一个经销商写给厂家的一封信
“dama”通过精心收集，向本站投稿了18篇一个经销商写给厂家的一封信，下面小编给大家整理后的一个经销商写给厂家的一封信，欢迎阅读与借鉴!
篇1：一个经销商写给厂家的一封信
在快速消费品竞争日益激烈的今天，经销商如何处理与厂家的关系？如何将鸡蛋放在两个以上的篮子里，看一个运作单一品牌的经销商是如何看待与厂家的合作・・・・・・・
李总：
您好！我是B省A品牌得经销商，对于一个服务与A企业6年多的经销商来说，我今天是怀着万分伤心和疲惫失落的心情来给您写这封信的，写这封信也是万不得已，因为作为一个A企业人（请允许我这样来给自己定位）来自市场的压力并不可怕，而一次次人为的，以个人的喜好来对一个经销商进行评价，甚至施压，我是很难接受的，
从中旬开始，我们感受到了市场的竞争空前的激烈，而这时候的经销商更需要来自与厂家在方向上的引导和精神上的支持，在这一点上我们对于现在办事处的作用是表示疑义的，因为很多次办事处给经销商的具体指引和最后分公司的传达形成了前后巨大的反差，通过很多事情前后不断的反复,本来就比较迷茫得我们，就显得更加不能认清自己的方向，20年底在经历过连续两个月销售低糜过后，厂家提出我们需要整改，通过努力，在12月我们成为了西北当月优秀经销商，但仅仅两个月以后由于市场反复，我们就又成为了调整的对象，一次一次分公司领导，来到XX市场，不是报着积极的态度去为经销商 ，而是目的明显的寻找新经销商，当市场滑坡销量低糜时我们是需要鼓励的，因为所有的市场不会有一样的问题，你对于经销商的问题最起码从尊重的角度来说，也应该有一个正面的解答，总是无畏的说教，动不动就是换掉你，调整你，对于一个经销商的评价就如同儿戏，如此之草率，不能不让人寒心。
我们知道今年由于竞争加剧，厂家对于经销商的要求非常严格，所以我们积极的在改变，甚至在4月份我们和分公司沟通自己专门拿出10万去做基础，去推广品牌，对于A品牌暂时的滑坡，我们不以为然，因为我们对于品牌有着强烈的信心，更对A企业的运做有着十足的把握。对于一个信心十足，充满激情，就是有点迷茫的经销商即使是其它任何厂家也不会去打消它的积极性，更何况一向视经销商为自家人的A企业，但欲加之罪，何患无辞？既然在一上任起就四处寻找新的经销商，又何必要冠冕堂皇的将市场及自身的问题全部转嫁到经销商头上，那我们之前的区域优秀经销商的荣誉只是用来安抚其它经销商的一个幌子？每每我们高昂的斗志被别人别有用心的一盆冷水，我们就想起前两年，想起了A品牌全新包装刚上市时的情景，仿佛一夜之间，新的形象遍布大街小巷，那时的厂家和经销商不分彼此，共同的目标就是铺天盖地的宣传新品，那时的我们方向明确，思路清晰，我们即使再累，但我们的心是快乐的，这次市场总监和分公司经理在6月初来到B市场，本以为是会为B省这个竞争激烈的市场带来一些新的思路和支持，但面对我的是在没有与我有任何沟通的前提之下，已经找好了一家新的经销商，将B省这个李总亲自整合为一家经销商的城市又变成了两家A品牌的经销商，虽然总监在市场只看了40余家店，而且是刻意找的我们由于各种原因没有合作的客户，但这也确实是我们操作过程中的问题所在，刚开始我几乎失落到了极致，我想过了放弃，但作为一个女人我对于A品牌有着太多生意人不应该有的感情，我当时就想过想给你写信，但冷静过后，我积极的与总监进行了沟通，甚至直飞西安与分公司经理沟通，因为我相信A企业历来对于经销商的政策是与经销商象一家人一样共同成长，没有什么谈不开的，分公司经理告诉我“这是厂家全国的一个思路，这样的目的是使市场会更加细化，绝对不是针对你个人的，也不是你操作的原因，我完全是遵照办事处的想法来安排的，
至于你担心的混乱问题我想不会的，因为我们的新客户在当地也是一个比较优秀的经销商懂得游戏规则的。你跟办事处勾通吧，也许做的好，两个月后还是你一家来做呢？”我在与办事处多次沟通过后，并且专门派两名公司一线的员工赴陕西样板市场咸阳去学习，而且在后来多次与分公司办事处协商，给我们两个月的时间会将一些市场局部的不足改进，但一切的努力也无法改变厂家的想法，五年的经销商厂家连两个月的时间也不肯给，而且是在总监都被我的激情和自信打动的前提之下，我只能慢慢的强迫自己接受了这个事实，我想可能厂家的考虑是客观的，只要为了品牌为了市场，那我受点委屈也无所谓了。
现在我已经身心具疲，太累了！市场再难，不挣钱，即使赔钱 ，我不怕，经历过02上市的经销商，有几个扛不住市场的压力和考验？但频繁的被一些非市场的压力所困扰，尤其是在现在不能给我一个公正的评价，我真的想放弃了，其实我说这话，心理有多难受只有自己清楚，相当年是由于您的到来，我才有机会做‘A品牌’B市场的独家经销商‘5年来我用了所有的心血和热情来培育他，象对待自己的孩子，而且自始之终只做“A品牌” 因为我认同A企业的文化，我把自己也看做是A企业的人，为了品牌，我不能照顾家庭孩子，一心一意扑在A品牌的事业上，所以对这个品牌和企业倾注了多么深厚的感情，而且每年的经销商会议看到你亲切的身影，听到你铿镪的话语，都倍受鼓舞，其实在我心目中您更象一个神话，智慧而伟大，在您的带领下，我们是战无不胜的，我希望跟着A企业的步伐，走过漫长之路，胜利之路。
可能李总认为我是一个微不足道的小经销商，为了A企业的架构管理，你不方便也没空去关注一个地处边陲的小市场，但即使我不做A品牌了，我也由衷希望它越走越好的，因为那时的我们是多么的团结啊！我想以后静静回味当年一起和A企业人为之奋斗的岁月，也是我人生的一段挥之不去的记忆。
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篇2：给经销商给厂家的一封信的
尊敬的厂家领导：
厂家销售人员是连接厂家和我们经销商之间的桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带作用发挥的出色，厂商之间合作就会非常愉快;如果这个环节做的不好，那么厂商之间的矛盾就会增多，甚至会激化，对市场的危害极大。所以作为厂家的销售人员必须读懂我们经销商，才能谈得上和我们搞好客情，才能谈得上去做好市场，管理好市场。
一、厂家销售人员到了市场，应该先把市场了解一遍，再到我们经销商这里来
不要一下车直奔我处，还未落座，我们只提一两个市场问题就把你们这些毛头小子搞的茫然失措，不知如何应对。 其实我们经销商和厂家目标是一致的，都想把市场做好，把品牌做强，以获取利润的最大化。因此，不论是弱势品牌厂家的销售人员，还是强势品牌厂家的销售人员，要每天下市场，市场了解的.越透，问题了解的越多，和我们的沟通就越容易。作为经销商，我们每天也在关注市场，一方面自己去市场了解;另一方面来自我们自己业务人员的市场信息反馈，货卖的好与不好，是我们最关心的事。所以厂家销售人员对市场了解的程度要比我们经销商还多，还深刻，这样的销售人员才能和我们搞好客情，我们经销商也非常乐意和这样的销售人员打交道。反之，我们从内心就会反感，我们最不喜欢和以下几种风格的厂家销售人员打交道，请厂家尤其注意：
1.平时见不到人影，月底打款，人就出现了，催款比谁都急;
2.很少下市场，不关心市场，时不时到我们这儿混吃混喝，每月能幸运完成任务就是胜利;
3.市场经常去，但不懂市场，略知些皮毛，只会瞎指挥，驴头不对马嘴，解决不了实际问题;
4.和我们见面只会说三句话：“卖得怎么样?”“任务要抓紧啊!““该打款了!”，俨然一副领导派头，说话打官腔，把经销商当做自己的下属，来个几次我们经销商就生厌了。 由此，厂家派来的销售人员要么踏踏实实做市场，实实在在做人，要么就别来!
