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经营之神的六大法宝的励志故事

2022-06-11 08:10:51 收藏本文下载本文

“一颗蚕豆”通过精心收集，向本站投稿了7篇经营之神的六大法宝的励志故事，以下是小编帮大家整理后的经营之神的六大法宝的励志故事，仅供参考，欢迎大家阅读。

经营之神的六大法宝的励志故事

篇1：经营之神的六大法宝的励志故事

在日本，“成功的故事”不胜枚举。可以说，松下幸之助是成功的范例。畅销书《成功的法宝》把松下幸之助获得成功的秘诀归纳为“六大法宝”。

法宝一:热情至诚

松下认为，只有热情至诚才是走向成功的第一步，同时也是最重要的条件。

松下经常说:“做事情，搞经营，什么是最重要的呢?是做事情的人，是经营者的热情。是热情洋溢，踌躇满志。只要有热情，就能生智慧，出办法。”

无论怎样才华横溢，也无论怎样知识颇丰，缺乏热情的人都无异于画饼充饥。只要热情肯干，该做什么便一清二楚。

除了热情以外，我以为还可以加上“诚实”和“坦率”，就是这三条。看来，松下的所做所为似乎总是把热情置于金字塔的顶端，而又由坦率和诚实去支撑着热情。

法宝二:感人肺腑

松下幸之助的口头禅是:“松下电器公司今天所以基本上获得成功，是因为一些优秀人才自然而然地团结在我周围。”

他常说:“我今天功成名就正是托部下和客户的福。”

这种深表谢忱的话语自然而然地传到员工耳中，拨动了他们的心弦。

法宝三:日积月累

松下幸之助指出:“坦率地讲，我并没有那么长远的规划。珍视每一个日日夜夜，做好每一项工作，这似乎是我有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要兴建一座大工厂的远大规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又企盼一天的营业额增为两日元，达到两日元又渴求增至三日元，如此而已。我们只不过是热心地努力做好每一天的工作。

“让青年胸怀大志的确是桩好事，然而，为达此目的，需要日积月累，要珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所长进。长此下去，最终将成就伟大的事业。”

法宝四:虚心纳谏

松下幸之助常常指出:“听部下的话必须用心。对部下谈话的内容进行评价时，不能褒贬参半，必须鼓励他们的诚意、努力和勇气。”

松下总是以非常感动的神情称赞对方。受到夸奖的部下感到高兴和欣慰，日后得到信息都要讲给他听。只要作出自己愿意听取谈话的姿态，部下就会源源不断地把信息传输给你。

法宝五:恪尽职守

松下在一次讲演中说:“迄今每遇难题的时候我都扪心自问:自己是否以生命为下注全力对待这项工作?当我感到非常烦恼苦闷时，看来往往是因为没有全身心地投入工作。由此便洗心革面，全力向困难挑战。

“有了勇气，困难便不成其为困难，智慧的闪光和锐意创新的激情油然而生。在我的生命历程中，这种体验是很多的。”

法宝六:使命感强

人是伟大的，是王者。从事经营时，任何人都能够成为王者。持有这种想法或人生观乃是做人的基础，并且至关重要。松下幸之助认为，这种人的存在是难能可贵的，他具有伟大的力量。把工作交给这个人去办，他就能够脚踏实地而又一丝不苟地去做，你对他就能够一百个放心。

对于经营者来说，最重要的事情正是树立这种人生观。

篇2：”经营之神“王永庆的故事

15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。不久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。

在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门;等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。

王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永庆做了，并取得了成功。同样是卖米，结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气，并且将之付诸实施!事情似乎很小，做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出来!

篇3：”经营之神“王永庆的故事

王永庆15岁卖米开始创业、如今苦心经营的“台塑集团”已成为台湾最大的企业，并进入世界石油化工行业“50强”之列。数十年来，王永庆下功夫培养子女和部下，建立完善的企业制度，并培养他们“点点滴滴、追根究底、止于至善”的工作作风。他把他的经营理念，变成了他的团队共同的价值观和做事方式，成为台塑成功与持续发展的根本保证，从而创造了台塑企业令人敬佩的辉煌业绩。

