领导干部胜任力调查报告
“一支喵”通过精心收集，向本站投稿了16篇领导干部胜任力调查报告，以下是小编收集整理后的领导干部胜任力调查报告，希望对大家有所帮助。
篇1：领导干部胜任力调查报告
1973年美国心理学家戴维·麦克莱伦首先提出了胜任力概念，他把胜任力称作是把优秀者和一般者区分开的特性，包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机或需要。知识、技能属于表面的胜任特征，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机或需要，属于深层次的胜任特征，是决定人们的行为及表现的关键因素。
领导干部的执政能力，其实质就是领导干部在履行岗位职责当中的核心胜任能力。胜任力是一个综合能力概念，是衡量领导者领导水平、领导绩效的主要指标体系。
20xx年3月至今，国家行政学院历时1年多时间，在**市开展“领导干部执政能力建设研究”，笔者承担的《**市党政领导干部执政核心胜任特征实证研究》就是其中的重要组成部分。此次调查运用关键事件法和深度访谈相结合的办法，在此基础上，设计调查问卷对**市1400名党政干部进行了问卷调查。
科级干部胜任力基本特征
在对相关研究进行资料检索与整合的基础上，通过对**市25名科级党政干部对“最满意的事情”和“最不满意的事情”的访谈，从中找到在成功完成任务、胜任本职工作的过程中体现出来的胜任特征要素共37个。其中，重要心理品质21个，核心能力要素16个。
在**市700位处（乡科）级干部重要心理品质要素调查中，选择“责任心”的有338人，占总被试人数的58％，排第一位；选择“大局意识”的有311人，占总被试人数的53％，排第二位；选择“务实精神”的有305人，占总被试人数的52％，排第三位；选择“公仆意识”的有243人，占总被试人数的42％，排第四位；选择“事业心”的有241人，占总被试人数的41％，排第五位。
可见，责任心、大局意识、务实精神、公仆意识、事业心这五项心理品质是**市科级党政干部胜任本职工作所必须具备的关键心理品质要素。
在核心能力要素调查中，选择“创新能力”的有418人，占总被试人数的72％，排第一位；选择“解决实际问题能力”的有301人，占总被试人数的52％，排第二位；选择“组织实施能力”的有245人，占总被试人数的42％，排第三位；选择“合作共事能力”的有230人，占总被试人数的39％，排第四位；选择“联系群众的能力”有223人，占总被试人数的38％，排第五位。
可见，**市处（乡科）级党政干部最需要的五项核心能力要素是创新能力、解决实际问题能力、组织实施能力、合作共事能力、联系群众的能力。与胜任本职工作相对不重要的五项核心能力要素是：时间管理、调查研究能力、心理调适能力、抓经济工作能力、学习能力。
通过对37个核心能力特征和关键心理品质特征要素的分析，可以看出**市科级党政干部胜任力由三大因子构成。因子一：情商。包括务实精神、公仆意识、诚信、廉洁、坚韧、自律、敬业乐群、协作沟通能力、联系群众能力、依法行政能力、心理调适能力、自信心、大局意识、解决实际问题能力、前瞻性共15个要素。因子二：组织办事能力。包括言语表达能力、创新能力、学习能力、组织实施能力、抓经济工作能力、时间管理、岗位适应能力、业务才干、政策贯彻能力、调查研究能力、应变能力共11个要素。因子三：领导风格。包括成就动机、独立性、灵活性、果断性、勤奋、幽默感、责任心、主动精神、进取心、宽容、事业心共11个要素。
调查还发现，不同工作年限的领导干部对于情商的评价有所差异。工作年限30年以上的领导干部对“情商”、组织办事能力的评价最低；工作年限在“21~30年”的科级干部对“情商”的评价最高；而工作年限在“11~”的科级干部对“组织办事能力”“领导风格”的评价最高。
另外，不同行政级别的领导干部对于情商的评价也有所差异，**市一般干部对“情商”的评价最低，县局级干部对“情商”的评价最高。不同工作性质的领导干部的评价也有所差异，其中“党务部门工作”的领导干部对于“情商” “组织办事能力”和“领导风格”的评价最高。
县局级干部胜任力基本特征
**市县局级党政领导干部核心胜任能力调查问卷，共发放调查问卷700份，回收问卷680份，其中有效问卷484份。通过分析发现，**市县局级党政领导干部重要心理品质和核心胜任特征均为12个。其中关键心理品质有事业心；责任心、务实精神、创新精神和自律。核心能力要素有创新能力、决策能力、沟通协调能力、知人善任能力和合作共事能力。
对484份有效样本统计分析以后发现，不同性别、民族、工作性质、行政级别的领导干部对于县局级干部胜任特征的评价上不存在非常显著的差异，不同年龄、工作年限、学历的领导干部干部存在着显著或是非常显著的'差异。具体表现如下。
其一，**市领导干部胜任力水平在男女性别上没有显著差异；在具体的胜任力要素上除了把握机遇能力和决策能力外，在其他各个因素没有达到显著性差异。
其二，不同年龄段的比较上，36~45岁组与55岁以上组在组织能力与领导者精神存在较显著差异，55岁以上组比36~45岁组对于组织能力评价更高，在领导者精神这个维度上，36~45岁组比55岁以上组评价更高。
其三，不同工作年限的比较上，不同工作年限的领导者对组织能力和领导者精神的选择水平存在显著性差异。对组织能力和领导者精神认同度最高的工作年限均为11~20年工作年龄段，均与30年以上工作年限的差距达到了显著水平。
其四，不同学历的比较上，博士学历领导者较之大专学历领导者更重视学习能力、情绪智力和把握机遇能力。
其五，不同行政级别比较上，在领导能力上，县局级领导的认可度要高于乡科级领导。情绪智力上，县局级领导作为高层领导，需要更多的掌握领导艺术，对情绪智力的认可度较高。在决策能力上，县局级领导者与乡科级领导者的认可度显著，乡科级领导者对决策能力的认可度稍低。
领导干部情绪智力调查
在领导干部核心胜任力中，一个重要的方面是情绪智力能力。有关情绪智力理论认为，在社会性或非社会性领域里一个人的成功与否不完全取决于智力水平，管理职业类的成功更取决于情绪智力的高低。优化领导班子知识、能力和素质结构，形成合理的年龄梯次配备，增强领导班子的整体功能，需要准确地把握领导干部的情绪智力的发展特点。
领导干部的情绪智力要素包括：认知自我情绪能力、自我调节能力、自我激励能力、认知他人情绪能力、人际关系管理能力和承受挫折能力。情绪智力调查共发放问卷770份，收回688份，有效问卷644份。
通过统计分析发现，**市领导干部的认知自我情绪和人际关系管理水平较高，这可能与地处沿海的开放城市**的经济发展水平有关，毕竟在经济高速发展的环境下保持清醒的自我意识，处理好各种人际关系十分重要。而从这次调查来看，**市的领导干部也以此为要求和目标，完全具备这方面的能力素质。其次是承受挫折，再次是自我调节和自我激励，而认知他人情绪排在最后。
调查发现，领导干部情绪智力呈现趋势是：认知自我的能力最突出，其次是人际关系管理能力，再次是承受挫折的能力和自我调节的能力，比较薄弱的是自我激励能力和认知他人的能力。
不同性别的领导干部在情绪智力的总体水平不存在显著差异；不同年龄阶段的领导干部在情绪智力上呈现一些特点——33岁以上的老干部比其他年龄组的领导干部均展现出较好的自我激励能力和人际关系管理、把握和驾驭能力；不同工作年限的领导干部在情绪智力各维度上也不存在显著差异，但随着工作时间的增加，人际关系管理能力稳步增强；不同学历的领导干部在情绪智力上呈现一些特点，其他学历（主要为高中）的领导干部在自我调节、自我激励和认知他人方面与大专、本科学历的领导干部具有显著差别。