二、厂家销售员帮我们发现问题，发现问题后还要善于解决问题
市场是瞬息万变的，每天都会有这样那样的问题出现，厂家的销售人员必须具备发现市场问题及解决市场问题的能力。比如市场销量为什么下滑?下滑的原因是什么?这就要去分析原因，找出问题，然后再帮我们对症下药。再比如销量为什么长时间上不去?是竞品原因，还是促销不对路，还是铺货率低等等，哪些方面做得不好，要协助我们经销商尽快去调整、修正。如果厂家的销售人员都能用心做到这种水平，我们厂商之间还有什么问题不好解决呢?我们就怕遇到有这么一些行业的销售人员： 1.遇到市场阻力或者发现市场问题，不是如何去为经销商想办法，为经销商排难解忧，而是一味地挑毛病，埋怨经销商这没做好，那没做好，把所有的问题都算到经销商头上，好像厂家没有任何责任。
2.胡乱承诺我们经销商，要求我们做这活动，做那活动，我们花了一大堆钱，结果厂家压根不知道此事，或者知道但促销申请报告没有批，我们促销活动做了，费用却报不了，最后销售员拍屁股走人。
3.回避和逃避问题，对市场上存在的问题装糊涂，久拖不决，或者销售员根本就没有解决问题的能力，导致厂商矛盾不断升级而得不到化解。
4.对经销商垫付的市场费用漠不关心或者自身就对公司的费用报销流程不清晰，只知道要销量、要回款，最后经销商的费用被厂家扣罚或者报不掉，让我们经销商遭受不应有的损失，自己也无法在该市场待下去。
5.压货压货再压货，除了会压货从不关心帮我们卖货!
所以，厂家销售人员如果够优秀，他们既是厂家政策的执行者，又是我们经销商的参谋者，我们经销商岂有不配合的道理?
三、厂家销售人员自己既要做教练员也要做运动员
比如大型促销活动缺人手，自己要带头，起到模范作用;乡镇网点谈不定，带着我们经销商的业务人员一起去谈;陈列做不到位，做一个标准让其他人去学习;我们的导购人员不会卖货，要不间断加强培训;如此，我们会从内心深处感激这些销售员，认为他们是真真切切在帮助我们，还愁月底我们不打款吗?如果厂家销售人员说起来头头是道，自己却不去动手，只说不练;纸上谈兵，搞一些不切实际的事，认为填几张表格，写几份市场计划就能把市场所有问题给解决了;说我们经销商的业务人员这能力不行，那能力不行，其实他们自己的能力也很一般，这样的销售员厂家不派也罢!
因此，厂家销售人员的能力强还是不强，我们只要通过几次交谈和看他做事的态度，便优劣自显。我们和很多厂家的销售人员交往，心里是明的。
所以，厂家如果真心要帮我们把市场做好，请派优秀的销售员来，千万别派垃圾销售员，谢谢!
篇3：写给经销商的一封信
写给经销商的一封信900字
各位尊敬的经销商朋友：
您们好！
在3.15来临之际，首先我谨代表xx全体员工向长期关心和支持公司事业发展的各位经销商朋友致以节日的问候和诚挚的祝愿。xx地板成立至今，正是有了你们的一路相伴，才获得了今天的辉煌成就，我们共筑同一份辉煌，共享同一份成果。
喜悦伴着辛勤的汗水，成功伴随着背后的艰辛，遗憾激励着努力的奋斗，不知不觉我们走过14个年头了。xx地板取得了跨越式的发展，已发展成为中国环保地板的'品牌典范。今天所取得的成绩，与各位同盟朋友的长期合作是分不开的，你们的信任和支持是xx持续发展的原动力。站在市场前线，你们为企业产品销售付出了心血和汗水，使企业销售业绩蒸蒸日上，为企业发展做出了巨大贡献。你们是企业冲锋陷阵的盟友，也是企业最值得信赖的朋友，xx因你们的努力而更美、更辉煌，在这里除了感谢还是感谢。
20xx年是xx变化的一年，对内，我们会加强了对企业文化、品牌文化的建设，促使企业内涵更好的渗透在企业运营发展中去。服务奠定基石，品牌引领市场，我们深知产品的品质对于消费者的重要意义。打造高品质产品是我们的使命，所以，我们一直严格要求自己，制造出过硬的产品质量；在产品工艺上，我们将进一步加强研发创新，致力打造绿色健康环保型强化木地板，为更多的人营造出了健康的生活环境。对外，我们加大了对品牌建设深化投入，在电视台、公交、户外大型广告等方面做了大量支持投入，使品牌更清晰，更响亮，让消费者更能深入的了解我们品牌；我们在各大网络、电子商务的重金投放得到了很大的效应，我们将通过各种渠道、方式做好宣传服务，让我们的经销商成为这个行业最令人羡慕的经销商。
相信在未来，xx地板将携手广大经销商朋友，共同致力打造我们共同的品牌，在多个生产销售领域开拓占据属于我们的市场，进一步扩大xx地板的市场份额。在这里我们保证，在任何形势下，xx地板都将遵循与经销商合作共赢原则，绝对保证产品质量，为我们广大经销商朋友提供良好的销售平台与强有力的背后支持!
20xx，xx地板积极备战，与广大经销商朋友一起，共同迎接属于我们的美好未来。我们始终相信，凭借执着之信念与奋发之精神，我们将在最大意义上实现共赢!
您的事业，我们将负责到底！
让我们一起携手并进，共创辉煌，让我们一起开启精彩未来！
篇4：经销商需要厂家做什么？
经销商需要厂家做什么？这其实是一个再简单不过的话题，但却又是一个复杂得难以理清的话题，顾名思义，作为经销商，其职责是要把产品铺到各类渠道，做好售后服务、客情维护等工作，但作为厂家要做些什么呢？是简单的帮助客户把产品分销出去吗？是仅仅提供返利、促销就可以的吗？显然不是。
其实，作为厂家，要想知道如何帮扶经销商，首先要知道经销商要什么？只有抓住了经销商的内在需求，围绕需求作文章，厂商才能真正一心，才能步调一致，才能共同达到双赢的局面。
其实，不同发展阶段的经销商，其内在需求是不同的。换句话说，处在不同发展阶段的经销商，其对于厂家的要求和期望是不同的。这好比沙漠里行走的一个人，他此时需要的是救命的水，可你却给了他馒头，显然，这是不合时宜的。作为高明的厂方人员，一定能够洞察经销商的需求，到什么山，唱什么歌，对症下药，真正地携手经销商，走完一段光辉灿烂的协作历程。
经销商按照其发展阶段，可以分为起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。根据不同的发展阶段，厂家应该给予其不同内容的帮助和支持。
起步阶段：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。在经销领域，每年都有一些新的经销商涌现，但也有一部分老的经销商淡去。这是竞争规律，谁也避免不了。但是可，如果一个厂家，尤其是中小企业，面对一个新的，后者处在起步阶段的经销商，该如何去做工作呢？这仍然需要从探讨经销商的现实或者潜在需要入手。
起步阶段的经销商，首先缺少或者缺乏的可能是资金，这毋庸置疑，这个时候，如果作为厂家，能够通过房产、车辆等动产或者不动产的抵押，提供一定的信贷，从而让经销商能够放开手脚来去做，这是最好不过的结局了。这样做的最终结果，必然是经销商的知恩图报，而更加卖力的去做好产品，做强、做大市场。
其次，处在起步阶段的经销商，其经验往往是不足的。因此，他也需要厂家能够提供一揽子市场支持，尤其是人员的贴身帮扶。当然，也包括厂家对经销商及其人员的定期培训提升，比如，经营观念的培训、营销理念的培训、市场运作技能培训、管理培训等。通过厂家的教练式工作，发扬厂家人员的传帮带精神，能够快速地让经销商掌握操作市场的必要技能，从而能够早一天成熟起来，
再次，经销商需要厂家的鼓励。起步阶段的经销商，往往初入市场，心理较为脆弱，需要厂家不间断地激励，从而一直让经销商能够保持昂扬的斗志，饱满的激情。这个鼓励，包括厂家对其市场操作的肯定，对其一点点进步的及时表扬，对其通过努力获得的业绩的物质（比如返利）、精神（提供培训机会、旅游）等方面的奖励，也包括对其偏离企业方向、目标等的善意提醒等等。
最后，作为厂家，对于经销商还要大胆放权，勇于让经销商操作，鼓励其去创新性的运作市场，允许他们犯原则外的错误（窜货、低价销售属于原则内的错误），因为他们处在初始阶段，对于市场操作一片空白，往往更有创见性，更容易总结、提炼新的运作模式。
比如，某厂家培育一个刚起步的经销商，除了帮其协调配送车辆，加快资金周转，避开其资金不足缺陷外，还派一个精干而经验丰富的销售人员贴身指导，根据销售季节转换，总结出一年要在不同的时间段召开三次订货会，总结出“两差、两高”的营销策略模式，即“产品差异化、高价位、高促销、促销差异化”，取得了较好的市场效果，该经销商在短短三年内，就成为该厂家东部地区最大的经销商。
发展阶段：应该说，大部分经销商都处在发展阶段，这个阶段的经销商发展快，但问题也最多，因此，作为厂家，在经销商销售产品过程当中，要想不让其走样，就需要厂家不断地给予指导教育，不断纠偏，在满足其对于厂家需要的同时，能够达到厂商双方共同的目的。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇5：九成厂家不懂经销商
笔者是个经销商，从1992年子承接父业入行至今，与大大小小的厂家也打过不少交道，这些年与厂家合作，对抗、扯皮、互相设圈套乃至报复，感触颇多：为什么做生意赚钱，反而扯出这么多事情出来?分析其中根源所在，就是一句话，厂商之间存在许多根本上的理解不对称，通俗点来说，就是没有多少厂家是真正懂经销商的，对经销商的了解过于肤浅，仅仅停留在表面，甚至是停留在厂家单方面的主观意识上。当然反过来说，也没有多少经销商真正懂厂家的，否则向厂家伸手要起费用来，就不会那么费力了。我后来曾去厂家卧底学习，做过几年厂家的业务人员，更是印证了这一点，许多厂家每年都有许多市场费用不会花，甚至是浪费掉，而经销商却是不会要。问题出在哪里?厂家不懂经销商，究竟体现在哪些方面?
