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读《创新者的窘境》有感

2022-11-03 08:57:24 收藏本文下载本文

“华夏战熬”通过精心收集，向本站投稿了20篇读《创新者的窘境》有感，以下是小编收集整理后的读《创新者的窘境》有感，仅供参考，欢迎大家阅读。

读《创新者的窘境》有感

篇1：读《创新者的窘境》有感

读《创新者的窘境》有感

唐跃

哈佛商学院教授克莱顿・克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中通过分析硬盘、摩托车、挖掘机、钢铁等行业的案例，提出了管理良好的优秀企业往往会会错过破坏性技术发展的浪潮，从而丢失了持续领先的地位。

为了论证他的观点，克莱顿・克里斯坦森教授首先将技术分成延续性技术和破坏性技术。延续性技术的特点是根据主要市场的主要客户看重的性能来提高成熟产品的性能。破坏性技术的特点是改变了市场的价值主张，刚开始出现时几乎总是提供更低的产品性能和更小的市场，但拥有某些边缘客户所看重的其他属性，利润更低。管理良好的企业因为四个主要原因使得他们都善于发展延续性技术。四个主要原因是1、听取客户意见。2、大力投资客户希望得到进一步改善的技术3、争取更大利润。4、争取更大市场。

其次，克莱顿・克里斯坦森教授构建一个包含四项破坏性技术原则。1、企业的资源分布取决于客户和投资者。2、小市场并不能解决大企业的增长需求。3、无法对并不存在的市场进行分析。4、技术供给可能并不等同于市场需求。所以，管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个大错误就是―试图违背或忽视破坏性技术原则。在面对破坏性技术创新时，采用成功应对延续性技术变革的传统管理方法，这将导致企业遭遇失败。通往成功的有效途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理人员才能成功抓住破坏性技术带来的机遇。

最后，克莱顿・克里斯坦森教授给面临破坏性技术的管理人员四点建议。1、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。2、设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。3、为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习机会，在获得相关数据后做出调整。4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。

感想1 破坏性创新是压垮成熟期企业的最后一根稻草？

成熟期的企业不但抓不住破坏性技术的机遇，同时转型也相当困难，究其原因无非是成熟期的企业有一整套内部的价值、流程从而最终决定了资源分配和工作重点。成熟期企业的价值、流程是企业健康发展重要的保障，也是这些企业在面对破坏性技术和企业转型时的重要枷锁和绊脚石。所谓成也萧何败也萧何，所以我们要以动态和发展的眼光来分析问题和解决问题，不能有思维固化和僵化。如《孙子兵法》所言兵无常势，水无常形。

柯达的衰败和诺基亚的倒塌无不是在照相和手机行业给本书做了另外的注解。曾经的柯达和诺基亚也研发出了数码相机和智能手机等破坏性技术产品，但他们还是栽在这两种破坏性技术面前。曾经不可一世的微软在面对Google发展Android系统时更多是观望和嘲笑，而今的微软尽管拥有几百亿美元的现金但转型十分困难。

特斯拉开辟的高速电动汽车行业是成功运用破坏性技术的典范。没有成功进入电动汽车市场也是目前主流汽车制造商的窘境之一。在轮胎行业，现在还有百年老店光鲜的活着，只能说明轮胎行业没有破坏性技术的产品出现，目前的技术不过是针对现有产品的延续性创新。Google的拉里・佩奇深知公司破坏性创新的重要性，他将公司的成熟业务和创新业务进行了分离，并将成熟业务交给他人负责，他自己则负责创新业务。我们不得不佩服拉里・佩奇的高瞻远瞩。

感想2 谁在决定成熟期的企业发展？

本书中的观点：一个成熟的企业很多决策和主张往往是由中层人员和底层人员发起并最终实施。成熟期的`企业有完整的组织架构和流程，企业的中层管理和底层管理人员由于更接近市场和客户，他们了解当下正在发生的事情，因此他们容易做出正确的判断和理性的预测。

以上现状我们不难理解，企业要为客户提供产品或者服务才能生存和发展，成熟期的企业在组织架构方面规定了各级人员的职责，因此就容易让中层管理人员和基层人员更了解客户的需求。

成熟期的企业一方面要满足客户的需求，另一方面要满足投资方的需求，因此企业的CEO和高管们将大部分精力放在企业日常运营。他们希望每个月、每个季度、每年都有漂亮的财报和增长。这样的机制就会让这些企业高管为了让投资方满意不得不放弃长期利益，只关注企业的短期利益。他们会忽略小市场、低利润的破坏性技术创造的新边疆。

感想3 产品功能过剩的时代。

目前我们使用绝大多数产品都是在延续性技术的推动下一步一步迭代而成现在的样子。随着技术水平的不断发展和完善，很多产品的性能已经大大超出客户使用的极限，这种技术过剩导致产品功能过剩。产品功能过剩不一定是客户的要求，更多是研发人员和市场人员为产品新增卖点而想出的“高招”。产品功能过剩其实就是浪费。汽车很多辅助功能如后视镜加热、车载DVD、座椅记忆、日间行车灯、车顶行李架等装置有哪些是我们真正使用的？智能手机的悬浮触控、眼控功能、曲面屏、裸眼3D等功能我们有多少人在使用？

传统行业的差异化竞争策略是产品功能过剩的原因之一。成熟期的传统行业在竞争中容易走上同质化的道路，为了避免同质化，很多企业于是在差异化上下足了功夫，争先推出各种差异化产品，于是各种新奇功能不断涌现。产品功能过剩也反应了延续性创新的尴尬境地。

《创新者的窘境》是一本有很有洞见的书，推荐管理人员和创新工作者阅读。

篇2：《创新者的窘境》读后感

近期读英文著作多一些，所以更多的内容写在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所谓中西博采，所以间隔也开始读一些中文的书籍，例如这本著名的『创新者的窘境』。

作者不久前去世的，看到HN中的一些热帖，还有BenThompson的纪念博文，可以切身感受到一个故去大家的风范和在读者和学生中的影响。于是看了看购置已久但是不曾打开的这本中文版的著作，在一些踌躇和犹豫中打开了――踌躇和犹豫是基于一直以来对于商业著作的印象，那就是100字可以表达清楚的东西通常最终洋洋洒洒到数十万字，而归根结底还是那一百多字的价值。

于是看到不同的结果和阅读体验，这是说作者对于著作的构架以及翔实的数据支持，和对于已有理论的引述和评价都是严谨和有理有据。

类似于作者，我们通常很难理解一个风光无两的企业突然就大厦倾颓，这与我们常规的大而不倒的印象大相径庭，而且即使我们去分析团队、管理、资源，无不是当时的顶配，但却没有逃脱衰败甚或倒塌的结局，而与此相比，一个闪光的名字作为替代者冉冉升起而至新王登基。一个非常好的例子就是手机领域的诺基亚和苹果。当然作者的洞见是在诺基亚之前的，这本书早在已经出版，而iPhone还是后的事情。

那么既然公司的管理和资源都是无可挑剔的，为什么会最终衰败。作者便引入了『颠覆式创新』，以及传统意义的『渐进式创新』。

『颠覆式创新』作为对于旧王的挑战自然是没有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企业文化会自动根据市场（用户和投资人）来规划资源到高利润率和已有市场的产品开发和改进上，而对于1）利润率低2）风险高3）市场不确定的颠覆式创新自然是没有多大兴趣，以及在实际中没有资源的投入。而随着性能过剩，当颠覆式创新开发出的产品在性能满足要求但在其它维度例如便携性、简单些优势凸显时，市场的风向突然就完全扭转；再加上新市场的新兴公司多年的`技术投入和打磨，此时大公司想要去投入研发时发现已然被落下太多，而最终导致在这个领域的毫无作为；更甚的是，新兴领域不止于当前初始的价值网络，而是自然拓展到利润率更高的领域和价值网络，不断蚕食大企业的领地，于是旧王开始摇摇欲坠。倘若此时可以通过收购来缩小与领先企业的差距而快速进入市场或许还有可能挽救大厦于将倾，但是我们更多看到的是对于危机认识的不足，继而是一再错误的决策，直到一个伟大的名字逐渐淡去，甚至消失。

作者提到应对这种『颠覆式创新』的几种方式，其中最可行的或许是成立『独立』的机构来研发这个新兴的领域。这也是为什么近数十年，我们可以看到若干个如此实践的案例，例如华为与荣耀，淘宝推出的特价版应对拼多多，只是其中的独立性还是存疑的，以致最终的结果也是很难预见的。正如特价版的淘宝如果只是多了一个入口来提供更加便宜的商品，与之相比拼多多举全公司之力来深耕细化拼购和社交传播，或许大概率拼多多的市场份额还会上升；然后逐渐往更高利润率的价值网络靠近和投入资源，到时天猫和京东或许也会感到一些压力。

那么回到一个根本性的问题，如何辩识和甄别一个创新是『颠覆式』还是『渐进式』？因为二者的处理方式是完全不同的。

这一点也是我不满意本书的地方。任何事情回顾时总是容易的，就像我们去解释昨天股市涨跌和当下我们如何操作一样，当下我们如何甄别这样的创新呢？这种甄别倘若错误那自然也会影响应对的方式，是否需要成立独立机构来应对等。作者的描述中确实可以让我们感受到有迹可循，但是又不是十分确定。或许这也是所谓商业和管理在某些方面存在所谓的艺术属性的原因，我们总是不能有一个完全确定的明确的定义。

