制度执行不力的6个原因

“捣蛋小阔耐”通过精心收集，向本站投稿了14篇制度执行不力的6个原因，下面是小编整理后的制度执行不力的6个原因，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。

篇1：制度执行不力的6个原因

制度是执行力的保障，因此很多公司都十分重视制度的制定，我们发现很多公司或公司，不是没有制度（有的很齐全，有的甚至多达1000多万字），而是执行不力，制度形同虚设没能发挥他应有的作用，大部分都停留在纸上或电脑上，

要弄清制度执行不力的原因，我们须对制度的制订程序、制度内容、制度宣贯、制度执行监督等多个环节进行深入调研分析。作者通过深入40多家公司或公司调研分析后，发现制度执行不力主要的原因集中在以下6个方面。

制度基础不平等

仔细研读有些公司的制度并同高管沟通后，明显感觉一些管理制度就是“霸王制度”，根本体现不出平等、公平，一边倒的现象十分严重。例如：有一个公司的考勤制度是这么规定的：一个月休息一天，请假一天扣2倍工资，病假没有工资。激励制度奖少罚多，罚金进入公司“其他收入”项目，而不是通过设立公司基金取之于员工用之于员工，让员工感觉公司有开设创收渠道的嫌疑。可想而知这样的制度怎么可能得到大家的认同，有抵触或抱怨也实属正常。

制度程序不规范

大部分公司制度的出台程序是部门主管或是人力资源部门起草，提交总经理审阅，总经理与主管商讨修订，最后就是总经理签发、制度公布执行，

整个过程没有员工代表的参与，倾听他们的心声，没有征询他们的意见，了解他们对制度的看法，基本上是公司中高层起草制订，讨论后就开始执行，缺乏群众基础，为制度执行埋下隐患。还有就是没有试行阶段一步到位现象十分普遍。

制度内容针对性不强

看了有些公司的制度发现COPY现象很严重，制度内容的确具体详细，堪称完美无缺，可是一看他们员工的素质与对制度认知就知道不符合公司的实际情况。

它山之石可以攻玉，借鉴其他公司的管理制度避免走弯路是提高效率的常用做法，本是值得肯定与提倡，但是不能有效做到结合自身公司的人员素质、公司规模等实际情况，只是简单的COPY或组合，做不到完美结合，最终的结果是四不像，为执行难埋下了隐患。

遇到值得借鉴的制度，要结合自身公司的实际情况进行仔细的修订，不能只是拿来主义，将搜集来的制度换个签发人和日期就开始执行。不同规模、不同发展阶段制度内容有很大的不同。个人认为小一点公司由于人员少、素质相对偏低，制度可以适当“简单”一点，表达通俗一点，即将复杂问题简单化；大中型公司由于人员多、管理难度大制度可以具体详细一些、规范一些，即将简单问题“复杂化”，复杂问题表格化。

篇2：团队执行不力的十大原因

今天，几乎每天我们都在讨论执行力的问题，不论是在网络的文章里，还是在职业讲师交流的QQ群里，还是在今天的培训课堂上我们都在不断的研究和讨论团队执行力问题，为什么您的团队执行不力？原因何在？故借此机会本文与大家分享《团队执行不力的原因分析》。

本文分析得出以下团队执行不力的十大原因：

1、您的团队不知道为何要执行？（也就是没有统一的目标）

2、您的团队不知道执行的利益（好处）是什么？（也就是不明白其执行的价值与意义）

3、您的团队不知道为谁执行？（不明白为谁而做？）

4、您的团队不知道由谁来做？（就是其岗位工作分配情况）

5、您的团队不知道什么时候执行？（什么时候开始去执行？）

6、您的团队不知道被要求执行的任务是什么？（任务分解不明确）

7、您的团队不知道执行的标准是什么？（什么才是做好了？什么样才算是完成任务）

8、您的团队不知道怎么执行？（有目标了，方法呢？怎么去做？）

9、您的团队不知道自己缺乏执行的能力？（领导跟进不到位，监督不到位）

10、您的团队不知道不去执行的后果是什么？（不去完成将会有何惩罚？）

像以上的类似情况在我们的公司企业里时常都会发生，做为团队领导者的您是否经常去分析您的团队为什么会执行不力的原因了吗？不要总是与别人说起您的团队很笨，执行力非常差，怎么教也不会，

认真分析其为何执行不力的原因到底是出自于何处而不是整天去说团队没有执行力。领导的指导力并不等于执行力。

我始终坚信：没有教不会的员工，只有不会教的领导！

没有笨的员工，只有笨的领导！！

记得我们伟大的CEO杰克・韦尔奇先生曾经说过一句话：人们不会做的事情您希望他去做，他们只会做您要检查、督促的事情。

篇3：造成执行不力的16种原因

原因 1 ：目标不确定

还记得高露洁的广告词吗――我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”，有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。

原因 2 ：战略不清晰

没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（ Target ）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。

原因 3 ：指令不明确

高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行中必然打了折扣。

原因 4 ：渠道不畅通

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

原因 5 ：人员不到位

没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。

原因 6 ：结构不合理

机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。

原因 7 ：职责不清楚

每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。

原因 8 ：轻重不分

眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓 20 ％的重点，一般而言， 80 ％的效率来自 20 ％的重点，

清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。

原因 9 ：跟踪不到位

我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

原因 10 ：标准不统一

什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

原因 11: 奖罚不分明

做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。

原因 12 ：团队不合作

中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。

原因 13 ：文化不务实

企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。

企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。

原因 14 ：培训跟不上

美国有一项统计：企业每增加 1 美元的培训费投入，就会增加 3 美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？

