一个县级经销商的“从小到大”
“麦麦”通过精心收集，向本站投稿了9篇一个县级经销商的“从小到大”，以下是小编为大家整理后的一个县级经销商的“从小到大”，希望能够帮助到大家。
篇1：一个县级经销商的“从小到大”
当“诚信”一词成为生意圈内最常见的词汇时，很多人都将它看的十分平淡、简单，但其实真正能够完完全全做到的，却并不是全部，尤其是经过了太多“是非”的，不管是经销商还是消费者，都将产品质量看得很重，同时也都在用诚信的实际行动恢复大家的信心，“信心”也成为了牛年的流行词。作为梁山的一个县级经销商，李来瑞从入行的第一天开始就秉承着诚信、诚心经营的理念，而这一理念，也让他的生意逐渐从小到大，铸就了他今后的成功之路。
公司名称：梁山亿星酒业公司
总 经 理：李来瑞
成立时间：
主营品牌：郎酒、茅台王子酒、梁山义酒、梁山徐坊大曲、泰山啤酒等
当“诚信”一词成为生意圈内最常见的词汇时，很多人都将它看的十分平淡、简单，但其实真正能够完完全全做到的，却并不是全部。尤其是经过了太多“是非”的20，不管是经销商还是消费者，都将产品质量看得很重，同时也都在用诚信的实际行动恢复大家的信心，“信心2009”也成为了牛年的流行词。作为梁山的一个县级经销商，李来瑞从入行的第一天开始就秉承着诚信、诚心经营的理念，而这一理念，也让他的生意逐渐从小到大，铸就了他今后的成功之路。
从“低谷”到重新起步的华丽转身
应该说，李来瑞从一开始就与“酒圈”结下了不解之缘，最初他是当地酒厂的一名员工，但因为企业效益等因素，没能摆脱下岗的命运。当时，李来瑞的妻子家正在经营一家门市部，主要以卖散酒为主，下岗后走入“低谷”的李来瑞自然会去妻子的店中帮忙。虽然一开始收入还算不错，但作为家人来说，并不支持李来瑞去卖酒，毕竟老一辈的观念中还是希望他能在好的单位有一个稳定的工作，毕竟开个门市、卖个散酒在外界看来不是个好的职业。但当时比较年轻的李来瑞有着一种不服输的信念，甚至说是年轻人的叛逆心理促使他更加坚定地走入了“酒圈”。可以说，从酒厂下岗让李来瑞进入到了事业的“低谷”，而这次看似普通的“下岗再就业”却成就了他事业的华丽转身。
一开始，李来瑞靠800块钱起家，以卖散酒为主，并逐渐做二批商，而这一做就是四五年。用李来瑞自己的话说，正是做二批商的这几年，为自己积累了很多的经验和市场网络，为将来的高层大楼平地起打下了坚实地基础。在做二批商的过程中，李来瑞经营过很多品牌，比如西凤、杏花村、兰陵等等，基本都是包销品牌，对于刚刚起步的他来说，也通过朋友间的相互帮助，逐渐将自己的经营规模扩大起来，
从开始，李来瑞开始直接与厂家合作，逐步代理了地产品牌以及很多的知名产品，使经营规模扩大的同时，也让自己完成了成功路上的华丽转身。，李来瑞接下了郎酒这个品牌，准备在现有的基础上，再上一个新的台阶。
主抓餐饮，逐步完善渠道优势
对于经销商而言，渠道是运作过程中最为重要的一个环节，抓住当地的主流渠道，完全可以取得非常好的经营效果。作为梁山地区来说，餐饮和流通是比较重要的两个渠道，而豪爽的梁山人对于“后备箱”方式不是很感冒，大多是在酒店中直接选择酒水，很少自带。这也给了当地经销商一个很好的选择方式，再加之当地的酒店数量不在少数，也让经销商有了更多的选择。李来瑞也将餐饮作为了自己运作的重要渠道，并逐步完善流通等多个渠道，使自己的运作规模逐渐完善。
运作过餐饮渠道的经销商都知道，押账、回款难等问题都是最为头疼的事情。李来瑞在经营的初期也遇到了这样的困惑，但在他一步一步有效措施的施行下，逐渐将这些局面有所改观，并取得了十分喜人的运作成绩。用李来瑞自己的话说，刚刚运作餐饮渠道之时，起步阶段的酒店押账非常厉害，再加之创业初期资金也少，回款不到位的状况下让他的经营举步维艰，几乎到了放弃的边缘。不轻易言败的李来瑞静下心来好好地思考了一番，对于经营过程中的经验教训进行了总结，并重新开始在餐饮渠道寻找属于自己的商机。用李来瑞自己的话说，就是从哪里跌倒了，就得从哪里爬起来。
再做餐饮，李来瑞总结了之前的经验，以做好店为主，并通过前期的市场考察将酒店分出一二三等，选择那些诚信好的酒店去运作。同时，在运作的过程中，他与手下的员工一起去做好酒店的维护，将服务完整地做到位，搞好客情营销，与酒店方多沟通、多交流，避免呆账、死账的发生，采取当月结款或季度结款的方式，降低了经营的风险。此外，李来瑞还表示，当经销商在餐饮渠道做大之后，后期的服务一定要跟上，让对方觉得经销商重视酒店，并且是实实在在的与酒店合作，这样一来，不经意间就能拉近经销商与酒店之间的关系，对于产品的走量十分有帮助。
此外，李来瑞还特别重视与酒店的促销服务人员搞好关系，毕竟产品的直接走量与酒店服务员的推荐也有着很大的关系。所以，除了平时的正常促销奖励外，每个月或每个季度都会给表现出色的酒店服务员额外的奖励，逢年过节或者服务员生日的时候，亿星酒业还会以公司的名义为服务员送去礼物等等，这在无形中拉近了与服务员的感情，也让服务员在工作中能够更加地积极。再加上惯用的一些酒店促销措施，李来瑞在当地的餐饮渠道越做越好，并带动着其他渠道也逐步趋于完善。
篇2：一个经销商的困惑
高乃龙老师:
您好.我是南京的一家电动车销售商,在电动车网上看了一篇关于您分析电动车营销的文章,感受颇深,您是行业营销专家，我是刚刚从事此行业,对行业以及市场都非常的不解,希望您能指点一下.我底在南京的一个老城区开了一家100多平米的专营店,主要做的是一些二流品牌电动车,对于南京目前市场,我觉得非常的困惑,价格价格卖不高,促销是月月搞,服务投诉是多的要命,厂家新品更新慢的要死,我们做为经销商来说,到底怎么才能把销售做好?现在的电动车市场同质化严重的要命,你今天出一个新款,明天人家就有了,甚至连车型的名称都一样;服务吧也是同样的情况,你搞什么,人家就搞什么,肯定让人无从下手,有些品牌甚至厂家直接到前端市场操作,价格那个叫低啊,拼的市场上是乱七八糟的.您看看,您能给点启示或者是建议吗?