总体而言，这本书是非常优秀的，特别是我们从近些年商业实践中对于书中提到的策略的采纳，自是证明了这些理论不止停留在故纸堆中，而是实打实地应用在无数领域的无数公司之中，于是有了时间和案例的积累，或许后续作者可以回顾和优化自己的理论，可惜时不我待，只能期待作者的儿子或者别的传承人了。

篇3：《创新者的窘境》读后感

这是一本创新实践管理者必读的书，没有心灵鸡汤，没有管理概念的灌输，也没有任何关于创新的速成方法。整本书看完过了七秒钟之后，回想一下，自己只记得其中：企业的没落不是因为管理的问题，而是在面对不连续变化的时候，落伍了。为什么落伍？因为没有看到那个不连续点，即使看到也因为惯性思维错过了。

人的常规认知大多数都是基于经验的累积，它帮助我们去认识这个世界，在《三体》的结尾，人类和三体人有这样一段对话：

“太阳快落下去了，你们的孩子居然不害怕？”

“当然不害怕，她知道明天太阳还会升起来的。”

对人类不恐惧太阳落下这件事三体人非常的不理解，这就是生活经验带给我们的惯性思维。惯性思维会提升我们处理常规问题的效率，另外一方面也成为创新的障碍，就像有人说的“一千辆马车的累积也不可能变成一辆汽车”。

回想BH的'发展历程，几次大的发展机遇都不是来自对原有产品的改进，而是抓住了广电历史变迁带来的新产品机会，随着新产品的发展，老产品逐步被抛弃。从这个角度看，是不是侧面在验证作者的不连续创新观点？

在面对互联网这波技术浪潮时，我们也思考过，但这次却没有跟上。复盘反思，当年我们也问过自己：可以卖互联网公司什么？也做过一些产品尝试，可是最后都退了回来，没有真正的结果。和之前的几次机遇有什么区别？

1、惯性思维。想用现有的产品卖新用户，发现水土不服

2、资源投入不足。按道理后面的时候，公司规模更大，资源应该更多呀，怎么会资源不足？在公司比较小的时候，一个50w的项目都会让大家兴奋，拼全力去争取。公司发展到一定规模后，同样的一帮人在面对一个旧业务500w的项目和新业务50w项目的时候，原有业务不是说没有进度压力，会如何决策和安排资源优先级？市场的机遇期是有时间窗口的。现在回头看，互联网企业的运维服务模式（服务费+产品在线）与我们现在的商业模式比较起来，有不少的优势。

我们也经常遇到各种困惑，例如技术施工维护的苦恼，按照软件工程管理的惯性思维，我第一想到的就是：这是管理上的问题，我们要改进我们软件质量，提升管理效率。如果按照不连续思维模式，管理效率上的提升还是连续的性的，有没有不连续的创新来解决这个问题？云计算技术的发展不是一个思路吗，如果业务上云，我还需要那么多的技术维护人员吗？ SAAS服务的企业在面对传统服务企业的时候，是不是有一种维护效率上降维攻击的快感？

人员的管理成本的也是很多企业困恼的，总是希望通过制度和流程化的管理来提升人工的工作效率，确实有作用，但在作者看来，这还是连续性思维并且是扼杀创新的根源。传统的管理激励，更多的是采用任命的方式。在新的机会出现的时候，会任命并组建一个团队去做这些事情，越来越多的管理实践发现这种模式的成功率不高。现代心理学的研究表明，人的自发性激励作用远大于管理激励产生的作用。腾讯游戏的成功，很多人都认为和腾讯独立工作室的创新模式有很大的关系。

想干和任命去干的区别是什么？

自己选伙伴和给一个团队的区别是什么？

相信很多人都会有自己的答案。

如何走出创新者的窘境？一方面我们要有不连续性的思维模型，另外一方面作者也谈到了在美国硅谷，为什么技术创新非常多的来自小团队？小团队比较容易有自我激励，特别是创业团队，因为大家有共同的目标，反而能有更高的工作效率。所以当企业发展到一定程度后，让内部作战单元变小，利用企业的资源给内部团队赋能成为趋势，例如美国的google，国内的腾讯、阿里都有不少成功案例。听故事马云内部孵化“阿里妈妈”的时候，只给了200w的创业启动资金，说：

“要变使用资源为自己找资源”

“不就200w吗，试100次才2个亿而已”

“不要说风凉话呀，有本事你自己报名来干呀”

人们要是觉得一件事情“太难”，往往就会放弃去做它。

--查理.芒格

篇4：创新者的窘境读后感

本书作者克莱顿克里斯坦森（ Clayton M. Christensen ），哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。

有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却无法保持其领头羊的地位。

在这本书中，作者展示了多个成功运用新技术，取得竞争优势的公司。这些新技术都在他们各自的领域重新定义了竞争的含义。作者指出就算经营得再好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，都可能被某一新产业所影响而导致失败。

读完之后，我觉得这本书涉及各个产业，目的在于告诉经营者对应该对他们的顾客和产品有一个全新的认识，这是一本发人深省的书。

篇5：《创新者的窘境》读书笔记

《创新者的窘境》读书笔记

在读这本书前

自己曾想过，为什么企业都会起起落落。前一秒还是一个巨无霸，后一秒就变成了历史的尘埃。既然一个企业可以发展壮大，那证明它的领导人并不是个庸才，企业自身的能力也应该是不错的，但却还是会没落下去，被其它的后来者取代。在这本书里，也许能找到一些答案……

首先

要思考一个问题，大企业为什么会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败?大企业之所以能做大，就是在市场竞争中一路击败竞争对手而来的，优势劣汰。作为行业领先的大企业，你本质上是和一个行业的所有公司在对抗，他们千方百计的想取代你，即使这样，作为领先者你的优势还是挺大的，所以这个挑战者多半还是可能输给你。如果他输了，没有关系，还会产生下一个挑战者，从千军万马中杀出来，继续挑战你。如果他赢了，你就会被淘汰，这是历史的规律。没有不倒的王朝，出于这个共识，再来谈思路和策略，我想会更加靠谱一点。

读了这本书

我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的.原因，如诺基亚败于iPhone，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素，而是要从破坏性技术带动市场变革的宏观角度进行分析，这样才能对商业体系的运作规律有更深入的理解。在读了本书之后,我对此问题的理解,思考问题的思维方式,都得到了一个很大的提升。

篇6：概要总结：创新者的窘境

1.消费者不认为他们需要破坏性创新技术：破坏性创新的技术发展速度，常常快于市场需求发展速度，因此虽然某个技术明天就会达到了市场需求，但今天却不被人识，所以别听消费者的，他们不会告诉你他们需要某项破坏性创新技术。

2.公司很难为发展破坏性创新技术投入资源：破坏性创新的往往不被资源分配流程所待见。资源分配流程并非掌控在公司领导或权力部门手中，而是每个人手中。正是每个人的选择构成了资源分配流程，而每个人都看不上破坏性创新技术（质量太差，油水太少，空间太小）。因此企业很难集中资源来发展破坏性创新技术。

3.公司错误的应用破坏性创新技术：公司总是想把破坏性创新技术应用到他们的主流市场。这往往会失败。因为破坏性创新技术根本不符合主流市场需求，

4.公司的能力不足以驾驭破坏性创新技术：机构的能力不是变形金刚，他们的能力往往是为适应环境而进化出来的，而破坏性创新却是完全不同的环境，因此机构的能力不适应该环境（正如恐龙灭绝）。

5.公司对失败的容忍度不适应破坏性创新：发展破坏性创新技术一定要容忍失败，一定要试错。但公司以往的延续性创新经验所形成的文化是不能容忍失败，那么就没法搞破坏性创新。

6.公司的跟随战略不适应破坏性创新：在延续性创新方面，作为跟随者也不会被甩开太远，但在破坏性创新方面则不是这样。

7.破坏性创新给了创业型新兴小公司机会：因为在位大公司在发展破坏性创新方面确实面临重重阻力，这就给创业型新兴小公司机会。但在位大公司也不是无所作为，他们可以通过成立能力和需求与新兴市场相匹配的独立的子机构破除这个魔咒。

篇7：《创新者的窘境》读后感

未来、当下、过去

以过去为经验，在当下付出，朝未来前行。不管你愿不愿意，你都会朝前走，时间并不会停留在此刻，周围的环境也在向前变化。未来，因为时间，你必须前进。

如果你想在未来有所收获，那么先找到未来的目标是必须的，有了目标，当下的行动才有方向，才会有未来，不然只不过是满足了当下的欲望，到了未来的时候，只能留下遗憾或者失败。过去的只能成为经验，让自己去更好的选择未来，更好的在当下行动。不要被过去的成功、辉煌所束缚在原地，要去追寻未来的。

