者是如何取得这样的成果的？
首先，他们是成功的创新者，因为他们培养了埃森哲称为可执行洞察力（actionable Insight）D一种能判断出哪些新产品最可能打动消费者的能力。
大多数消费品公司都以某种方法来跟踪顾客的产品喜好。例如，AMR研究表明，大约70%的公司依赖焦点小组做出对新产品概念的反馈。但是类似这样的基本市场调研只能部分地反映顾客的真实想法D一个重要原因是客户往往在真正接触到一个产品的时候才知道自己想要什么。为了培养可执行洞察力，公司必须能够识别出客户自己都没有意识到的需求，并且把这些需求转化为强大的概念。很明显，这就要求你能够通观全局。
行业领先者们已经具备了这种通观全局的能力。他们在挖掘和综合多个商业数据来源的工具和技巧方面进行了投入，这些数据包括订单履行率、按店铺类型的销售额、产品装运以及整体市场趋势、竞争对手的活动、消费者观点以及反馈。
换句话说，这些公司将洞察力管理系统化了，而不仅仅是利用信息管理或数据仓库。通过将收集来的信息分别引导到关键的职能，如市场、研发和销售，他们将新产品开发变成了一个先发制人、有的放矢、可持续的流程，
而且，他们是在全球范围内完成这些工作，不断努力去理解每个细分市场的消费者喜好，确保生产出来的产品能使消费者满意。这种“超本地化、超全球化”的方法就帮助消毒产品生产商高乐氏（Clorox）为拉美市场专门研发出了一种桉树香味的漂白水Aires de Bosque，因为拉美市场的消费者普遍不喜欢强烈的漂白水气味。掌握“众包”的艺术
把创新流程向群众的集体智慧开放，能极大地增加先人一步提出下一个好点子的机会。这已是数个成功创新者的经验。对大多数领先的消费品公司来说，“众包”能将消费者的想法与一线员工的洞见结合起来。
例如，从其奇客（Geek Squad）个人电脑维护服务、特定焦点小组和店内消费者回馈产生的信息中，电子零售商百思买（Best Buy）得知顾客“理想”的笔记本电脑不仅要超薄超轻，电池可用时间超长，屏幕尺寸适中，有发光键盘，而且要享受超级的保修服务。于是公司分别与惠普和东芝合作，根据这些细节开发了两个型号的笔记本电脑。这是第一批直接从消费者回馈开发出来，并且只在百思买商店出售的电子产品。
类似地，美国箭牌公司（Wm. Wrigley Jr. Co.）让高级科学家、工程师和营销人员与特别注重自己形象的青少年打成一片，后者是箭牌口香糖首当其冲的消费者。然后，他们把年轻人带到芝加哥的箭牌全球创新中心，由公司的化学家和研发团队来观察他们对新产品概念的反应，从中进行提炼。结果，公司开发的新型口香糖以其大胆、艳丽的包装色彩和美妙的咀嚼体验吸引了无数年轻消费者。
有些公司把“众包”定义为把供应商、合作伙伴和其他外部人员的观点与他们自己的内部专家做比较的设计网络，这个观点借用自高科技和汽车领域。另外一些公司则扩展了这个概念，积极利用网上来自世界各地的学术界和商业界的创新思想家、发明家和问题解决能手。还有一些公司走得更远，他们利用网上的创新论坛购买或竞标自由发明家开发的产品，把创新挑战变成了竞赛。总部在英国的利洁时（Reckitt Benckiser）就通过 上的RB-Idealink寻找新点子。
还有些公司用竞赛的方式来利用自己员工的专业知识。百思买就鼓励其销售人员利用他们对消费者的熟悉，来参与一个在线的“市场预测”，即 TAGTRADE。员工对一个特定的公司活动项目（如某个新产品的假日促销）进行预测，而与实际结果最相符的预测者将得到一点现金奖励或一个iPod作为奖品。TAGTRADE的结果往往比生产商的预测更加准确。
篇5：公司新产品开发策划书
公司新产品开发策划书
产品背景（为什么要开发此产品，此产品有何卖点等.....）
产品定位（同类产品有什么竞争对手，开发的产品希望达到什么水平、产品目标市场、主要适用人群等......）
产品预期性能（新产品要达到的主要质量指标、产量指标及消费者使用指南等......）
成本预算
开发时间计划
人员安排
新产品开发策略市场研究方案
1. 定义
新产品至少可以有两种：
其一，它来源于某种现有产品线的延伸，譬如商家已经投放了普通洗衣粉，接着又进行香味的延伸，开发出新品带苹果香味的洗衣粉。这种新产品就是普通洗衣粉的延伸。