此致
敬礼
您的热心读者
专家解答：
你所遭遇的状况是比较典型的。目前，全国各地电动车市场都存在这样的问题：拼价格、拼广告、拼促销。要解决这些问题的办法，这就涉及到厂家的品牌定位问题，也就是厂家他定位的是高/中/低档？厂家所设定的目标消费群？以什么方式在市场上赢得竞争优势？还有厂家有没有邀请策划公司详细指导你们经营？厂家有没有详细的区域市场操作方案？
价格促销并不是赢得市场的最佳手段，
首先要厂家从产品开始要保持产品的性价比，返修率不要求100%，但总要有个80%，同样的配置里，价格要低；同样的价格里，配置是有优势的。况且价格不能卖的低，价格低厂家没有利润，经销商也没有利润，消费者的服务也无从谈起。
你目前主要是从零售这个角度。一个专卖店经营好不好，并不取决于单一的价格和促销，它和你的店面位置、品牌形象、终端气氛（即看上去电动车很畅销）、商品成列、导购技巧、老用户回头率这些都是与销量息息相关。
因为我们对你的情况也不是很了解，也没有实地考察你的店面，只是简单的听你介绍一下市场的竞争状况，所以我们只能谈谈我们对市场的浅见。
根据我们的经验，电动车销售有80%是由老用户介绍的。我们不清楚从你这个店卖出去的电动车数量有多少，如果按正常销售量达到2,000的时候，工作中心就是要做好老客户的回访，每个月有10%的回头率我们就有做不完的生意。
为什么没有形成全国品牌？就是说这个行业存在着不成熟。大家都在吹牛，是品牌品牌。那么消费者判断品牌的方法主要是马路上哪个牌子电动车骑的多就是品牌，所以做好老用户的跟踪回访是非常关键的。
或者可以做团购。赚团购的钱。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：ddctv@126.com，MSN: dzlchina@hotmail.com
篇3：一个失落的白酒经销商
一个失落的白酒经销商
今年元旦前后，湖南遭遇二十多年来最冷的冬天，在湖南从事白酒销售多年的王传斌的心也凉到了冰点。 “销量明显上不去，新一年的销售目标恐怕很难完成。”王传斌对《新财经》记者表示。王传斌从事白酒销售5年，其店面位于长沙高桥大市场这个号称为中南地区规模最大的国家级酒水综合批发市场。 往年这个时候是他最忙碌的季节，但今年的情况大不相同。虽然他每天都顶着刺骨的寒风穿行于各家酒店和企业之间，但他发现，今年长沙各企业单位的年会和公务接待明显减少，用酒的档次也不如从前。 王传斌所在批发市场的许多经销商都面临同样的境况，不少推销员要么成天低头玩手机，要么就趴在桌上沉沉地睡着。 销量下滑近一半 王传斌的酒水批发店产品较多，有几十元一瓶的中低档白酒，也有数百元、上千元一瓶的中高档品牌酒，包括五粮液和茅台。由于最近几年白酒行业发展速度惊人，一些高档白酒更是每逢过年就不断提价，王传斌的生意一直不错。 酒类企业大多都是走四级代理模式，即全国总代理负责全国推广、省级代理负责省级区域的市场开拓、市级代理则将产品分散到市级区域的终端销售点。在产品出厂价基础上，每层代理都会抽取10%甚至更多的利润。以53度飞天茅台为例，元旦提价前出厂价为499元，而终端零售价却飙升至1300多元，800多元的差价进入经销商的腰包。 虽然王传斌在代理链条上不是位于利润最高的环节，但近年还是获得了不错的收益。往年元旦前后，他都会在当地多招几个推销员做帮手，春节前最忙的时候，他甚至连吃饭和上厕所都顾不上。 但的生意明显不如以前。“今年与往年相比，销量下降近一半。” 王传斌说，年初的销售情况就不太好，今年情况更糟。 王传斌的客户主要分三部分，一部分是具有人情往来消费需求的企事业单位及个人大客户。过去两年，这部分客户数量大且消费多，但今年客户流失得最严重。 据其介绍，以前企事业单位的固定客户经常会选择价位100多元1瓶的酒，一拿就是数十瓶或数百瓶，主要用于单位年终活动及给客户送礼。但是今年大家经营效益普遍不好，很多客户采购量少了，而且用酒档次也有所下降。 几名老客户对他解释：“20效益不好，也没什么客户，送礼的酒就免了，顶多过节时买几瓶酒招待客人。” 王传斌的另一部分客源是长沙当地路边小超市。去年以来，不少小型超市要么赚不到钱，要么就关闭了。 第三部分客源就是散户。“这是减少最明显的，现在整个高桥市酒水批发市场都非常冷清，一点不像快过年的样子，旁边那条街上买年货的人倒有不少，但很多人不愿意过来买酒了。”王传斌说。 据其介绍，不仅他这样的批发店生意不好，离他店面不远的茅台、五粮液高档批发酒行也门可罗雀，生意冷淡。 与长沙这样的二线城市比，北京等大城市的白酒销售情况如何呢？ 