原因 15 ：职业操守不忠

企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。中国绝大多数企业特别是民营企业员工的职业操守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。为什么许多日本企业实现了员工终生制？这与职业操守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们提供终生的职业，当然公司提供的福利也让他们能安心为企业服务终生。

原因 16 ： EQ 不过关

EQ 包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。

篇4：从人性角度浅析企业制度执行不力的原因

从人性角度浅析企业制度执行不力的原因

执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。

摘要：企业制度是规范企业管理的至尊“家法”，制度的生命力在于执行。在现实中，制度在广大执行者面前丧失了原本的严肃性和权威性，执行不力的现象比比皆是，究竟是何原因所致?本文将从人的性角度进行深入分析。

关键词：企业;执行不力;制度

一、当前企业制度执行不力的表现

翻开各大企业制度汇编，从生产经营管理到企业文化建设等制度名目多、内容涵盖广，少则几十项、多则几百项，然而执行效果如何，多数都会摇头叹息。健全的制度却执行不力，是制度设计者和管理者“心中永远的痛”。经笔者归纳，制度执行不力主要表现在以下几个方面：

一是有令不行，有禁不止。二是自行变通，制度走样。三是分门别类，挑选执行。对那些容易量化的、流程化、领导高度关注的及对自己有利的'制度优先执行。四是潜规则盛行。受历史和传统习俗影响，一些公司和单位经过历史沉淀已经形成了自己的“行业习惯”，或是从业潜规则。比如，领导习惯了“人治”和“一言堂”， 认为自己职务高、权力大，不需要“三重一大”制度来限权;盛行“想中标得找人”、“想升官就送礼”、“想检查过关，就得陪酒打牌”等潜规则。五是执行标准不统一。有的单位实行“弹性”操作，搞双重标准：领导检查时、出了问题时都执行严、平时松，对下级严、对上级松，看谁不顺眼、有利害冲突、有潜在竞争的就严。六是制度缺位，未及时修订、完善、增补和废止。

二、企业制度执行不力的原因分析

笔者认为，不管是制度的设计者、执行者还是监督者，这些“人”才是执行不力真正的原因。

(1)传统的“性善论”，使制度执行缺乏足够土壤。自孟子以来，“性善论”在统治者的竭力宣扬下深深地植入了国人的心中，使国人对权力意志盲从，完全没有“约束权力”的概念。在企业管理中，传统的“性善论”成了制度生存和执行的强大阻力，比如职工总盼望有一个“好领导”能把职工福利待遇当成大事来抓，为职工搭建充分发挥自我价值的平台。受“性善论”影响，职工对掌权者滥权不想监督、不敢监督，企业对破坏制度的领导行为没有惩处，因此企业制度本身没有树立起应有的权威。

(2)掌权者的特权思想，破坏了制度的公平性。对企业来说，领导干部是制度的设计者或决策者，一旦这些人有特权思想，将从制度设计开始便对制度造成重大影响。有特权思想的领导干部认为，制度是设计给职工执行的，自己可以站在制度之外不受限制，并在设计制度时，不需职工参与，导致制度本身设计不公平。这种“例外特权”，给职工树立了错误的价值取向和行为示范，造成“制度面前人人不等”、“权力大于制度”的错误导向，给职工心里造成极大的不公平性和不满，制度无法获得认同，执行效果大打折扣。

(3)奴性思想的扎根，削弱了制度的威信。与特权思想相对的是奴性思想，这些人甘心为主、成为掌权者忠实的奴仆，没有意识到职工是企业真正的主人，领导干部只是受职工委托对企业进行管理，创造价值利润、造福职工群众。受奴性思想影响，他们不分是非地盲目言听计从领导的意志、不考虑做法是否与现行企业制度相悖。而且，在现实社会中，有奴性思想人的仕途比没有奴性思想的人要顺畅，因为领导干部都喜欢听话、懂事、乖巧的下属。由此特权思想更加有基础、有“后盾”，奴性思想的奉行者也更加庞大。如此一来，有特权思想的领导干部可以更加肆无忌惮地践踏法律制度，毫不惧怕被人逮“小辫子”，认为权力可以抗衡一切，而作为制约权力的制度的地位岌岌可危。

(4)人的私欲和侥幸心理导致制度执行效果差。人是有自然属性的。当人的欲望越来越多，他将想方设法、采取各种手段和途径满足自己的私欲。然而人是生活在一个制度框架之下的，要全部实现自己的需要是要付出努力和代价的，在侥幸心理的影响下，即使采用了不正当手段满足了不正当欲望，仍会继续侥幸地不守规矩。比如某物资供应商想脱颖而出、从众多备选供应商中获得某工程物资的供应权，私下找该工程负责人送礼送钱、“联络感情”;某职工想从竞争对手中被领导提拔选中升官，便从“伺候好”握有决策权的领导身上下手，投其所好从而获得提拔等等。如此种种，都是为了私欲使招投标采购制度、人才选拔制度等制度屡遭挑战。

还有“潜规则”，在讲人情、讲关系、讲后台的“熟人社会”，被运用得游刃有余。原本严格的惩罚问责制度，在各种潜规则的运用下变得柔软无力。制度在这些强大的私欲和免于处罚的侥幸心理面前失去了约束力和震慑力，在执行中被一次次软化、弱化，直至影响力消失殆尽。