1.关系定位
厂家和经销商之间究竟是什么关系?表面上说起来自然是合作关系：大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是理论就是理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者，按照上对下的思维角度，来看待与经销商的合作，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至，在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一贯是自由惯了，现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来，会真心诚意的当这个下级吗?当然了，在货品短缺或是供不应求的阶段，的确会有些经销商跟在厂家屁股后面点头哈腰，为了确保自己的进货，表面上的姿态也会做些，可这只是当时的权宜之计而已，绝非经销商的真实意愿。问题是，有些厂家把经销商的这个状态当真了，真以为自己是领导了。
2.对经销商的了解有多少
管理的前提是了解，无论是追女朋友还是管经销商，道理是一样的，只有深入了解，才能采取有效、有针对的管理措施，
毕竟，在厂家眼里，从老板到业务人员，绝大多数都没做过经销商，对经销商的真实状况所知甚少，没有准确、到位的了解，在后期的管理和合作过程中，必然要出些偏差和错失。说是这样说，可是有几个厂家肯去花费精力了解经销商呢?当然了，之所以不愿意去了解，要么认为这经销商也挺简单的：不就是一些做批发的个体老板嘛，低进高出，唯利是图，有什么好了解的?要么认为对经销商了解“很深”了：都合作十来年了，跟亲兄弟似的，还有什么不知道啊?但是连相处一辈子的夫妻相互之间还有许多不了解的地方，更别说商业场上的合作关系。再者说人都在变，去年所了解的情况，今年没准就变了。
笔者曾给一些厂家的业务人员做过关于如何管理经销商的培训课，在课程中讲解许多经销商公司的特性和实际状况。可是很多业务人员听不进去，甚至不耐烦，还有业务人员递纸条提出异议，说我们上的是管理经销商的课程，怎么给我们讲这么多经销商自身的东西干什么，这些东西我们不要听，也没什么用，直接告诉我怎么三下五除二就能搞定经销商的招数，最好是那些一招制敌、一枪致命的那种。笔者着实无语，在不了解对方的前提下，怎么可能有效的管理好经销商呢?难道这些经销商都是你们公司下级员工吗?难道你们的产品在市场上已经供不应求了吗?另外，目前好象还没有那套管理体系，在厂家引进之后，就可以立竿见影解决所有的经销商管理问题。
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
篇6：一个优秀经销商为何与大牌厂家分手
生意场上人们常说：没有永恒的朋友，只有永恒的利益，此话虽说绝对，但存在着普遍的现实意义。而经销商与厂家就是因为有着互为依存、互惠互利的利益走到一起来的，虽然在一个经济共同体内，但是双方又各自扮演着不同的角色、彼此的利益又是分开的。这就让经销商与厂家的关系变得较为复杂和微妙。
一、优秀经销商与大牌厂家合作的起因
多年前，四海商贸在石城就已经是一家颇具规模和影响力的经销商，在全总多方经营和努力下，经销着十多个较知名品牌；销售的渠道主要以流通为主。当时超市这一销售渠道正方兴未艾地蓬勃发展，流通的总体销量开始呈下降趋势，利润点也在降低；全总看到了这一点，准备对公司的销售模式进行调整，收缩流通渠道，发展终端渠道，建立商超终端销售网络。
四海商贸经销的L品牌，年销量在当地有一千多万，主要在流通渠道销售，但厂家对做商超没有费用支持。而H品牌是一个全渠道销售的产品，产品在整个行业中属于第一品牌，可是在石城的销量却只有竞争品牌L的三分之一，几年来让两个实力较弱的经销商做的不温不火；区域经理小陈上任不久，即对市场进行全面调查，通过调查发现H品牌在石城最大的竞争对手就是L品牌，
于是小陈有事没事就往四海商贸跑，终于认识了全总，经过一段时间接触和闲聊，了解到全总欲发展商超渠道之意，但苦于缺少一个好的品牌来带动。由于此时H品牌也在进行全面的渠道整合，正在加大对终端市场的投入；经过小陈和全总多次沟通，全总对H品牌的操作思路非常认同，可以说是不谋而合。
二、优秀经销商决定与大牌厂家合作
通过对H品牌的多方了解，全总就动了心准备接H品牌来做。但是此时H品牌厂家提出了一个苛刻的要求：想做H品牌可以，但是四海商贸必须放弃经销L品牌。这可让全总犯了难。因为L品牌是全总倾注了不少心血把它由小到大慢慢地做起来的，这几年也的确为全总盈利不少。在这时放弃：
1、一个如今能很轻松地给自己带来不少利润的品牌要把它丢到，确实不舍；
2、现在已近年底，如果放弃，今年稳拿到手的十多万的返利就没有了；
3、L品牌的经理得知此消息，更是焦急，力劝全总继续把L品牌做下去。
经过反复考虑，不断权衡，从长远利益出发，从整个公司发展的角度出发，全总痛下决心，忍痛割爱，毅然决定放弃L品牌，接手H品牌。为此事L品牌的经理伤心地流了泪，因为他知道，全总一旦接手H品牌，而L品牌换别人去做，对L品牌来说是巨大的损失，果不其然，几个月后，L品牌的销量在石城直线下滑。
篇7：经销商开会厂家代表发言稿
尊敬的各位经销商朋友：
你们好！
今天我们有幸与来自河北省各地的经销商们相聚在石家庄xxx处，我感到非常高兴，同时也十分荣幸的参加这次交流会。借此机会，我代表山东省xx有限公司董事长张博先生及全体员工，向尊敬的各位经销商表示热烈的欢迎和诚挚的问候。
佳士博公司多年来专注于速冻产品事业，目前，公司“佳士博”系列食品覆盖肉丸系列、调理品系列、肠系列、蛋品系列等4大系列、200多个品种，年可生产各类食品20万吨，20xx年底公司总资产达到3.43亿元、固定资产1.36亿元，现有4处食品加工基地和4处食品研发中心，职工3000余人，是目前国内最大、最专业的速冻调理食品生产基地和无公害绿色生态蛋鸡标准化示范基地之一。
公司秉承“以德立信、心铸精品、胸怀天下、博爱感恩”的企业宗旨，以生产“天然，健康，营养，卫生”的无公害绿色食品为目标，加大科技与研发资金的投入，先后组建了两处食品研发中心（速冻调理食品和蛋品），20xx年6月经潍坊市科学技术局批复组建了“潍坊市功能鸡蛋制品工程技术研究中心”，20xx年公司又与青岛农业大学联合组建了“青岛农业大学“佳士博公司联合研发中心”和“青岛农业大学”教学科研与学生就业实践基地”，着力提高企业自主创新力度，重点研制高技术含量、高附加值、高食品质量的功能性肉制品及生产工艺，并及时应用到生产中，实现了科研成果的有效转化，增强了产品市场竞争力。公司先后荣获“中国专利山东明星企业”、“技术创新示范企业”、“生产力促进奖”、“产学研合作创新奖”荣誉称号。截止到20xx年底，公司共获得141项专利，其中发明专利11项、实用新型专利xx项、外观设计专利118项。
所有成绩的取得，与各位经销商的长期合作是分不开的，你们的信任和支持是佳士博公司持续发展的重要动力。在多年的合作中，你们为佳士博产品的市场开拓付出了心血和汗水；为佳士博销售业绩的达成贡献了巨大力量，为佳士博的发展壮大立下了汗马功劳。你们是佳士博最值得信赖的朋友。
天时不如地利，地利不如人和。佳士博本着诚信、共赢的原则，坚持以市场为导向，以客户为中心，让我们的合作伙伴有更好的发展，有更多的利润，让佳士博的经销商成为这个行业最令人羡慕的经销商。
我们把最优质的产品提供给大家，通过你们使我们的产品走向四面八方。佳士博视质量为生命，通过实施全面质量管理，从原材料进厂到产品上市销售的每一个环节都纳入严密的质量控制体系，打造了佳士博产品的高品质。