更大的视野

在决定未来之前，不妨先提升自己的视野，让自己看到更多的世界，才知道，自己选择的目标在世界之中是什么样的存在，在未来又会变成什么样的存在。

你的目标选择，是依赖于身边的人或事，还是依赖于行业、地理、国家或是文化、种族?你选择目标的时候，有考虑过，在更大的格局之下，这是你的选择吗?是最好的选择吗?或是，你有考虑这些所需要的知识吗?所以，在此之前，你需要的更大的视野，更多的认知，才能让你自己你所处的价值网络。

你的行为，你选择，是因为你自己想要，还是因为身边人的影响?是父母告诉你这样做才是正确的?他们的经验是否已经过时了?自己有没有独立思考的能力，有没有去观察过，他们的经验怎样指导他们的生活，这样的生活或是追求是否真的是你所想要的?别人告诉你的都是别人所想要的。在间接或直接的影响着你。

审视自己，有时候会发现，一直以来的行为，其实是因为从小耳濡目染才造成了我认为的理所当然，但有了自己的独立思考，有了新的认知和对世界新的了解之后，会发现，原来世界还可以是那样的。

变化

未来有很多的变化，也就有着很多的不确定性。为了应付更多的不确定性，资源方面要有所保留，以便让你能够有多次试错的机会。面对选定的目标，你不应该有所保留，应该全身心投入目标之中，鱼和熊掌不可兼得。

行动之前，先假设你是错的。准备好真的错了的应对措施。遇到问题的时候，也许应该换一个角度去看待问题，破坏性技术变革，就是选择了另一个市场，才有机会发展成主流市场。

未来的变化会越来越快，如果没有能力在大趋势中争霸，那就现在小趋势里做好自己。让自己有机会在未来的大趋势中有争夺权。

当自己现状很好的时候，也要审视自己，思考未来，现状能否向未来发展，如果不能，应该怎样取舍?个人认为，追求自己所追求的，选择本身就要付出代价。

趋势

我想，未来应该会越来越个人化吧，至少我觉得，越来越多的人，能力越来越强，想要做的事情各种各样，以前需要一个企业才能做的事情，现在一个人也想做，人工智能的发展，技术的进步，让个人能够提供的价值越来越大。

未来也许，一个人就是一个企业，一个人能够操作很多强大的人工智能机器来完成任务。

那么，那些需要操作的人工智能机器，在操作上，只会越来越简单且便捷，这也是人类技术发展的方向。简单便捷的东西越多，人可发挥的功能也就越多，可以个人实现的也就越多。

除此之外，就是个体之间的协作会越来越多。以前都是企业自给自足，大企业就会存在大企业病(你的决策也许是因为你的员工给了你他认为对他升职加薪有利的条件)。所以未来企业会越来越小，直到个人。自己做不了的和别人协作，用我擅长的与你擅长的交换合作，互利共赢。

如果是这样的话，在未来，个人能力强且多的人，优势越大。积累很重要。

选择、行为

选择必然伴随着代价，所谓的最佳选择，不过就是承担的代价对你来说，你不在乎。选A有A的好处，也要承担A带来的坏处。选B也是同样。所以在选择之前，可以问一下自己，A的坏处你能承担吗?不能的话还是别选了。

选择的时候为什么会犹豫，是因为分不清哪个更好吗?并不是，选择之所以犹豫，或者说你之所以有选择，是因为你的目标不明确。如果你目标明确且坚定的话，那么只有与目标相关的才是你要去做的，也就不存在选择。决定了目标之后，就做好觉悟吧，毕竟决定目标也是一种选择，也要付出代价。

行为都会被过程记录，被记录下来的过程，会在未来成为结果出现在你的世界里。很多人第一次尝试抽烟的行为，就造成了未来一直抽烟的习惯，以及抽烟的坏结果也要承担。你现在因为觉得学习困难，而偷懒，以后相同的情况，你也会偷懒，至少会有偷懒的概念，也许在未来十年后，你本可以实现的目标，就因为这次偷懒没有学会而错过了。

看过很多的恐怖片，每次一个人在漆黑的地方时总会想到恐怖的东西，我有两个朋友从来不看恐怖片，别人看，都不听声音那种，在他们的世界里，就不存在那些恐怖的东西，更不用说害怕“鬼”。这就是行为被记录下来的结果。

从现在开始注意你的行为，你想要什么样的结果，就在当下有什么样的行为。

篇8：《创新者的窘境》读后感

leader很推荐这本书，从@林玄那里蹭来了这本书，每晚看一点看了一周看完，这两天又重新翻了一遍。最大的感受在于以往对于“大公司病”只有模糊概念，看完才惊觉原来如此。

书中从硬盘行业入手，将创新分为两种：延续性创新，和破坏性创新。延续性创新是说在现有的产品组件上，对每个组件的功能进行进一步的研发，使用更先进的技术，降低这个组件的成本，提升单个性能，进而提升整个产品的性能。破坏性创新是将现有的原件，进行新形式的组装，满足新市场的需求，快速进入新的低利润市场而不追求高标准的科技创新，再回头颠覆现有高端市场。

对于硬盘来说，硬盘的磁头，存储材质等，即是硬盘的组成组件。延续性创新就是对这些组件进行大量的 R&D, 以提升性能降低成本，提升硬盘的容量。而破坏式创新与之不同，不追求技术的革新，而是使用现有的硬件，重新组合来缩小硬盘的尺寸，让新尺寸的硬盘可以使用在更小些的机子上。相应的，从新兴的小型机市场(如：台式机市场/个人市场)开始成长，继而颠覆原有的市场。

在前一种尺寸硬盘市场上大放异彩的公司，只有不到一半能在下一个更小尺寸市场上存活。希捷算是其中的佼佼者，成功的在8寸向5.25寸硬盘市场转型中华丽转身。

很诡异的是，这些新技术，或者说新尺寸的创新，都是有现有市场的领先企业内的工程师先做出来的。但是会遇到市场部门和财务部门的反对。市场部门非常贴近用户，倾听现有用户的声音，反馈说新的尺寸不会有销量。财务部门会对新产品的成本收益有所抱怨。但是啊，新产品针对的市场本来就不是现有客户的市场，怎么可能从他们口中得到需求?上面说到的希捷，从5.25英寸向3英寸的转变中，也未能幸免。虽然自家的工程师最先做出了这种尺寸，领先于行业2年，但在公司内一直得不到重视，工程师只好自立门户，开创自己的公司。领先的3.5英寸硬盘制造商——康诺公司就是由对希捷公司和Miniscribe公司(最大的两家5.25英寸硬盘制造商)不满的前雇员创建的。

书中继续描述的是挖掘机行业，这个行业出现的延续性创新，是动力来源的变化：从蒸汽动力到燃油动力。当然了，也并不是所有的蒸汽动力的公司能顺利在燃油动力的市场上继续生存，有4家小公司就销声匿迹了。这里提到了作者的另一个观点：延续性创新并不能保证原有市场的公司都继续发展，在这样的创新转变中，对大公司更有利，公司的资源的多少是决定性因素。

而当挖掘机的牵引方式由线缆向液压转变的时候，破坏式创新就出现了。液压挖掘机无论在挖掘能力、挖掘半径方面，都无法和传统的线缆挖掘机相比，但是使用方便，成本低，转向灵活，恰好顺应了新兴的家庭房屋建造行业需求大增的趋势。这是个线缆挖掘机公司看不上的市场，正好给了液压型挖掘机快速占领市场的空间和机会。(也有公司做过线缆和液压混合的挖掘机试图填补这个市场，可惜都以失败告终。 )

另一个例子是小型钢铁厂，他们先占领了利润率低的螺纹钢市场，同时积累经验，磨练技术，不断的向上转移，当新产品的效率达到一定水准时，同时靠着成本低，可维护性更好，就会侵占下一个利润率稍高的市场，最终占据整个市场。大型钢铁厂都知道小型钢铁厂成本低运行效率高，但是无论怎么尝试，就是无法做到。因为价值网络的存在。

什么是价值网络?价值网络是公司基于现有供应链、销售体系、规章流程、市场财务等等形成的整体，每个岗位和流程的存在和优化就是为了提高这个价值网络的价值。

整本书的逻辑就是：原有市场的公司占据大量的资源和优质客户，同时在努力的做延续性创新(提升价值网络价值)，管理人员即使没有犯错，也是对现有价值网络的维护和加强，在此同时，原有市场的公司会渐渐放弃低毛利市场，以保证自己的财务健康。另一方面，新兴公司通过优化现有组件，从低毛利、细分市场入手，不断向上发展。而在新兴公司占领低毛利市场后，受“东北角吸引力”法则，会不断地向高毛利的优质客户进发，颠覆现有的大公司。(同时自己等待下一次破坏性创新的颠覆。 )

3.25英寸硬盘向1.8英寸硬盘的发展过程中，大企业也不是没有研发出1.8英寸的硬盘，但受限于财务结构、利润点、员工意识和KPI(!)，中层管理者和基层员工都会倾向于保守稳健的策略，在延续性创新道路上越走越远。

那么，企业要如何应对呢?