另外，不同行政级别的领导干部在情绪智力差异明显，具体表现在：除了自我激励因素外，一般干部在其他五个方面均与处（乡科）级和县局级干部存在明显差异；不同工作性质的领导干部在情绪智力各维度上表现基本相同，除了认知他人情绪维度上差异明显以外，其他五个方面差别不大。
胜任特征模型的应用
基于胜任特征的领导人才测评方法技术是干部选拔考核和业绩评估最实际、最有效的方法之一，探索建立不同行业、不同类别的领导干部胜任特征模型，对推进地方党委、政府部门开展领导干部业绩考核和人才选拔工作具有重要参考应用价值。评价者通过建立拟应聘岗位胜任特征模型，对应聘者价值观，以及所表现出来的能力高低、行为表现差异进行判断，并与岗位胜任力模型标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，作出是否录用的决策。
胜任特征的前提就是找到区分优秀人员与普通人员的业绩指标，以满意度为基本尺度而确立的业绩考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映领导者的综合工作表现。让工作表现优异者及时得到奖励，以更好地运用激励手段，提高其工作积极性。对于工作绩效尚不够理想者，根据考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助提高其工作绩效。在胜任特征调查分析的基础上，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为领导者量身定做培训计划。
对领导干部执政胜任能力考核评估进行研究，是一项复杂而迫切的现实任务，需要从各个方面、不同角度展开研究。对**市领导干部执政胜任能力考核评估进行实证研究，在国内还是第一次。胜任力作为一个理论概念，需要结合不同的工作实践才能对实际工作产生指导作用。基层领导干部面临的情况复杂，不同岗位、不同层级的工作具有较大差异。同样为处级领导干部，在市局机关与县乡一线工作的同志所要求的胜任能力就有差异；同样为县里各局的一把手，气象局与财政局要求的领导能力也有所差异。这些都对领导干部的能力提出了不同的要求，因此胜任力必须结合不同岗位，通过深入的背景信息分析和各层面的调查研究，才能为领导干部的考核评估和能力提升提供更多、更有价值的参考。
篇2：某市领导干部胜任力调查报告
1973年美国心理学家戴维·麦克莱伦首先提出了胜任力概念，他把胜任力称作是把优秀者和一般者区分开的特性，包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机或需要。知识、技能属于表面的胜任特征，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机或需要，属于深层次的胜任特征，是决定人们的行为及表现的关键因素。
领导干部的执政能力，其实质就是领导干部在履行岗位职责当中的核心胜任能力。胜任力是一个综合能力概念，是衡量领导者领导水平、领导绩效的主要指标体系。
20xx年3月至今，国家行政学院历时1年多时间，在xx市开展“领导干部执政能力建设研究”，笔者承担的《xx市党政领导干部执政核心胜任特征实证研究》就是其中的重要组成部分。此次调查运用关键事件法和深度访谈相结合的办法，在此基础上，设计调查问卷对xx市1400名党政干部进行了问卷调查。
科级干部胜任力基本特征
在对相关研究进行资料检索与整合的基础上，通过对xx市25名科级党政干部对“最满意的事情”和“最不满意的事情”的访谈，从中找到在成功完成任务、胜任本职工作的过程中体现出来的胜任特征要素共37个。其中，重要心理品质21个，核心能力要素16个。
可见，责任心、大局意识、务实精神、公仆意识、事业心这五项心理品质是xx市科级党政干部胜任本职工作所必须具备的关键心理品质要素。
可见，xx市处（乡科）级党政干部最需要的五项核心能力要素是创新能力、解决实际问题能力、组织实施能力、合作共事能力、联系群众的能力。与胜任本职工作相对不重要的五项核心能力要素是：时间管理、调查研究能力、心理调适能力、抓经济工作能力、学习能力。
通过对37个核心能力特征和关键心理品质特征要素的分析，可以看出xx市科级党政干部胜任力由三大因子构成。因子一：情商。包括务实精神、公仆意识、诚信、廉洁、坚韧、自律、敬业乐群、协作沟通能力、联系群众能力、依法行政能力、心理调适能力、自信心、大局意识、解决实际问题能力、前瞻性共15个要素。因子二：组织办事能力。包括言语表达能力、创新能力、学习能力、组织实施能力、抓经济工作能力、时间管理、岗位适应能力、业务才干、政策贯彻能力、调查研究能力、应变能力共11个要素。因子三：领导风格。包括成就动机、独立性、灵活性、果断性、勤奋、幽默感、责任心、主动精神、进取心、宽容、事业心共11个要素。
另外，不同行政级别的领导干部对于情商的评价也有所差异，xx市一般干部对“情商”的评价最低，县局级干部对“情商”的评价最高。不同工作性质的领导干部的评价也有所差异，其中“党务部门工作”的领导干部对于“情商”“组织办事能力”和“领导风格”的评价最高。
县局级干部胜任力基本特征
xx市县局级党政领导干部核心胜任能力调查问卷，共发放调查问卷700份，回收问卷680份，其中有效问卷484份。通过分析发现，xx市县局级党政领导干部重要心理品质和核心胜任特征均为12个。其中关键心理品质有事业心；责任心、务实精神、创新精神和自律。核心能力要素有创新能力、决策能力、沟通协调能力、知人善任能力和合作共事能力。
对484份有效样本统计分析以后发现，不同性别、民族、工作性质、行政级别的领导干部对于县局级干部胜任特征的评价上不存在非常显著的差异，不同年龄、工作年限、学历的`领导干部干部存在着显著或是非常显著的差异。具体表现如下。
其一，xx市领导干部胜任力水平在男女性别上没有显著差异；在具体的胜任力要素上除了把握机遇能力和决策能力外，在其他各个因素没有达到显著性差异。
其二，不同年龄段的比较上，36~45岁组与55岁以上组在组织能力与领导者精神存在较显著差异，55岁以上组比36~45岁组对于组织能力评价更高，在领导者精神这个维度上，36~45岁组比55岁以上组评价更高。
其四，不同学历的比较上，博士学历领导者较之大专学历领导者更重视学习能力、情绪智力和把握机遇能力。
其五，不同行政级别比较上，在领导能力上，县局级领导的认可度要高于乡科级领导。情绪智力上，县局级领导作为高层领导，需要更多的掌握领导艺术，对情绪智力的认可度较高。在决策能力上，县局级领导者与乡科级领导者的认可度显著，乡科级领导者对决策能力的认可度稍低。
篇3：某市领导干部胜任力调查报告
在领导干部核心胜任力中，一个重要的方面是情绪智力能力。有关情绪智力理论认为，在社会性或非社会性领域里一个人的成功与否不完全取决于智力水平，管理职业类的成功更取决于情绪智力的高低。优化领导班子知识、能力和素质结构，形成合理的年龄梯次配备，增强领导班子的整体功能，需要准确地把握领导干部的情绪智力的发展特点。
领导干部的情绪智力要素包括：认知自我情绪能力、自我调节能力、自我激励能力、认知他人情绪能力、人际关系管理能力和承受挫折能力。情绪智力调查共发放问卷770份，收回688份，有效问卷644份。