王永庆在经营过程中时刻保持危机意识。他的危机意识并不是在企业形成规模时才有的，当初，他还在米店当学徒时，就意识到自己说不上哪天会失业。于是，他有意识地暗中学习米店老板的经营技巧，半年后带着父亲借来的200元钱和两个弟弟南下嘉义，开始为米店奔波。米店开业了，但是没有进来买米的人。王永庆经过认真地观察发现，米店一般都有固定的客户群，而顾客也很少换米店买米，这可能是长期买米的人们已经形成了的习惯。针对这种情况，王永庆决定三兄弟主动出击，见有人从门前经过就主动打招呼，这样如果是买米的，就会被吸引过来。但是远远没有达到目的，每天卖出去的米仍旧少得可怜。顾客为什么会到别的米店去买米?带着这些问题，王永庆继续认真观察，他发现顾客总是走进离家近的那一家米店，哪怕差两步，顾客也不愿多走，而是就近买了回家，这难道仅仅是因为习惯吗?怎样才能让自己的米与众不同呢?王永庆看到，每家米店卖的米都有许多沙砾和稻皮，他决定把米的成分提纯，从提高米的质量入手吸引顾客。不久他们挑拣过的米开始走俏，三兄弟不得不晚上加班才能供上白天卖。但把米的质量提高了，米的分量却减少了，这部分损失要怎样弥补回来呢?唯一的办法就是增加销售量。为了增加销售量，王永庆决定送米上门。这同时，他做了一些细心的统计，比如这家几口人，大概每天的用米量是多少，要多长时间送一次米，要送多少，他一一列在本子上。他还细心地为顾客擦洗米缸，记下米缸的容量，把新米放在下面，陈米放在上面，同时了解这家人做什么工作，一般什么时候会有钱还债，把顾客们发工资的日期一一记录下来，在他们发了工资后的一两天之内去讨米债。正是这样一种注重细节和危机意识让他想出各种办法渡过一个又一个难关，使米店不断发展壮大。后来，他又开碾米厂，办砖厂，做木材生意，直至做塑胶生意，其间无不渗透着危机意识和危机管理。王永庆认为，建立系统的合理制度有助于规避危机。而系统的合理制度是从一项项合理的要求转变而来的，需要从细节开始、从基础做起，这就是管理的重点所在。

王永庆1958年成立了南亚塑料公司，做二次加工，生产胶布与胶皮，设法协助台塑销售PVC(聚氯乙烯)粉。当时公司准备生产一种塑料椅子，为了研究该方案的市场可行性，他要求技术部按照设计标准制造一把椅子样品。椅子制造出来的当天，王永庆通知有关人员开会讨论。设计人员对椅子的成本作了详细的介绍，最后得出椅子的成本费是550元。王永庆坐在那里仔细地听着设计人员的报告，又不时地看那椅子几眼。最后，他点了点头，说，椅子的整体效果还是不错的。设计人员见总裁对椅子很满意，就兴奋地说道：“这种椅子所用原料便宜，到了市场上售价可达到千元以上，利润是非常可观的。”王永庆忽然对设计人员说道：“那么我来问你几个问题。第一，这椅垫里的PVC泡棉一公斤56元钱，有没有其他可以替代的材料?效果和泡棉差不多或者更好一点，价格更合理吗?”设计人员想不到王永庆会有这么一问，不知道该说什么，愣愣地看着王永庆。“好吧，这种PVC泡棉是用什么做的?”王永庆为了解除他的尴尬，就问到了设计人员的专长上来。“用废料，一公斤40元。”设计人员答道。王永庆点头，又朝众人问道：“如果生产上了轨道，需要用到大量的这种废料，你们有把握保证充足的来源吗?”众人不敢确定，都一言不发地坐在那里。王永庆见他们没有回答，接着问道：“南亚收回来的塑料废料一公斤多少钱呢?”“20元。”有人回答。“那么成本一公斤只能算20元，不能算40元。”然后，王永庆又询问了许多具体生产情况，比如使塑料发泡的发泡机用什么样的、什么技术、原料多少、工资多少等问题。最后，王永庆说：“这样一大堆的工作没有人做的话，是绝对不行的。经营管理，成本分析，不靠追根究底怎么成呢?分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”