其二，它是一个全新的产品。
2. 新产品开发的基本步骤
思想库建立阶段
概念筛选阶段
概念测试阶段
产品测试阶段
3. 如何建立思想库
所谓思想就是能够形成文字描述的产品点子，许许多多的产品点子按照某种规范存放就形成了思想库。一般来说，企业的研发部(R&D)负责建立并维护产品思想库。对于商家来说，产品思想库的建立非常重要，因为它是企业源源不断推出新产品的源泉。
思想库中点子的来源包括：
①过去市场报告、研发报告等内部文档；
②内部员工不同时间段组织的头脑激荡讨论的结果；
③用户/客户的抱怨/投诉的结果；
④研发人员根据某种研发规律所做出的推导的结果；
⑤市场研究公司运用用户座谈会、U&A研究中用户unmet needs 的分析等。
思想库需要不断的更新，对每一个思想也需要定义与再定义的过程，只有这样才能够保证思想库是一个真正有用的.产品来源库。
4. 如何筛选概念
对于生产技术已经成熟的、或者看起来可能有市场的新思想进行规范的描述后，提供给用户进行评价，目的在于挑选出接受度、喜欢程度较高的思想，经过补充了营销的成分后，推进到概念测试、产品测试阶段、到最终推到市场。
概念筛选阶段经常是十几个概念进行评价，目的仅在于甄选出更高接受度的概念，不做其它营销成分的评价。
5. 如何测试概念
在甄选阶段从十几个概念中跳出2-5个接受度高的概念进行概念测试，目的在于估计每个概念的市场量、目标人群、价位接受度等，为是否进行产品测试阶段作支持作用。
6. 如何测试产品
对于通过产品测试的概念，商家或者产品出产品或者产品模型，进行产品测试。产品测试的目的只在于产品与概念的匹配程度、产品的属性评价等。
7. 新产品开发的市场研究中应注意的问题
新产品开发是非常敏感的市场研究技术，因为它涉及到的是一种全新的产品，用户基本上看不到摸不着产品，因此其研究难度非常大。在研究过程中，研究公司在过程控制、目标用户的定义、抽样设计、研究设计、数据分析、报告撰写直至结果解释的各个阶段，都要求较高，且必须具备特别的分析技术与经验。另外，对于不同的产品类型，其研究设计也各不相同。
篇6：公司新产品开发纪实
公司新产品开发纪实
点 燃 希 望 ――公司新产品开发纪实 滚滚涌动的市场经济大潮激流澎湃，承载着企业迎接竞争风雨的洗礼。公司面对瞬息万变的市场从容应对，以全新的经营理念和市场观念为基础，充分发挥科技优势，不断加快产品创新步伐，为企业实现可持续发展注入了新鲜血液和勃勃的生机。 的8月份，总厂工程服务系统进行了专业化的重组整合，公司在技术装备、生产能力和人力资源上得到了进一步的优化，完成了一个大幅度的跨越。如何在石油化工设备加工制造领域铺就一条腾飞的跑道，成为公司上下共同探讨的课题，全体员工陷入了对企业命运、前途的深深思考之中。 重组后，他们经过多次研究讨论，认真、客观地分析市场动态，以容器制造、换热设备制造、分离设备制造、工艺配件加工、塔器配件加工、阀门修造、桥吊检测、转子实验及金属构件加工制造，9个业务板块构建起了公司新的发展架构，努力打造一支在惊涛骇浪中扬帆远航的“联合舰队”。他们在研究市场、寻找与先进企业之间差距的同时，也对自身进行了一次全面而深刻的剖析。产品结构单一，竞争中不能形成绝对优势，成为制约公司发展的'一道壁垒。 新世纪是知识经济统领全局的时代，只有以科学技术为依托的产品，才能吸引用户关注的目光，才能被市场接纳，公司党政班子深知这其中的道理，他们反复思索着“科学技术是第一生产力”这句明言的内涵。很快，“以市场开发求生存，以产品开发谋发展”的企业战略定位确立了，并在全体职工中得到了广泛的认同和积极的支持。 “三级旋风分离器、高效换热器和高效塔内件”是经集团公司和总厂批复，落户公司的三个“做大、做强”项目，得到了上级的大力扶持。机械制造公司紧紧抓住了这一难得的机遇，确定了以“三高”项目为支撑，做专高新技术、做大常规产品、做强九大业务板块，争取 “十.五”期末实现产值1.2亿元，利润100万元；“十一.五”期末实现产值1.5亿元，利润500万元的奋斗目标。 他们成立了产品研发中心，负责新产品的研制开发、对外合作、市场调查、产品推介和生产指导工作。