记者在北京多家超市调查发现，虽然各大型超市的多个白酒品牌均加大了促销力度，但低价格和促销战仍难带起销量。北京华堂超市和家乐福超市的白酒促销员告诉记者：“白酒销售量下降了很多，与去年同期相比，有的品牌销售量下降超过30%。” 事实上，大经销商也元气大伤。年年底，五粮液最大经销商银基集团公布了其中期业绩，亏损1.77亿港元。这是其在香港上市4年以来提交的首份亏损财报，上年同期，银基集团收入高达16亿港元，净利润为4.07亿港元。 在白酒行业面临产业拐点的大背景下，银基的亏损显然不是偶然，各路高端白酒经销商也都不同程度面临销售压力，一场行业巨变正潜行发酵。 最先倒霉的经销商 谈到销售下滑的原因，王传斌对记者直言：“经济大环境不好是重要原因，另一个更直接的原因是白酒行业出现了拐点，行业出现拐点，最先倒霉的就是下游经销商。” 茅台集团日前在内部客户系统下发通报文件，对全国多家经销商采取不同程度的惩罚措施，其中因低价和跨区域销售，重庆永川区皇卓商贸有限公司等3家经销商被处以暂停执行茅台酒合同计划，并扣减20%保证金，提出黄牌警告。几乎同时，国内又一家白酒企业五粮液亦做出相似措施，铁腕保价。 “其实厂商不了解经销商的苦衷，现在市场不景气，各地要求政府和企事业单位转作风，不能轻易喝茅台这样的名贵酒了，买的人少了很多，还要死撑价，经销商真的受不了。”王传斌说。 一边是持续疲软的市场需求，一边是集团高层的'铁腕保价，身单力薄的经销商们夹在中间并不好过。王传斌透露，为了销量，他有时也会采取暗中降价销售的方式。而这种“顶风作案”的行动很多经销商都在做。 在对北京烟酒销售店的随机走访中，记者了解到，出于现实考量，多数经销商出售茅台时也选择了暗中降价销售的方式。 不过，由于主管部门今年1月中旬对贵州茅台和五粮液进行了反垄断调查，目前两家白酒企业不得不放弃“保价”策略，贵州茅台对此前处罚过的经销商也给予了一定补偿。这让夹缝中的经销商总算松了口气。 而一名大型经销部高管对记者表示，经销商肯定不如酒企好过，在高档酒企业屡次提高出厂价后，终端价却没以前高，由于终端价格比去年低很多，加上“三公消费”被限制的影响，若还按去年的价格来销售肯定不好卖。如果降价太多，中间环节的利润就少了很多。这样一来，经销商受影响了，但厂商并未受到太大影响。 王传斌更为担忧的是，白酒行业本身的泡沫将是接下来几年影响其销售的内在因素，“任何行业都不可能永远只涨不跌，现在白酒行业的拐点已经来临。” 一位不愿署名的白酒行业分析师对记者表示，任何行业的发展都不能永远突飞猛进，自开始，随着4万亿元刺激效果的逐渐减弱和固定资产投资持续的减少，白酒行业在2012年已经发展到顶峰阶段，今天的各种数据显示，增长速度已放缓，白酒行业的“黄金十年”即将结束，行业开始进入调整期。 在银基集团董事长梁国兴看来，最困难的还不是现在，今年第二季度和第三季度将是整个白酒产业最困难的时候。届时白酒行业库存将达到顶点，而经销商将面临“不能承受之重”，甚至被上游生产企业牺牲和抛弃。
篇4：一个经销商写给厂家的一封信
在快速消费品竞争日益激烈的今天，经销商如何处理与厂家的关系？如何将鸡蛋放在两个以上的篮子里，看一个运作单一品牌的经销商是如何看待与厂家的合作・・・・・・・
李总：
您好！我是B省A品牌得经销商，对于一个服务与A企业6年多的经销商来说，我今天是怀着万分伤心和疲惫失落的心情来给您写这封信的，写这封信也是万不得已，因为作为一个A企业人（请允许我这样来给自己定位）来自市场的压力并不可怕，而一次次人为的，以个人的喜好来对一个经销商进行评价，甚至施压，我是很难接受的，
从中旬开始，我们感受到了市场的竞争空前的激烈，而这时候的经销商更需要来自与厂家在方向上的引导和精神上的支持，在这一点上我们对于现在办事处的作用是表示疑义的，因为很多次办事处给经销商的具体指引和最后分公司的传达形成了前后巨大的反差，通过很多事情前后不断的反复,本来就比较迷茫得我们，就显得更加不能认清自己的方向，20年底在经历过连续两个月销售低糜过后，厂家提出我们需要整改，通过努力，在12月我们成为了西北当月优秀经销商，但仅仅两个月以后由于市场反复，我们就又成为了调整的对象，一次一次分公司领导，来到XX市场，不是报着积极的态度去为经销商 ，而是目的明显的寻找新经销商，当市场滑坡销量低糜时我们是需要鼓励的，因为所有的市场不会有一样的问题，你对于经销商的问题最起码从尊重的角度来说，也应该有一个正面的解答，总是无畏的说教，动不动就是换掉你，调整你，对于一个经销商的评价就如同儿戏，如此之草率，不能不让人寒心。