首先是判断什么是破坏式创新，其实很简单，技术简单，成本不高的创新即可。毕竟这是新兴企业的事儿，而且面对的是低毛利市场，高科技的创新必然要求高额的研发成本和长久的研发时间，而这两项都是小企业无法负担的。比如硬盘行业，磁头有一次创新是使用薄膜技术，看起来很像是破坏式创新的技术，可惜需要5-1Y美元的研发成本(20世纪中期)，所以这次技术革新中，依然是大企业占得了先机，保持了优势。

其次，大企业如何应对破坏式创新有三种方法：a，在原公司里推动新技术的使用和推广。b，在新兴市场达到一定规模时再进入。c，最后就是成立一个财务独立的新公司使用新技术进行竞争。历史和理论告诉我们，第三种是唯一可以取得成功的方法，虽然过程中依然艰难。

好的理论会预测未来，书中描(bao)述(yuan)了office excel的处理工具的难用，预测肯定有简便的在线同步协作的office处理工具颠覆现有市场。看看今天的google docs(现在叫google drive)，iwork，甚至微软自己的office online，无一不是这种发展的方向。可是啊，这本书的成书时间是，那时候，google的两位创始人还在上大学，乔帮主还在捣鼓第一代pod，windows和office席卷全球，大家觉得难用也要学着用，貌似现在还有excel培训班?

那作为新兴企业来说，如何保证自己的健康发展?这儿我感觉和精益创业的概念相结合了，使用MVP，低成本验证新市场，同时保持资金流动性，也要发展自己品牌和技术。

对于新产品的定价，总价要低。即使因为组件少了/科技含量低了，新产品的单位花费成本更高了。总价低一方面能迅速的进入不被重视的低利润新市场，另一方面，对于用户来说，便捷性溢价的优先级一直高于价格，会有用户为了更便利的产品，支付更高的单位价格的。

篇9：《创新者的窘境》读后感

当一个企业拥有良好的计划，有极强的执行能力，也能够很好应对主流客户的反馈，想来必能保持这个企业不错的前进势头，它几乎是肯定会成功的，没错吧?我一开始也是这么想的，不过，《窘境》一书用深刻的案例给我上了一课。发展良好?对的，没错。但是，接下来呢?这个企业它可能会在竞争之中一败涂地。为什么?因为它的管理太完美了。

即使是一名技术从业人员，也能在这本与管理相关的书上获益不少。不是在技术上的精进，而是视野的一种开拓。技术很牛?想以技术引领市场?想太多了，市场用不着太先进的技术。在管理者们看来，即使你的技术超前不少，但是找不到盈利的地方，那就别想走向市场。他们是不会接受一种暂时不能赚钱的技术的，这对于他们很重要，贸然的在未知领域上前进是很容易失败的，而管理者们，是不太能容许失败的。

这是管理者们的完美无暇的管理，他们倾听客户的声音，客户们不需要这样的新技术，这种新技术主要指得是破坏性的技术。这样的技术，在刚出现不久的时候，不能赢得企业主流客户的欢心，管理者也就不会通过与这门技术相关的计划。于是这给了新兴企业出人头地的机会，初创们利用新的技术，开拓新的市场，创造了新的价值网。虽然这些市场在成熟企业们看来无关紧要，但是随着时间的推进，技术的进步，市场增长，技术成熟，新的价值网已经能够对原先的旧价值网构成威胁，甚至是致命的。而这时，成熟企业再想进入这些曾经的新兴市场，已经晚了。书中的不少都是就企业被新企业打败的例子，可见一斑。

怎样去应对破坏性技术的出现?管理者们应该做的，书里面有着很好的参考，不赘述。但是作为一名即将奋斗在底层的技术人员，我想，这里能带来一些的思考。

新的破坏性技术的出现，大多技术人员其实应该比管理人员们更早地察觉到。技术人员更要时刻关注技术的发展，包括旧技术的强化，以及新技术的改进。而且不仅仅是技术上，也同样要考虑市场的存在。如果没有市场，新技术是没有存在必要的。要长远的去考虑一门技术的应用，并步伐不停地进化技术。

拙见，以上。

篇10：《创新者的窘境》读后感

读完《创新者的窘境》，最深刻的感悟是在商业社会中市场这双无形的手掌控者一切。

书里面说的窘境是一种现在与未来的矛盾。活在旧时代的制度，产品，运作方式与新时代的抗衡。每个企业都受现在目标市场的制约，都被深深的嵌入进其核心价值网中。原有的价值网主导着机构的流程，资源分配，价值观，是企业无法违背的，就像恐龙永远无法通过改变自己基因去逃避侏罗纪后灭绝的命运。

而新的价值网必然是未来的大势所趋，它将是更加便捷，更加可靠，更加便宜。可是拥有这种新型价值网的产品却无法匹配当前的主流价值网的市场。因为每个市场都有该市场的核心需求，新价值网的产品必然是无法满足这种主流市场的核心需求。

这时，就要去寻找属于自己的目标市场，随着技术的提高，当技术已经能满足主流市场的需要时，那么将产生颠覆性的力量。

其实书中说的颠覆性的创新是一种先纵向，再往横向扩展的过程。是一种由轻到重，由低端市场到高端市场的历程。

篇11：《创新者的窘境》读后感

克莱顿.克里斯坦森(Clayton.M.Christensen) 在《创新者窘境》里描绘了上世纪末的“硬盘驱动器大战”，在这场广泛、快速、残酷的技术变革和市场刷新中，新兴企业不断淘汰成熟的顶级企业，成就了创新颠覆的经典一幕。

任何行业都存在两种类型的创新变革，第一种是以对产品性能改善为核心的延续性创新，当时硬盘读写磁头经历了从铁氧体磁头发展到薄膜磁头，再到磁阻磁头，就是通过不断提升磁录密度以实现更好性能。这类创新是主流企业维持领先的方法，成熟的市场和企业发展总是相互缠绕，就像DNA双螺旋结构，企业经营发展主要受市场消费者牵引。

第二种叫作破坏性创新，算是实实在在的“搅局者”，它在成熟市场下创造蓝海，总能导致行业领先企业失败出局，如同受精卵结合后的遗传重组，成型的DNA双螺旋结构被解开，并与新的核糖核酸重新组合，从而创造更令人期待的“生命蓝海”，在硬盘驱动器行业，最里程碑的破坏型创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸，在这“浓缩”过程中，实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代，一次次忽略市场的刷新，最终被清出局。

奇虎360

前，电脑安全市场被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企业瓜分，各家企业都拥有强劲的科研水平和市场份额，当时安全杀毒软件是按防护时长收费，基础功能收费在200元左右/年，高级功能可高达1000元/年，这种商业模式看起来清晰和可持续，同时安全领域技术门槛较高，成熟企业拥有较深护城河，市场视乎进入红海阶段。就在各家企业全力提升杀毒防护能力研发(持续性创新)、绞尽脑汁研究付费产品时，奇虎360在当年7月宣布推出永久免费杀毒，以这种破坏性创新姿态切入市场，但是那时的安全领域，免费是非主流市场(安全是马斯洛需求层次第二层，用户当时有较高付费习惯)，上面提到的几家公司不愿意在这个小而“钱”景不明的市场花精力，于是三五结群嘲笑甚至诽谤奇虎的永久免费计划。可笑的是这之前各大厂商都多少尝试过免费模式，大部分新装产品都可以享受三五个月的免费试用，但免费在当时还没有盈利模式，迫于股东和公司利润压力，又将精力和资源放在了付费市场。最后的结局大家都知道了，免费迅速变成了主流市场，奇虎360独领风骚，江民、瑞星、卡巴斯基几乎被挤出了主流安全市场，留得金山苟延残喘。当然，奇虎360能够首创地以免费杀毒面世，一方面由于它不像其它既得利益企业有较大的盈利压力和惯性，另一方面是企业基因所致，这类基因驱使他们去服务“屌丝”。

自从谷歌退出中国后，搜索市场可谓百度一家独大，Sogou、SoSo、有道等“富二代”在夹缝中生存得很艰难。没有人有信心进入搜索市场，和杀毒一样，搜索有极高的技术门槛和渠道垄断，很长时间里，百度股价在美国屡创新高，春风得意。这个时候“搅局者”奇虎又出现了，号称不做医药广告的360搜索算的上是一次破坏性创新，医药广告一直是搜索市场利润最大的一块，抛弃最重要客户意味着盈利前景以及行业压力恶化，不过有过“逆袭”经验的360显得信心十足，据最新的数据显示360搜索市场占有率已经达到了18%，远远超过sougou、soso、google、有道等的总和，而这些企业在搜索领域深耕数载，却被几个月生命的360搜索彻底打败，算得上是妙哉奇哉。近期360搜索已经和有道整合，渠道和市场份额前景进一步提升，同时盛传的奇虎收购Sogou也让市场对360搜索未来更加期待。

破坏性创新往往是从一个利润极低的非主流市场开始，这是成熟企业不愿踏进的领域，管理层为了保证自己优良稳定的业绩，很难眼光长远去暂时割肉，为了维持所谓20%或30%的利润率和增长率，企业一切战略都要围绕现有市场和客户来打造，而当市场刷新时往往十分被动。这就像公募基金因为定期的排名，基金经理不得不做出很多明显眼光短浅的投资，以获得短期收益最佳，保住排名，却经常捡了芝麻丢了西瓜。所以反过来看，一流的管理、稳定的业绩增长、成熟的市场看似很完美，可能背后酝酿着危机。