三、结束语

综上所述，人是制度的创造者，也是制度的执行者和监督者。然而受“性善论”影响，制度缺乏足够的生存土壤和执行条件;受特权思想影响，掌权者高高凌驾于制度之上，受奴性思想影响，执行者成为掌权者的“坚定拥护者”，监督被直接架空，制度执行力被人为削弱;加上人性私欲的膨胀，一些人通过绕开或钻制度空子走捷径获得成功，更加助长了违反制度的决心。由此，人的劣根性是制度执行不力的首要原因，提高执行力只能从转变人的思想做起，这将是一条慢慢长路。只有从源头改造了人的思想，才能让制度发挥真正的作用，营造一个公平公正、和谐美好的家园。

篇5：销售执行不力的六大症结

一、管理人员自身定位不清，一些管理人员在执行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一线员工，缺乏对自身角色的认知，难以起到表率作用，在此情形下，作为下属也上行下效，从而造成执行不力。比如，有一位销售员由于业绩突出，而被提升为分公司经理，但职位上升了，其思想与言行却“涛声依旧”，仍然以大业务员的标准来看待自己，不能有效管理下属，不能与下属进行有效沟通，从而造成团队执行力差。

二、执行标准不具体。很多中小企业在制定销售政策或者销售方案时，制定执行标准缺乏量化与细化，以致销售人员执行时，由于缺乏量化的步骤而不知所措。比如，某企业在安排营销人员市场工作重点时，用了“要强化渠道管理，做好铺货、陈列以及生动化等工作”，但如何做好铺货，铺货网点数量、铺货率及其时间要求以及如何做好陈列、陈列标准等，却没有一个可以量化的标准，以致操作起来，很难规范和进行考核，造成执行力缺失。

三、刚愎自用，高估自己。三国演义中，诸葛亮挥泪斩马谡让人唏嘘不已。其实，马谡之所以遭此下场，跟其刚愎自用，听不进别人的意见有很大的关系。而在企业销售中，执行不力，有时也跟销售管理人员过于高估自己的能力有很大的关系，他们总认为自己最了解市场，最了解客户，最了解顾客，以致听不得上司或者总部的意见，从而出现表面应允、背后依然我行我素的“软抵抗”行为，让执行大打折扣，

四、管理链条长。企业销售执行不力的一个最直接的原因，有可能就是营销组织体系中管理环节较长，造成上情下达，下情上传等信息传递不畅，从而对政策或者方案理解有偏差，加上一些营销管理人员较为“官僚”，经常呵斥下属，造成下属有不清楚的地方，也不敢贸然去问，在这种状况下，执行起来，肯定会出现执行不到位的现象。

五、个人与企业利益产生冲突。经济学当中，有一个“激励不相容”理论：每个人都会以自己的利益最大化来指导自己的行为，当你委托别人为你做一件事的时候，如果他的利益与你的不一致，那就别指望这事能如你所愿。这是美国经济学家威廉.维克里、詹姆斯.米尔利斯总结出来的，正是因为如此，所以，当公司政策或者方案推广会影响到自己的利益时，他们就会出现或明或暗的抵抗。比如，有的企业一再要求营销人员推广高利润的新产品，可是赢利型产品却在市场上很难推广，不如卖老产品见效快，所以，无论企业怎么强调，他们都会进行或多或少的抵制。

六、能力原因。不论是营销管理人员，还是一线销售人员，执行不力还有一个至关重要的原因，那就是企业下达的指标与员工的执行能力不匹配，这样，也会影响企业销售政策的执行。比如，企业要求营销人员大力开发新市场，开发能力强的，当然驾轻就熟，可开发能力弱的，就有可能会出现不达标的现象，企业方针政策的执行就会犹如“浮萍”而没有根基。

篇6：理论联系实际不力的原因探析

理论联系实际不力的原因探析

中国共产党成立80年来,一直强调理论联系实际,但当前这一原则坚持得很不够.在新的历史条件下,要继续发扬这一优良作风,必须找准存在问题的原因.本文立足现实,从理论的.艰难性、实际的复杂性和联系的多变性三个层面进行了较为深刻地分析.

作 者：闫孝臣  作者单位：中共山西省运城市委党校 刊 名：学习论坛 英文刊名：TRIBUNE OF STUDY 年，卷(期)： “”(2) 分类号：B023.2 关键词：理论联系实际   艰难性   复杂性   多变性  

篇7：广告销售执行不力的症结及对策

彭小东老师在全国各地做广告媒介行销培训时：就广告销售执行不力的症结和对策;根据自己多年的广告媒介销售成功经历和经验作了如下精彩的阐述：

一、广告销售管理人员自身定位不清，

一些管理人员在执行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一线员工，缺乏对自身角色的认知，难以起到表率作用，在此情形下，作为下属也上行下效，从而造成执行不力。比如，有一位广告销售员由于业绩突出，而被提升为公司广告销售经理，但职位上升了，其思想与言行却“涛声依旧”，仍然以大业务员的标准来看待自己，不能有效管理下属，不能与下属进行有效沟通，从而造成团队执行力差。

二、执行标准不具体。

很多中小广告公司在制定广告销售政策或者广告销售方案时，制定执行标准缺乏量化与细化，以致销售人员执行时，由于缺乏量化的步骤而不知所措。比如，某广告公司在安排营销人员市场工作重点时，用了“要强化广告效果，做好销售拜访、客户档案资料管理等工作”，但如何做好广告销售策划方案，广告销售拜访、客户档案资料管理等，却没有一个可以量化的标准，以致操作起来，很难规范和进行考核，造成执行力缺失。

三、刚愎自用，高估自己。

三国演义中，诸葛亮挥泪斩马谡让人唏嘘不已。其实，马谡之所以遭此下场，跟其刚愎自用，听不进别人的意见有很大的关系。而在广告销售中，执行不力，有时也跟广告销售管理人员过于高估自己的能力有很大的关系，他们总认为自己最了解市场，最了解客户，最了解同行，以致听不得上司或者公司的意见，从而出现表面应允、背后依然我行我素的“软抵抗”行为，让执行大打折扣，