我们知道今年由于竞争加剧，厂家对于经销商的要求非常严格，所以我们积极的在改变，甚至在4月份我们和分公司沟通自己专门拿出10万去做基础，去推广品牌，对于A品牌暂时的滑坡，我们不以为然，因为我们对于品牌有着强烈的信心，更对A企业的运做有着十足的把握。对于一个信心十足，充满激情，就是有点迷茫的经销商即使是其它任何厂家也不会去打消它的积极性，更何况一向视经销商为自家人的A企业，但欲加之罪，何患无辞？既然在一上任起就四处寻找新的经销商，又何必要冠冕堂皇的将市场及自身的问题全部转嫁到经销商头上，那我们之前的区域优秀经销商的荣誉只是用来安抚其它经销商的一个幌子？每每我们高昂的斗志被别人别有用心的一盆冷水，我们就想起前两年，想起了A品牌全新包装刚上市时的情景，仿佛一夜之间，新的形象遍布大街小巷，那时的厂家和经销商不分彼此，共同的目标就是铺天盖地的宣传新品，那时的我们方向明确，思路清晰，我们即使再累，但我们的心是快乐的，这次市场总监和分公司经理在6月初来到B市场，本以为是会为B省这个竞争激烈的市场带来一些新的思路和支持，但面对我的是在没有与我有任何沟通的前提之下，已经找好了一家新的经销商，将B省这个李总亲自整合为一家经销商的城市又变成了两家A品牌的经销商，虽然总监在市场只看了40余家店，而且是刻意找的我们由于各种原因没有合作的客户，但这也确实是我们操作过程中的问题所在，刚开始我几乎失落到了极致，我想过了放弃，但作为一个女人我对于A品牌有着太多生意人不应该有的感情，我当时就想过想给你写信，但冷静过后，我积极的与总监进行了沟通，甚至直飞西安与分公司经理沟通，因为我相信A企业历来对于经销商的政策是与经销商象一家人一样共同成长，没有什么谈不开的，分公司经理告诉我“这是厂家全国的一个思路，这样的目的是使市场会更加细化，绝对不是针对你个人的，也不是你操作的原因，我完全是遵照办事处的想法来安排的，
至于你担心的混乱问题我想不会的，因为我们的新客户在当地也是一个比较优秀的经销商懂得游戏规则的。你跟办事处勾通吧，也许做的好，两个月后还是你一家来做呢？”我在与办事处多次沟通过后，并且专门派两名公司一线的员工赴陕西样板市场咸阳去学习，而且在后来多次与分公司办事处协商，给我们两个月的时间会将一些市场局部的不足改进，但一切的努力也无法改变厂家的想法，五年的经销商厂家连两个月的时间也不肯给，而且是在总监都被我的激情和自信打动的前提之下，我只能慢慢的强迫自己接受了这个事实，我想可能厂家的考虑是客观的，只要为了品牌为了市场，那我受点委屈也无所谓了。
现在我已经身心具疲，太累了！市场再难，不挣钱，即使赔钱 ，我不怕，经历过02上市的经销商，有几个扛不住市场的压力和考验？但频繁的被一些非市场的压力所困扰，尤其是在现在不能给我一个公正的评价，我真的想放弃了，其实我说这话，心理有多难受只有自己清楚，相当年是由于您的到来，我才有机会做‘A品牌’B市场的独家经销商‘5年来我用了所有的心血和热情来培育他，象对待自己的孩子，而且自始之终只做“A品牌” 因为我认同A企业的文化，我把自己也看做是A企业的人，为了品牌，我不能照顾家庭孩子，一心一意扑在A品牌的事业上，所以对这个品牌和企业倾注了多么深厚的感情，而且每年的经销商会议看到你亲切的身影，听到你铿镪的话语，都倍受鼓舞，其实在我心目中您更象一个神话，智慧而伟大，在您的带领下，我们是战无不胜的，我希望跟着A企业的步伐，走过漫长之路，胜利之路。
可能李总认为我是一个微不足道的小经销商，为了A企业的架构管理，你不方便也没空去关注一个地处边陲的小市场，但即使我不做A品牌了，我也由衷希望它越走越好的，因为那时的我们是多么的团结啊！我想以后静静回味当年一起和A企业人为之奋斗的岁月，也是我人生的一段挥之不去的记忆。
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篇5：一个白酒经销商的淡季攻略
我叫李天久，在北京经营一家酒业商贸公司，公司主做白酒，模式很简单，和知名酒品牌合作开发自有品牌，全国招商，总体上看，今年的情况确实不太乐观，
现在夏天来了，白酒淡季也到了。我已经琢磨透了，今年这个淡季，无论你怎么忙活，也忙不出利润来。前两天我从唐山回来，现在100元以上的产品基本不动了，光靠一些中低端产品，再怎么做也没大意思。但我不敢给业务员放假，淡季来了，经销商的维护工作不能停，今年形势不好，更不能停下来，你不去维护，说不定就被别人给抢走了，一旦网络有变化，旺季来了就不好办了。
当然，忙活了大半年，业务员这边也稍微给放松放松，搞个拓展加培训，以前我总觉得这一套没有用，什么加强团队建设，全是白扯，多给业务员点奖金才是正理。但今年我觉得不一样，今年的业务员都有点危机感，我们这个拓展活动一弄，我能感觉出来，很多业务员心里踏实很多，公司出点什么政策，执行的比往年都快，也不知道是大家怕失业还是培训确实起效了。