“从事企业首先要有节俭的精神，这便是根。经营管理讲究成本，不节俭，物料就会浪费，当主管的要有这种认识，才会提高警觉，避免人、事、物的不合理。”王永庆如是说。除了企业，他的生活点点滴滴无不渗透着难能可贵的节俭精神。他喝咖啡时会先将奶精打开，将奶精倒入咖啡杯中，再用小汤匙舀一点咖啡放入奶精盒中，轻轻地涮一涮，再倒回杯中。糖包也是先撕开一角，倒入一半，将剩下的递给邻座，顺便交代他不必再撕开新的糖包了。有次，与客人在一起，等到送客时，还起身把剩下的咖啡一口喝完。王永庆招待客人时，也很少在外面的餐厅请客，大多选在台塑的招待所里，因为这样可以节约不少开销。而且用的是中菜西吃的方法，既卫生，又避免浪费。如果客人拿的菜太多吃不完的话，就会被要求打包带回去。这样的事例举不胜举。

最令外界称道的是，出身贫寒的王永庆在生意逐渐发达之后，不改勤俭本性，生活依然十分俭朴。据说，有一次王永庆的小舅子从香港带了两条领带，要送给王永庆当礼物，一条领带的实际价格是1200元台币(约合人民币300元)。小舅子怕被王永庆骂，于是把价钱少报了一个零，谎称一条领带只要120元(约合人民币30元)。没想到隔天一早，王永庆还是把小舅子叫进办公室质问，“南亚生产的领带一条才40元，为什么要从香港买一条120元的?”足足花了半小时指责小舅子浪费。

王永庆具有很强的思维联想能力，经常通过生活中的一些细节悟出独到的经营理念和技巧。在办砖厂时，由于战争带来的饥荒，农户们给鹅吃的食物所剩无几。他就用稻皮等配制的饲料喂养四处收购来的瘦鹅。饥饿让它们见到食物后暴饮暴食，几乎不停地吃，消化完后马上重新进食，短短两个月鹅的体重增加了好几倍。瘦鹅的故事蕴含着深刻的道理：人在失意的时候千万不能倒下去，要像瘦鹅一样努力锻炼自己的忍耐力，只要坚持下去，终有一天会茁壮成长的。正是这种信念支撑着他走出办砖厂时那段四面楚歌的困境。王永庆除了拿瘦鹅比喻自己之外，还将之比喻于企业，认为企业也是如此。他曾经在一次管理层会议上问他的下属，卖冰淇淋、汽水、冷饮的，应该什么时候做最好。有人立刻接口：“当然是夏天。”“应该在冬天做最好”王永庆说，“在冬天，购买者少，必须用心卖力推销，并且严格控制成本，节省费用，加强服务。刚开始可能顾客不多，但这样一点一滴建立基础，夏天到了，发展的机会来了，力量便一下子壮大起来。冬天都可以维持下来，夏天即使有竞争者也不怕了。”

企业要发展，就必须让企业全体员工有压力感，培养他们吃苦耐劳的精神，发挥出员工的最大潜能。因此，他后来创造的“压力管理”可谓是精辟独到。台塑的压力无处不在，“午餐汇报”就是最好的例证。王永庆每天中午都在公司里吃便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，听取他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。正是通过不断地给员工施加压力、创造环境，王永庆培养了大量的人才。

王永庆认为：“经营理念是空的，只是理论而已。企业若不能培养人才，只谈理念毫无用处，而理念首重工作品质，这就仰赖优秀的人才。”因此，他不仅善于培养人才，而且慷慨奖励人才、敢于重用人才。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包;另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万-20万;处长高专级20万一30万;经理级100万。同时给予特殊有功人员200万-400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的'做法。员工们都知道自己的努力会有收获的，这极大地激发了他们工作的积极性。

在王永庆的好搭档赵廷箴离开台塑后，王永庆仿佛失去了左右手，一时间愁云满脸。当时的台湾社会名流向王永庆推荐丁瑞鉠，丁瑞鉠出生在台湾鹿港的一个名门望族。在日本侵占台湾时期，曾赴日本商科大学攻读，成为台北高商开校以来第一位考取该校的学生。他毕业后，被台湾煤矿业巨子颜国年相中，并将女儿颜梅许配给他。1958年，他被大同公司董事长林延生聘为协理，进入大同董事局，由此，丁瑞鉠春风得意。