四、管理链条长。

广告销售执行不力的一个最直接的原因，有可能就是营销组织体系中管理环节较长，造成上情下达，下情上传等信息传递不畅，从而对政策或者方案理解有偏差，加上一些营销管理人员较为“官僚”，经常呵斥下属，造成下属有不清楚的地方，也不敢贸然去问，在这种状况下，执行起来，肯定会出现执行不到位的现象。

五、个人与公司利益产生冲突。

经济学当中，有一个“激励不相容”理论：每个人都会以自己的利益最大化来指导自己的行为，当你委托别人为你做一件事的时候，如果他的利益与你的不一致，那就别指望这事能如你所愿。这是美国经济学家威廉.维克里、詹姆斯.米尔利斯总结出来的，正是因为如此，所以，当公司政策或者方案推广会影响到自己的利益时，他们就会出现或明或暗的抵抗。比如，有的企业一再要求广告销售人员销售一些弱势广告媒介或者新的广告媒体却在市场上很难推广，可是赢利型。强势型媒体产品却在市场上很好销售，所以我们的广告销售人鱼不如卖老产品见效快，因此，无论企业怎么强调，他们都会进行或多或少的抵制。

六、能力原因。

不论是营销管理人员，还是一线销售人员，执行不力还有一个至关重要的原因，那就是公司下达的指标与员工的执行能力不匹配，这样，也会影响广告销售政策的执行。比如，公司要求营销人员大力开发新市场新客户新行业，开发能力强的，当然驾轻就熟，可开发能力弱的，就有可能会出现不达标的现象，公司方针政策的执行就会犹如“浮萍”而没有根基。

篇8：执行救济制度之我见

执行救济制度之我见

内容提要：在执行活动中，由于多方面原因，执行瑕疵不可能完全消除，执行行为的违法或不当，难免发生损害当事人和利害关系人权益的情形，因此有损害就必须有救济，本文试从执行救济的理论和现行法律的有关规定入手，就重塑我国执行救济制度略作探讨。

执行是人民法院执行机构依照法律规定的程序，运用国家强制力依法采取执行措施，强制负有执行义务的公民、法人或其他组织完成一定义务，实现执行权利人权利的一种执法活动，由于执行行为的职权性和强制性，决定了其客体（执行标的）的不可抗辩性。但是执行活动实践中，由于多方面原因，执行瑕疵不可能完全消除，执行行为的违法或不当，难免发生损害当事人和利害关系人权益的情形，因此有损害就必须有救济，对执行程序中当事人和利害关系人权利的补救和保护，就是我们所说的执行救济。本文试从执行救济的理论和实践入手，就重塑我国执行救济制度略作探讨。

一、执行救济基本原理

执行救济，是指执行当事人或利害关系人因自己的合法权益受到执行法院违法或不当执行行为的侵害，依法请求采取保护和救济措施的法律制度。

透析执行救济概念，可以推出执行救济的四个构成要件。第一，执行法院实施了民事执行行为。执行救济是针对执行程序而设立的，没有执行程序，也就没有执行救济。第二，执行法院的执行行为具有违法性或不当性。执行法院的执行行为代表着国家意志，具有国家强制力，如果因为正当行使执行权，使债务人的财产减少或权利发生变更，则不存在救济问题，只有民事执行行为违法或不当才必须纠正，并对受害人采取补救措施。第三，当事人或案外人的合法权益受到损害。只有当事人或案外人合法权益受到执行行为侵害时，才有必要通过一定的程序予以救济，如果合法权益没有受到影响，则不存在救济的必要。第四，违法或不当执行行为与损害结果具有因果关系。只有当事人或案外人的损害是由于执行机关的违法或不当执行行为所造成，即违法或不当执行行为与损害结果之间存在因果关系时，才能采取纠正或补救措施。如果当事人或案外人损害是由于其他原因造成的，就不存在执行救济问题。

设置执行救济的目的，是对违法或不当执行行为所造成的消极后果进行补救，以保护受害者的合法权益。在执行过程中，违法或不当执行行为所造成的消极后果是双重的，它一方面侵害了当事人或案外人的合法权益，另一方面又损害了人民法院的执法权威，影响了执行效率。因此执行救济的实质就是通过纠正违法或不当执行行为，一方面对受侵害人的合法权益进行补救，另一方面是有效监督人民法院依法行使执行权，确保执行中的司法公正。

根据执行救济的内容不同，可以将救济的方法分为程序上的救济和实体上的救济两种。程序上的执行救济方法称为执行异议，即执行当事人或利害关系人对执行法院违反法定执行程序的执行行为不服，请求执行法院予以纠正的救济方法。实体上的救济方法称为异议之诉，即执行当事人或利害关系人对执行根据所载的实体权利义务关系或执行标的物有争议，向执行法院提出要求变更的诉讼请求，这是解决民事执行实体问题的救济方法。

二、我国现行执行救济制度评述

我国民诉法及最高院关于执行工作若干规定只确立了两种执行救济方法。一是案外人异议，二是执行回转。

案外人异议。按照民诉法第208条规定，案外人异议，是指执行过程中，没有参加执行程序的案外人对执行标的'提出不同的意见，并主张独立的实体权利。根据规定，提起执行异议应当符合以下条件。第一，有权提出异议的主体，只能是案外人，即执行案件当事人以外的人。第二，必须是对执行标的提出异议，即认为对执行标的享有全部或部份所有权，或有其他足以排除强制执行的权利，如抵押权、留置权、典权、质权等。第三，案外人异议必须在执行程序开始后至执行程序终结前提出。案外人异议的救济程序是：案外人在执行过程中提出异议后，执行员应当依照法定的程序进行审查并作出处理。理由不成立的，予以驳回；理由成立的，由院长批准，中止执行。如果发现判决、裁定确有错误的，则按照审判监督程序处理。