我自己也趁这个机会，在全国走了一圈，人家千里走单骑，我这是千里走“淡季”。主要是拜访老客户，今年新客户开发很难，春季糖酒会上的一些新经销商本来谈的不错，但实际合作起来非常不顺利，大家的日子都不好过，这个也能理解。
老经销商还好点，我刚刚出台了一个针对淡季的促销政策，凡是在5――8月一次性进货达到5万以上的客户，送桂林7日游，这招虽然老了点，但比较实用，现在我们通过这个已经给下面经销商压了几百万的货，
经销商好不容易不忙了，都想出去转转，你这时候送这个，合适。淡季就得想办法多压点货给经销商，你压给了他，他自己还是有能力消化的，夏天也不是说白酒就一点不卖了。
当然，你光靠这个还不行，你得让业务员多去了解实际情况，帮经销商想点实际的促销招数，要不然，如果经销商压着你的货卖不动，旺季来了就麻烦了。这次转一圈，一个河南经销商说最近他那个区域流行夏天吃火锅喝白酒――现在啥情况都有，淡季你也不能窝在家里，你还得去实际看市场。马上，我们就配合这个经销商专门在几个火锅店上了促销员，而且还赞助了火锅店“满200，赠30”的活动，效果很明显，经销商也满意。
其实今年的淡季，我知道大家肯定都不好过，我的想法是，越在这个时候就越得挺住，该投入的不能少。我听预测，说今年下半年形势会更严峻，但我凭感觉判断，今年的中秋前后，白酒就能回暖，但我觉得元旦很可能又有一次回落，但到春节，肯定能再上来。
另外，我以后准备改变一下我这种运作模式，深耕几个市场。现在再走大流通这个路已经没啥潜力了，不如找几个有潜力的市场，深入地做一下，直接做到县级市场，掌握几个区域的终端。这样的话，不怕没有厂家看上你，如果再能选个好产品，一旦形势有好转，很快就能打一场翻身仗。
原文同时刊登在《酒世界》杂志
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为《酒世界》编辑记者，电子邮件：jsj9999@126.com
篇6：一个经销商转型失败的背后
5年前，林老板为了买一件衣服乘飞机去广州；5年后，林老板出差到外地，坐着火车回公司，对此，林老板自嘲说自己是从天上到地下。这种巨大的差距是源于林老板一次失败的转型。
失意代理品牌
真正让林老板下决心转型的是被厂家套住之后。林老板靠代理一个东北酒发家，赚了钱之后，林老板把公司搬到了省会，谋求更大的发展。之后的一年中，林老板所代理的这款东北酒在省会及周边地区畅销，林老板也是春风得意。此时，林老板自信心也极度膨胀，在他看来，只要他愿意，没有操作不成功的品牌。
20一款贵州酒开始在糖酒会上招商，明星投资、电视剧连动、高额的利润，这些优厚的条件，让林老板颇为心动。会后，林老板成为其一级经销商。但结局并没有林老板想象得那么好，所代理的贵州酒承诺的所谓支持只是停留在空中，根本没有操作规划，只不过是外行进入酒业的套钱行为。最后，林老板看得见的支持，只是在仓库留下的一屋子影视光盘而已。这次失败，让林老板大为恼火，他认为要想不为厂家套住，最好的办法就是自己做品牌，凭着自己的操作经验，做一个品牌还是绰绰有余。于是，林老板决定转型成为制造商。
惨败开发品牌
下了决心的林老板立刻动手，到四川买酒厂，到深圳做包装，忙得不亦乐乎。年年底，林老板开发的白酒开始上市。在操作方式上，林老板延用了操作东北酒的做法，即铺市时大利润促销，把利润空间拉大，刺激经销商打款进货。在这种思路的指导下，这款酒在省会城市的各项促销活动火爆展开，谢师宴、喝酒赠名着活动、超市买赠、小区促销，做得有声有色，酒开始形成旺销之势。但没过多久，问题接踵而来，让林老板措手不及，难以招架。
第一个问题是侵权纠纷。林老板公司一名销售策划人员，希望通过包装上的书法来突出其文化品位，于是找到了一位擅长书法的老先生题写作品作为产品名称。但没想最后引来了商标纠纷，这位老先生提出侵权诉讼，认为林老板公司没有告知书法作品用于商业用途。虽然最后此案通过调解的方式得到了解决，但也让林老板耗费了大量的精力。这也在分销商中产生了负面影响。
第二个问题是地产区域品牌强势进入。在市场开始发力时，省会市场上还没有一个主导品牌，因此林老板的大力度操作，让其开发品牌风光无限。但在20之后，区域三大地产品牌开始强势进入省会市场。他们持续大力度的投入，让林老板刚刚兴起的开发品牌陷入了尴尬的境地。因为对于经销商来说，哪个产品给的利润高，就主推哪个产品，显然林老板的实力是无法和厂家相比的，也是跟不起的。因此在三大品牌的强势压力下，林老板的开发品牌市场份额逐渐萎缩。