当王永庆听到丁瑞鉠的名字时，眼前一亮，求才之心顿起，立刻前去拜访丁瑞鉠。然而，无论他提多优厚的条件，都无法让丁瑞鉠动心。王永庆只好悻悻而回，找到了陈逢源求助。在陈逢源的点拨之下，王永庆更是来了劲头，说道：“我就不相信请不动他，精诚所至，金石为开。”于是再度前去见丁瑞鉠，这一次，他改变了策略，不提及金钱、待遇等问题，而是和丁瑞鉠聊起了台湾的工业前景，聊自己发展台塑的计划和设想，同时也表达出对人才的渴求之情。两人高谈阔论，不知不觉已经天黑，王永庆告辞出来，心中已经有了把握。数天之后，王永庆又拜访了丁瑞鉠。还是谈了半天与目的无关的事情，最后才转到了希望丁瑞鉠能到台塑帮忙的事情上来。丁瑞鉠摇头说：“我才疏学浅，现在年纪又大了，只能在庭院里养养花了，还能有什么作为呢?”王永庆诚恳地答道：“丁先生的学识我是很仰慕的，如果能得到丁先生的帮助，那是我之福，是台塑之福啊。”丁瑞鉠摇头笑道：“您也知道我这大半生都和煤炭打交道，塑胶我是一点都不懂，恐怕是成事不足啊。”王永庆答道：“丁先生此言差矣。想当年你以一商科学生投身到煤炭行业，后来又转战到家电行业，何尝不是从零开始的?况且，我请先生到台塑不是当技术人员，而是当管理人员。”王永庆终于以诚意感动了丁瑞鉠，他最终答应进入台塑。

丁瑞鉠的加入对于王永庆和台塑来讲是进入了一个新里程。丁瑞鉠后来凭着与“生产力中心”深厚的渊源，解决了令王永庆伤透脑筋的资金问题。1957年前后，美国银行界数次派员到台湾洽谈放贷事宜。由于是试探性的接洽，所以外界并不知晓。但信息灵通的“生产力中心”早已知道了。该中心董事长金开英出于好意，向丁瑞鉠透露了这一信息。丁瑞鉠马上意识到这是一个获取资金的极好机会，立刻前去与美方人士接洽，使台塑关系企业开创了台湾民营企业直接向美国银行取得长期低息贷款的先河，台塑资金不足的状况得到很好的解决。丁瑞鉠一走马上任就解决了一系列的问题，令王永庆对他青睐有加。1971年，王永庆考虑到丁老先生已是83岁高龄的老人，又舍不得他离开台塑，就安排他可以随时来台塑进行指导，但不需要每天都来。王永庆能够让丁瑞鉠这位长辈发挥所长，足见他敢用人才的胆识和善用人才的不凡远见。

王永庆，美国东部时间10月15日早晨在美国病逝。纵观他的人生轨迹，一条贯穿他一生的主线：勤劳——节俭——坚韧——追根究底——道德高尚——态度认真。这些品质融入了他的经营理念中、贯穿于创业和发展的每个阶段，使他从一个乡村少年成为享誉世界的“经营之神”。

篇4：职场励志：执着成就经营之神

职场励志：执着成就经营之神

他家境贫寒，为了养家糊口，瘦弱矮小的他到一家电器公司求职，公司人事部门的主管看了看他又脏又破的衣服，推托说：“我们现在暂时不缺人，你一个月以后再来看看吧，”

一个月后，年轻人再次来到这家电器公司，主管又一次推托，让他下一次再来，就这样反复推托了好几次，主管才说出了真话：你穿着这么脏的衣服，公司是不会要你的。年轻人于是回去借钱买了一身整齐的衣服穿上去见主管，主管说：你不懂电器方面的知识，我们也不要你，

又过了一段时间后，年轻人又一次出现在主管面前：“我已经学会了不少有关电器方面的知识，您看我哪方面还有差距，我一项项弥补。”人事主管盯着态度诚恳的他看了半天，才说：“我干这一行几十年了，还从未遇到像你这样来找工作的，我真佩服你的耐心和韧性。”年轻人的执着打动了人事主管的心，他终于如愿以偿的进入那家公司工作。

这位年轻人就是后来被称为经营之神的`松下幸之助，大名鼎鼎的松下电器的创始人，他说：“不管别人的嘲弄，只要默默地坚持到底，换来的就是别人的羡慕。”这种默默地坚持，就是执着。是执着成就经营之神松下幸之助。