执行回转，是指执行完毕后，由于据以执行的法律文书被撤销或变更，使已经被执行的财产的一部或全部归还义务人，使其恢复到执行程序开始的状况。就其实质而言，执行回转仍是执行活动，只是当事人地位发生了变化

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篇9：公司员工管理执行制度

公司员工管理执行制度

一、周会制度，在每周一集合全体部门人员开工作会议。

会议涉及内容基本上只要是工作上的都可以谈，但必须有会议目标，即主持者要通过此次会议达成什么目标。

具体到内容可包含：

1、传达公司公布的活动内容、管理要求、访客参观等加强部门人员重视程度。

2、制定工作任务并分解落实到组、个人。强调任务重要性，征询部门成员对任务的疑问，并及时给予明确回复确认。

3、对上周工作进行回顾，针对突出问题逐一分析，并对责任人提出意见甚至点名批评（点名批评，建议管理人员少用，个中含义自己体会）。

4、对绩效考核进行公布，征询部门人员意见反馈，对有疑问之处应当详细解释。

5、征询部门成员对工作意见及建议（不仅限于本部门），对涉及本部门与其他部门业务，可会上讨论拿出解决方案。

6、如有新成员加入，应当在会议开始前郑重向部门人员介绍，部门人员也需自我介绍，同时为新成员指定一位老员工带领作为“引路人”。

二、绩效考核制度（KPI），在部门人员持续增加的情况下，绩效考核有助于主管人员约束部门人员工作操作行为。

绩效考核不一定要面面俱到，关键在于首先内容能起到约束部门人员违规行为，其次能起到激发工作热情，所以考核内容以实用为主。

具体考核内容、及要求：

1、以5S为要求的现场环境考核（还有其他6、7、8等S，具体以实用为主，未必多多益善）。

2、以工作效率为要求对工作质量（差错率）、任务量（工作完成量、工作时间量、工作人员数等）量化考核。

3、以工作精神面、协作性、工作态度、工作流转交接考核。

4、以工作行政制度、纪律考核。

上面四项，主要以前两项为主，后两项为辅，此外在考核中，尽量减少主考人主观上的评断，主要以数据为考核依据，这样才能让考核不流于形式，部门人员更加注重考核内容。此外考核也包含奖励措施。

三、岗位包干、岗位轮换制度（这一项可能仅适用于小型电商）

随着部门人员增加，在管理上多少会出现监管不到位，吃大锅饭的问题。

1、岗位包干、职责到人。通过流程梳理，将各项工作分解划分，清晰确定人员、职责范围，流程交接有明确的手续证明。将工作区域分区专人负责，5S责任要求落实到个人。意义：每一个部门不可避免的会出现一颗老鼠屎，老鼠屎其实不可怕，可怕的是将污染到整个部门环境。通过明确的责任划分，及时发现这颗老鼠屎，同时也能分清自律性强的员工，不至于出现问题打倒一片，挫伤员工的积极性。

2、适当的将部门人员岗位进行轮换。目的`为：A、使人员熟悉库房的整个操作环节，增加各环节的配合能力。B、为应付突发的工作量增加、人员危机，能及时调配人员，被调人员能及时进入新岗位角色。C、库房是一种比较沉闷的工作，适度轮换，改变成员工作环境，增加员工的新鲜感，增强员工求知欲。

四、员工交流制度（这完全在于自己认识程度）

员工交流既是由公司出资组织的活动，也可以是自己掏腰包或部门AA制的聚餐。除此外还有与部门成员私下的工作交流。这些主要是增进员工之间感情，发现一些工作问题。在这里，通过与员工沟通就像一面镜子能自己发现自己所忽略的问题，然而有些员工并不接受在以上环境沟通，这主要是一些性格内向或较拘谨寡言的等员工。因此通过试卷的形式（纳入考核内容，只加分，不扣分）公开向全体成员征询意见。这样能使员工静心、系统的将自己发现的问题及解决意见阐述出来。

五、问题汇报制度

工作中会随时出现任何问题，一线员工往往能够首先及时发现问题，这就需要将问题及时处理在萌芽状态，如超出职权范围应当及时上报，不能拖延使问题扩大化造成严重影响。对于问题汇报采用逐级负责制，将其纳入考核内容。

篇10：带薪休假制度的执行

关于带薪休假制度的执行

“世界这么大，我想去看看，可惜没时间。”这是许多在职人员的心声之一。朝九晚五、做五休二、带薪休假的美好制度往往落到现实，就会变成做六休一、加班重重、假期延后的“缩水版”制度。下面大家来看看关于带薪休假制度的执行的具体内容!