特斯拉tesla

汽车行业发展百年，成就了通用、丰田、宝马、戴姆勒-克莱斯勒、大众等顶尖成熟的企业，它们经历数次经济周期而不倒，成为区域经济支柱，在全球范围内有广阔的市场和合作经销商。而这几年，一家叫特斯拉的汽车公司进入公众视野，它的破坏性创新——清洁能源技术(电动车)，经过十年的发展已经开始让各大汽车商紧张。其实电动汽车并不是一个新概念，它和内燃车在18世纪同时开始商业化进程，只是由于成本过高和技术不成熟，很快就淡出商用视野，之后，随着石油的日益枯竭、环境恶化以及清洁能源技术的逐步成熟，电动车商用又开始拿上议程。但是这毕竟是一个还很不成熟的非主流市场，各大厂商也就仪式性研发概念车，根本没有把其商业化放上议程。而随着特斯拉第一款名为Roadster的商用及第二款Model S的成功，大企业们才猛然一惊，后视镜里看到不起眼的特斯拉已经追赶过来，并且有超过自己的姿态。

汽车行业涉及的利益链很长，传统经销商在汽车发展中扮演极为重要的作用，而互联网点对点理念以及电子商务的逐步普及与渗透，早晚会让汽车行业“脱媒”。特斯拉汽车采取直接销售给终极客户的策略，又是一个破坏性创新，不仅缩短了企业到顾客的距离，保证了体验可控，也节省了很多成本，降低电动车准入门槛。很显然，这一销售策略惹怒了经销商，它们联合起来促使很多州出台革新技术政策，以阻挠特斯拉绕过经销商。所以之后才有了白宫请愿事件，我当然也参与了投票。

电能是人类运用很成熟的能源，而电动汽车从发明至今已有一个多世纪，特斯拉通过稳定的技术保障和精明的商业策略，在红海的汽车市场找到了蓝海，并用这片蓝海侵蚀红海的领地。破坏性创新并不是一个完全革命性的新技术，往往它是经过检验或一定范围试验过的技术，通过这种创新技术进入低端、不成熟的市场，并慢慢撬动并刷新主流市场。克莱顿.克里斯坦森曾经做过一个创新研究，研究创新技术对企业成功的影响，他把因子分为两个象限、四个维度，分别是切入主流市场、切入非主流市场，使用革新技术、使用经过检验的技术。发现非主流市场&经过检验的技术组合的成功率是最高度，所以一定程度上来说，破坏性创新并不是打鸡血的搅屎棒，而是有保障的催化剂。

近日，宝马推出了电动车宝马 i3，计划通过互联网直销给用户，虽然在各项参数指标还未能与特斯拉相提并论，但是我们看到一家伟大企业反应速度和变革决心，这当中会有很多市场阻力，经销商已经开始竭斯底里，不过不久后，将换成对清洁能源无动于衷的车企们哭泣。我不确定电动汽车是不是会彻底革了传统汽车的命，但我确定特斯拉是在破坏性创新，七分已注定，三分靠打拼。

小米

手机是当下最热门的消费电子，自从苹果推出iPhone后，手机已经不仅是一个电子产品，苹果的颠覆创新大家有目共睹，这里不谈苹果，来看小米。小米之前，国内手机格局清晰，高端的iPhone、三星，中端的HTC、Moto、诺基亚，中低端的魅族，华为、中兴，低端的各类山寨机。这些企业在手机、通讯行业经营多年，积累了雄厚的技术资源和客户市场，通过不断的迭代创新为相应层次消费者提供“还算满意”的产品。直到一天，小米用一种破坏性创新方式切入手机市场，中低端的价格即可“享受”中高端的配置，并以小众市场——发烧友市场为根基，刚推出就引起了不小的轰动，没有人知道这家毫无行业经验的人要做什么，能做成什么样子。现在回过头来看，仅3年时间，它依靠几代小米产品打败了大多数中端、中低端厂商，创造了一个不小的奇迹。

国内手机行业有一个奇葩的市场——山寨手机，这个市场鱼龙混杂、服务良莠不齐、用户基数大，由于市场的利润空间不大、用户忠诚度低、品牌难以下行，所以大厂商都不愿意投入资源和精力在这个市场，认为时间会让山寨市场消失，用户最终将流入主流市场。可就在几天前，小米公司联合QQ空间推出了一款叫做红米的手机，拥有看似高富帅的山寨的配置和绝对山寨的价格，剑指山寨市场，4天时间预定超过500万，账面预订额达到40亿元，当然最终销售肯定会打折扣，但是从这里能够看到山寨市场对破坏性创新已期待很久了。

小米的的市值已经快迈入百亿美元俱乐部，超过了黑莓，而它还没上市，有足够的空间和时间去做破坏性创新，在可以摒弃短暂利润和增长压力时(不一定真正摒弃了，至少有这个空间)，能够以较低姿态进入非主流和低利润市场，塑造市场和企业的耦合关系，待市场和企业一同走向成熟和高端后，其他企业就很难进入竞争。

新创企业以破坏性创新进入一个不成熟的市场时，往往为了生存会暂时忍受低利润、不清晰前景、大企业的挤压。一旦新创企业和非主流市场得到充分发展和释放，企业就会开始依赖市场，重视利润、增长、客户关系，并进入高速发展期，企业利用渐进性创新不断满足市场和客户的更高要求，积累了充足的资本、技术、人才、客户。然后企业上市了，以前年利润400万时，增长20%，只需要80万的新增利润，而现在利润4亿元，增长20%就竟需要8000万新增利润，为了保证增长率、维持股东信心，企业想尽办法拓展高端市场(其实市场本身也会朝更高端发展)、削减成本、收缩破坏性创新意识，这种背景下市场又会出现一个不成熟的低利润市场，新一批新创企业将会用破坏性创新抓住市场利基，成为新的明星企业。事实就是这样，企业和市场是周期性的，大多数企业并不能基业长青。

吉姆.柯林斯曾在一个长达6年的研究项目中(项目收录进《基业长青》)，从上百家公司中筛选出基业长青的企业，通过大量数据分析和访谈，总结出了这些公司的“秘方”和规律，而与基业长青对照的公司，都是曾经风靡一时但最终没落的企业。他发现成功企业要实现经久不衰，不仅需要一个杰出的创始人(他称作“造钟人”)，还需要一个凌驾于利润之上的远大使命，在此之下构建价值观和经营流程，此外还需要时常拥有“胆大包天”的创新，这即是前面所述的破坏性创新，这能保证大企业在市场刷新时提前做好准备。但是在大企业里尝试破坏性创新是很不现实的，企业价值观、经营流程、资源分配已经注定了它只能在当前市场运转，所以很多企业选择成立独立机构或投资新创企业(并不合并)，以创造破坏性创新的温床，由它们进入非主流、不成熟的市场，最终提升企业壁垒。

这不，在安全市场毫无起色的百度，深畏360的威胁，于是投资了一家独立的安全公司(由腾讯研究院前院长steve掌舵)，这家公司低调地进入国内市场，大力开发不成熟的海外安全市场(现阶段集中在东南亚，准备农村包围城市?)。百度的策略用到了点上，保持子公司独立并倾注资源，近期也在筹备上海和深圳的分中心，同时从金山、腾讯挖了很多“不得志”的行业牛人，欲厚积薄发，接下来似乎又有好看的了。

其实市场红海是一个伪命题，红海只是特定阶段的需求短暂饱和，从历史上来看，随着企业的产品服务难以产生溢价时，也就是市场从对产品功能、可靠性过渡到价格敏感性时，红海市场将会出现局部蓝海，由那些通过破坏性创新提供便捷、好体验、便宜的新创企业刷新主流市场。所以企业也不能过分依赖市场和受客户牵引(客户永远不知道自己将要什么)，护城河挖太深了、壁垒堆太高了，终究会把自己困在一亩三分田中，最后一不小心就被外面的“起义军”围剿了。

借鲁迅的一句话，真正的勇士，敢于直面惨淡的人生(非主流市场)，敢于正视淋漓的鲜血(红海)。

篇12：创业公司制胜策略：创新者的窘境

“创新者的窘境”由哈佛大学商学院教授Clayton Christensen首次提出，讨论了这样一个情形：许多优秀的企业在正确领导、正确决策的情况下都不能应对市场出现的破坏性创新而破产，因为破坏性创新出现的时候一般都是面向新的消费者，冲击利润更低的市场，行业领先的企业一般需要比较高的增长率，看不起新兴的市场，另外已有的企业的能力与新兴市场的要求也不匹配，导致新兴市场先占领低端市场，逐步扩展到高端市场，最终把原有的领先者挤走。

接下来发生的事情更有趣，但这之前得理解现有的颠覆性创新的类型，有四种类型：一种新产品，一种新技术开发了一款新产品，一种新方式分销产品及一种新方式提供服务，创业公司可以结合其中一种或几种类型来进行一次颠覆性创新。

篇13：创业公司制胜策略：创新者的窘境

1995年，互联网用于商业还处于早期阶段，贝佐斯决定在网上卖书。那时候，美国最大的书商是Barnes and Noble及Borders。贝佐斯明白，他可以通过颠覆性的渠道，也就是互联网来颠覆书刊行业，而B&N花了两年的时间才建立起了自己的网站，为什么花那么长时间？因为那时候在网上买书的人并不是很多，B&N把自己的资金都投在了它的主要有业务实体零售店上，