按照“依靠自我、借助友邻、联合院校、共同开发”的产品创新思路，主动与国内知名科研院所沟通，建立了融洽的合作伙伴关系，积极引入了市场看好、发展前景广阔的新技术。 这个公司与北京大学泽华公司联手，成功开发了SP高效规整填料和ADV浮阀。首批近800立方米的SP填料产品，成功应用于石化公司减压塔和炼化公司常压塔的改造，各项技术指标均达到设计要求，为企业扩大高效塔内件和规整填料的生产规模，提高市场占有率夯实了根基。 被誉为烟机保护神的三级旋风分离器，是石油化工催化裂化装置烟气、能量回收的重要除尘设备，公司在该项目的研制上一直走在市场前列，为公司的定型拳头产品，享有较高的知名度。立管式PSC型多管三级旋风分离器，是他们与石油大学联合开发的新型产品，不仅除尘能力在国内同类产品中处于领先地位，而且具有结构简单、易于检修更换的长处。11月份，机械制造公司赶赴青海格尔木炼油厂，参与了催化裂化装置改造的设备招标活动， PSC型多管三级旋风分离器脱颖而出，赢得了用户的青睐，以146.8万元的价位一举中标。 市场是产品的试金石，好的产品只有将技术优势转化为市场优势，才能显示出它的价值和生命力。公司与华南理工大学精诚合作，先后向市场投放了缩放管、“T”型翅片管、菱形翅片管、螺纹管和螺旋槽管五种新产品，创造产值930万元。其中缩放管式和“T”型翅片管式高效换热器还打入了广东市场，在中石化茂名乙烯、广州石化分公司的生产装置中成功应用。茂名乙烯在使用过程中，一年时间就节省能耗近万元。机械制造公司的努力结出了丰硕的果实，他们为推动石油石化生产装置节能降耗、提高产品精度提供了新的动力。 一个新产品的成功开发，往往伴随着无数次的失败。把科技成果从实验室投入生产，最终成为商品，是一个操作复杂、布满荆棘的产业化过程。在这个过程中，企业必须把科研部门和高校的研制风险转化为独自承担，它要求企业不仅要具备远见卓识的头脑，更要有承担风险的勇气和锐意进取的气魄。公司正是选择了这样一条艰难但是却充满希望的发展之路。 他们在借助科研院所强大技术力量支持的同时，不断加强和提升自身的研发能力，独立开发成功了非连续折流板式高效换热器。这种新产品具有其独特的壳层传热能力，传热效果比传统的“弓”型折流板式换热器提高50―80%，而且还兼有抗结垢能力强，管束振动小，使用寿命长等很多优点，发展势头迅猛，已经被国际多家大型石油化工企业成功应用，得到了一致认可。国内市场正处于起步阶段，发展前景正不断拓宽。月25日，该公司与美国鲁姆斯（LUMMUS）公司鉴定了在工艺计算方面进行深度合作的协议，达成将该产品共同推向市场的共识。 年，是公司完成内部结构调整，迎接市场考验的第一年。这一年中，他们先后引进了激光熔覆技术和热浸锌技术，并继续扩展业务范围，制订和实施了新的研发计划，与清华大学工程热物理系、泽华公司和普而瑞公司沟通，就共同开发交叉椭圆截面管式换热器、丝网式规整填料等新项目进行积极的洽谈。圆满地完成了总厂30万吨/年复合肥工程4台转鼓的设计、制造和安装任务，向动设备制造领域迈出了坚实的一步。阀门试生产取得了可喜进展，25只闸阀经过严格的测试全部合格。2003年末，他们顺利地通过压力管道元件增项联审，获取了阀门制造业务进入市场的许可证。 新产品是公司源源不竭的前进动力，新技术为机械制造公司插上了腾飞的双翼。他们在创业的征途上，以不畏艰险的精神和永不停歇的脚步，点然了企业振翅高翔的希望。篇7：新产品开发创业项目计划书
八成
4.5 技术资源和合作：(项目现有技术资源以及技术储备情况，是否寻求技术开发依托和合作，如大专院校、科研院所等，若有请说明合作方式。)
喜文化研究院
4.6 技术保密和激励措施：(请说明项目采取那些技术保密措施，怎样的激励机制，以确保项目技术文件的安全性和关键技术人员和技术队伍的稳定性。)
公平开放的舞台，大才大用，小才小用，无才便使得。
四 行业及市场
5.1 行业状况：(发展历史及现状，哪些变化对产品利润、利润率影响较大，进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒、政策导向和限制等。)
5.2 市场前景与预测：(全行业销售发展预测并注明资料来源或依据。)
喜为何物?鼎什么用?‘喜鼎’让您懂得一切!