通过统计分析发现，**市领导干部的认知自我情绪和人际关系管理水平较高，这可能与地处沿海的开放城市xx的经济发展水平有关，毕竟在经济高速发展的环境下保持清醒的自我意识，处理好各种人际关系十分重要。而从这次调查来看，xx市的领导干部也以此为要求和目标，完全具备这方面的能力素质。其次是承受挫折，再次是自我调节和自我激励，而认知他人情绪排在最后。
调查发现，领导干部情绪智力呈现趋势是：认知自我的能力最突出，其次是人际关系管理能力，再次是承受挫折的能力和自我调节的能力，比较薄弱的是自我激励能力和认知他人的能力。
不同性别的领导干部在情绪智力的总体水平不存在显著差异；不同年龄阶段的领导干部在情绪智力上呈现一些特点——33岁以上的老干部比其他年龄组的领导干部均展现出较好的自我激励能力和人际关系管理、把握和驾驭能力；不同工作年限的领导干部在情绪智力各维度上也不存在显著差异，但随着工作时间的增加，人际关系管理能力稳步增强；不同学历的领导干部在情绪智力上呈现一些特点，其他学历（主要为高中）的领导干部在自我调节、自我激励和认知他人方面与大专、本科学历的领导干部具有显著差别。
另外，不同行政级别的领导干部在情绪智力差异明显，具体表现在：除了自我激励因素外，一般干部在其他五个方面均与处（乡科）级和县局级干部存在明显差异；不同工作性质的领导干部在情绪智力各维度上表现基本相同，除了认知他人情绪维度上差异明显以外，其他五个方面差别不大。
胜任特征模型的应用
基于胜任特征的领导人才测评方法技术是干部选拔考核和业绩评估最实际、最有效的方法之一，探索建立不同行业、不同类别的领导干部胜任特征模型，对推进地方党委、政府部门开展领导干部业绩考核和人才选拔工作具有重要参考应用价值。评价者通过建立拟应聘岗位胜任特征模型，对应聘者价值观，以及所表现出来的能力高低、行为表现差异进行判断，并与岗位胜任力模型标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，作出是否录用的决策。
胜任特征的前提就是找到区分优秀人员与普通人员的业绩指标，以满意度为基本尺度而确立的业绩考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映领导者的综合工作表现。让工作表现优异者及时得到奖励，以更好地运用激励手段，提高其工作积极性。对于工作绩效尚不够理想者，根据考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助提高其工作绩效。在胜任特征调查分析的基础上，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为领导者量身定做培训计划。
对领导干部执政胜任能力考核评估进行研究，是一项复杂而迫切的现实任务，需要从各个方面、不同角度展开研究。对xx市领导干部执政胜任能力考核评估进行实证研究，在国内还是第一次。胜任力作为一个理论概念，需要结合不同的工作实践才能对实际工作产生指导作用。基层领导干部面临的情况复杂，不同岗位、不同层级的工作具有较大差异。同样为处级领导干部，在市局机关与县乡一线工作的同志所要求的胜任能力就有差异；同样为县里各局的一把手，气象局与财政局要求的领导能力也有所差异。这些都对领导干部的能力提出了不同的要求，因此胜任力必须结合不同岗位，通过深入的背景信息分析和各层面的调查研究，才能为领导干部的考核评估和能力提升提供更多、更有价值的参考。
篇4：如何找到关键胜任力
如何找到关键胜任力
关键胜任能力，是“理想”的入职资格，但不是要求选择最好的人，而是找到适用的人，着重考察其在岗位工作过程中显示和发挥出来的实际能力。
如何考察胜任者能力因素
什么类型的人能够胜任什么工作，这是工作规范中所要说明的，包括列出该职业所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘。从而，对以后的甄选与录用工作提供帮助。
通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。比如，很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验如此重要吗？一个有学历、有经验的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗？
正如笔者在HR技能认证课程中谈到的，资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。
比如，应聘管理职位的人员，在工作中判断和理解指令时，是否正确和迅速，协调上下级关系时，是否得体和有效等都是需要考虑的'。
值得重视的是，关键胜任能力的问题，笔者在多个顾问项目调研与分析中发现，从企业出发的“理想”任职资格和条件中一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，对于许多工作来说，具体可见、以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用，
主要包括四个方面……
比如，说工作风格，这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下，是如何采取相应行动的。比如，市场部的岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：
①他是否致力于建立和维系与客户的长期关系？
②他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？
③他是否能耐心地倾听客户的反馈意见？
④在做决定时，他是否能充分考虑客户的意见？
⑤当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？
从以上问题中，可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。这些测试可通过相应的问卷方式进行。
说到适应能力，通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用期如何融入企业中，以不断调节自我去适应该企业“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。在和人打交道的方式方法上，也属于一些胜任力的范畴。比如这个人，平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗？
在沟通能力方面，是作为一个成功职业角色必不可少的技能。某企业人事行政经理职位，对沟通能力的测试主要为七个方面：
①他是一个能够积极地倾听的人吗？
②当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制？
③他是否能够与各种不同特点的人配合工作？
④在部门内，他是否能够激励下属的工作热情？
⑤他是否尊重他人的意见和观点？
篇5：卫生科教系统领导干部胜任力的调查与思考
关于卫生科教系统领导干部胜任力的调查与思考
将胜任力研究遗一新型的人力资源管理模式引入卫生科教领域,编制<卫生科教系统领导干部核心胜任特征调查问卷>,在各人口学变量上分析卫生科教系统领导干部核心胜任特征差异,并建立卫生科教系统领导干部胜任力模型.为卫生科教系统领导干部选拨、考评、培训与开发提供参考依据.