第三个问题是大力度短期促销后遗症出现。林老板操作东北酒酒时，得到了这么一个经验，只要促销品做得精美就一定会吸引消费者，于是在操作开发品牌时，林老板更加重视促销品的质量。比如赠品所用的圆珠笔、打火机全是品牌产品，林老板的用意是这么精美、价值不菲的产品，一定会得到消费者的认可，
但没有想到的是，消费者的却没有“识货”的，把价值10几元的圆珠笔认为只有1元钱。因为在消费者心中，赠品就是赠品，白赠的东西肯定不是好东西。显然林老板没有明白消费者真正的内心想法，反而不断追求赠品的价值，这让公司的销售费用增高。这种方式，造成的另一个严重后果是，让利给消费者，意味着减少了经销商的利润，这严重挫伤了经销商的积极性。
第四个问题是处理库存产品的失误。以上面临的问题，让开发品牌出现了库存，为了加快资金的周转，林老板开始决定低价处理库存。于是在经销商环节和商超渠道，林老板开始大力度开展买赠活动。这种低价抛售的方式，并没有出现想象的火爆购买的局面，经销商和消费者反而持观望态度，他们希望价格降得更低。
可以说，林老板使出了浑身的解数，也没有挽回开发品牌销量下滑之势，林老板也把自己的大部分积蓄，甚至是房产都压了进去。
为何失败
说起林老板的失败，很多同行都不胜感慨，在他们心中，林老板是个传奇人物，能把东北酒操作得如此成功，为什么就操作不好一个开发品牌呢？另外，在他们看来林老板所做的也是为经销商探索一条新的出路，但是这条路连林老板这样的老江湖都没有走成功，那么自己就差得更远了。所以对于林老板的感慨，也是他们对自己前途的一个感慨。
可以说，从经销商的角度看，林老板是一位出色的经销商；但从运作品牌的角度看，林老板的操作模式有很多不足。首先在品牌打造上，从四川罐装的白酒没有历史积淀，林老板希望通过文化营销的方式打造出一个有文化的白酒，显然这是行不通的。纵观整个操作过程，无论是买酒赠名着还是赠对联，都是围绕开发产品的名称展开的，这样的活动可以说是一次成功的促销活动，因为它成功脱离了同质化促销活动，但希望借此打造一个新的文化形式，显然刚刚购买的一个酒厂是无法实现这个目的的。其次从处理危机的意识看，显然经销商缺乏经验。比如林老板应对商标的纠纷，根本在于缺乏法律意识，这也是很多经销商所欠缺的。再次是经验主义，可以说林老板以前代理的东北酒用的是一种短线的操作方式，适合短期操作，适合打游击战，这种方式是适合的。但操作长线品牌，是需要综合实力的，需要长线规划，比如何时铺市，何时促销，也可以说操作品牌也要有节奏。各种问题的出现，打乱了林老板的节奏。最后是运气问题，也许在操作初期，不是三大地产品牌的强势进入，那么林老板的开发品牌会走得长久一些。市场环境的变化，地产品牌的打压，缺乏持续投入的林老板显然无力应对，所以我们说林老板的运气差了一点。
像林老板这样从经销商直接跨越到制造商失败的案例还很多，笔者认为，其本质并不在于经销商的市场操作水平，更在于经销商的综合实力还不足以支撑起一个品牌的运作，因为现在市场环境发生了改变，成功的取得，并不是靠一招一式就能决定的，而是资金、管理、营销等的多种因素的综合。因此，尚不具备这些因素的经销商，在转型时不妨慎重一些，毕竟付出的是自己多年心血的积累。（本文品牌、人名均为虚构，请勿对号入座。）
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：liuhuimin11@tom.com
篇7：两个制造商争夺一个经销商的故事
案例：
欣欣公司是汽车防盗产品制造商，以外销为主，1年前开始操作国内市场，由于质量稳定，价格适中，市场风声水起，
欣欣在山东省的总代理老张，是当地响当当的人物，靠“三五个人、七八条枪”在市场中打拼了出来，渠道网络广泛、稳固。但是，自从半年前公司的销售经理离职之后，手下这些业务高手，相互不服气，各自为政，只有老张能镇住他们，可老张没有精力管理具体事务。老张公司苦于没有优秀的中层管理人员，为再发展套上了瓶颈，业绩在逐步下降。
瑞奇是欣欣的主要竞争对手，经营市场多年，品牌知名度高，市场表现强劲，但在山东市场的发展却一直不温不火，关键原因是其代理商代理的品牌太多太杂，没将瑞奇作为主推。
瑞奇多次想弃旧换新、牵手老张，却被老张多次坦诚谢绝。原因是，自从公司的销售经理离职后，一直没人能接任，中层力量断层，即便接了瑞奇也很难做好。而且会自找麻烦，恶化与老伙伴欣欣的关系。
事实上，由于缺少团队的管理人员，已经给老张带来了连环反应。比如，新人根本就培养不起来，老张很认可、能力也很强的新人或大学毕业生，由于业务高手们的鸡蛋里挑骨头，3个月试用期不满就主动提出了辞职。
尽快确定中层管理人员，已经是老张当前最头痛的难题。