我们把最优秀的服务提供给大家。想大家所想，急大家所急。佳士博不断加强终端建设，以终端为导向，提高终端销售比例来拉动商业销售，促进渠道的良性运作。持续提供大力度的广告支持，促进终端销售。
我们把更大的利益带给大家。佳士博将继续加大价格治理和渠道管理，规范市场，发挥佳士博的品牌效应，让佳士博的产品为大家带来合理的利润。
目前速冻食品行业发展形势利好，优秀企业都在开足马力做大做强，激烈的竞争在所难免，市场机遇稍纵即逝。愚者放弃机遇，弱者等待机遇，强者抓住机遇，智者创造机遇。落后就要挨打，佳士博食品要做智者和强者，抓住市场的机遇，促进佳士博的跨越式发展。这同样需要在座的各位朋友的大力支持和共同努力。
佳士博将建立能够适应市场快速变化的机制，将使权力下移，责任下移，整合资源，快速反应，马上行动，以不断的变革迎接市场的巨变，以创新和执行力把握和创造市场机遇。我们也坚信，有各位经销商朋友的理解和大力支持，有我们紧密的合作，我们一定能够成为竞争的胜利者。
诚信做人、用心做事、友好携手、共创辉煌。佳士博公司的的发展离不开大家的精诚合作，大力支持，我们深深感谢和佳士博风雨同舟的经销商朋友，我们坚信生意是长久的，财富是无穷的，朋友是永远的，明天会更好的。
篇8：经销商开会厂家代表发言稿
尊敬的xx公司各位领导、各位经销商：
您们好。
今天，众经销商相聚在此，我深感荣欣，值此佳节即将来临之际，我代表安徽和顺汽车4s店的全体员工，向大家拜个早年，恭贺大家蛇年行大运，发大财。今天，寒风刺骨阻挡不了我们分享20xx年xx公司汽车销售战绩的欣喜、共谋20xxxx公司销售奇策的决心。
今天，虽是寒冷的冬季，但是我对xx公司的爱慕温度、信任程度、销售期望度，好似青梅竹马、志趣相投。今天，xx公司营销服务年会的举行，犹如冬日的暖阳，将给我和在场的所有经销商披上祥瑞，以鼓舞我们再创xx公司销售奇迹，勇攀汽车界销售高峰。梅花香自苦寒来，冬日xx公司营销服务年会的举行，犹如冬日的梅花，征途中的红军，有咱中国人的铮铮傲骨和自强不息的奋斗精神，这诠释出一个伟大的哲理，什么是xx公司精神。
回顾20xx年，虽然汽车整体市场低迷，虽然我们有困难和艰辛，虽然我们有挫折和痛苦，但，在xx公司汽车各位领导的协助下，我们排除万难，不畏艰辛，总结挫折，克服痛苦，依然在汽车整体市场低迷的情况下，创下了骄人的战绩。
回顾20xx年，在xx公司汽车众领导的英明领导下，各销售商拼搏进取，奋发向上，取得了突破万台xx公司汽车下线的佳绩，值此，我深表祝贺。回顾20xx年，我们有千言万语想和安驰厂家领导人汇报，更有许多管理和销售的模式需要向众经销商学习，但是我们将会象红军踏征程一样，在阜阳踏出一片属于自己的汽车销售之路。
展望20xx年，面对机遇和挑战，让我们满怀希望，永载梦想，再踏征途。作为安徽和顺汽车4s店总经理，我将高举xx公司汽车的精神旗帜，伴着xx公司汽车驰骋在中国大好河山，满怀信心和梦想地带领xx市和顺汽车4s店所有员工，用飞的速度勇跃汽车销售的一个又一个高峰。谢谢大家！
篇9：经销商开会厂家代表发言稿
各位代表、各位来宾、各位经销商朋友：
大家好!
在这春意盎然、阳光明媚的日子，欢迎全国各位民用胶经销商代表来到美丽的杭州，参加xx公司首次全国民用胶经销商大会。这次会议的召开，是xx公司和各位代表成为长期战略合作伙伴的标志，意义重大。在此，我谨代表xxx有机硅化工有限公司的全体员工，对各位代表、来宾、经销商朋友们的到来表示最热烈的欢迎。在过去的20xx年，是国际和国内宏观经济形势变化较大的一年，欧债危机、美国信用等级下调等事件让世界经济再次感受到了冬天的寒意;而在全球化的今天，中国经济和世界经济更加紧密地联系在了一起，去年国内房地产发展受国家宏观政策影响受到了较大的冲击，汽车市场也同样难再现前几年的辉煌。
但是，在xx公司全体经销商朋友和全体员工的努力下，xx公司各方面均取得了稳健的发展。20xx年5月18号公司成功举办了15周年庆典活动，出版了回顾公司经营历程的著作——《坚守的价值》，获准设立国家级博士后科研工作站，全资字公司——xxxxx新材料有限公司顺利运营……等等。在国际和国内经济不景气的大环境下，xx凭借专注的战略，逆势而上，发展稳健。
20xx年，尽管国际和国内的经济形势依然错综复杂，但xxx公司有信心在20xx年依然取得不俗的经营业绩，尤其是民用胶市场，我相信在20xx年将大有作为。一方面，根据住房和城乡建设部数据显示，今年开工的保障性安居工程有望达1700万套，在建量将创纪录。到“十二五”末建成3600万套，保障房建设由此进入到“加速跑”阶段。而且政府在财政、用地等多方面向保障房倾斜、国内众多房企也纷纷加入建设保障房项目。另一方面，随着个性化时代的到来，用户自行装修的DIY市场也是未来的发展趋势。这些都将为民用胶在国内市场的发展提供广阔的前景。经销商和xx公司之间需要相互扶持，只有我们真诚的合作才能一起可持续的发展下去。才能让我们双方获得更持久的成功。
在xx公司新的五年规划中，xx公司将致力于成为可持续发展的公司。因此，从长远来看，全球化是未来xx公司的长期战略，这也表明了xx公司是追求永续经营的公司。xx作为一家专注于密封胶粘结剂的公司，全球化势在必行，这是一种商业大趋势，当然，全球化需要几十年、甚至几代人的努力，但只要方向正确，就不怕路远。
为保证xx公司未来的可持续发展，xx公司拟投资6.5亿元，建年产10万吨有机硅新材料国家基地。项目分二期实施：一期(-)投资3亿元，建年产6万吨建筑节能类密封胶(包括已建的2万吨)，产、销达到12亿元;第二期(-)投资3.5亿元，建年产1万吨太阳能光伏组件有机硅密封胶，建年产1万吨用于大坝、桥梁工程用MS胶，建年产1万吨用于隧道、地铁、高层建筑防水系统用密封胶，建年产1万吨聚氨酯系列密封胶(包括已建的3000吨)。
二期项目产、销达到8亿元。在全国的布局上，建立以萧山总部为中心，辐射全国的产供销网络。为方便产品更好的服务西南和华北、东北地区，公司将在相关地区建立分厂。在未来的全球化战略规划中，公司将计划在东南亚、印度、美国、南美等区域设立工厂。
第二个问题，我想谈一下xx公司和各位经销商之间的互助合作关系。现代的市场竞争，价值链与值链的竞争越来越重要，这势必要求厂商之间结成更为紧密的联系。在座的各位经销商，有和xx刚合作的，也有合作了许多年的，作为联结各个区域终端市场和xx公司的你们，熟悉当地市场的规则，善于处理当地市场的各种难题，帮助xx整合当地的市场资源，使xx的民用胶系列产品在当地市场上占据较高的份额。诸位为xx的发展、为xx民用胶创建品牌做出了很大的贡献，经销商网络也已经成为xx重要的无形资产。虽然xx公司和各位经销商处在产业链上不同的环节，看问题会有不同的角度，但有一个最为重要的相同点，就是都希望xx的产品能在自己所在的区域获得更大的成功，都希望双方能够长久的合作下去，相互扶持和体谅。
作为xx公司，我们将会给各位民用胶经销商尽可能的市场支持，作为xx公司的经销商，xx公司也真诚的希望你们能换位思考，在自己的区域市场做好自己的渠道，要有团队精神和大局观。xx真诚的希望在做的各位经销商朋友能和xx一直合作下去，xx公司也希望能帮助经销商朋友成就自己的事业，并会一如既往的做好服务工作。随着xx国际化战略的实施，在经销商的选择和布局上，xx公司也会适当选择认同xx价值观的优质经销商。希望在座的各位都能成为xx民用胶优秀的经销商。
各位代表，各位嘉宾，各位经销商朋友，今天的会议是“厂商价值一体化的”好开端。xx公司真诚地希望能和在座的各位经销商朋友一直愉快地合作下去，共同见证xx的美好未来。xx公司将一如既往的为各位提供优质的产品和贴心的服务，让我们行动起来，一起携手互助，共创美好未来!
谢谢大家!