篇5：松下幸之助：经营之神的故事

松下幸之助：经营之神的故事

松下幸之助他从一个3人的小作坊起步，经历了半个世纪的奋斗历程，发展成为拥有职工2.5万人的世界电器之王。在几次大的经济危机冲击下，许多企业倒闭，而他却稳稳地站住了脚跟。从他的一生可以看到日本现代工业发展的轨迹。

1894年，松下幸之助出生在和歌山县海草郡和佐村，排行老八，是最小的一个。他上面有两个哥哥和5个姐姐(其中两个很小就夭折了)。松下家，在幸之助的祖父时期是很兴旺的，是江户时代的名门望族。他家院内有一棵3人才能合抱的8古松，枝干华美，那一带的人都称之为神木;后来因火灾被烧掉了。

幸之助4岁时，松下家的没落已成定局。他们不得不离开世代居住的土地，搬到和歌山市内，开始经营一家木屐店。但由于经营不当，不到两年就关门了。后来，幸之助的父亲政楠把仅有的一点钱拿出来，到米行市去经营，全家过着极不稳定的生活。在少年幸之助的记忆中，父亲经常是垂头丧气的。

不料，厄运又接踵而至，幸之助的大哥、二哥和大姐都得了流行性感冒而相继去世。当时日本由于生活贫困和卫生、医疗水平低下，平均寿命只有40岁左右。感冒这样的小病也能夺去人的性命。老大那时已经在纺织公司工作，是全家生计的顶梁柱，他的死给这个家庭带来沉重的打击。幸之助的父母悲痛欲绝。

政楠为了养活一家人，去了大阪，在聋哑学校找到一份杂务活干，一家生活勉强可以维持。

幸之助只读到小学4年级，有一天，父亲从大阪来信，说那里有一份小伙计的工作，叫他立刻去。母亲说他还不到10岁，等小学毕业再去。但是，父亲的决定是不能改变的。于是，小小年纪的幸之助便中断了学业，远离亲人，到大阪一家做火盆买卖的店里当学徒。

在火盆店里只干了3个月，大概主人觉得他太小，做不了什么事，便把他辞了。他又被介绍到一家自行车店当伙计，一干就是近6年。

那时的自行车算先进的代步工具，是高档商品，起先只有少数人拥有，不过大有迅速普及之势。这是一个很有生气的行业。幸之助所在的那家自行车店生意也很好，他干活踏实，颇得主人的欢心。主人五代夫妇对他也不错。

本世纪初，正是日本电器事业迅速发展的阶段，不仅有了电灯，街道上也开始跑电车了。电在城市生活中越来越显得重要。渐渐地，幸之助感觉到一个电器的时代已经到来，他暗暗地下了决心：今后，要干一份与电器有关的工作。

然而，主人夫妇对他那么好，他实在无法开口对他们说：我想辞职。又干了一段时间，终于有一天，他的决心已经发展成为一股遏制不了的冲动，他连招呼也没打，就离开了店铺。到姐姐家他才写了一封信给五代夫妇，表示深深的歉意。

不过，他并没有立刻找到称心的工作。在姐夫的.帮助下，他到水泥公司做了一段时间临时搬运工。那是真正的力气活，只有15岁的他，身体还很瘦弱，装着水泥的手推车十分沉重，他强撑着干，累得小便带血。不过，他还是坚持下来了。

19，17岁的幸之助进了大阪电灯股份有限公司，当一名安装室内电线的练习工。当时他还缺乏一般的电器知识，连最基本的操作都不会，可是他来到工作地，人们还是把他当电工看待，投之以尊敬的目光，他觉得很荣耀。用户的信赖，促使他决心把自己的工作做好。没有多久，他就掌握了熟练的电工技术，加上他诚实的品格和优秀的服务成绩，很快就赢得了公司当局的信任。当时大阪电灯公司所承包的重要工程，几乎没有一项不让他参加。

19春，他接受姐姐的劝告，与一位名叫井植梅野的小姐见面订亲。到夏末，他结了婚。

成了家，松下幸之助有了一种责任感，比以前更加努力地工作。婚后不到两年，他就被提升为检查员，这是个为一般工程人员所羡慕的工作。

第一次世界大战，给日本经济带来了很大的转机。欧洲成为战场，物资奇缺，日本的产品就成了抢手货，无论什么，都能卖得出去;而日本所需要的产品，却无法从欧洲进口。这就大大地刺激了日本工业的迅速发展，国内工商企业像雨后春笋般地生长起来。幸之助萌生了独自办企业的念头。