老张知道，尽管自己在山东被视为“黑马”，但是经销商要解决当前的人才难题并不容易。毕竟实力还不够强，待遇也不高，平台还不大，不足以吸引进来强势代理商的销售负责人，而弱势代理商的销售负责人自己又看不上, 更何况空降职业经理人的风险也很大。如果内部培养销售负责人，却又不是朝夕之事。
老难题琢磨了半年，终究要解决。为了稳妥，老张决定从3个核心业务员中培养出一位销售经理，并制定出一套为期一年的“赛马”政策：
1.分别给3个核心业务购买营销和渠道管理等书籍，计划在6个月后进行理论考试;
2.每人带2个业务新手，看谁带的队伍成长更快、业绩最好，同时考核各自区域内的销售指标和执行情况;
3.三人竞争上岗，开展竞选演讲，老张还邀请了省商会的三五个领导做裁判，
瑞奇带来了人才
老张的“赛马”政策推行刚刚推行5个月，这时瑞奇的代理商内部发生动荡，销售经理李华与老板交恶，决定跳槽。这时李华的老朋友、瑞奇大区经理很热情地找到了老张：如果老张代理瑞奇，将牵线老张与李华一起打天下。
千军易得，一将难求。李华在山东行业内有相当大的知名度，在销售能力、管理能力、客户网络方面都是一把好手，而且经过了多年的正规化锤炼。老张相信，要成为优秀的管理者是需要某种特质的，而李华就是拥有这种特质的人。从三位老业务员中“赛”出来的销售经理，再磨炼两三年也很难达到李华的高度。
其次，李华很熟悉瑞奇在山东的网络，老张将李华挖过来了，就能很容易带来不少销售终端，做瑞奇将更容易(更何况瑞奇是老品牌，比欣欣产品的市场认知度更高)，而且一开始就有不小的销售基数。
再次，三个核心业务人员每人带了两个业务新手，时间已逾半年，基本熟悉业务运作，即使核心业务人员对李华有抵触，业务也不至于大规模“断档”。
最后，瑞奇在其他市场都比欣欣产品做得好，如果让欣欣、瑞奇两个产品形成竞争，各自为了争取更大的市场份额，将会投入更多资源，只要平衡好两家关系，自己就能坐收渔翁之利。
李华就是自己梦寐以求的合理人选!老张经不住诱惑，决定放手一博：由对手的销售经理李华打点自己的生意，同时从对手手里接纳瑞奇为山东代理商。
欣欣如何造反
欣欣大区经理获悉李华即将加盟老张的消息时，非常吃惊，他在给公司的紧急汇报中分析了3点原因：
1. 如果老张接纳瑞奇产品，必然分散老张的资金、物流、人员等资源;
2.以前欣欣产品在老张手里占绝对主导地位，而现在凭借李华与瑞奇的交情，李华必然会大力推广瑞奇以报答推荐之恩，那么欣欣产品在老张公司的地位必然下降，甚至会变得相当难堪。
3.现在的渠道网络都很开放，李华熟悉老张公司的网络之后，熟悉瑞奇的他一旦针对欣欣产品的软肋制订销售政策，将很快吃掉欣欣的市场。
欣欣大区经理提出了2种解决方法：砍掉老张，直接成立办事处，并与终端直接对接;或者是砍掉老张，另找代理。
但是现在做这种调整，时机显然不够成熟。因为：
首先，销售人员掌握的终端数量很少(该产品的渠道模式是：省级代理商直供终端，终端主要包括汽车维修店、汽车改装店、汽车美容店以及汽车4S店)，老张的核心终端老板也都是在老张的引见下才见过;
其次，行业内都清楚，老张选择产品很谨慎、对拿到的产品都很下功夫，老张一旦放弃欣欣产品，其他代理商就要掂量掂量，轻易不敢接。更何况老张在省内以“有仇必报”而闻名，曾有厂家与老张关系不和而断绝生意，结果老张砸货砸价不惜代价，硬是把该产品砸出了当地市场。
篇8：如何制定一个可行性强的经销商政策？
促进产销合作，实现市场双赢，经销商政策举足轻重，它是厂家抛出的绣球，经销商眼中的肥肉，那么，一个可行性强的政策应该怎样制定才能有效驾驭市场、积极发展流通品牌？
一、经销商政策应刺激市场消费
企业的一切行为是满足市场需求，刺激市场消费，经销商政策也是一样，尽最大限度地让经销商赢利、让消费者得到实惠是对经销商政策的基本要求。由于经销商在市场通路中有极为重要的纽带作用，厂家在制定经销商政策时往往只顾中间这块跳板，而忽略了另一端的消费者，能否把厂家、经销商与消费者这三者的利益连在同一条生死链上，是经销商政策发挥市场竞争力的关键所在。从一定角度讲，经销商既是厂家的合作伙伴又是顾客，是表现企业品牌行为、战斗在市场最前沿的生力军。经销商在按厂家给予的市场政策执行渠道分销时，能否最终让消费者满意，是衡量经销商政策的标尺。那么，满足了消费者的需求就是否就达到了经销商的利益呢？回答当然不是！不过，只要我们以市场消费需求为基础、为核心，就能逐步深化制定一个促进市场发展的经销商政策。
二、与经销商共同进退