篇10：厂家销售人员如何读懂经销商
厂家销售人员是连接厂家与经销商之间的桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带作用发挥的出色，厂商之间合作就会非常愉快；如果这个环节做的不好，那么厂商之间的矛盾就会增多，甚至会激化，对市场的危害极大，所以作为厂家的销售人员必须读懂经销商，才能谈得上和经销商搞好客情，才能谈得上去做好市场，管理好市场。
首先，销售人员到了市场，先把市场了解一遍，再去经销商那里。不要一下车直奔经销商处，还未落座，经销商提一两个市场问题就把你难住了，不知如何去应对。其实厂家和经销商目标是一致的，都想把市场做好，把品牌做强，以获取利润的最大化。因此，不论是弱势品牌厂家的销售人员，还是强势品牌厂家的销售人员，要每天下市场，市场了解的越透，问题了解的越多，和经销商的沟通就越容易。作为经销商自己，每天也在关注市场，一方面自己去市场了解；另一方面来自业务人员的市场信息反馈，货卖的好与不好，是经销商最关心的事。所以厂家销售人员对市场了解的程度比经销商还多，还深刻，不用说这样的销售人员一定能和经销商搞好客情，经销商也非常乐意和这样的销售人员打交道。反之，经销商从内心就会产生反感，经销商最不喜欢这几种厂家销售人员：
1.平时见不到人影，月底打款，人就出现了，催款比谁都急；
2. 很少下市场，不关心市场，时不时还去经销商那儿混吃混喝，每月能幸运完成任务就是胜利；
3. 市场经常去，但不懂市场，略知些皮毛，只会瞎指挥，驴头不对马嘴，解决不了实际问题；
4. 俨然一副领导派头，说话打官腔，把经销商当做自己的下属，两次一去即令经销商生厌；
由此，销售人员踏踏实实做市场，实实在在做人，在经销商面前就显得尤为重要。
其次，销售人员在了解市场的基础上，要学会发现问题，发现问题后还要善于解决问题。市场是瞬息万变的，每天都会有这样那样的问题出现，这就要求我们的销售人员必须具备发现市场问题及解决市场问题的能力。比如市场销量为什么下滑?下滑的原因是什么？这就要去分析原因，找出问题，然后再对症下药；再比如销量为什么长时间上不去？是竞品原因，还是促销不对路，还是铺货率低等等，哪些方面做得不好，就要协助经销商尽快去调整、修正；如果厂家的销售人员都能用心做到这种水平，厂商之间还有什么问题不好解决呢？经销商就怕遇到这么一类销售人员：
1. 市场遇到阻力或者发现市场问题，不是如何去为经销商想办法，为经销商排难解忧，而是一味地挑毛病，埋怨经销商这没做好，那没做好，把所有的问题都算到经销商头上，好像厂家没有任何责任，
2. 胡乱承诺经销商，要求经销商做这活动，做那活动，经销商花了一大堆钱，结果厂家压根不知道此事，或者知道但促销申请报告没有批。经销商促销活动做了，费用却报不了，最后的结局是自己拍屁股走人。
3. 回避和逃避问题，对市场上存在的问题装糊涂，久拖不决，或者自己根本就没有解决问题的能力，导致厂商矛盾不断升级而得不到化解。
4. 对经销商垫付的市场费用漠不关心或者自身就对公司的费用报销流程不清晰，只知道要销量、要回款，最后经销商的费用被厂家扣罚或者报不掉，让经销商遭受不应有的损失，自己也无法在该市场待下去。
所以，一个优秀的销售人员，除了自己是厂家政策的执行者，更是经销商的参谋者；销售人员既然能够为经销商出谋划策，做出正确的市场指导，经销商岂有不配合的道理吗？
其三，销售人员自己既要做教练员也要做运动员。比如铺货铺不动，自己要带头去铺，起到模范作用；商超谈不定，带着经销商的业务人员一起去谈；陈列做不到位，做一个标准让其他人去学习；二批开不出来，协助经销商业务人员一起去开；如此，经销商会从内心深处感激你，认为你是真真切切在帮助他，还愁月底打款吗？经销商最不愿意看到的是这类销售人员：
1. 说起来头头是道，自己却不去动手，只说不练；
2. 纸上谈兵，搞一些不切实际的事，认为填几张表格，写几份市场计划就能把市场所有问题给解决了；
3. 说经销商的业务人员这能力不行，那能力不行，其实自己的能力也不过如此。
因此，一个销售人员的能力强还是不强，经销商只要通过几次交谈和看他做事的态度，便优劣自显。经销商要和很多厂家的销售人员交往，他心里是有一杆秤的。
所以，一个优秀的销售人员能够把一个市场做得风生水起，这与销售人员能够读懂经销商是有一定关系的。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：ahduanyang@126.com
篇11：厂家如何协助经销商推广新产品？
在现实的新产品推广中，我们经常可以看到这样一幕让人匪夷所思的事情：一方面是厂家新产品推广的口号喊得山响，另一方面却是经销商对于新品置若罔闻，不冷不热，不温不火，呈现出“剃头的挑子一头热”的不协调现象，那么，作为厂家应该如何做才能更好地协助经销商推广新产品呢？
了解经销商所处市场状况
中国的市场形态最为广阔，也最为复杂，因此，作为厂家要想更好地在区域市场推广新产品，从而达到一炮走红，就必须要对市场进行详细调研，通过真实的了解经销商所处的市场状况，做到“到什么山，唱什么歌”，新产品的顺利推广才能了然于胸，水到渠成，
所了解的市场状况包括如下几个方面：
1、 市场潜力和容量。新产品对于企业来说，都具有一定的战略意义。因此，在选择市
场时，往往要选择人口基数大、消费水平高等这样的潜力巨大的市场，因为这样的市场新产品一旦推广开来后，往往具有影响和带动作用，从而可以辐射一方，传播一方，对于厂家可以起到四两拨千斤的辐射、拉动效果。
2、 市场的消费偏好。新产品能不能成功推广，与是否切合经销商所在市场的消费偏好
有很大的关系。中国的消费差异很大，所谓的“南甜北咸，东酸西辣”即为此意。因此，新产品推广要做到一打一个准，就要看产品是否能够满足市场的消费需求。
3、 市场的接受程度。城市市场与农村市场对于新产品的接受程度是不同的，城市市场
理性消费多于感性，品牌认知度高，而农村市场则相反。因此，在选择推广新产品的经销商时，要能根据城市与农村市场的差异性，选择新产品接受程度较高的市场以及经销商来进行大力度推广，这样做有助于有针对性、有选择性地推广新产品。
4、 渠道的推广意愿。很多新产品推广为何叫好不叫座，造成这一现象的根源往往跟厂
家推广新产品时的一厢情愿不无关系。因此，厂家在选择所要推广的市场时，首先就要考虑经销商以及下游各级分销商的推广意愿，厂家只有合理设定了渠道利润，最大限度地满足了渠道的意愿和需求，新产品成功推广才能不成为一句空话。
根据市场需求选择新产品
厂家要想持续、健康地推广新产品，就必须根据调查的市场情况，抱着负责任的态度，为经销商选择合适的新产品。合适的新产品一般具备如下几个特点：
1、 新产品有新卖点，
即选择的新产品要遵循FAB法则，即产品要有它的属性或者说
特点（Feature）；另外，还要有它的作用或者说优点（Advantage），最后是这个产品它能给消费者或顾客带来什么样的好处（Benefit），即产品价值。所选择的产品只有具备了以上几点，才可能最大限度地被顾客所接受。
2、 新产品有新利润。不论是新老产品，作为以逐利为本性的经销商都是无利不早起的，
因此，作为厂家在推广新产品时，所给经销商选择的新产品一定要符合互惠互利的原则，不能只顾厂家的利益，而忽略经销商的利益，新产品只有有了新利润，经销商才会真正接受新产品，从而大力推广新产品。
3、 新产品有互补性。即厂家选择的新产品要与原来的产品具有互补性，比如，产品
的外在形式，如果现有产品是普通装，现在新产品就可以采用促销装或礼品装等；另外，新产品在层次结构上也可以实现互补，比如，高中低档产品互补，通过产品的互补性，可以填补市场空白，从而增加新的盈利源。
4、 新产品有差异性。即厂家推广的新产品要与市场上的竞品形成差异性，新产品只有
坚持了差异化的策略，才能采取高价位，高促销的运作模式，才能在市场上灵活自主，游刃有余，才能真正让经销商盈利，厂家赢利，厂商才能建立坚实的战略合作伙伴关系。
厂家只有根据经销商的市场状况，选择到了合适的有利于市场推广的新产品，那么，新产品的市场推广才算迈出了实质性的一步，才能为新产品在市场上能够更好地生根、发芽、开花、结果埋下伏笔。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇12：厂家为什么管不好经销商？
“管理好经销商”，这是一个口号，或者说一个愿望，从现实的角度来说。生产企业的各级营销管理人员几乎每天都在为这经销商管理问题而头疼。这经销商管不好，带来的负面后果是显而易见的，例如，销售市场执行不到位，销量进度迟缓。市场动态反映不及时。企业的资产安全得不到保障，销售费用持续增大，优秀经销商往往被竞争对手挖走~~~~~~
厂家之所以管不好经销商，问题主要是出在四个方面
一、对经销商的了解远远不够
世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称，理解的不对称来自于双方对对方的不了解，厂商之间的矛盾也是如此，厂家对经销商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过经销商的从业经历，也就是不可能真正的理解和了解经销商，更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析经销商。或者说是相当然的来看待经销商。许多厂家的高层人员要么把经销商看成是简单且落后的个体户，要么把经销商看成是与自己一样的企业，甚至是一些没文化的暴发户。上行下效，厂家的一线业务人员也是如此看待经销商，其实，经销商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。关键是，经销商的许多思维模式其实与厂家完全相反的，例如:
厂家希望经销商做专做精，进行专项的市场投入。而经销商则希望不至于在某个专业或行业陷的太深，也不便对市场投入过多，便于船小好掉头。
厂家希望经销商能先做出市场成绩，然后再考虑给予一定的市场政策和资源支持，而经销商则希望厂家先给予市场政策和资源支持，然后再来做好市场成绩。
厂家希望经销商能把产品利润适当打薄，让利于下级渠道成员，以便把销量加大，而经销商则希望增加单品利润，同时在一定程度上控制产品的总体销量，因为这量一大，所占用的周转资金必然很高，且管理成本也将同步增加。
厂家希望经销商把厂家所给予的市场费用和渠道政策用于市场建设和渠道关系的建立，为长远的市场运营来打好基础，而经销商则出于短期性的收益考虑，往往把厂家的市场费用和渠道政策设法给截留了，直接变成经销商自己的利润了，
厂家认为创新是企业发展的灵魂，所以不断的在产品和营销模式上进行创新，而经销商则出于经营的安全性和收益的稳定性考虑，更偏向于传统的营销模式和成熟的老产品。
厂家是按照趋势在做工作，例如行业发展趋势，市场变化趋势，市场空间容量等等，并以此趋势为工作的指导方针，而经销商是按照结果在做工作，这个结果往往就是这个月打算赚多少钱，这个季度打算赚多少钱，今年打算赚多少钱等等，在确定结果的前提下，再来确定当前的发展目标和收益取向。
另外，厂家中接触经销商的主要是一线业务人员，一般来说，厂家的一线业务人员本身的素质和专业水平高低不等，就连沟通水平有时候都很难保证，并且，厂家的一线业务人员在与经销商的沟通与合作过程中，还存在着许多不对等的先天性不足，例如厂家的一线业务人员属于是打工者，而经销商老板则是完全意义上的老板;厂家一线业务人员的受教育程度普遍比经销商老板要高出不多，但厂家业务人员的商业阅历却又普遍比经销商低出很多，这对双方之间的沟通必然造成很大的障碍和困难，例如这样的例子还可以举出很多，总之，厂商之间出于种种方面的不对等，导致双方的互相理解困难，这理解的困难自然又导致了许多矛盾和纠纷的产生。
换位思考的确可以解决很多问题，但是，真正做到换位思考也的确不是件容易的事情。毕竟，绝大多数人都还是主观的，习惯从自己的本位主义出发来考虑问题。厂家的业务人员是如此，经销商老板也是如此，大家都在等待对方主动来理解自己。
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
篇13：经销商怎么赚厂家的钱
经销商主要的赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润，这么多年以来，中国千千万万个经销商就是通过这个最基本的赢利模式生存发展下来的，若是市场环境一如十几年前那般稳定，这个依靠产品经销差价的赢利依然是各经销商的主要赢利模式。但是，市场最大的特性就是“变”。最近这些年来，上面的厂家大搞通路扁平化，下面超级零售终端又在迅速崛起，而物流配送业又在不远的将来虎视眈眈，且经销商自身也存在着许多这样那样的问题，常规依靠产品经销的赢利模式正在受到冲击。或者说这个赢利模式给经销商所带来的利润是越来越少，以至于许多经销商从转手暴利的经营形态转变成为厂家的般运工形态，大量的资金被压货和终端应收帐款所占用，经营的精力耗费比以前增加了数倍，却只能赚些搬运费而已。也难怪经销商们抱怨与郁闷常伴左右。
其实，经销商的抱怨生意越来越不好做，这里面的根本原因是经销商对市场的发展趋势没有进行深入的认识，还是习惯性的以为市场一如既往的这么简单，这么容易操作，依然躺在高利润的经营概念中沉醉，冷不丁发觉自己的利润正在直线下降，一时间自是无法接受。问题既然已经出现，那就得想办法来解决，许多经销商为了解决整体赢利水平下降的问题，采取了增加产品线的办法，试图通过增加赢利的方式来弥补现有产品利润率下降的问题。其实，这也是治标不治本的办法，因为随着产品线的增多，分配在单个产品上的经营精力和资源都会被稀释，整体赢利水平并不会得到多大的提升与改善。并且，现在厂家都侧重那种做专做深的经销商，对这类广而稀的经销商没有多大兴趣。
关键的解决办法得是要经销商转换思维方式，认清市场现状形式，不要在固守以往的那种简单化的，暴利性的经营模式，而是要多以理性的眼光打量自己生意的运作，根据自身状况来调整赢利模式，这赢利模式里面有很重要的一条就是赚谁的钱。作为经销商，自然是赚下游客户的钱了，其实，拓展开思路，经销商不但能赚下游客户的钱，还能赚同行的钱，赚上游厂家的钱，在这里，我们重点来谈经销商如何来赚厂家的钱。
首先我们来看这厂家的钱怎么赚，这里面有个前提因素，厂家基本不会向经销商发生逆向贸易往来的，也就是只有厂家卖产品给经销商，收经销商的钱，还没有经销商能卖产品给厂家，收厂家钱的。当然了，在这以前，很多经销商也在赚厂家的钱，只不过是另外一种赚法，是通过雁过拔毛，截留克扣的办法来实现的，例如厂家所下拨的促销人员费用，业务人员费用，搭赠奖励费用，客户招待沟通费用，广告活动费用。赠品采购费用等等，这些费用只要是经过经销商的手，经销商就有办法给截留下来，当成是自己的利润，至于厂家那边，很好交代，只要销量过的去，基本上不大会有人会来查这些费用的真正使用状况的，或者是干脆搞定几个厂家的关键直管人员，一切都你好我好大家好了，有些经销商一直沉浸这种赚取厂家市场费用的赢利模式，乐此不疲，这就有点像一些卖场把利润的赚取来源放在了对供应商的各项费用收取上，而不是商品零售本身的利润，这就有点本末倒置了，当然，许多经销商认为。做生意就是为了赚钱，只要在不犯法的前提下，把钱赚到手就行了，管那么多干嘛，但是，赚钱更讲究一个可持续发展，这个截留厂家费用的办法确是能赚到钱，问题是能赚多久，并且，因为截留费用而导致市场建设方面存在基础性的问题，将来的后果还得是经销商自己承担，再者，这种不思进取的经营方式和眼光也会阻碍经销商的市场经营能力和竞争力。
但有些经销商却有着更为长远的眼光，把一些桌下的东西拿到桌面上来，公开的赚取厂家的费用，
但这个赢利模式的核心是以帮助厂家省钱的方式来赚取厂家的钱，换个角度来说，就是经销商替代了厂家的一部分市场功能，并很大程度帮助厂家节约相关的投入费用，而经销商所依托的，就是经销商自己对本地市场的熟悉了解，并在此基础上能设计出比厂家更为合理或是更具有针对性的市场活动方案，再加上经销商充分调用自己的已有资源，所以，经销商所承接的一些市场活动，其投入产出率要高出厂家许多。举个简单的例子，厂家今年要是XX市场投放三十万的产品推广活动费用，XX市场的经销商自己算了本帐，觉得要是自己出面承办的话，二十万就可以搞定，于是可以向厂家提出二十五万的包办方案，这五万块就是经销商赚下来的。 而是在做到同样的效果前提下，帮助厂家节约费用，经销商自己再来分取这节约下来的费用。
以此思路展开后，大家就可以发现，其实有很多厂家的市场及销售费用，都有空间可以做，例如新产品的市场推广活动，终端宣传包装活动，客户关系网络的维护，销售渠道的建设等等，经销商来做这些工作往往能比厂家取得更多的收益，同时，也给经销商带来了新的赢利模式。既是通过帮助厂家节约市场费用而获取利益，而非那种雁过拔毛式的克扣截留厂家市场费用。
从厂家的角度来说，根本的目的是确保持续稳定的销量，若是在保证同样活动效果的前提下，又能一定程度上减少费用，也是完全可以考虑把一些市场活动承包给经销商的。当然了，这里也得有个环节，就是厂家必须得有对经销商承办市场活动的效果评测体系，以确保经销商所采取的方式方法是在厂家的框架之内，总体费用是在预算之内的。不过，总的来说，监督别人做事总要比自己做事容易很多了。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：www.panwenfu.com
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
篇14：伏虎九式－－厂家如何制衡经销商
在现代商战中，随着竞争加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，导致快速消费品企业把市场营销工作转移给经销商操作，厂家提供助销支持，厂家更多的精力投入带产品研发，品牌策划上，形成营销环节的合理分工。但是，经销商不配合厂家的工作，向厂家一味的要政策，要费用，甚至冲货，令制造商头痛不已。如何才能让经销商按照厂家的要求运作市场产生1+1》2的效果呢？笔者结合十多年的管理经销商的经验，只要厂家按以下伏虎九式一一施展出来，经销商不仅非常听话，而且离不开你。
第一式 帮助经销商做市场战略规划
大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己代理的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但无利可图的战略渠道；有销量大，但利润很薄的主渠道，还有销量不大，利润很高的赢利渠道；要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定有问题。