5.3 目标市场：(请对产品/服务所面向的主要用户种类进行详细说明。)
全国各地都适用，主要是婚庆市场。
5.4 主要竞争对手：(说明行业内主要竞争对手的情况，主要描述在主要销售市场中的竞争对手，他们所占市场份额，竞争优势和竞争劣势)
不是什么物让人见了都敢妄称“喜”。
5.5 市场壁垒：(请说明市场销售有无行业管制，公司产品进入市场的难度及对策)
喜在何方?问鼎中原。
5.6 SWOT分析：(产品/服务与竞争者相比的优势与劣势，面临的机会与威胁)
5.7 销售预测：(预测公司未来3年的销售收入和市场份额)
五 营销策略
6.1 价格策略： (销售成本的构成, 销售价格制订依据和折扣政策)
公司享有独立的定价权
6.2 行销策略：( 请说明在建立销售网络、销售渠道、广告促销、设立代理商、分销商和售后服务方面的策略与实施办法)
过节送什么礼物好?喜'像'送呀! 物以“喜”为贵! 恭喜发财!
6.3激励机制：(说明建立一支素质良好的销售队伍的策略与办法, 对销售人员采取什么样的激励和约束机制)
富选人，穷秀才。
六 产品生产
7.1产品生产(产品的生产方式是自己生产还是委托加工，生产规模，生产场地，工艺流程，生产设备，质量管理，原材料采购及库存管理等)
找代理加工 德国流
7.2 生产人员配备及管理
英国式
七 财务计划
9.1 股权中小企业融资数量和权益：(希望创业基金参股本项目的数量，其他资金来源和额度，以及各投资参与者在公司中所占权益)
9.2 资金用途和使用计划：(请列表说明中小企业融资后项目实施计划，包括资金投入进度，效果和起止时间等。)
9.3 投资回报：(说明中小企业融资后未来3 -5 年平均年投资回报率及有关依据。)
回报率100%
9.4 财务预测：(请提供中小企业融资后未来3 年项目预测的资产负债表、损益表、现金流量表，并说明财务预测数据编制的依据。)
八 风险及对策
11.1 主要风险：(请详细说明本项目实施过程中可能遇到的政策风险、研发风险、经营管理风险、市场风险、生产风险、财务风险、汇率风险、对项目关键人员依赖的风险等。)
和平年代，战争是不可能。
11.2 风险对策：(以上风险如存在，请说明控制和防范对策。)
本公司的理念就是倡导和平共处，共荣发展。
篇8：新产品开发创业项目计划书
一 项目概况
项目名称：喜鼎
启动时间：20xx年5月12日
准备注册资本：10万元整
项目进展：(说明自项目启动以来至目前的进展情况)
国家工商局不管不问
主要股东：(列表说明目前股东的名称、出资额、出资形式、单位和联系电话。)
个人
组织机构：(用图来表示)
方城县认材工艺品有限公司
主要业务：(准备经营的主要业务。)
销售
盈利模式：(详细说明本项目的商业盈利模式。)
投资回报
未来3年的发展战略和经营目标：(行业地位、销售收入、市场占有率、产品品牌等。)
打造喜文化品牌
二 管理层
2.1 成立公司的董事会：(董事成员，姓名，职务，工作单位和联系电话)
2.2 高管层简介：董事长、总经理、主要技术负责人、主要营销负责人、主要财务负责人(姓名，性别，年龄，学历，专业，职称，毕业院校，联系电话，主要经历和业绩，主要说明在本行业内的管理经验和成功案例。)
待定中
2.3激励和约束机制：(公司对管理层及关键人员将采取怎样的激励机制和奖励措施。)
按劳分配，各尽其能，多劳多得。
三 研究与开发
4.1 项目的技术可行性和成熟性分析
天下谁人不识喜?
4.1.2项目的技术创新性论述
中国喜，鼎天下。
(1)基本原理及关键技术内容
文化创意产业是当今国家提倡的支柱行当，专利已申请成功，注册在案。
(2)技术创新点
外观设计专利：
4.1.2项目成熟性和可靠性分析
有专利与中国几千年来传统的文化基础。
4.2项目的研发成果及主要技术竞争对手：(产品是否经国际、国内各级行业权威部门和机构鉴定;国内外情况，项目在技术与产品开发方面的国内外竞争对手，项目为提高竞争力所采取的措施。)
喜文化博物馆
4.3 后续研发计划：(请说明为保证产品性能、产品升级换代和保持技术先进水平，项目的研发重点、正在或未来3年内拟研发的新产品。)
打造“喜文化”传承弘扬开拓创新者。
4.4 研发投入：(截止到现在项目在技术开发方面的资金总投入，计划再投入的多少开发资金，列表说明每年购置开发设备、员工费用以及与开发有关的其它费用。)
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