企业“教父”：柳传志
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篇1：企业“教父”：柳传志
-1-8 来源：中国经理人网
他每一次都强调自己总结出来的最深刻的心得：搭班子、定战略、带队伍，
联想的发展历程是一部真正的传奇，而这个传奇的主角，非柳传志莫属。那么联想对企业管理学的贡献究竟是什么呢？柳传志对中国管理的最重要的影响又在哪里？其实，柳传志每一次都强调了自己总结出来的最深刻的心得：搭班子、定战略、带队伍。他称之为“管理三要素”
打造管理“地基”
柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。
因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础――也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。
柳传志之所以对中国管理产生重要的影响，得益于联想在他的带领下取得的巨大成绩，这个40岁才投身商海的人把企业当成自己的生命，以自己百折不挠的顽强与韧性、对于商业的悟性、强大的人格魅力、巨大的感召力以及那么一点点运气，硬是把以20万元起家的联想带成了本土企业的一面旗帜。这个当年怀着忐忑的心情坐在最后一排参加IBM个人电脑代理商会议的人，最终带领自己的公司收购了IBM的全球个人电脑部门，谱就了自己和联想的一段传奇。
而另外一个原因在于他勤于思考，乐于总结，而且善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，三两句话就能把管理心得清楚明白地讲出来。这些话，员工爱听，干部爱讲；传到外面去，别的企业听了也深以为然。柳传志的影响力就这样传播开来。
诠释“管理三要素”
“搭班子、定战略、带队伍”这一管理三要素最初是柳传志总结出来的。所谓“搭班子”，实质是三件事：第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；第二是提高管理者的威信，不能一个人说了算；第三就是对第一把手有一个制约。所谓“定战略”，就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究到目标的路线。所谓“带队伍”，就是怎样用好的文化和激励方式带动员工，怎样用组织架构和规章制度有序地管理，怎样选拔和培养人才。
这“管理三要素”开始在公司内部的宣传中被提升到了一个新高度。当时联想的80个最重要的干部还曾在一个饭店里集中培训了三天，专门研讨怎么“搭班子”，因此后来杨元庆、郭为、陈绍鹏这些人会不时提到“管理三要素”也就不奇怪了。当然说得最多的还是柳传志自己。
在企业管理的生涯中他曾提出过很多脍炙人口的理论，这些观点在公司内外都获得了广泛的影响，比如早期的“贸工技”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”，比如后来的“龟兔赛跑论”等，但这些理论基本上都是集中在某一个时期被谈起。唯有“管理三要素”，从其诞生的那一天起一直到现在，几乎贯穿了柳传志每一次重要的讲话，而且越到后来，被谈起的次数还越多：当总结自己为什么能够成功时，他谈到这几条；当告诉别人怎样才能当一个好时[总裁]]时，他谈到这几条；当在美国管理学会谈[演讲]]谈联想成功的深层次的原因时，他谈到这几条；当谈到联想为什么能够和IBM顺利地对接时，他也谈到这几条，
“管理三要素”成了他不折不扣的“老生常谈”。
比如，如何“带队伍”？很重要的一条就是要激励骨干员工，1984年联想创办时中国科学院投入了20万元钱，代表国家拥有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。联想花了8年时间实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。柳传志的过人之处就在于在中国从计划经济向市场经济转型的过程中，在商业环境很不成熟的情况下，用极大的耐心与韧性，坚持做了这些最基础的事情。
在企业与员工、股东、顾客这三者的关系中，中国企业比较容易认同顾客的重要性，让他们牵肠挂肚的是市场、是应收帐款、是降低产品成本。相比之下员工似乎就不那么重要了。而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。而为了理顺和员工的关系，他又必须去理顺和股东的关系，理顺了和员工的关系，员工也就把和顾客的关系理顺了。一切的管理先从“人”出发，这其实是“管理三要素”的精髓。
“管理三要素”深深地影响了一批中国管理者。曾在四通、华为都担任过高层职务、写过《我与商业领袖的合作与冲突》的李玉琢对“管理三要素”深有体会。他说：“媒体有时会把这三个步骤的次序搞颠倒，变成‘定战略、搭班子、带队伍’，其实，没有领导核心，哪里来的战略？不同的领导核心又有不同的战略。没有一批精干的指挥员，一支有战斗力的队伍就是空中楼阁。什么叫带队伍？一要带，二要管。带是带头，管是管理。没有好的带头人，没有严格的管理，队伍就不可能有战斗力。”
像李玉琢这样把“管理三要素”放在心头的经理人还有很多，越来越多的中国经理人已经不光是注意运行层面的问题，也更多思考如何打好管理基础，这和柳传志的影响不无关系。
柳传志的人生节点
：分界线
19，柳传志刚刚在公司成立职工持股会，说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。这是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力，才达成的成果。
：成立弘毅投资
这家20成立的PE，眼下风头正劲，共管理着三期基金，总规模超过55亿元人民币。年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业累计投资12个项目，被投企业资产总额高达404亿元，其中被投企业又以国企为主。
：收购IBMPC业务
月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百名中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC业务的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。
篇2：改革30年柳传志：企业教父
南方周末记者 马克 发自北京
30年企业史，英雄辈出，柳传志贯穿始终，是公认的“教父”，因为他带出了中国第一家真正意义上的500强公司，因为他在24年的企业家生涯中安渡了无数让同辈人折翅的激流险滩，因为他那些朗朗上口广为传播的管理箴言，因为他治下的联想是国内最透明的公司，1990年代中期后，联想的一举一动都在媒体的聚光灯下，包括那些令人尴尬的人事斗争，但这居然丝毫没有让联想降低自己的透明度。
1984年11月，怀揣中科院20万元创办联想公司时，柳传志已届不惑之年，彼时，他的愿望是做IBM的代理商。后，30亿美元规模的联想收购了IBM120亿美元规模的PC业务，这一蛇吞象式的跨国并购让联想一举跻身世界500强，也让更多中国企业对跨国并购充满憧憬。
1984年被称为中国的“公司元年”，联想、海尔、万科、科龙、健力宝、巨人、南德等一大批日后呼风唤雨的公司都在该年创建，
不过，其中大部分到今天都已不复存在或者暗淡无光了。那些击垮他们的暗礁明堡有：产权问题、政商关系、守法与犯规、技术与贸易、激进扩张与稳健经营、多元化与专业化、人事斗争与接班人问题……