作 者：李晓丽 胡月里 作者单位：李晓丽(苏州大学教育学院,江苏苏州,215123)胡月里(国家行政学院政治学教研部,北京,100089)
刊 名：人力资源管理(学术版) 英文刊名：HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G52 关键词：胜任力 胜任力模型 卫生科教系统篇6：我国高校教师胜任力研究进展
我国高校教师胜任力研究进展
我国高校教师胜任力研究进展许欢乐（郑州大学 教育系，郑州 450001）
摘 要：高校教师作为高等教育教学与改革的领军人物，其素质的高低直接关系到学校和学生的发展，因而对教师胜任力模型的研究越来越受到重视。目前我国学者在模型构建、评价指标体系以及高校教师胜任力的相关问题等诸多方面取得不少研究成果，但也存在一些不足。在今后的研究过程中，应当从研究方法、内容等方面加以改进，并进一步推动胜任力模型在教育教学实践中的应用。
关键词：胜任力；高校教师胜任力；指标体系
中图分类号：G451 文献标志码：A 文章编号：1002-258902-0314-02
胜任力是当代心理学领域的热点研究课题之一。“胜任力”是指能将工作中优秀者与普通者区分开来的个人的深层次特征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等个体特征。也有学者认为，胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。高校教师作为高等教育教学与改革的领军人物，其素质的高低直接关系到学校和学生的发展，因此对其胜任力模型的理论研究越来越受到关注。
一、高校教师胜任力的概念
高校教师胜任力是指在教育教学、研究开发、服务经济社会等实现高等教育社会功能活动中所具备的能显著区分优秀绩效和一般绩效的知识、能力和行为特征。具体分为教师个体层面和教学科研团体层面。
二、高校教师胜任力模型构建
近几年来，我国学者通过多种方法初步构建了高效教师胜任力模型。王昱等通过问卷调查，从个性心理品质的角度对高校教师胜任力模型进行了初步研究，并认为教师胜任力模型由创新能力、人际理解力、责任心、关系建立、思维能力和成就导向等因素构成[1]。胡晓军采用层次分析法对胜任力理论进行了定量研究，确定了包含知识素质、能力素质和人格素质三个大类的高校教师胜任力模型[2]。任嵘嵘等对120余名学生和老师进行问卷调查，建立了河北省高校教学型教师的胜任模型，包括专业能力、驱动能力与个人成熟三个维度[3]。姚蓉采用问卷调查法和统计方法，包括探索性因素分析和验证性因素分析，构建了湖南省高校教师胜任力模型，其包含个性特征、发展特征、教学态度、教学技能、专业技能、关注学生、人际沟通等七个因素[4]。汤舒俊等采用行为事件访谈法来确定高校教师的胜任力特征，并据此形成胜任力调查问卷，通过小样本调查，并对数据进行探索性因素分析，提出胜任力可归为四个因子：人格魅力、学生导向、教学水平和科研能力，验证性因素分析表明该模型拟合良好[5]。
三、关于高校教师胜任力评价指标体系的构建
高校教师胜任力指标体系的构建必须体现简洁、操作性强、适用性优等特点，方可进一步推广使用。
华南理工大学吴树雄从高校教师的专业发展角度分为三个指标体系：准入资格评价指标、专业水平评价指标和健康水平评价指标。具体来讲，准入资格评价指标包括一定的学历学位要求、教师资格证书的获得、教师学缘关系（毕业学校和专业）以及性别要求等。专业水平评价指标包括专业知识、专业技能和专业态度。健康水平包括身体健康水平和心理健康水品，尤其是后者[6]。
中南大学冯君莹从胜任力结构的角度把其分为两个部分，即外显指标和内隐指标。其中，外显指标包括教育背景、知识结构、工作经验、绩效和工作状况等，内因指标包括道德品质、人际关系能力、学习能力、创新能力等[7]。
湖南师范大学的刘叶云和李雪基于高校教师的社会责任构建了高校教师胜任力评价指标体系。采用三级指标的评价体系，一级指标由知识、技能、态度和个性动机构成。最外层的是知识和技能，中间层是态度，最核心的层面是个性动机。二级指标是对一级指标的具体化。三级指标给予构成前两个指标的每个指标相应的权重[8]。
四、高校教师胜任力的相关研究
（一）关于高校教师胜任力相关影响因素的研究
1.关于胜任力和应对策略对教师职业压力的影响
姚恩菊等通过问卷调查和结构方程模型的统计方法考察了应对策略在胜任力和职业压力之间的中介作用。研究表明，应对策略是胜任力抑制职业压力的有效中介变量，积极应对和消极应对的完全中介效应是不同的，前者小于后者[9]。
2.胜任力和工作情景之间关系的研究
考察高校教师的胜任力必须与参照相对应的工作情境。学校领导方式是重要的情境因素之一。罗小兰和林崇德对山西、陕西等高校教师进行问卷调查，用回归分析和结构方程模型的方法对调查数据进行分析，验证了学校领导方式是影响教师胜任力的重要因素。研究表明，学校领导方式不仅可以直接影响教师胜任力水平的发挥，而且能够中介教师工作人格特质与胜任力水平之间的关系。学习型的领导方式更有利于教师发挥人格特质中的积极性因素[10]。
（二）关于高校教师胜任力实际应用的研究
1.高校教师胜任力与高校教师的选聘制度
李巧林等针对高校教师招聘中存在的问题，以及基于胜任力评价的教师招聘与传统教师招聘的比较，将胜任力模型的研究成果引入到高校教师招聘工作中，采用新的理念和方法对高校教师进行选聘，对教师和高校的发展都具有重要的意义[11]。
2.高校教师胜任力与高校绩效管理策略
绩效管理是指为组织了达到目标而实施的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程。基于教师胜任力的高校绩效管理是指将教师胜任力理论应用于绩效管理的全过程，把教师胜任力指标作为绩效管理实施的依据。(教育论文 )徐木兴将胜任力理论引入高校绩效管理工作， 提出了具体可行的实施策略， 对高校绩效管理理论实践提供参考[12]。
3.高校教师胜任力与薪酬体系的建立
目前我国高校多实行双规制的薪酬体系，由国家事业单位的工资体系和校内岗位津贴制度两部分构成，这种体系是基于助教、讲师、副教授、教授四级岗位的薪酬体系，忽视了教师胜任力指标。
基于以上问题，谢攀峰提出了构建基于教师胜任力的高校教师薪酬体系的四个基本原则：第一，绩效相关性和显著区分性相结合。第二，简明性和可操作性相结合。第三， 通用性与差异性相结合。第四，稳定性与动态性相结合。
五、关于我国高校教师胜任力研究的不足和展望
（一）研究不足
1.起步较晚，研究力量薄弱
我国高校教师胜任力研究在近几年内发展较为迅速，但是数量依然很少，总体上处于起步阶段。研究层次也较为浅显，胜任力模型尚未达到普遍认可的程度，实用性还不强。
2.研究方法问题
多数学者通过定性研究来阐述自身观点，或仅限于翻译国外相关领域研究成果，采用实证方法研究的较少，缺少本土化的相关研究。该问题与我国的科研体制、知识产权保护等问题存在密切关系，需要综合解决。
3.文化适应性问题
从目前高校教师胜任力模型的'研究现状看，既有从个性品质维度展开研究的、也有将任职能力和个人品质综合探讨的，但多是在参考国外相关研究的基础上得出的，原创性不强。而基于西方文化的理论模型是否适用于中国本土文化，值得商榷。因此，有必要以中国高校的实际情况为依托，加强对我国本土教师胜任力模型基础理论的研究。
（二）关于我国高校教师胜任力研究的展望
1.研究方法上定性与定量相结合
当前胜任力模型的研究多以定性研究为主，近两年定量研究开始发展，从教师胜任力的定义而言，应该采取定量和定性结合的方式，确定教师胜任力的定义和教师胜任力的模型构建。同时，教师胜任力模型涉及心理学、教育学、管理学等多个学科和领域，在研究中应当综合运用多种理论和方法，进一步提高教师胜任力模型的科学性和适用性。
2.研究对象上做到宏观和微观相结合
我国高校类型较多，按照教育部关于学科门类的划分，可将大学分为文、理、医、工等多种类型；以科研规模为标准，又有科研型和教学型之分野；根据考虑到市场化程度的差别，有公立和民办高校之分。整体上看，对我国高等院校的分型观点众多，且未达成共识。所以对高校教师胜任力模型的构建，必须要充分考虑不同院校类型的实际情况，分门别类的进行深入研究。不可大而化之，亦不可只见树木不见森林。
3.理论模型构建中做到研究和应用相结合
当前我国高校教师胜任力模型的研究还处于起步阶段，尚未达到成熟的可应用层面。而国外院校和企业在该领域的研究和应用已相对成熟。在今后的教育实践过程中，应结合我国高校的实际情况，参照国外成熟的理念和方法，以理论研究为依据，推进高校人事工作发展，促使其从传统人事管理向现代人力资源管理方向转型。同时，要注意研究实践过程中的新情况、新问题，促进理论模型的不断丰富和完善。
参考文献：
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篇7：HR如何提高人力资源胜任力？
伴随着企业的转型，企业HR的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，HR的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对 HR的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，HR部门和人员需要具备相应的胜任能力。
HR胜任力是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。
中国国际技术智力合作公司外企服务分公司发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。
人力资源胜任力现状
HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提供方向。
在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。
HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。
人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。
目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。
国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。
民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。
HR胜任力的四个维度：
个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;
人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;
商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;
管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。
人力资源胜任力的行业评价
人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。
与相比，金融行业的评价下降，原因在于20，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。
20，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。
2013年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。
此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。
人力资源胜任力在不同部门有不同的认知
其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。
因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。
人力资源外包胜任力
数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。
人力资源胜任力提升建议
强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行 HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。
国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高 HR部门的效能。
民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。
人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。
慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制的服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。
提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。与此同时，需要切实提高HR专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面
[HR如何提高人力资源胜任力？]
篇8：社会胜任力理论研究进展
社会胜任力理论研究进展
从社会胜任力的起源出发,文章探讨了情绪智力、社会智力、情绪胜任力与社会胜任力之间的.关系,在总结以往研究的基础上,提出了未来研究中值得进一步探讨的问题.