有调查显示，工作内容较多、职工疲于应付、企业带薪休假制度不完善等客观因素是带薪休假制度未能完全落实的主要原因，而诸如工作竞争压力大、职工主动放弃休假、鼓励多劳多得等主观因素则很少能影响到带薪休假制度的落实。

日前，国务院办公厅公开发布的《关于进一步促进旅游投资和消费的若干意见》(以下简称《意见》)，提出要“优化休假安排、激发旅游消费需求”，并给出了三条具体措施：落实职工带薪休假制度、鼓励错峰休假、鼓励弹性作息。

即，各级人民政府要把落实职工带薪休假制度纳入议事日程，制定带薪休假制度实施细则或实施计划，并抓好落实;在稳定全国统一的既有节假日前提下，各单位和企业可根据自身实际情况，将带薪休假与本地传统节日、地方特色活动相结合，安排错峰休假;有条件的地方和单位可根据实际情况，依法优化调整夏季作息安排，为职工周五下午与周末结合外出休闲度假创造有利条件。

夏季2.5天短假的带薪休假模式灵活多元，既能丰富假日体系，让人们能自由安排时间出游，缓解节假日景区人满为患的现象;也能满足短途旅游需求，增强人们的幸福感。然而，面对官方鼓励的带薪休假，不少群众在欣喜的同时也忧心忡忡。

“忙起来的时候要没日没夜的加班，就连法定的双休都很难享受到，更何况是两天半的休假。这次提出的夏季2.5天带薪休假政策虽然好，但是想要实现应该会很困难。”在北京朝阳区某建筑设计公司工作的王景这样说道。

篇11：人性化地执行制度

人性化地执行制度

该不该扣教师的考核分是一个沉重的.话题,但我认为,既然教师没有及时将周活动安排表上墙,就构成了没有完成工作的事实,园长依据考核制度扣教师的考核分是理所当然的.

作 者：戚慧芳  作者单位：江苏张家港市沙洲幼儿园 刊 名：幼儿教育・教育教学  PKU英文刊名：EARLY CHILDHOOD EDUCATION 年，卷(期)： “”(11) 分类号：G61 关键词： 

篇12：项目执行总结制度

项目总结制度是公司进行管理规范化的一个基本机制，同 时也是一项帮助公司提升整体项目管理水平、质量管理水平、技术应用 水平的重要手段。

项目总结的目的是保障公司拥有一个完美的机制，以 供公司在项目结束时能对项目整体进行评估和总结，有效地控制和管理 公司在软件研发中的投入;

和项目组讨论、总结出经验和教训，供全体 开发人员了解、参考、借鉴和吸收。

建立起严谨、有效的项目总结制度 是公司走向现代化企业管理的重要步骤。

技术中心的项目总结制度将由两部分组成：一)、项目讨论会，由项 目组和质量管理部讨论、总结出项目开发过程中项目成功的经验和失败 的教训，并由项目组完成项目总结报告

(二)、项目总结会议，由公司 管委会组织相关的部门，根据项目的内部发布总结报告、项目总结报告 对项目整体进行评估和总结，并及时地对项目组进行表彰和奖励。

技术中心作为公司的核心部门，严谨、有效的项目总结制度的建立尤 其重要。

原因有三： 项目总结会议标志着项目的正式结束。

此时，公司很有必要及时、深入地了解项目的整体完成情况，便于公司对项目整体进行全面的、精 确的评估和总结。

在项目总结会议上，及时地对项目组进行表彰和奖励， 表达公司对项目组及其成员劳动成果的充分肯定，培养员工的荣誉感和 成就感，可提高员工的凝聚力、建立公司的团队合作精神。

项目总结制度将有助于建立、检验和完善质量管理体系。

通过对软件过程和质量管理体系在此项目的实施情况进行分析、探讨及检验，可 发现当时的质量管理体系的缺陷、不足、或超前的地方，

对当时的质量 管理体系及时进行调整、补充、修改和完善。

可制定出一个具有公司风 格的、实用的、可操作的质量管理文件体系，帮助建立和完善公司质量 管理体系。

d 项目总结制度从项目管理、质量管理、技术应用等方面展开讨论和总结，将帮助公司提升整体项目管理水平、质量管理水平、技术应用水 项目讨论会，

其讨论和总结的过程本身就是一个很好的培训，将有助于提高每个项目组成员的项目管理、质量管理、技术应用等方面的个 人素质和水平。

项目总结制度将在公司范围内形成一个知识共享的基本机制。

项目讨论会的记录、项目总结报告将文档化，放入软件公司技术部工作室供 每位员工阅读。

通过了解、参考、借鉴和吸收别人成功的经验和失败的 教训，其他员工同样可提高自己的项目管理、质量管理、技术应用等方 面的个人素质和水平。

这样将提高整个公司的软件开发水平、软件开发 能力，为公司的后续发展打下良好的基础。

项目总结的组织、议题和流程是项目总结制度成功的前提和关键。

如何充分利用好技术人员的宝贵时间，挖掘出主要的成功经验和失败的 教训，是建立严谨和有效的项目总结制度的出发点，不然项目总结会流 于形式，效果适得其反。

故很有必要在项目总结制度的组织、议题和流 程上进行有益的探索、规定、不断完善。

一、项目讨论会 组织：项目经理召集、组织、主持，项目组全体成员和质量管理部负责人参加，日程表由项目经理制定，技术中心负责人审核、批准。

议题：第一次项目讨论会很有必要强调讨论会的目的、议题、流程和日程表，日程表将确定每次讨论会的会议记录人员、时间、地点、时 间范围和议题，强调全体组员如无特殊情况必须参加。

讨论会的议题可 涵盖以下内容： 项目经理对此项目的整体总结和项目管理过程的工作总结，整个项 目开发过程中遇到的阻力和困难，

项目主要的成功和失败之处，分析其 主要原因，并提出今后对整个项目组工作的建议和改进的对策。

如有奖 金，公布和解释奖金分布方案。

项目组成员对开发过程中自身工作的总 结，工作中遇到的阻力和困难，指出自己成功和失败之处，分析其主要 原因，并提出自己对今后工作的建议和改进的对策。

项目组逐项列出本软件产品所实际具有的主要功能和性能，对照可 行性研究报告、项目开发计划、功能需求说明书的有关内容，说明原定 的开发目标是达到了、未完全达到、或超过了。