所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标消费者的消费习惯，兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。待双方达成共识后，才开始运作市场。关键是如何让经销商接受我们的战略？经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱的路，他难道不走吗？经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。
第二式 全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖
市场发展战略制订好以后，经销商虽然接受了，但他内心还是有些半信半疑，不敢完全按此战略进行，这时制造商需要跟进，与经销商一起制定出基于以上发展战略的市场拓展方案，并成立品牌运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人员进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金支持活动，同时制造商也应支持经销商前期启动市场所需的部分广告费和终端费用，
在市场启动期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果要好得多，况且这样有以下两方面的好处。其一、让经销商深切感受到制造商的支持力度；其二、由于市场开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，消弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。
第三式 合理实现利润有序分配
要想很好的控制经销商，有一个原则――那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁。另一个原则――就是让经销商成为专销商，不允许经营竞争品牌。否则厂家要经销商出局。在市场竞争中，是由强者来制定游戏规则，因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话，所以给各级经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。要让各渠道成员都很能得到合理的利润回报。
如何来设计呢？让经销商赚钱是不变的法则，但是决不能让经销商赚暴利，所以我们在设计时考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计一个“鸡肋”让经销商觉得：不做，转行吧――可惜。做一每年总有固定增长的收入。
第四式 有针对性，有策略地对经销商进行培训
现在企业都在加强培训，认为培训可以提升员工素质，提高工作效率，我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜，因为他觉得自己很厉害，做你这个品牌的经销商有点屈才，于是他们去办厂创立自己的品牌，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。
给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场。但是我们给经销商培训，一定基于公司的发展战略，公司的企业文化，公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的发展理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展，记住，制造商的发展速度一定要超过经销商的发展速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要领先于经销商。
篇15：写给光伏组件厂家的一封信
写给光伏组件厂家的一封信
尊敬的光伏组件公司领导：
您好！我是武汉三工光电设备制造有限公司技术部的。您在太阳能组件焊接过程中是不是遇到过以下问题:
1、是否会因员工焊接速度慢、焊接工人不够,大单子合同期内不能做完。
2、是否存在员工焊接碎片率高；焊接质量差，产品一致性差等问题
3、是否为现在行业不景气订单少，还要养活大量熟练焊接工人；新员工招工难、培训周期长，人员流动大，80、90后管理难而苦恼。
4、是否想过购买焊接设备，但因国外进口焊接机价格高，国内串焊机碎片率高一致性差外观粗糙而顾虑重重呢？
我们武汉三工光电多年来一直致力于光伏组件相关设备的专业生产厂家。我公司与常州天合，阿特斯，宁波启鑫等光伏组件企业合作，经过多年研发和多次在实践中改进，推出成熟的新一代JH800光伏组件全自动焊接机。
一、最高速度每小时1600片全自动控制运行，焊接速度可达到每小时600-800片。一班代替4-5人，连续24小时运行可代替12-15名焊接工人。
二、焊接一致性好采用先进的德国CCD视觉定位技术配合PLC精确控制，重复定位精度在0.01mm以内，运行稳定可靠，焊接出来的.电池片外观漂亮、一致性好。
三、无虚焊无隐裂，破片率≤2‰采用最新技术，热风滚轮焊接，对电池片无任何伤害，避免了由于其它焊接方式加热面积不均匀及温度波动大等原因，使电池片焊接过程中产生热应力造成的裂片和隐裂并有效防止了虚焊发生。焊接速度、压力、温度及时间连续可调，以适应不同厂家各种规格的电池片。碎片率可控制在2‰以内。
四、一年可收回成本一个焊接工人一年福利按5万元、一台机器连续20小时运行计算相当于12个工人，一年节省人工开支12*5=60万元。每年预计可节省电池片2‰左右，约10000片，按每片4.2W每片10元算，10000×10元=10万元。每年一台焊接机可以为您节省：人工费用60万+碎片节省10万=70万元。最多一年收回全部成本。
篇16：经销商整合：厂家为什么成不了主角？
在制造商和终端商日益整合不断强大的现实下，经销商这个中间群落的整合已经不再仅仅是发展趋势的讨论，更是实实在在的生存问题，
“两头饿狼来吃羊，要么羊变成披着狼皮的羊，要么变成像狮子般凶猛的羊，否则羊摆脱不了被吃的命运！”
所以，经销商试图向上下游发展，占据流通价值链中更多的环节，可惜这样成功的经销商太少。
因为终端运作及零售营销，与经销商传统经营有着本质的区别，所以我们看到更多的是不少自建终端的经销商倒在了“帐款危机”上。
因为品牌运作及生产管理，与经销商传统经营有着本质的不同，所以我们看到很多向上买厂的经销商黯然出局。
面对上下游的挤压，面对向上下游扩张难度的不断增加，越来越多的经销商加入到“联合”或“整合”的行列中。
但此时的厂家也显得郁闷：不少经销商蠢蠢欲动，更有不少经销商通过整合或联合迅速做大，在这样的情况下，厂家听之任之，自然会逐渐丧失对渠道的影响力和控制力。
强行制止？好像厂家没那个权力。经销商为何不能整合？为何要听厂家的？
所以不可能阻止！
既然不能阻止，那厂家能不能作为主角来“秀”一把，变相通过渠道整合，把渠道牢牢控制在自己的手心里呢？
这同样不能：
因为厂家的整合思路与经销商的整合思路有直接冲突！
因为厂家的资源很难满足经销商整合的需要！
因为人才的缺陷让厂家难当大任！
1. 厂家的思路问题：
经销商整合首要的是“和”而不是“整”，更不是人为的硬性控制！
厂家管理市场的基本出发点是对网络的控制，这种控制体现在要求经销商既能干还要听话，
这样的出发点站在厂家的角度是没有任何问题的，但是在经销商的角度往往就是厂商矛盾层出不穷的根源。这样的出发点在厂家实施经销商整合的过程中导致了大量问题的集中爆发，很难一时解决，处理不好还会得不偿失。
实践证明：经销商整合首要的是“和”而不是“整”，这点恰恰是传统厂家无法理解或者愿意理解的，更不要说去做到了。经销商整合从“和”到“合”是需要过程的，“整”是手段，不是目的。经销商的“和”表现在“观念一致、目标一致以及资源与利益共享”，这个“和”是经销商之间的事情，不能参杂任何其他群体的观念意志，因此往往这种“和”从表面上看起来是无关厂家的，甚至是对厂家有威胁的，这也正是厂家无法真正成为经销商整合主角的最本质的原因。也正是这个原因导致了厂家对经销商整合开始的时候非常热心，从整顿和改造经销商开始，或者强行将整合对象的生意“合”到一起，但是经销商往往是听其言观其行，真正采取积极配合行动的不多，很难从内心产生积极的意愿，结果是貌合神不合，厂家折腾了半天渐渐就没有兴趣了，很多厂家主导的经销商整合工程就是这样无疾而终的。
篇17：厂家业务员如何防止被经销商架空？
常常听说，业务员在具体跟进品牌产品区域经销商的过程中，稍不留神，就容易被经销商架空，成为一尊木偶，所谓的区域销售业绩、个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布，也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品，品牌厂家与经销商的博弈中，中间沟通环节失败了，
那么，究竟哪些企业什么类型的企业的业务员会容易出现这种问题呢？出现这种问题的情况下，业务员应该怎么办？厂家对于经销商以及业务员的管理该如何控制和进行？我们从以下四点现象分别探讨，从中寻求问题的对策。