作 者：吴东晓 作者单位：浙江大学管理学院,杭州,310027 刊 名：心理科学 PKU CSSCI英文刊名：PSYCHOLOGICAL SCIENCE 年，卷(期)： 27(6) 分类号： 关键词：社会胜任力 情绪胜任力 社会智力 情绪智力 研究进展篇9：胜任力模型的构建流程
一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级，
首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。
“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。
在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。
职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。
第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。
一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素，
最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库；第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质；第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库；然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。
这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。
最后一步是进行岗位能力素质要素评级。
首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点；表达观点与传递信息基本上简洁清晰；表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话；听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”；专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。
经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成。
篇10：高等职业院校中层干部培训浅议――基于胜任力分析
高等职业院校中层干部培训浅议――基于胜任力分析
杜晓蓉
摘要：基于“素质洋葱模型”的理论框架分析高职院校中层干部胜任力要素，结合现阶段高职院校中层干部工作性质特点，探索中层干部培训新路径。
关键词：素质洋葱模型 胜任力 辅导员 高职院校
《国家中长期教育改革和发展规划纲要(-)》将职业教育的地位摆到了前所未有的高度，对职业教育，尤其高职教育提出了适应现代服务业的新发展，培养应用型人才提出的新要求。这是高职院校发展新的机遇也带来了对教学模式、管理模式等方面新的挑战，高职院校中层管理者是高层领导与基层之间的桥梁，起着承上启下的关键作用，其重要性和特殊性不言而喻。
什么样的中层干部才能胜任现代高职院校发展的要求？现代高职院校需要什么样的中层干部？本文试图通过胜任力研究来解答这一系列问题。
一、基于“素质洋葱模型”的胜任力研究
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维・麦克利兰(David，McClelland)于1973年正式提出。他认为，胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
美国学者R，博亚特兹(Richard．Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”。所谓素质洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。
根据素质洋葱的研究，对于胜任力的界定如下：
第一，胜任力直接影响着员工绩效。
第二，胜任力受到外部环境影响，外部环境包括工作内容、岗位性质、组织环境、企业文化等。同样的胜任力在不同的环境中体现出来的工作绩效也不一样。
第三，胜任力核心是员工的动机和个性。
第四，胜任力是可以进行量化、测试和评定的。
二、高职院校中层干部胜任力
什么样的人能成为高职院校中层干部？这首先要从高职院校中层干部的选拔任用说起。我国的高等学校仍然是以国家财政拨款的公办学校为主，因此，包括高职院校在内的大量高校中层干部被纳入了党政领导干部系列，相关的选拔任用工作和考核都有相关国家和地方政策。出台的《党政领导干部选拔任用工作条例》中对党政领导干部的选拔任用做了基本要求。
仔细研读这些要求，它们主要集中在个性、动机、价值观、态度这些维度上，也就是洋葱模型里的内层和中层，是难以习得和评价的。而知识、技能这些外层的维度通常在选拔任用过程中经常表述为“有教学管理经验”、“具有副高以上职称”等，但通常作为中层管理者所必须的技能却较少提到。
结合高职院校办学定位，对高职院校中层干部胜任力作出以下分析：（表一）
三、基于胜任力研究的高校中层干部培训
对干部的选拔任用及考核，我国已经有了详细的各种规章制度和指导，但干部培训这块却少有研究，培训不仅是不断适应社会发展对高职院校所提出的客观要求，更是培养、锻炼干部的重要途径，提升高职院校核心竞争力的重要保障。
高职院校绝大多数是通过改制、合并、转入而建，中层干部队伍的素质参差不齐，一些干部的自身能力素质与现代高等学校发展的要求还存在许多不适应的地方。目前高职院校的培训存在以下几个问题：
第一，政校不分。高职院校中层干部也从属于党政系列领导，因此经常与公务员系列混同培训，同时各院校在省（市）教育厅管理之下，又隶属于上级组织部及不同的行业主管部门，培训出现政出多门、条块分割的乱象：
第二，专本不分。高职院校中层干部常与本科高校中层干部一同接受上级培训，但两者人才培养目标不同，学校的发展目标不同，培训往往沦为简单的开大会、学材料、做笔记，难以得到细分的培训。
第三，新老不分。高职院校的管理干部大多是从教学一线提拔，不少还是“双肩挑”，从事管理工作的'人极少是管理专业毕业，尤其是年龄较长的干部，管理水平多停留在经验型管理层次上。中层领导年龄跨度较大，基本集中在35-50岁，不同年龄层需要补充的知识不同，以符合当前高职发展的要求。如果培训内容与管理干部所从事的工作联系不紧密，针对性不强，也不能完全应用于工作中，管理干部往往以应付的态度对待此类培训。
基于以上问题及上文的胜任力分析，高职院校中层领导干部的培训应该注意以下几点：
（一）变集体培训为按需培训
将培训与年度考核结合，根据当前胜任力与目标胜任力模型的差距，设计更具备针对性和个性化的培训。将干部个人需求、岗位性质要求、组织发展目标统一起来，最终确定培训需求。
（二）变隐性培训为显性培训
由于我们在选拔任用中层干部时，较多的关注了动机、价值观等内隐性的胜任力因素，而较少关注具体技能和知识这些外显性的胜任力因素，因此，在设计培训内容时，要更多的注重整体培训内容与组织的长期发展目标匹配，个人培训内容与岗位职责匹配。除继续开展政治类培训、形势教育类培训外，更要注重专业技能的培训。尤其是部分由中职、成人高校合并的高职院校，对新时期高职院校的发展任务、办学理念、管理机制方面，要有针对性的向成熟的国内外院校进行模仿借鉴。
（三）变教条培训为科学培训
建立开放性干部教育培训体系。围绕降低培训成本和增强培训效果两个目的，充分利用各种社会化培训资源改革培训班次设置方式，提倡专题研究、短期培训、小班教学，按干部类别开展培训。灵活采用讲授式、研讨式、参与式、案例式、情景模拟式等培训方法。
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【10】刘辉．中层领导职务公务员胜任力培训有效性模型研究．大连理工大学硕士学位论文
（作者单位：广州城市职业学院）
篇11：销售人员胜任力的360°评估
·做过业务的人和做得出业务的人一样吗？
·组建业务团队是都招老业务员好呢，还是都招新业务员好？
·对于销售行业而言，从业时间等同于从业经验和技巧吗？
我们把销售人员招聘进来后，如何去评估他们呢？销售人员必须在得到合理的评估之后，才能因材施教，
过去常会出现这种状况：员工进来之后，自生自灭，靠自己去成长，去适应，自己摸索规律学习。这样不是不可以，在过去计划经济的环境下我们就是这么一步步走过来的。
可是今天不同，今天的市场需要成熟的业务人员，否则就像培训界经常说的一句话：“把未经培训的销售人员投放到市场，是替我们的竞争对手投放了一群’职业杀手’，把我们潜在的客户都杀掉了。”
所以，销售人员是否胜任这份工作，还需要做一些评估。
依据二八定律，在所有的公司中都会有这样的比例：一定会存在20%的优秀员工，工作可以独立完成，也可以始终如一地把事情做好；也会有大概70%的合格员工，工作偶尔需要指导；还会存在10%需要改进的员工，工作需要经常督促，甚至需要辅导。我们依次称之为好的，尚可的和需要改进的。
销售人员的四大评估标准
如何从简历和面谈中筛选出真正的销售精英，是每家企业面临的实际问题。只有深入剖析销售人员的评估标准，有效运用，才能真正打造一支销售铁军。销售人员的评估需要从专业知识、销售技巧、策划分析能力和自我管理四个方面来综合考量。
扎实的专业知识储备
销售人员的专业知识讲的就是对产品的认知度，他对公司的产品和技术能掌握到什么程度？对客户的行业理解度有多高？是否善于做计划书和制订方案？这些都是考察专业知识领域的关键点。假如最高分是10分，他可以达到几分？我们可以评估员工在这个层面的表现如何，是需要改进，还是尚可，或者表现很好？他在哪些方面可以做改进？
有效的销售技巧
除了专业知识方面的考评，还要考察销售技巧。在这个过程中，需要明确几个概念：
做过业务的人和做得出业务的人一样吗？
当然有很大的不同。所以，管理人员或者业务经理在面试的时候千万不要陷入这种误区：一看履历上写着曾经做过两年销售，就认为可以把他招聘进来，其实你最终会发现，在两年的销售期间他可能业绩是最差的，甚至都没有出过业绩；而看到另外一个人没有做过业务，就判断这个人做不出业务。做得出业务和做过业务是两回事，千万不要单纯以经历去判断所有的一切。因为，销售的经历并不代表他的销售成绩。
是都招老业务员好，还是都招新业务员好？
我在讲课的时候，很多学员跟我交流：“陈老师，我想问一个问题，我组建业务团队是都招老业务员好呢，还是都招新业务员好？”
我问：“老和新的标准是什么？”
他说：“老的话就是曾经做过业务，比如说三年以上的销售人员；新的话是没有做过业务的，像学生。”
我说：“无法断定，关键看你的产品，看你的产品在这个销售阶段需要什么样的人员去做。”
所谓的“新”和“老”都是相对而言的。老业务员的相对优势是有经验，可以直接投放市场，抗挫能力也比较强。但是，老业务员在过去的团队中有可能形成一些不良的工作习惯，成了“老油条”，这些行为和心态会影响到团队中的其他人，
所以，还要看老的业务人员是否有归零的心态，不要总是拿过去公司的影子来 在的公司：“哎哟，我们过去公司怎样怎样，我们过去那个产品如何如何，我们过去做什么什么……”这样的人没有办法敞开心门去接受新东西，而这对一个新产品的销售或者一个新公司的发展来讲其实是最大的阻碍。
这不是技巧的问题，而是心态的问题。
所以千万不要一概而论，认为老的就一定多么优秀，或者一定就能多出业绩。
其实，不一定。如果你直接带过或者管理过业务团队，你就会发现，老业务员通常有一个很大的毛病--比较懒，不愿意跑新客户，往往是三年不出单，一单吃三年，然后就变成鸡肋了。很多管理者对此非常困惑。
再谈谈新业务员。没有做过业务的人员并不代表就一定做不好业务。做业务需要一种精神，包括无畏的精神。
所以，大家不要单纯以新和老做评价标准，对于销售行业而言，从业时间并不简单等同于从业经验和技巧。
周详的分析、策划能力
这项能力的考察主要注重以下四个方面：
第一，信息的收集与分析；
第二，识别客户需求；
第三，战略思考能力；
第四，销售计划与资源协调的能力。
一个销售人员是否用心去做业务非常关键，哪怕他过去的经验为零，是一张白纸，只要他用心，就胜过其他因素，就有可能创造佳绩。最怕业务员不用心，总是吃老本，这样一般都做不好。