早在几年之前，他曾倾心于改进电灯插口的研究，并向公司提出过改进的建议，然而却没有被采纳。另外，公司有规定，职工一旦生病，就要停发薪水。幸之助从小身体孱弱，经常不得不带病工作。这也促使他摆脱环境的束缚，干自己的事业。他的设想是生产一种改良的电灯灯头。对未来的市场，他很有信心，决心已定，便向公司提交了辞呈。

他在大阪电灯公司工作了7年，上司对他的品格及能力一向是很欣赏的，认为他提升为部门主任只是个时间的问题，极力劝说他打消辞职的念头。无奈松下幸之助去意已定。

他领到退职金，加上自己的全部积蓄，也才只有100日元。他的两位老同事森回延次郎和林伊三郎是他的支持者，加上他的妻子和内弟井植岁男，一共只有5个人，就这样办起了工厂。

事业的开端是非常艰难的，他们甚至不知道灯头的壳体是用什么材料制造的，只猜想可能是用沥青、石棉和滑石混合压塑而成，他们像盲人骑瞎马一样，摸索了很长时间也没有搞出点名堂。

后来，在一位朋友的帮助下，总算解决了壳体制造的难题。可是，当他们历尽千辛万苦，生产出一部分样品来之后，却又推销不出去。他们拿着样品，走遍了大阪的大街小巷，几乎每一家销售电灯的商店都问遍，一天最多只能卖出10只灯头;10天下来，总共只卖了100来只，收入不过才10块日元。这就是他们奋斗了4个月的结果。

两位伙伴都自谋生路去了，幸之助夫妇和内弟3个人仍苦苦地支撑着。那段时间真是非常艰难。50多年后，松下幸之助回忆起那一时期，仍有无限感慨。

他还保留着当年典当衣物的账册，账面上记载，从194月13日起到198月止，共十几次将他夫人的衣服、首饰等物送进当铺抵押借钱。

篇6：有关公司经营的成功励志故事

1.经营人心

“在经营的过程中，员工必须摆在第一位，客户摆在第二位，股东摆在第三位，这是个价值链传递的过程，不能直接跳到末端而忽视前端。经营企业的根本实际上是经营人心。”

股东想要利益，客户想要利益，是谁来实现?同样的生产线，同样的机器设备，同样的电脑，为什么有的人就能把他们用好，而有些人用后却次品成堆?背后是人才的差异!所以说，人才或者说员工是企业经营的关键。

经营人心该如何执行呢?

第一，要经营企业的愿景。要让员工感到兴奋，让他们感受到是在一个伟大的事业里面，他们做的事情是有价值的。即便他们所做的工作看起来只是很基层的工作，但是却跟一个大目标联系在一起。愿景的构建对经营人心很重要。

第二，要经营信任和支持。任何员工都希望为相信自己的老板或上司服务，这是人之常情。员工在工作中碰到困难，领导是以骂为主还是以帮助为主，十分关键。经营人心其实就是经营一个尊重、信任的氛围，最终目的是让大家能够为共同的目标去努力，形成合力。一个企业的合力非常关键。比如企业在经营过程中会碰到很多困难，甚至失败，怎么办?还是要依赖于人才。但人总是恐惧失败的，总是想避免失败，企业应以充分的信任和宽容鼓励员工敢于去挑战。只要他尽力了，即便做得不完美，也不应该受到责备。如果不鼓励他们去挑战，企业怎么去挑战外部的环境和竞争对手呢?这也是经营人心。

信任和支持有利于创造一个宽松、自由的文化氛围，这是企业创新、转型发展的非常重要的前提。因此，企业应鼓励员工提出看法。老板一定是最聪明的吗?不见得。国外许多著名企业的创业者都是二三十岁就做出来的，我们以前的很多大师成名也是在二三十岁，如果论资排辈，他在企业里肯定处于中基层，甚至是基层。如果这些人所处的环境不够包容开放，只是强调服从和执行，肯定不会有他们的表现。