分析其主要原因，并提 出自己对今后工作的建议和改进的对策。

项目组列出原定计划费用与实际支出费用的对比，明确说明经费是 超出了、还是节余了，分析其主要原因，并提出自己的建议或对策。

费 用包括： 为本项目开发新增的设备、开发工具、资料等成本和利用率;豻物料消耗、就餐费、活动费、差旅费等其他支出。

项目组对开发工作的评价 对生产效率的评价，列出原定计划进度与实际进度的对比，明确说明实际进度是提前了、还是延迟了，分析其主要原因，并提出 自己的建议或对策。

豻对产品质量的评价，同项目质量保证计划和测试计划相比较， 说明在测试中检查出来的程序编制中的错误发生率，即每千条指令 (或语句)中的错误指令数(或语句数)。

出错原因的分析，给出 对开发中出现的错误的原因分析。

质量保证员和测试员在开发过程 中遇到的阻力和困难, 分析其主要原因，并提出今后的建议或对策; 开发人员对质量保证和测试工作的评价、期望和今后改进的建议。

豻对产品文档的评价，同项目配置管理计划相比较，说明在开发 过程中文档配置项是否齐全,提交是否及时;更改请求和更改是否得

到有效的控制;配置管理工具对项目的帮助及其限制; 配置管理员 在开发过程中遇到的阻力和困难, 分析其主要原因，并提出今后的 建议或对策;开发人员对配置管理工作的评价、期望和今后改进的 建议。

豻对技术方法的评价，给出对在开发中所使用的技术、方法、工 具、手段的评价，分析其主要优缺点、和今后改进的建议。

豻技术开发过程中遇到的主要技术难题和解决办法，列出从这项 开发工作中所得到的最主要的经验与教训、及对以后的项目开发工 作的建议。

其他由公司管委会或项目组成员建议的会议议题。

注：以上议题之间没有必然的顺序关系，具体议题及其顺序由项目经理 与质量管理部负责人讨论决定。

流程：讨论会召开之前：会前的充分准备是讨论会成功的前提。

项目管理人员 项目组成员 制定并分发讨论会的日程表 完成项目了解讨论会的日程表 向项目组成员收集讨论会议题

完成项目向项目管理人员建议讨论会的议题 向项目组成员分发讨论会议题 了解会议议题及项目管理人员的要求 向项目组成员解释、传达会前对他们的要求

对即将讨论的议题作会前准备 讨论会结束之后：每次讨论会后,整理、完善好会议记录，并存档入工 每次讨论会必须议题清晰、明确。

首先围绕项目开发过程中发生的主要问题和重大问题展开，先主后次。

原则上要求项目讨论会总的时间不超过三天(全体成员出席)。

二、项目总结会议 组织：项目总结会议由公司管委会召集，技术中心负责人组织、主持，项目经理协助，各相关部门负责人参加，项目组全体成员出席。

技术中心负责人就项目开发过程中项目管理、质量管理、技术应用等方面进行总结。

公司管委会代表传达公司管委会对此项目整体的评估和总结，并宣读公司管委会对此项目的表彰和奖励。

并参照此项目立项书，解释公司 管委会评估和总结的原因和依据。

流程：项目总结会议召开之前：会前的充分准备是项目总结会议成功的前 技术中心会议出席人员 准备并分发项目总结报告 完成项目阅读、

了解项目总结报告 做好会前的准备、组织工作 完成项目就自己的内容做好分析、准备工作 项目总结会议原则上时间不超过一天。

篇13：项目执行总结制度

护理实验室建设项目执行情况报告 一、项目单位概况 二、项目立项情况 (一)项目决策情况。

该项目的硬件设备类型和数量是依据本学科的几个重点研究方向的科研内 容及使用该实验设施的学生人数来确定的，项目预算是通过市场调查，根据现行 设备的'市场价格及优先使用顺序做出的合理计划。