有意识的自我管理
一个销售人员最怕管不好自己。我在所有的训练营里都会做一个简单的假设：当天下午不告诉大家是否能请假，看有没有人提早离开；或者不说要点名，看有没有人会迟到。我发现，有的人自我意识很放松。连续三天既不点名也不做评估，又有一些人开始管不住自己，迟到出现了，早退也出现了。
自我意识非常重要，尤其是像有些公司的销售人员散布在全国各地或者某个区域，不在一起办公，那就更需要有意识的自我管理。缺乏自我管理的人，他的时间有效性会降低，如果做销售主管就更糟糕，毕竟管不好自己的人很难管好别人。
成功销售人员的共同点
通过给大家做360°评估你会发现，成功的销售人员看问题都有一个客观的态度。
客观把握销售机会
对销售机会进行评估时，既不要掩饰坏消息，也不要盲目夸大好消息，而要就事论事，实事求是。
销售做得好的时候，人们往往容易夸夸其谈，认为自己怎样怎样努力，或者如何如何厉害。一旦出现不好的情况，就去找客观原因，不是这里不好，就是那里不对。其实，在销售的过程中，实事求是地去看待一件事情，非常理性地去面对，这一点很关键，尤其是销售管理人员，理性意识对推广销售是非常有帮助的。
正确评估自己的能力
销售人员对自己的评估也是如此。对自己的技巧、能力、知识和素质的评估要理性、客观，“知之为知之，不知为不知”。
销售人员要有良好的心态，最怕的就是在借助公司的平台和影响力把业绩做上去后，却把所有的成果都归功于自己。
我就遇到过这种所谓的销售冠军，听不进别人的话，目中无人，稍微不顺就吵着离职。我会冷静地告诉他，他今天所有的成绩是建立在哪些基础上的，千万不要把公司平台以及品牌的影响力都归结为自己的销售功力多么厉害。如果放掉这所有的一切，去换一个平台，就不一定做得这么好，甚至可能什么都不是。
所以在很多时候，销售人员对自己的能力和技巧要有客观的评价，不要盲目地把非自身优势归于自己，否则会看上去很繁华，但实际上很空虚。如果你遇到这样的销售人员或者销售主管要离职的话，你真的需要让他降降温，理性地看待今天所拥有的一切。人们有的时候容易在成绩面前自我膨胀，忘了在这个过程当中是借助什么样的力量才真正把自己做强做大的。所以，在销售团队中我一直提倡，除了数字化，客观的业绩、利润和指标之外，还有一个虚拟的因素一直起着非常关键的作用，那就是文化。
篇12：必看：提高HR的人力资源胜任力
伴随着企业的转型，企业HR的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，HR的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对 HR的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，HR部门和人员需要具备相应的胜任能力。
HR胜任力 是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力 的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。
中国国际技术智力合作公司外企服务分公司发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。
人力资源胜任力现状
HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提供方向。
在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。
HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。
人力资源胜任力在不同类型企业中的状况
国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。
目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。
国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。
民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。
HR胜任力的四个维度：
个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;
人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;
商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;
管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。
人力资源胜任力的行业评价
人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。
与相比，金融行业的评价下降，原因在于20，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。
20，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。
年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。
此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。
人力资源胜任力在不同部门有不同的认知
其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。
因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。
人力资源外包胜任力
数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包过任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。
人力资源胜任力提升建议
强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行 HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。
国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高 HR部门的效能。
民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。
人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。
慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。
提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而
[必看：提高HR的人力资源胜任力]
篇13：怎样提高HR的人力资源胜任力
伴随着企业的转型，企业HR的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，HR的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对HR的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，HR部门和人员需要具备相应的胜任能力。
HR胜任力 是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力 的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。
中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。
人力资源胜任力现状
HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提供方向。
在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。
HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。
人力资源胜任力在不同类型企业中的状况
国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。
目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。
国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。
民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。
HR胜任力的四个维度：
个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;
人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;
商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;
管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。
篇14：怎样提高HR的人力资源胜任力
人力资源胜任力的行业评价
人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。
与相比，金融行业的评价下降，原因在于，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。
20，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。
20，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。
此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。
人力资源胜任力在不同部门有不同的认知
其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。
因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。
人力资源外包胜任力
数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包过任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。
人力资源胜任力提升建议
强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。
国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高HR部门的效能。
民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。
人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。
慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。
提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。与此同时，需要切实提高HR专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面的知识，逐步提高其思维的整体性和战略性，为HR部门的战略转型提供基础。
篇15：三步打造你的职场胜任力
当今，职场的竞争越来越激烈，工作压力越来越大，每天面临的变化越来越多，作为一个职场人士，你是否感觉到了压力?你是否想过，如果我不在这个公司做了，下一步我可以去哪里?如果我不做这个工作了，我还可以做什么?我能为下一个组织贡献什么价值?