遗憾的是，在我国多数企业里，人才依然处在一个弱势地位，这跟企业定位有很大关系。许多企业是机会型导向，缺少战略导向，难以“长寿”。这样的企业，为了股东的利益，甚至可以牺牲客户的利益，更不要说员工了，所以其人才管理往往是以“控制”为手段。当然，这样的管理思路很大程度上也受到了我国传统封建文化体系的影响。过去，我们强调忠诚，强调服从，强调君臣关系，所以，现在许多企业的管理层控制欲很强，这样的企业很难在经营人心方面有多大作为，最终也会影响到企业在市场竞争中的作为。

此外，经营人心的理念很多人都知道，但要真正在企业中贯彻下去并非易事。因此，核心管理层的态度就很重要，这样会影响到整个企业的管理风格。管理机制无论如何多元，其核心是要尊重人性，要以利益为前提，以远景或目标为方向，以发展为主旋律，其背后的关键是要善于分享。企业家要善于从利益、理念和发展空间上与员工分享。只有人才认可企业平台，且愿意为企业付出，企业才能真正谋求可持续的健康发展。

2.特色营销的思考

数年前，湖南一家食品公司开发出一种果蔬饮料——“劲王”枸杞汁。这种饮料的枸杞含量达80%，并且是易拉罐包装，价格也实惠。公司总经理丁小平满心欢喜地等着产品上市，没想到，自上市第一天起就没火起来。

丁小平派出好几拨人马到市场做调查，终于查出了枸杞汁滞销的原因。原来，中老年人对枸杞的保健功效认可，却不是易拉罐饮料的消费主体;青少年虽是易拉罐饮料的主力消费群，却没有喝保健饮料的习惯。最关键的是，他们认为，枸杞的涩涩口感难以下咽。

公司高层想“槍毙”劲王枸杞汁，丁小平却坚决反对：“可口可乐在中国每年销售额达几百个亿，卖的绝不仅仅是糖水，而是美国文化。畅销的乐百氏纯净水，它的功能不仅仅是解渴，而是给人们带来27层过滤的健康保障。那么，我们‘劲王’枸杞汁当然也要卖出一个特色!所以，要想让枸杞汁卖得出、卖得好，就得在营销上狠下一番工夫。”

于是，丁小平花重金请来一支营销团队，重新打造“劲王”枸杞汁。她明确表示：把枸杞汁的消费者定位在10岁至20岁青少年中。营销团队于是观察这个群体的生活形态、心理特点以及购买习惯等。一段时间之后，他们便发现了一个有趣的现象：青少年中流行“酷”文化，青少年喜欢说够酷的话，做酷的事，穿酷毙了的衣服。比如，被认为老土而长期无人问津的军用品，因沾了够酷的光火了起来，军警靴、迷彩手表、迷彩马夹等都成了青少年的时尚用品。

丁小平获得这些信息后，立即决定：以“酷”为元素，打造枸杞汁的外包装气质!她想，既然孩子喜欢迷彩服，那就用迷彩色作为新饮料的外包装，公司设计出数十个迷彩的易拉罐外包装。丁小平在大家的建议下，确定了一种中间悬挂白色五角星军用挂件的迷彩背景，还给“劲王”枸杞汁更名为“劲王”野战饮料。至于广告口号，丁小平则选用但丁的名言：走自己的路，让别人去说吧。大家一致拍手叫好：“这句名言是很多青少年贴在床头的座右铭，用它作为‘劲王’野战饮料的广告口号，正好切中了青少年处于心理断层期渴求独立又无法独立的心态。而这种心态，正是酷文化的根源!”

果然，酷味十足的外包装加上个性叛逆的广告口号，让“劲王”野战饮料一下子点燃了目标消费群心中的躁动，销量扶摇直上。丁小平怕这样的畅销只是暂时的，但听过一次对话后，她的想法改变了。有一次，她看到两个孩子一边喝“劲王”野战饮料，一边谈着感受。“这饮料包装酷毙了，就是味道挺怪，涩涩的。”“另类包装怪口味，那才是酷的本色嘛。”“嗯，有道理。”说完，两个孩子同时仰头，把两罐“劲王”一下子喝光了。

丁小平这才明白，消费者买的往往不是产品本身，而是产品特色，拿“劲王”野战饮料来说，她未曾改变过枸杞汁的口感，但一前一后的销量却大不相同。所以，产品卖不出去不是因为没有市场，而是没有找到符合这个市场的特色。