柳传志的联想当然也遇到过这些暗礁明堡，但他大胆谨慎地一一规避，即使受伤，也极少伤筋动骨，在此过程中，简单明了又充满智慧的柳氏管理语录开始流传——小公司办事、大公司办人；搭班子、定战略、带队伍；撒上一层土，夯实了，再撒一层，再夯实；成本控制就是毛巾里拧水；斗智不斗勇，谨慎行事、铤而走险；人事问题绝不能“和稀泥”，抢在产业起飞阶段进入市场；自己活，也要让别人活；永远只做力所能及又有利可图的事情；退却比进攻更需要勇气……
柳传志是一个勇于也善于激流勇退的人。他今年64岁，但在54岁的时候就已经选好了接班人。，联想集团如日中天之时，56岁的柳传志把公司一拆为二，分别交给35岁的杨元庆和37岁的郭为，自己退居董事长。年底完成对IBMPC业务的并购后，他又将联想集团董事长的位置让给杨元庆，自己转任联想控股公司总裁，去开辟投资和地产等全新的业务。
说是开辟新业务，其实也是放手让年轻人干，柳传志则在战略层面发挥作用。这样一个角色，也让他有时间更多地参与社会活动。
篇3：柳传志的企业经营之道
联想控股董事长兼总裁柳传志在今日上午举办的第二届创业家年会上表示，企业留住人需要有发展空间、物质回报的激励、愉快的软环境、企业声望等四大条件，柳传志同时对企业文化和企业管理发表了自己的见解，柳传志指出，核心价值观和企业利益对企业来说非常重要，柳传志称：“企业文化实际真是一个企业的灵魂。”。
企业留住人才需要四个条件
柳传志认为，在1亿左右规模营业额的企业里面，怎么样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家都面临一个共同的问题，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。
柳传志称，真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头，这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然，第四条是所在的企业能够有更好的声望。
柳传志表示，因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大问题。
“ 对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作，这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企业文化是极其重要的。”柳传志称道：“企业文化实际真是一个企业的灵魂。”
做企业就像攀珠穆朗玛峰
柳传志认为，企业文化主要包括两部分内容，一个是企业核心价值观，一个是企业利益。
“联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。”柳传志表示。
柳传志称：“每一个企业不管一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有一个核心价值观。”
柳传志举例称：“在联想什么是天条，你能得到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业做大了，你得到了自己要得的东西，
如果你伤害了企业，在这里是不允许的。”
柳传志还表示：“把企业的利益放在第一位，企业家可以考虑，能不能提，因为提了以后，在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都可以提出这样的问题。一个企业能不能说到做到，能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84年我们开始办联想集团的时候，当时IBM是我们电脑企业里面最大的一家，到今天IBM已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、有SUN等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波(博客)先生写的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事？所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。”
联想的经营管理之道
“坚决不让子女进公司，不管你的子女是学得多么了不起，我们坚决不让进。”柳传志认为，核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多，当时我们定了这样一个规定，为的在当时正好是流行儿子代替父亲，父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会带来很大的困难。
柳传志称，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状态，那时候公司就不好管理了。
柳传志表示，如果企业把长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等企业文化认真地贯彻，这个企业就是非常有战斗力的企业。
柳传志在发言中还表示，在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候，目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。
柳传志称，“第二个阶段论是什么意思呢？我们会有一个很高的目标，但是你不能把长跑当成短跑跑，实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标，不断给自己提出高的目标，但是如果你真的那么做，你一定会死。于是，我们拐大弯，提前把一些事想好了，我一步步做，最后是可以实现的。”
柳传志总结到：“最后一点，我讲一下关于复盘。打了一个胜仗，你要想想是怎么打的，打了败仗，你要想想是怎么打的。尤其是打了胜仗，你要想想是不是真的是自己的本事还是客观的情况变了，不然中间会进入到迷途之中。”。
篇4：柳传志：如何把企业做长久
我前几天在美国的时候，就是参加联想集团的一个高层会，联想的核心班子大概十个人，现在发展到有一个一百人左右的班子，这里面是国际组织的一个班子，他们负责着各个方面的重要工作。那天我去讲话的主题，还是讲的“以人为本”。
对于一个国际公司来讲，确实得让这些员工知道，你为什么要在这个企业工作，这个企业发展好了到底对你有什么好处。一些公司，不管国际化的还是本土化的，为了公司的利润会有损害员工利益的情况。我们对于企业的利益是对股东、社会、员工的负责落到实处，你真的要去关心员工，这时候员工才会努力工作。
我们到底应该具体怎么做？这里面员工的层次是不同的，有普通员工的需求，骨干员工的需求，而对核心骨干，掌管着公司命运的，站到战略方向的员工，他们有需求，但是公司对他们有要求，
我想把这些事情要说透，对于核心骨干应该如何激励，他们要的物质应该是什么样的，应该是长期的，能够跟自己命运连在一块。他们更要的是精神舞台，能够让他们施展他们的能力。
对于中层骨干，有往上走意愿的人，怎么帮他们，发现他们，给他们平台。
给一般的平台上的员工，想安安稳稳工作，企业好了我也能好，这样的人对于他们的基本要求是什么，给予他们什么样的福利。这样的事情对于长久的企业是必须的事情。
现在对创业型公司来说，是蒙着打还是瞄着打的事情，首先要活命。而对于一个长远发展的企业，你要真正地以人为本，才能让你的战略能够制订地好、执行地好。
篇5：柳传志语录
柳传志语录精选
1、搭班子，定战略，带队伍。
2、要有理想，但是不要理想化。
3、‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。