(二)项目主要工作内容。

1.科学规划、精心设计，搞好项目建设 2.项目资金管理，规范报帐提款手续 在财务管理上学校有《中央财政支持地方高校发展专项资金管理办法财教 》、

《湖北省高等学校重点学科建设项目管理办法(试行)》和 《湖北省高等学校重点学科建设项目资金管理办法(试行)》、

《湖北省教育厅 教育项目绩效评价管理办法(试行)》等文件，并配套制定了相应的管理文件， 资金管理办法符合相关财务会计制度，资金使用符合相关管理制度，

资金拨付有 完整的审批程序和手续，重大开支经过评估认证，基本符合项目预算，实时监控 建设项目资金动向。

3.严把工程改造关 认真配合施工方做好监理、准备工作，使工程开工、验收、备案规范化。

工 程开展时，对隐蔽工程实行跟踪检查，发现问题及时纠正，把质量问题消除在验 收之前。

对本环境改造工程质量具有重要影响的关键工序，应采取全过程跟踪。

本工程施工面广，施工点多，应不定期现场巡视，把一些比较突出的质量隐患、 安全隐患暴露出来， 及时得到改正。

同时， 密切监督工程进度是否按原计划发展， 如工期拖延应查明原因， 及时汇报、 协调。

总之， 必须使专项资金得以有效利用， 坚决杜绝“豆腐渣”工程的出现。

4.推行设备招投标制 在项目完成的过程中， 最重要的是设备招标。

招标申请严格按项目申请的内 容提出，经过财务、审计、主管领导、学校招标委员会主任的审查签字。

招标办 按照招标法，在网上公开发布招标信息，招标过程中组织多方面专家组评审。

在 三家投标公司中，从价格、质量、服务三方面考虑，最后确定武汉恒福兴科技有 限公司、武汉联袂复兴义齿科技有限公司等公司中标。

中标单位确定后，及时签 订供货合同。

设备到货和学科实验室改造完成时，均组织了由多人参加的验收。

所有资料均建立了档案。

5.认真做好设备验收、调试工作 设备到货后， 由设备科管理员会同设备厂家人员、档案室资料员及护理学院 有关人员开箱验货。

验货准确无误后，将技术资料交资料员保管、存档，设备交 护理学院部门保管使用， 随机备件由设备科清点后按备件管理相关规定执行。

设 备调试，设备调试由设备科负责组织协调，由供应商负责调试，护理学院配合。

调试期间的材料及物资领用由护理学院配合人员负责领取， 工程管理科项目负责 人签字认可，工程管理科科长审核，费用列入项目费。

设备调试试用期间，护理 学学科实验室应做好设备运行情况及设备参数记录。

设备调试正常后，由设备科 负责组织技术科、财务科、安保科、设备供应商以及护理学学科实验室等共同验 收。

设备科负责设备运行效率、设备运行参数资料的搜集整理;护理学学科实验 室负责设备使用情况的资料整理。

(三)项目绩效目标。

1.项目总目标。

目标就是监督资金的使用，提高产出效能。

具体如下： (1)本项目将建成仪器设备配套齐全、运转良好、管理规范的护理学学科 实验室， 为护理研究提供良好的工作平台，争取未来

2 年内获得省部级科研课题 3-5 项，资助经费达 15 万元，发表国内核心期刊论文 20 篇，为我院护理学走向 全国同行业前列打下坚实的基础。

(2)通过本项目建设，更好地顺应现代护理的发展趋势，彰显中医护理的 优势，培养出理论基础牢、实践技能好、中医特色浓、信息素养高、创新意识强， 富有团队精神的复合型护理人才。

进一步增强师生社会服务能力，提高学院的社 会影响力及知名度。

(3)通过本项目建设，形成实验室的计算机网络管理体系，逐步丰富实验 室网页的资源，有效地服务于护理教学与科研。

2.项目分年度阶段性目标。

(1).5-2013.12 完成实验场所的改造。

(2).1-2014.12 月完成设备的购进、安装与调试。

(2).1-2015.12 月设备投入使用并统计、分析产出效能。

三、项目管理情况 (一)业务管理情况。

1.项目组织管理情况。

实行校、院、学科三级管理模式，共同负责学科实验室的建设。

2.项目管理制度建设及执行情况。

学校严格按照《湖北省高等学校重点学科建设项目管理办法(试行)》和《湖北 省高等学校重点学科建设项目资金管理办法(试行)》、

《湖北省教育厅教育项 目绩效评价管理办法(试行)》文件，配套制定了相应的管理文件，规范项目管 理与资金使用， 科学编制年度预算; 经费开支严格执行审批手续，

规范经费支出; 学校相关职能部门相互配合， 完善学校内部专项经费监督体系，对建设经费的使 用情况开展审计监督，实时监控建设项目资金动向;建设期末，对学科实验室建 设经费的使用情况进行绩效考评。

篇14：公司制度执行公告

各县(市、区)劳动和社会保障局、市经济开发区人力资源管理局，市直各有关企业：

用人单位规章制度是保证生产经营秩序的各种适用于单位内部的规则。劳动规章制度是规范相关劳动关系的建立、运行的规则，既保障劳动者享有在用人单位的各项劳动权利，也制约和规范劳动者在工作场所的行为。《劳动合同法》在总则中专门对用人单位制定规章制度的规则进行了规范，为了更好地贯彻执行《劳动合同法》，引导企业进一步规范企业劳动保障基础管理工作，提高企业管理水平，构建和谐稳定的劳动关系，我局转发部分企业制定的劳动管理方面的纪律制度，供大家参考。

江苏悦达纺织集团有限公司是国有独资公司，成立于2003年。该企业制定的《江苏悦达纺织集团有限公司员工手册》，为员工提供了有关公司及人力资源管理的政策规定、工作程序，让员工了解到可以享受的权利以及应该遵守的规则，方便适用。江苏江淮动力股份有限公司是一家上市公司，该企业制定的《江苏江淮动力股份有限公司人力资源管理制度》从编制定员、招聘录用、教育培训、绩效考核、薪酬管理、人事异动、休假休息、人事奖惩、劳动合同九个方面，对企业人力资源管理工作进行了规范。该制度从2005年初制定，已几经修改完善，并依照法律规定程序，经职代会讨论通过后，公布实施。盐城国际妇女时装有限公司是中外合资企业，该企业制定的《盐城国际妇女时装有限公司工作规则》(以下简称《工作规则》)。随着客观

情况变化和国家新的法律法规的出台，企业不断进行修改、补充、完善。该公司在《工作规则》草拟稿形成后，首先发给各部门进行讨论，听取意见，进行修改，然后经职工代表大会讨论协商确定。《工作规则》协商确定后，他们通过以下三种办法告知职工，一是在新进员工岗前培训时，由公司人力资源部负责培训的人员进行逐条讲解;二是新进员工在上班的第一天，公司人力资源部负责发放《工作规则》，确保新进员工人手一册;三是对经职工代表大会协商确定的修改条款，在公司公告栏进行了公示。《盐城国际妇女时装有限公司工作规则》内容符合法律法规，程序民主，履行了告知义务，很值得我们学习借鉴。

二〇xx年三月三十日

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