Borders花了三年的时间网站才上线，这时候，Amazon已经远远把它摔在了屁股后面。，Borders决定让亚马逊为其运营网站，毕竟，网络销售只占他们业务的很小一部分。最终，2月16日，Borders宣布破产。

仔细观察，你会发现很多行业都会出现这样的事情，比如互联网领域中，Zynga，AirBnB，Box。

篇14：创业公司制胜策略：创新者的窘境

为什么互联网领域有很多创业公司都可以利用创新者的窘境策略？原因很多，互联网提供了浩如烟海的平台来让你建立颠覆性的产品，更重要的是，创建并连通新的分销渠道。下面是几点建议：

1）理解你的颠覆性来源，是一种新产品还是一种新的方式来分发已有产品？这会帮助你理解你是否能真正颠覆市场，还是仅仅建立了一种增量产品。

2 ）关注新分销渠道的机会，Zynga最大的创新就是先于传统游戏公司利用了Facebook作为分销渠道。

3）向行业大玩家的一部分用户作营销，要对行业玩家利润率低的点展开进攻，对之不懈的部分进行下手，不要直接向它们的重要用户进行营销，这样它们会灭了你。

4）当你成为行业大玩家后要谨记这一点，不要到时候重蹈别人覆辙，被后浪拍死在沙滩上。

要弄清楚如何赢得市场竞争需要花时间花精力，所以上面所说的只是为你提供一种工具，让你自己思考一些问题，但并不会给你什么神奇的力量，一切都要靠自己去发现，去争取。

篇15：读孤独者有感

今天忙忙碌碌过了一天，到现在才闲下来，猛然想起原来还有一件事没有做，就是每天的文章。虽然现在已经是晚上10点，但也不能因此而中断一天的写作。

尼克胡哲有一句很经典的话：“世界上从来没有不会做的事情，当你失去了所有的依靠，你就什么都会做了。”毋庸置疑，尼克胡哲已经是一个成功人士，当然他说的话都是箴言。然而，成功人士不是天生就有的，而是被市场打造出来的产物，尤其是这些身体有缺陷的成功人士！我最喜欢的作家蒋方舟，在《故事的结局早已写在开头》里面写了一个短篇小说，叫做《腿》，写的是一个缺了腿的残疾人，原本跟他的妻子过着清贫的生活，生活日益潦倒。在偶然的机会，遇到一个策划公司的业务员，免费把他打造成为一个励志的成功人士，从此过上了奢华的生活。他的成功语录“人生，没有过不去的坎”成为的大众的励志话语！然而，当他享受这种奢华的同时，已经忘记了自己曾经是一个贫苦人家，做事变得越来越高调。多行不义必自毙，最后这个残疾的成功人士，就死于爱他的妻子手上，实在是讽刺啊！

跟这篇文章相通的，就是鲁迅先生写的《孤独者》，文中的主人公魏连殳是一个另类的人，与社会是格格不入的。因为他的另类，所以跟社会的差距越来越远，所以他是不受欢迎的人，甚至工作也丢掉。当他的生活窘迫到底线的时候，他不得不向命运妥协，这时忽然出现了转机，当他把使命忘掉的时候，就过上了奢华的生活，并沉醉于其中，这时多么大的讽刺啊！但鲁迅式的结局，也不会让你大团圆的！魏连殳在享受奢华的过程中，身体严重透支而死。我想要说的是，在他的肉体死亡之前，其实精神早就先一步死去了，所以魏连殳的死看似偶然，实则必然，这才是本文要表达的真正含义。

在对魏连殳的描述中，我也看到了自己的影子！我也是一个另类的人，就是跟当今主流的培训学习的平台格格不入！在当今浮躁的社会，人们都“一切向钱看”,哪有像我这么奇葩的人，还这么认真的在群里分享实实在在的干货，还要拿起枪头，对着那些“成功人士”,数落他们的不是，这不就很明显的得罪了一大堆的既得利益者，和那些相信他们的吃瓜群众吗？我这一举动，无形中就在侵蚀他们所谓的利益，摔破了他们的饭碗，所以对我恨之入骨也是理所当然的。“但我坦然，欣然，我将大笑，我将歌唱！”很多人都在关心，我到底如何去盈利？说实在的，我心里真的没底，既然选择了孤独的路，就要对自己的行为负责、担当，哪怕是倾家荡产，也得认了。

回想在这两年多以来，劝我做他们的项目的人多不胜数，甚至还说可以在不影响我运营三味书屋的时候，同时进行。还有不少人，在质疑我到底靠什么来生存，做培训没有一些实体的事情，能支撑下去吗？我的答案是――走一步算一步！只要我能活下去，我相信事情到了最谷底，无法再糟糕的情况下，无论怎么走都是向上的、进步的。在《孤独者》中，魏连殳选择妥协，最终投靠了成功人士，当然得到了全方位的成功；然而，这个成功的魏连殳，已经不是当年坚持主见的魏连殳，因为那个思想早已经死亡了。所以，我要从中吸取教训，哪怕揭不开锅，也不能妥协，坚持，坚持，再坚持……

篇16：读孤独者有感

《孤独者》收于鲁迅小说集《彷徨》，这部小说集在开头便引述了屈原《离骚》里的两句话：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。这部小说正是反映了鲁迅当时在探索中彷徨的心境，想求出路却到处都找不到路，表达了一种无路可走的苦闷。写下《孤独者》的时候，正是1925年10月17日，当年鲁迅正处于受敌的状况，对现实状况的思考与探索，内心世界充满苦闷孤寂而又渴望冲破这种桎梏寻求希望，从而陷入迷惘、困惑、孤独。鲁迅对社会、对人生冷静地观察，冷静地思考。外在环境的压迫，让他感到孤寂，感到苦闷，不得不如“一匹受伤的狼，当深夜在旷野中嗥叫，惨伤里夹杂着愤怒和悲哀”，以这种嗥叫的方式反抗社会的压迫，反抗内心的绝望。

《孤独者》通过以“我”的口吻讲述了三个故事：魏连殳的祖母的故事，魏连殳的故事，“我”的故事。在这三个故事中，描绘了三个变化：孩子的变化，魏连殳的变化，“我”的变化。

孩子本是天真烂漫的，心性应是纯净的，内心世界应是充满儿童所应有的童真、简单。然而，在《孤独者》里的孩子并不是这样。故事里的大良、二良开始时愿意和连殳玩耍，会经常到他家玩，只要磕响头，装狗叫，便能得到自己想要的东西。如果说孩子初始还有那天生的调皮，好玩，而到了后来逐渐被环境同化成为了自己的目的而失去应有的尊严。魏连殳成了“异类”，孩子在大人的教化下，已不再和他玩，连魏连殳的东西也不要吃了，甚至是一个很小的小孩，拿了一片芦叶指着他，喊“杀！”。此时的孩子们，俨然是像周遭的大人们一样看待魏连殳，一样逃避他，戕害他。这是怎样一种无法言说的悲哀与愤怒，养熟了他们，寄予希望于他们，到头了却是遭到这种残酷的背离。从《孤独者》这里对孩子变化的描述，可见出鲁迅内心对待孩子是如何凄凉的悲愤。

魏连殳的变化可通过他对孩子们的态度和自身行为的转变体现。魏连殳起初对待青年和孩子是热情的，把他们看得比自己的性命还宝贵，也总喜欢逗小孩。他认为“孩子总是好的，他们全是天真”，认为中国的希望在孩子。当“我”反对他的看法，他竟至于“气忿了”，便又显出许久不见的“冷冷的态度”。魏连殳总认为孩子是天真的，没有大人的势利与贪婪，有不好的变化也是环境教坏，因此更得注重爱护教养。可惜三个月之后，连殳竟也被“天真”的孩子仇视了，他对孩子的态度开始憎恨，也默认了“我”的观点。此时的连殳已变得愤怒，更显出他的孤独，因而会有后来对待孩子们的报复：要他们装狗叫、磕响头。与其说是连殳对背离了自己的孩子的报复，不如说是连殳对庸众势利与贪婪的报复。魏连殳对孩子的态度由充满爱，继而怀疑，最后是绝望甚至是报复。他的愤怒与悲哀正是由于自己对孩子们爱得太深，希望启蒙孩子们去反抗大人们那样的庸众的麻木，最后却以悲剧收尾。这又何尝不是鲁迅的真实写照呢。

“我”是小说里的经历者，也是一个旁观者，是一个叙述自我。从《祝福》到《伤逝》，再到《孔乙己》，鲁迅的小说里多出现这种“叙述自我”与“经验自我”的叙述视角。以一个知识分子的态度来叙述，实质上是隐藏着的作者在冷眼旁观，平静的语气里透着无尽的悲哀。因此，故事中“我”的变化不得不说更像是鲁迅先生灵魂的自我解剖。

《孤独者》的篇写道：“我的心地就轻松起来，坦然地在潮湿的石路上走，月光底下。”鲁迅在小说里不停地重复着“走”，其实就是他在冲破桎梏的过程中思考得出的结论：以永不停止的行走彻底反抗绝望，在孤独的荒漠中，如苍狼长嗥般悲切而坚定的抗争。用他无情之笔批判着敌人同时也解剖自己，带着愤怒与悲哀，审视着这无法直面的冷酷人生。