4、同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
创业信念：执著追求，甘于奉献。创业一定不要把事情想得那么简单。
5、创业信念：执著追求，甘于奉献。创业一定不要把事情想得那么简单。
6、管理三件论：
（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
7、我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。
8、进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
9、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
10、出问题的`做法有三种：
一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；
第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；
第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
篇6：柳传志语录
1、执著追求，甘于奉献
2、创业一定不要把事情想得那么简单。
3、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
4、没有奉献精神，创业很难实现。
5、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
6、偏执也就是对目标的执著!
7、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
8、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
9、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
10、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
篇7：柳传志语录
1、执著追求，甘于奉献
2、第一年根本谈不上战略。
3、搭班子，定战略，带队伍。
4、小公司做事，大公司做人。
5、偏执也就是对目标的执著!
6、要有理想，但是不要理想化
7、将5%的梦想变成100%的现实。
8、没有奉献精神，创业很难实现。
9、要有理想，但是不要理想化!
10、管理就像一个房屋的结构一样。
11、“变”是联想永远不变的主题。
12、创业一定不要把事情想得那么简单。
13、社会责任：增强实力，回馈社会
14、成功之道：小公司做事，大公司做人
15、历史像一本书，是一页一页装订成的。
16、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
17、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
18、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
19、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”
20、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
21、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
22、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
23、不走仕途;不做改革的牺牲品;不和民营企业比财富。
24、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
25、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
26、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
27、不要成为改革的牺牲品。(后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
28、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。
29、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
30、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
31、联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
32、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
33、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
34、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
35、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
36、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
37、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
38、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
39、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
40、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
41、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
42、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
43、不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
44、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
45、不断革命论，阶段革命论(不要拿长跑当短跑);复盘(建班子，定战略，带队伍);一套理论(令旗一举，三军能动）。
46、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
47、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了!
48、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
49、在中国打仗，我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗?
50、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
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