转换工作，是当今职场每一个人必须面临的问题，每一个人都不可能一辈子只做一种工作，也不可能只在一个组织里工作，很多时候，我们要么主动离开现在的组织去寻找更适合我们的职位，要么就是被组织淘汰，不得去去找新的职位，职场中变化是永恒不变的真理，这是每个人都必须认真思考和真诚面对的现实问题。
那么，在这种情况下，我们如何行动?如何在不断变换中保持自我，而不至于迷失?如何使自己不被变化击倒，勇敢面对各种有意识的或者是突如其来的变化?
我想，针对这个问题的回答，最好的答案的是打造职场胜任力。所谓职场胜任力，是指一个人适合组织生存的能力，这个能力主要表现在知识、经验和技能三个方面，以此为核心，全面塑造自己胜任职场生活的能力和素质，使自己具备再次就业的能力，在离开一个组织之后能迅速找到适合自己的公司和职位，这就是职场胜任力。
当我们具备了职场胜任力，我们的内心就不会再充满焦虑，我们就不会轻易否定自己，我们对自己的信心就有正面的反馈，即便是在一个组织里做得不成功，我们也可以主动地或者心情平静地离开，然后在人才市场上继续寻找适合自己的最佳位置。
关于职场胜任力的塑造，我有以下几个体会，与各位分享。第一步 珍惜和善待你的每一张白纸
关于这一点，有一个小故事。
在我刚参加工作不久的时候，有一次，我到总经理的办公室去给他送会议纪要。为了写好这份纪要，我可是费了一番心思，花费了大量的时间和精力，甚至在下班之后，还在琢磨怎么写最好，稿子改了很多遍，终于自己认为可以拿出手了，就去给总经理送过去，请他审阅。
总经理以前就对我的文笔赞赏有加，因此，在每次给他送文件的时候都喜欢和我聊几句，说几句鼓励的话，这次也不例外。总经理在看完文件之后，说，“小赵，你的会议纪要写得不错，该表达的东西基本上都在里面了，条理也很清楚，我签个字就可以复印下发了。我发现你的文笔水平最近又有提高，好好练，以后的路还长。你知道吗?白纸对于白领是非常重要的，千万不要小看了你面前的每一张白纸，有位管理大师说过一句话，他说，白领的一生就是一张张白纸的叠加，你的白纸写得越好，越多，说明你对组织和社会的贡献就越大，因为我们的工作每天都要和白纸打交道，即便是电子文档，也是用白纸体现的。因此，我们应该善待我们所经手的每一张白纸，因为那是我们思想和能力的体现，而这也代表着我们的机会，你写得好，就容易获得赏识，获得认可和机会。所以，希望你以后在写每一个文件的时候都想想这句话，会对你有帮助的。”
我连声感谢着走出了总经理的办公室，头脑当中还在回味他刚才的话，真是有一种醍醐灌顶的感受。是啊，我们作为一名知识工作者，哪一个不是每天对着一台电脑，把一些思想、观点和提案通过白纸体现出来，然后拿给需要的人阅读和使用?我们在白纸上所表达的思想和观点越符合用户的要求，我们就越能得到大家的认可，我们就可以获得更多更好的工作机会，写更重要的文案，给更重要的人看。
但是，如果我们平时不在乎白纸，不在乎我们用户感受，那么我们写出的东西就很难得到别人的认可，别人就会对我们形成不好的印象，那么，我们的水平就很难得到提高，绩效也很难得到改善，进步机会也就会很少，直到无人对我们提出要求，那时，我们面临的问题可能就是被组织淘汰，带着这种状态，再次进入下一个组织，其结果也一定不会比现在好多少。
这个观点影响了我很多年，直到现在都在受用，自那以后，我非常重视我提交的每一个文件，哪怕一个简单的通知，我都会认真对待，考虑每一个细节，尽可能地把眼前的白纸写得漂亮，写得有分量。
后来我把这个观点与别人进行了分享，有人专门给我写邮件说，“谢谢你，我很受启发，你的文章一定能以后的工作帮到我”。听到这样的话，我心里是暖暖的，好的观点就是应该与更多的人分享，让每个人听懂的人从这些话里获取力量，提升他们自己的职场胜任力。第二步 掌握产能与产品的平衡
这个观点来自史蒂芬科维，他在《高效能人士的七个习惯》讲了一个农夫和金鹅的故事。一个农夫无意中得到了一只会下金蛋的鹅，这只鹅每天为农夫下一个金蛋，很快，农夫就富裕起来了。生活条件得到了很大的改善，邻人都很羡慕农夫。随着农夫生活的改善，他的贪欲越来越大，一天一只金蛋已经无法满足他的要求。农夫想，我要是把鹅杀了，然后把它肚子里的金蛋全部取出来，不就拥有很多金蛋了吗?农夫为他自己的聪明感到自豪。于是就把金鹅杀了，结果，金鹅的肚子里并没有金蛋，而鹅已经死了，再也无法为农夫生产金蛋了。农夫的生活从此开始败落，又回到了从前的样子。
科维说，效率是产能和产品相平衡的结果，这里，金鹅代表着产能，金蛋代表着产品，农夫把金鹅杀了，产能没有了，也就无法继续生产金蛋了，因此效率也就无从谈起。
科维进一步引申了这个观点，大到企业，如果企业不注重产能的维护和增长，一味追求产品的产出，也必然带来效率的下降，比如为了增加产量，连续开动机器设备，而不对机器设备进行维护，也不购置新的机器设备，那么机器设备运行到一定时间以后，必然会面临一个崩溃的危险，等机器设备无法运转了，产品也就无法继续产出了，企业的效率也就没有了。同样的，对于个人，也是如此，如果我们一味追求工作成果，而忽视自身的学习，知识、技能和经验没有得到有效的提高，当我们面临新情况、新问题的时候就会无所适从，不知所措，
工作、生活中，人们片面追求产品，而忽视产能维护的现象比比皆是，职场也是这样。
作为一个职场人士，除了每天工作，完成职责范围内的任务以外，我们更要注重自我的更新，注意学习新的知识、技能，获得新的经验，综合提升自身的素质，提高我们的产能，这样我们在面临新情况的时候，才会有效率，才会产出新的成果。
记得一个管理学者说过，这个世界上只有两大类活动，一类是改造主观世界的活动，就是学习，一类是改造客观世界的活动，就是工作，学习与工作构成了我们生活的全部。而学习是提高我们产能的最有效的途径，只有通过学习提高了我们的产能，我们才能产出更好的成果，获得更大的提升。
所以，作为一个高效的职场人士，必须注重产能与产品的平衡，在紧张工作之余，不忘学习，通过学习获得知识、技能和经验的增长，全面提升我们的产能和工作效率。第三步 提高结构化能力
所谓结构化能力，是对一个人所具备的综合能力的概括，是学习能力、思考能力、策划能力、领导能力、执行能力等能力和素质的集中体现。也就是说，一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。当你具备了这些能力的时候，你就拥有了结构化能力，这将对提高你的职场胜任离起到巨大的帮助作用。
要做到提高结构化能力，一下几个方面的工作要做好：
第一，合理规划职业生涯
合理规划职业生涯是“结构化”工作的前导，当一条清晰的职业晋升路线摆在你面前的时候，你就更加清楚自己欠缺什么，需要学习哪些知识，强化哪些能力，从而激励你学习充电，并不断寻找富有挑战性的工作机会，以使自己不断得到锻炼和提高，提高工作效率和技能，为向更高一层次发展打下坚实的基础。