篇17：读《创新精神》有感

今天我读了《少年向上》这本书其中一篇，篇名《创新精神》。当我读完了，我感到创新十分重要，据书上说，千年来，我们都在不断地创新，就如：马车变成了汽车，油灯变成了电灯。我还由此联想到了：信封变成了电子邮件，火柴变成了打火机等等。

因为创新，我们的生活才这么的幸福；因为创新，我们的生活才这么的快乐；因为创新，我们的生活才这么的精彩。21世纪更是一个飞速创新的信时代，生活没有创新岂可！

以前不能网上购物，必须跑到店里去买东西，而且还要货比三家，商品也不是应有尽有，现在有了网上购物，只需轻轻按下键盘打一下关键字，就会有好几百家来自天南海北的店铺，并且直接可以看见它的信息。

以前没有网上货币，必须从口袋掏钱结账，可能会算错，现在只要轻轻按下付款键，输入密码，绝不用担心算错费用，小到几分，大到几亿，它都能给你计算的丝毫不差。

以前没有电话，联络十分不便，必须使用信件，而且还要费个三天三夜对方才能收到，信件或许还会丢失，现在电话传讯，一分钟只要两毛钱就能对讲，即使相距天涯海角，却能感觉双方近在咫尺。

以前没有监控，店里的东西被偷走了也没法知道，现在只要坐在电脑前，盯着监控拍到的.镜头就能清晰地了解到店里到处的情况。

现在还发明出互联网了，在互联网上甚至了解全国各地呢！正所谓“秀才不出门，尽知天下事”。

通过这些，我们就能清楚的了解到我们的生活是多么的需要创新，但是，生活不光需要创新，更需要具有创新精神的人，人人都会有创新，关键是你是否抓住了灵感悄临的那一瞬，一个奇异的想法，只要你一直专研下去，画画设计图，动手做一做，哪怕它是多么的渺小或伟大，这样做就必然成功，俗话说的好：坚持就是胜利！

就像卓别林所说的这句话：对于一个艺术家来说，如果能够打破常规，完全自由进行创作，其成绩往往会是惊人的。但我觉得这不仅仅适用于艺术家，还适用于天底下的每一个人。

在我们的生活中也有很多榜样：

鲁班在被野草划伤时不是将它拦腰折断，而是弯下腰仔细观察它，于是发现野草上有许多细小的齿。因而顿生灵感，经过一次次的实验，终于发明了锯，造福于人类。

波义耳做实验时一不小心把几滴盐酸滴到了紫罗兰的花朵上。他赶忙用清水去冲洗，就在此时，紫罗兰花竟变成了红色花!最后他发现了石蕊试剂遇碱变蓝，逢酸变红，这正是他苦苦找寻的双向指示剂!

但我读完了这一篇，我觉得创新实在太重要了，且让我们尽量的抓住身边的灵感来创新吧！

尊敬的张老师，您好，以上是我写的作文，请帮我指导一下，并做修改，辛苦您了，谢谢。

――林杭

篇18：读《创新精神》有感

以前没有监控，店里的东西被偷走了也没法知道，现在只要坐在电脑前，盯着监控拍到的镜头就能清晰地了解到店里到处的情况。

现在还发明出互联网了，在互联网上甚至了解全国各地呢！正所谓“秀才不出门，尽知天下事”。

通过这些，我们就能清楚的了解到我们的生活是多么的需要创新，但是，生活不光需要创新，更需要具有创新精神的'人，人人都会有创新，关键是你是否抓住了灵感悄临的那一瞬，一个奇异的想法，只要你一直专研下去，画画设计图，动手做一做，哪怕它是多么的渺小或伟大，这样做就必然成功，俗话说的好：坚持就是胜利！

在我们的生活中也有很多榜样：

波义耳做实验时一不小心把几滴盐酸滴到了紫罗兰的花朵上。他赶忙用清水去冲洗，就在此时，紫罗兰花竟变成了红色花！最后他发现了石蕊试剂遇碱变蓝，逢酸变红，这正是他苦苦找寻的双向指示剂！

但我读完了这一篇，我觉得创新实在太重要了，且让我们尽量的抓住身边的灵感来创新吧！

篇19：读《孤独者》鲁迅有感

读《孤独者》鲁迅有感

我们第三次相见就在这年的冬初，S城的一个书铺子里，大家同时点了一点头，总算是认识了。但使我们接近起来的，是在这年底我失了职业之后。从此，我便常常访问连殳去。一则，自然是因为无聊赖；二则，因为听人说，他倒很亲近失意的人的，虽然素性这么冷。但是世事升沉无定，失意人也不会我一投名片，他便接见了。两间连通的客厅，并无什么陈设，不过是桌椅之外，排列些书架，大家虽说他是一个可怕的“新党”，架上却不很有新书。他已经知道我失了职业；但套话一说就完，主客便只好默默地相对，逐渐沉闷起来。我只见他很快地吸完一枝烟，烟蒂要烧着手指了，才抛在地面上。

“吸烟罢。”他伸手取第二枝烟时，忽然说。

我便也取了一枝，吸着，讲些关于教书和书籍的，但也还觉得沉闷。我正想走时，门外一阵喧嚷和脚步声，四个男女孩子闯进来了。大的八九岁，小的四五岁，手脸和衣服都很脏，而且丑得可以。但是连殳的眼里却即刻发出欢喜的光来了，连忙站起，向客厅间壁的房里走，一面说道：

“大良，二良，都来！你们昨天要的口琴，我已经买来了。”

孩子们便跟着一齐拥进去，立刻又各人吹着一个口琴一拥而出，一出客厅门，不知怎的便打将起来。有一个哭了。

“一人一个，都一样的。不要争呵！”他还跟在后面嘱咐。

“这么多的一群孩子都是谁呢？”我问。

“是房主人的。他们都没有母亲，只有一个祖母。”

“房东只一个人么？”

“是的。他的妻子大概死了三四年了罢，没有续娶。——否则，便要不肯将余屋租给我似的单身人。”他说着，冷冷地微笑了。

我很想问他何以至今还是单身，但因为不很熟，终于不好开口。

只要和连殳一熟识，是很可以谈谈的。他议论非常多，而且往往颇奇警。使人不耐的倒是他的有些来客，大抵是读过《沉沦》〔4〕的罢，时常自命为“不幸的青年”或是“零余者”，螃蟹一般懒散而骄傲地堆在大椅子上，一面唉声叹气，一面皱着眉头吸烟。还有那房主的孩子们，总是互相争吵，打翻碗碟，硬讨点心，乱得人头昏。但连殳一见他们，却再不像平时那样的冷冷的了，看得比自己的性命还宝贵。听说有一回，三良发了红斑痧，竟急得他脸上的黑气愈见其黑了；不料那病是轻的，于是后来便被孩子们的祖母传作笑柄。

“孩子总是好的。他们全是天真……。”他似乎也觉得我有些不耐烦了，有一天特地乘机对我说。

“那也不尽然。”我只是随便回答他。

“不。大人的坏脾气，在孩子们是没有的。后来的坏，如你平日所攻击的坏，那是环境教坏的。原来却并不坏，天真……。我以为中国的可以希望，只在这一点。”

“不。如果孩子中没有坏根苗，大起来怎么会有坏花果？譬如一粒种子，正因为内中本含有枝叶花果的胚，长大时才能够发出这些东西来。何尝是无端……。”我因为闲着无事，便也如大人先生们一下野，就要吃素谈禅〔5〕一样，正在看佛经。佛理自然是并不懂得的，但竟也不自检点，一味任意地说。

然而连殳气忿了，只看了我一眼，不再开口。我也猜不出他是无话可说呢，还是不屑辩。但见他又显出许久不见的冷冷的态度来，默默地连吸了两枝烟；待到他再取第三枝时，我便只好逃走了。

这仇恨是历了三月之久才消释的。原因大概是一半因为忘却，一半则他自己竟也被“天真”的孩子所仇视了，于是觉得我对于孩子的冒渎的话倒也情有可原。但这不过是我的推测。其时是在我的寓里的酒后，他似乎微露悲哀模样，半仰着头道：

“想起来真觉得有些奇怪。我到你这里来时，街上看见一个很小的小孩，拿了一片芦叶指着我道：杀！他还不很能走路……。”

“这是环境教坏的。”

我即刻很后悔我的话。但他却似乎并不介意，只竭力地喝酒，其间又竭力地吸烟。

“我倒忘了，还没有问你，”我便用别的话来支梧，“你是不大访问人的，怎么今天有这兴致来走走呢？我们相识有一年多了，你到我这里来却还是第一回。”

“我正要告诉你呢：你这几天切莫到我寓里来看我了。我的寓里正有很讨厌的一大一小在那里，都不像人！”

“一大一小？这是谁呢？”我有些诧异。

“是我的堂兄和他的小儿子。哈哈，儿子正如老子一般。”

“是上城来看你，带便玩玩的罢？”

“不。说是来和我商量，就要将这孩子过继给我的。”

“呵！过继给你？”我不禁惊叫了，“你不是还没有娶亲么？”