市场变幻莫测，实现利益共享、风险同担，是生产企业与经销商开发、维护好市场的保证，只有在平等互利、真诚合作的条件下，才能达到双赢之目的。从传统的经销模式来看，经销商利益得不到保障，缺乏品牌创新的自主性：一方面是市场不规则、不严谨而导致恶性竞争，竞相杀价、跨区域窜货等现象严重，使经销商本来很微薄的利润也无法保障；另一方面经销商的一些要求、建议不能及时有效的得到厂家的支持，使顾客利益不能最大化；第三方面市场逐渐成熟、品牌有一定竞争力之后，厂家开始摆阔讲价，或以各种理由取消其经销权，甚至各自为政，难以形成真正意义上的资源共享。当然，厂家经常遇到的资金回笼困难、控制分销渠道困难也是传统经销的一大弊端。而近几年兴起的OEM贴牌加工模式，代理商需承担巨大的风险：其一，聪明的厂家不是收保证金就是要求现款现货，不管品牌能否成功推出，都必须支付这笔庞大的购买资金；其二，产品包装、品牌营销、广告宣传等市场费用过高，产品质量亦难得到保证。同时，贴牌经营会使厂家产销方面脱节，虽然落个只管生产的轻松，但却导致了在营销人才、营销战略、营销网络等方面的匮乏，代理商一旦失败，自己就无所适从，
因而，把经销商的利益与自己紧密联系一起，与经销商共同进退，是经销商政策应该表达的重要思想。
三、渠道选择要准确
根据产品的特点，选择一个什么样的渠道方式加速产品流通是制定经销商政策的前提条件。那么，首先要弄清楚在产品流通时，是选择直接渠道还是间接渠道，是长渠道还是短渠道，是宽渠道还是窄渠道，只有渠道分明，才能决定如何利用经销商的驿站功能。
1、直接渠道与间接渠道
厂家通过在区域市场的销售机构直接把产品卖给消费者，这即是直接渠道，这种工业用品常采用的销售方式如今在快速消费品行业也逐渐增多，如一些新鲜熟食产品。而经过中间买卖而形成的销售渠道则是间接渠道，间接渠道较为普遍，是厂家利用中间商促进产销、加速流通的有利方式。厂家主要根据产品特性、顾客需求选择某种渠道，也有两者兼备的，像双汇等产品就是把这两个渠道相结合。从作用上讲，直接渠道便于企业收集产品信息、节约流通时间、降低销售费用；而间接渠道能拓宽流通领域、简化交易关系、提高品牌价值。
2、长渠道与短渠道
在产品流通过程中，经过的买卖环节越多，则流通渠道越长，反之，渠道越短。比如：生产商→代理商→零售商→消费者与生产商→总代理商→二级代理商→批发商→零售商→消费者相比，则前者为短渠道，后者为长渠道。渠道的长短是厂家在结合产品特点、权衡市场利弊的基础上进行决定。
3、宽渠道与窄渠道
宽渠道为密集分销方式，即生产厂家通过多个流通环节（如批发商）推销其产品；而窄渠道主要是侧重分销或独家代理方式，是生产厂家选择有实力、信誉好的中间商负责某一个区域市场的销售，如代理商就属于此列。
从市场竞争角度分析，企业要提高品牌竞争力，就要尽量避免与竞争对手使用相同的销售渠道，分销渠道一经确定，就应加强调控管理，和经销商共同维护。因而，制定一个满足中间商的要求，减少供求矛盾的经销商政策亦显得尤为关键。
篇9：如何成长为一个优秀的区域经销商？
经常在市场一线，天天和大大小小的食品类经销商打着交道，经销群体基本都面临着许多经营上共同的窘境：
（1）乱世中如何在“剩者”中成“枭雄”？
经销者大多所经销产品都处于竞争激烈，产品同质化严重的状态，苦于挣扎，不懂适应者已无情“被出局”，不懂如何在剩者中成为乱世枭雄？
（2）如何让自己势力不断得到积累而强胜起来？
大多者势力薄弱，营收不高，管理漏洞多，营收表象在增加，利润却成反比，辛辛苦苦却苦于无盼头；
（3）如何让自己手中更有筹码或资本？
部分者缺乏进取心，不专心市场，“挖空心思，动用一切脑细胞、时时刻刻”企图从产品方哪里“等、靠、卡”点可怜的油花，却忘记了自己最大的资本或筹码是什么；
（4）如何成为产品方的A类核心客户?
大多者抗风险能力差，只想借产品方东风直上九重天，忽视自身独立发展；却不知道厂家多是“薄情寡义”者，随时被踢出局现象屡见不鲜；
以上还有种种，不再一一罗列，如何成长为一个优秀的区域经销商？需要解决的问题有哪些？重点阐述如下：
第一：思想先行：独立成长与发展意识，
如何成长为一个优秀的区域经销商？
，
怎样成长为一个优秀的区域经销商，首先要解决一个思想上或说“脑袋里”的问题，我们很多经销商把自己看成厂方的“臣”者，对所经销的产品缺乏积极的市场推广意识，缺忘记满仓库的货物是自己花了不少真金白银买回来的，厂方大推动一下，他就小动一下，罗嗦者还要附加不少条件方去行动，缺乏自身独立成长发展的基本意识，忘记了自己最大的资本和价值是拥有无限多的终端资源，树立起良好的独立自我成长发展意识，是解决以上问题的根本。
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