也许你并不明白职业生涯规划到底是怎么一回事，也许职业生涯规划对你来说太过于深奥和烦琐，没有关系，有两条路你可以选择，一个是求助于网络，在搜索器里键入“职业生涯规划”，你就可以很快得到帮助，对之有一个清晰的认识和了解，如果你不愿意这么做，那么，第二条路就是看一下公司的组织结构图，看看自己目前职位的上一级职位是什么，那就是你的下一个目标。也许你会说，我既不懂职业生涯规划，也不愿意从事现在正在干的工作，那么我建议你换一个你喜欢的职位再来重复以上两条。
第二，“结构化”知识体系
学习为你提升结构化能力提供知识准备。
学习充电与职场胜任相伴相生，在这个知识爆炸，经验贬值的时代，学习就像你每天都需要的面包一样重要，如果你停止了学习，你就是选择了退步，这是非常可怕的。
同时，如果工作需要什么就学习什么，对本职工作之外的东西则不管不问，那么你的结构化能力也不可能有大的进步。
结合你对自己职业生涯的规划，制定相应的学习计划，不断补充知识给养，首先使自己的知识体系结构化，以此帮助你提升结构化思考和行动的能力。
比如，一个积极寻求进步的信息管理员的学习计划就不能仅仅是一些简单的信息管理知识，不能仅仅满足于为同事解决电脑死机之类的小问题，而是要提升到系统化信息建设的高度，从电脑高手过度到信息化建设的高手，这样你的结构化能力才能不断得到提高，晋升才会更有希望。
第三，提升系统思考的能力
在工作当中，对于出现的问题，不能浅尝辄止，而是要刨根问底，进行系统思考，深究导致问题出现的原因，找到原因之后，还要问原因的原因，直至找到问题的根本症结，这实际上就是结构化的系统思考。当找到导致问题出现的根本原因之后，再制定结构化的解决方案，使问题得到系统的解决，以此锻炼和提高你的结构化能力。
第四，制定结构化的行动方案
以前的观念是，“别坐在这里了，赶快去行动吧”，现在这种观念已经不再流行，取而代之的是“别急着行动，坐下来想想再去做”。这两者的区别不在于说法的变换，而是蕴涵着深厚的哲理，更为时兴的观点认为计划的准确与完善比行动的快捷要重要的多，时间管理专家说，“你用于计划的时间越长，工作完成所需要的时间就越短”。西方有句谚语，“用脚走不通的路，用脑袋可以走得通。”说的也是这个道理，就是提醒你，不要一味蛮干，要有思路和方案，甚至是多套方案。
由此看来，制定结构化的行动方案比匆忙行事更为重要。能否制定一个结构化的行动方案也是考验一个人综合能力的重要标志之一，当你可以把一个方案结构化，把方案所应包含的要素都一一准确定位，对方案所要达到的目标，方案的操作程序，方案的执行者和监督检查者的职责，方案的实施进度和时间表，方案的验收标准，等等，都做出了准确的描述和定位的时候，你的结构化能力就得到了提升，也会得到领导的认可和赏识，从而帮助你获得晋升机会。
第五，对行动方案进行“第二次创造”
柯维说，“任何事情都要经过两次创造，一次是心智上的创造，一次是行为上的创造”。所谓心智创造就是系统思考并制定行动方案，所谓行为创造就是将行动方案付诸实施，使之由愿望变成现实。
当结构化的行动方案被获准实施之后，你需要做的就是想尽一切办法使不可能成为可能。这个过程中，你可能会面临怀疑、对抗、不合作等消极因素的压力，但你不能放弃，要顶住压力，不断排除外来干扰，化解矛盾，与方方面面的人保持沟通，积极创造一个团结协作的工作氛围，努力为行动方案的成功实施赚取“加分”，使行动方案最终得以实现。
当你完成了“第二次创造”的时候，你的结构化能力就有了业绩证明，晋升之路就更加开阔了。
结束语：以上几个方面是我在工作中的一些心得体会，也是帮助我一直获得成长的精神给养，希望能对提高您的职场胜任力有所帮助!
篇16：胜任力模型建立的有效步骤
胜任力模型建立的有效步骤
一般来说, 建立胜任力素质模型是希望找到保证从事某类工作的员工出色胜任工作和取得高绩效的素质, 就某一具体岗位、甚至是某一企业的通用素质来建立素质模型是完全可以的，建立胜任力素质模型是一项专业性的工作, 分为“ 五部曲”：
第一步 选择研究职位
由于受预算、技术及人员等条件的限制, 为每一个职位建立素质模型并不可行, 也是没有必要的。以素质为基础开展人力资源管理活动, 一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要, 而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配。素质模型的建立, 应该根据组织战略的要求, 关注于关键岗位与核心人才, 挑选那些战略价值最高的`职位建立素质模型。
人员素质创新研究素质词典
第二步 选择标杆
胜任力素质模型的建立是为了找到那些保证产生高绩效的素质要求, 因此首先要明确到底什么是所谓的高绩效, 要清楚界定高绩效的各类目标的要求和行为表现。确定绩优标准可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来获得, 但更为常用和有效的一种方法是以那些出色胜任工作的员工为标杆, 利用行为访谈技术来获取建立绩优素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆, 也可以是外部标杆, 这取决于企业在建立素质模型时所选择的参照系, 即以组织内的高绩效为目标, 还是以区域、行业中的高绩效为目标。
第三步 关键事件访谈
提取各类素质信息需要采用关键事件访谈技术, 这是因为传统的测量方式无法提取保证工作绩效的有效信息, 而关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息, 而且能有效提取隐性素质内容，
由于这些素质内容是从各类工作行为中获得的, 因此它们在其他工作情景下也具有良好的适用性
第四步 构建胜任力素质模型框架
除了利用关键事件访谈, 还可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等得到大量信息。在获取所需信息后, 需要对这些信息进行归类、分析, 对提取的素质进行编码、阐述和命名, 构建素质模型的基本框架。
第五步 建立胜任力素质模型
胜任力素质模型的基本框架建立起来后, 需要由专业人员组织分析小组对框架内各项素质的程度、各项素质间的关系进行分析, 还要再次经过关键事件访谈及在素质评估中的实践应用来验证素质模型的有效性, 不断进行休整, 最终建立某一职位的素质模型。
在这“ 五部曲”中, 关键事件访谈是建立胜任力素质模型的关键。通过关键事件访谈，利用美国HAY公司于1996年出版的素质词典, 能够获取从事某一工作保证产出高绩效的各项素质要求, 进而构建素质模型的框架, 并最终建立胜任力素质模型。
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