“他们知道我不娶的了。但这都没有什么关系。他们其实是要过继给我那一间寒石山的破屋子。我此外一无所有，你是知道的；钱一到手就化完。只有这一间破屋子。他们父子的一生的事业是在逐出那一个借住着的老女工。”

他那词气的冷峭，实在又使我悚然。但我还慰解他说：

“我看你的本家也还不至于此。他们不过思想略旧一点罢了。譬如，你那年大哭的时候，他们就都热心地围着使劲来劝你……。”

“我父亲死去之后，因为夺我屋子，要我在笔据上画花押，我大哭着的时候，他们也是这样热心地围着使劲来劝我……。”他两眼向上凝视，仿佛要在空中寻出那时的情景来。

“总而言之：关键就全在你没有孩子。你究竟为什么老不结婚的呢？”我忽而寻到了转舵的话，也是久已想问的话，觉得这时是最好的机会了。

他诧异地看着我，过了一会，眼光便移到他自己的膝髁上去了，于是就吸烟，没有回答。

三

但是，虽在这一种百无聊赖的境地中，也还不给连殳安住。渐渐地，小报上有匿名人来攻击他，学界上也常有关于他的流言，可是这已经并非先前似的单是话柄，大概是于他有损的了。我知道这是他近来喜欢发表文章的结果，倒也并不介意。S城人最不愿意有人发些没有顾忌的议论，一有，一定要暗暗地来叮他，这是向来如此的，连殳自己也知道。但到春天，忽然听说他已被校长辞退了。这却使我觉得有些兀突；其实，这也是向来如此的，不过因为我希望着自己认识的人能够幸免，所以就以为兀突罢了，S城人倒并非这一回特别恶。

其时我正忙着自己的生计，一面又在接洽本年秋天到山阳去当教员的事，竟没有工夫去访问他。待到有些余暇的时候，离他被辞退那时大约快有三个月了，可是还没有发生访问连殳的意思。有一天，我路过大街，偶然在旧书摊前停留，却不禁使我觉到震悚，因为在那里陈列着的一部汲古阁初印本《史记索隐》〔6〕，正是连殳的书。他喜欢书，但不是藏书家，这种本子，在他是算作贵重的善本，非万不得已，不肯轻易变卖的。难道他失业刚才两三月，就一贫至此么？虽然他向来一有钱即随手散去，没有什么贮蓄。于是我便决意访问连殳去，顺便在街上买了一瓶烧酒，两包花生米，两个熏鱼头。

他的房门关闭着，叫了两声，不见答应。我疑心他睡着了，更加大声地叫，并且伸手拍着房门。

“出去了罢！”大良们的祖母，那三角眼的胖女人，从对面的窗口探出她花白的头来了，也大声说，不耐烦似的。

“那里去了呢？”我问。

“那里去了？谁知道呢？——他能到那里去呢，你等着就是，一会儿总会回来的。”

我便推开门走进他的客厅去。真是“一日不见，如隔三秋”〔7〕，满眼是凄凉和空空洞洞，不但器具所余无几了，连书籍也只剩了在S城决没有人会要的几本洋装书。屋中间的圆桌还在，先前曾经常常围绕着忧郁慷慨的青年，怀才不遇的奇士和腌脏吵闹的孩子们的，现在却见得很闲静，只在面上蒙着一层薄薄的灰尘。我就在桌上放了酒瓶和纸包，拖过一把椅子来，靠桌旁对着房门坐下。

的确不过是“一会儿”，房门一开，一个人悄悄地阴影似的进来了，正是连殳。也许是傍晚之故罢，看去仿佛比先前黑，但神情却还是那样。

“阿！你在这里？来得多久了？”他似乎有些喜欢。

“并没有多久。”我说，“你到那里去了？”

“并没有到那里去，不过随便走走。”

他也拖过椅子来，在桌旁坐下；我们便开始喝烧酒，一面谈些关于他的失业的事。但他却不愿意多谈这些；他以为这是意料中的事，也是自己时常遇到的事，无足怪，而且无可谈的。他照例只是一意喝烧酒，并且依然发些关于社会和历史的议论。不知怎地我此时看见空空的书架，也记起汲古阁初印本的《史记索隐》，忽而感到一种淡漠的孤寂和悲哀。

“你的客厅这么荒凉……。近来客人不多了么？”

“没有了。他们以为我心境不佳，来也无意味。心境不佳，实在是可以给人们不舒服的。冬天的公园，就没有人去……。”

他连喝两口酒，默默地想着，突然，仰起脸来看着我问道，“你在图谋的职业也还是毫无把握罢？……”

我虽然明知他已经有些酒意，但也不禁愤然，正想发话，只见他侧耳一听，便抓起一把花生米，出去了。门外是大良们笑嚷的声音。

但他一出去，孩子们的声音便寂然，而且似乎都走了。他还追上去，说些话，却不听得有回答。他也就阴影似的`悄悄地回来，仍将一把花生米放在纸包里。

“连我的东西也不要吃了。”他低声，嘲笑似的说。

“连殳，”我很觉得悲凉，却强装着微笑，说，“我以为你太自寻苦恼了。你看得人间太坏……。”

他冷冷的笑了一笑。

“我的话还没有完哩。你对于我们，偶而来访问你的我们，也以为因为闲着无事，所以来你这里，将你当作消遣的资料的罢？”

“并不。但有时也这样想。或者寻些谈资。”

“那你可错误了。人们其实并不这样。你实在亲手造了独头茧〔8〕，将自己裹在里面了。你应该将世间看得光明些。”我叹惜着说。

“也许如此罢。但是，你说：那丝是怎么来的？——自然，世上也尽有这样的人，譬如，我的祖母就是。我虽然没有分得她的血液，却也许会继承她的运命。然而这也没有什么要紧，我早已豫先一起哭过了……。”

我即刻记起他祖母大殓时候的情景来，如在眼前一样。

“我总不解你那时的大哭……。”于是鹘突地问了。

“我的祖母入殓的时候罢？是的，你不解的。”他一面点灯，一面冷静地说，“你的和我交往，我想，还正因为那时的哭哩。你不知道，这祖母，是我父亲的继母；他的生母，他三岁时候就死去了。”他想着，默默地喝酒，吃完了一个熏鱼头。

“那些往事，我原是不知道的。只是我从小时候就觉得不可解。那时我的父亲还在，家景也还好，正月间一定要悬挂祖像，盛大地供养起来。看着这许多盛装的画像，在我那时似乎是不可多得的眼福。但那时，抱着我的一个女工总指了一幅像说：‘这是你自己的祖母。拜拜罢，保佑你生龙活虎似的大得快。’我真不懂得我明明有着一个祖母，怎么又会有什么‘自己的祖母’来。可是我爱这‘自己的祖母’，她不比家里的祖母一般老；她年青，好看，穿着描金的红衣服，戴着珠冠，和我母亲的像差不多。我看她时，她的眼睛也注视我，而且口角上渐渐增多了笑影：我知道她一定也是极其爱我的。

“然而我也爱那家里的，终日坐在窗下慢慢地做针线的祖母。虽然无论我怎样高兴地在她面前玩笑，叫她，也不能引她欢笑，常使我觉得冷冷地，和别人的祖母们有些不同。但我还爱她。可是到后来，我逐渐疏远她了；这也并非因为年纪大了，已经知道她不是我父亲的生母的缘故，倒是看久了终日终年的做针线，机器似的，自然免不了要发烦。但她却还是先前一样，做针线；管理我，也爱护我，虽然少见笑容，却也不加呵斥。直到我父亲去世，还是这样；后来呢，我们几乎全靠她做针线过活了，自然更这样，直到我进学堂……。”

灯火销沉下去了，煤油已经将涸，他便站起，从书架下摸出一个小小的洋铁壶来添煤油。

“只这一月里，煤油已经涨价两次了……。”他旋好了灯头，慢慢地说。“生活要日见其困难起来。——她后来还是这样，直到我毕业，有了事做，生活比先前安定些；恐怕还直到她生病，实在打熬不住了，只得躺下的时候罢……。

“她的晚年，据我想，是总算不很辛苦的，享寿也不小了，正无须我来下泪。况且哭的人不是多着么？连先前竭力欺凌她的人们也哭，至少是脸上很惨然。哈哈！……可是我那时不知怎地，将她的一生缩在眼前了，亲手造成孤独，又放在嘴里去咀嚼的人的一生。而且觉得这样的人还很多哩。这些人们，就使我要痛哭，但大半也还是因为我那时太过于感情用事……。

“你现在对于我的意见，就是我先前对于她的意见。然而我的那时的意见，其实也不对的。便是我自己，从略知世事起，就的确逐渐和她疏远起来了……。”

他沉默了，指间夹着烟卷，低了头，想着。灯火在微微地发抖。

“呵，人要使死后没有一个人为他哭，是不容易的事呵。”

他自言自语似的说；略略一停，便仰起脸来向我道，“想来你也无法可想。我也还得赶紧寻点事情做……。”

“你再没有可托的朋友了么？”我这时正是无法可想，连自己。

“那倒大概还有几个的，可是他们的境遇都和我差不多……。”

我辞别连殳出门的时候，圆月已经升在中天了，是极静的夜。