应该说，业务员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论对于企业本身来讲，还是对业务员自身出发，都意味着厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，意味着厂家品牌建设的不力，意味着业务员自身能力的欠缺。
过客式业务员管理体制
国内有一些大品牌家电企业，他们的业务员常常被经销商戏称为“过客”，就是说企业派驻业务员，只是一个皇帝的新装，上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾。尤其是现今科技带来的通讯发达，厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商，业务员只是顺带知会一下，因为业务员根本没有改变指令的权利和空间。同时企业对这些业务员的管理采取更为强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显，即使送点好处给业务员，也是没有回报的。
业务员在这种管理体制下，没有主观能动的发挥空间，对企业对经销商的厌倦是必然的，打一枪换一个地方看似对业务员有一种不断锻炼的机会，但是同时也造就了业务员不安分的心理状态，一有风吹草动，就会产生“换山头”的想法。从另一个角度看，厂家采取这种管理方式的目的也许就是想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，厂家在管理过程中所消耗的人力控制成本是极大的，很明显，厂家对业务员不信任，业务员凭什么要给厂家卖命，一旦时机成熟，业务员三十六计走为上，一旦形成循环，厂家与经销商之间的环节越来越成为空城状态，成为中空的信息对流，那么厂家与经销商之间的某种距离人为的缩小，这是不利于管理和控制的。
厂家员工孵化经销商体制
这种情况从目前许多企业来看，是最为成功的经销商生成方式，尤其是前几年，比如家电企业的金正，手机行业的金立，保健行业的天年都是很好的例子，这种方式对于产品单一化的创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，企业甚至持股与经销商共同经营，短期内目标一致，达成销售。很明显，位于这种体制状态之下的业务员，天然成为被架空的对象。但这种状态与上面那种形式不一样，这种状态下业务员是可以通过自身的努力获得“一席之地”。
经销商本身来自企业内部，很多更是从企业的中高层直接孵化，因此经销商对企业内部的情况非常了解，有些和老板的关系也非常密切，出什么事情，有什么事情解决不乐，打个电话回去就可以了，反而快捷方便，要业务员何用？这种情况下，经销商往往把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉，
业务员面对一个区域，通常要面对很多经销商，如果每天的工作就是打杂，相信这样的状态不会持续太久。
业务员自身能力的欠缺
这一点最为直白，相信大家都能够理解，当今营销环境，最贵的就是“人才”！企业发展到一定的规模，创业期间老板事必躬亲已经变得很不实际了，必然需求大批的经理人帮助完成企业的扩张和强大，业务员作为企业和经销之间的桥梁是非常重要的一个环节。一方面，企业需要通过业务员控制经销商，了解经销商动态，帮助经销商完成销售业绩，另一方面，经销商需要通过业务员获得企业信息和资源，来完成销售过程中的种种行为，从而达到业绩完成的目的。这样的环境下，业务员它必须能够同时从两个层面考虑问题，一方面完成企业交给的任务，一方面要满足经销商的要求，而往往企业和经销商之间是难以调和的，差价就那么多，谁都想多争取一点，于是，摆在业务员面前的选择就是力保企业利益，尽量协调和满足经销商的要求，这是很难的。
而一旦业务员处理这两种层面的能力欠缺，那么对于工作任务的完成自然会打折扣，久而久之，业务员达不到经销商所要求的目的需求，“这样的业务员对协助完成区域销售指标是不称职的”，经销商就会面临用之则不达，弃之则烦恼的境地，很自然，这样的业务员被经销商架空是难免的。
业务员生硬贯彻厂家指令 与第三点形成鲜明差异的是，业务员处处过分维护厂家利益，置经销商的需求于不顾，处处为难经销商，是经销商错过一次又一次的提升机会。业务员是厂家派出的一个棋子，是用来监督和协调控制经销商的工具，厂家的一个指令通过业务员传达，可能会出现几种情况，如果这个指令对某些区域适用，对某些区域不适用，那么，适用的区域经销商执行会很迅速，不适用的经销商就会很犹豫，就会找业务员商量对策，请求业务员和厂家协调，能否有第三种方案，这时，业务员就必须有效地担负起这个重任，如果业务员毫不犹豫坚决要求经销商执行厂家的指令，对经销商的损失可能是很大，那么经销商也许会执行，但经销商对厂家的怨恨很可能会来的比对业务员的怨恨要少。当经销商发展壮大之后，这个业务员被经销商利用合理的理由架空是迟早的事。
在上面这个事件中，业务员完全可以利用自己的位置，为经销商争取第三种合理的解决方案。充分研究区域经销商所处的销售环境，设身处地的为经销商考虑，在不违背厂家的利益前提下，提交几种可行性方案给总部参考，相信只要是真心追求双赢的厂家都会慎重对待来自一线的声音，进行充分的研讨，再确定最终实施方案。如果方案通过，那么业务员在经销商的心目中就是英雄，自然也会越来越忠诚于厂家；同时，这样的业务员为厂家增添多一个忠诚的经销商，厂家也会给业务员记一功，待以时日，必成大器。
张德华，后概念营销专家，消费市场微分量化法则提出者。先后操作5年飞利浦视听产品、2年帅康电器、1年伊莱克斯空调、2年夏普家庭影院家电类产品的一线营销工作，具有家电、保健品（2年）、IT、财经媒体（1年）等行业多年市场实操经验，对中国消费市场特征、核心品牌量化有深入的研究。联系电话：020-31869179，13925006240，电子邮箱：fff@21cehua.com，adzdh@21cn.com
篇18：经销商：厂家经营的只是半个品牌
许多经销商，特别是二、三线品牌的经销商在分析为什么自己当地市场做不好时，分析影响销量提升的主要原因时，提得最多的、抱怨最多的还是说厂家的品牌还不够强势，广告打得太少，品牌知名度还不够高，顾客知道的少，指名购买的少，毫无疑问，对一个一流强势品牌或对一个想成为一流强势品牌的厂家来讲，多打广告，通过各种方法提升厂家品牌的知名度，让厂家的经销商找到“背靠大树好乘凉”的感觉，是厂家义不容辞、责无旁贷的责任。决定一个品牌生死大权，决定一个品牌能走多远、走多高的，归根结底还是厂家。厂家品牌经营的好，经销商就是受益者；厂家品牌经营的不好，经销商就是受害者。
按理说，经营一线强势品牌的经销商应该是能在自己经销区域做好的经销商，经营二线、三线弱势品牌的经销商应该是在自己经销区域做得不是太好的经销商。但我们经常看到，在许多局域市场上排名第一、独占鳌头、做得风生水起、独领风骚的，并不是全国一线强势品牌的经销商，往往是二、三线品牌的经销商。也就是说，全国一线强势的厂家并不一定能自然带来在区域市场上做得最好的经销商；全国二三线相对弱势的厂家品牌并不一定自然带来做得不好的经销商。
原因是经营品牌不光是厂家的事，经销商也在经营品牌，只是厂家和经销商经营品牌的分工不同而已。厂家经营的是“心智品牌”，经销商经营的是“变现品牌”。厂家经营的是使自己的品牌在消费者的头脑心智里落地生根，成为消费者购物清单的候选，最好是首选，也就是顾客在走进经销商的卖场和专卖店之前，就听说、了解过这个品牌，并成为顾客的潜在购买选择，当然最好是指名道姓的不二之选。经销商空谈品牌是没有任何意义的，经销商经营品牌就是经营品牌的变现能力（从厂家的商品变成现金的能力）。经销商品牌经营的变现能力绝对是有高低和三六九等之分的。即使对一模一样、同样价钱的厂家产品，由于经销商品牌经营能力的不同，差的经销商根本卖不上价格，惨淡经营，而好的经销商却可以卖两三倍的高价，赚得盆满钵满，有声有色，
厂家经营的“心智品牌”与经销商经营的“变现品牌”是品牌经营不可或缺的两个方面，也就像硬币的正反两个面，缺一不可。厂家的“心智品牌”是相对务虚的，经销商经营的“变现品牌”必须是务实的，只有厂家经营的品牌最多只能算半个品牌。没有经销商经营的厂家品牌是一个一条腿走路的瘸子，是不可能走得很远的。
经销商经营的这个“变现品牌”，品牌变现能力是如何体现出来的？如何评价经销商的“变现品牌”的经营能力呢？
就像评价厂家经营“心智品牌”主要靠品牌的知名度、美誉度、忠诚度“三度”来评价一样，经销商“变现品牌”经营能力也可以用“三度”上，即品牌的信任度、品牌的曝光度和品牌的活跃度来评价。
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韩锋：韩锋， 广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问。北大国际MBA家居建材商学院院长。北大国际MBA(BIMBA)，中国营销人最高荣誉”金鼎奖“得主。有松下、沃尔玛世界五百强企业操盘实战经历；有海尔集团全球海外营销操盘实战经历，有皇明太阳能集团、橱柜知名品牌等家居建材等中小民营企业操盘实战经历。联系方式：coolwindhan@yahoo.cn, MSN:coolwindhf@hotmail.com QQ:200722871，欢迎赐教。查看韩锋详细介绍 浏览韩锋所有文章 进入韩锋的博客
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