大奖背后的战略隐语
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篇1：大奖背后的战略隐语
大奖背后的战略隐语
2月27日揭晓的'国家科技奖迎来“满堂彩”,四个最重要奖项皆“名花有主”,上海喜获42枚“奖牌”.由上海牵头和完成的这42个项目占全国获奖项目的12.88%,获奖比例连续5年保持2位数.
作 者：薛小亭 作者单位： 刊 名：华东科技 英文刊名：EAST CHINA SCIENCE TECHNOLOGY 年，卷(期)： “”(3) 分类号： 关键词：篇2：苹果公司成功背后的营销战略
苹果公司于近期发布了第二季度财报，营收456.46亿美元，比去年同期的435.03亿美元增长5%。第二季度的净利润为102.23亿美元，比去年同期的95.47亿美元增长了7%。
在苹果表现亮眼的财报背后，中国市场功不可没。苹果的第二季度收入比第一季度还上涨了5%，一般来说在西方节后市场，第二季度的收入应该会降低，但苹果却保持增长。在众多区域销售里面，大中华区第二季度贡献的收入为92.89亿美元，比去年同期的82.13亿美元增长了13%，算是综合其他区域来说增长第二快的区域，增长第一的日本区营收仅为39.63亿美元。
为何苹果能在中国取得如此巨大的成功?阳众互动认为，除了其优质的产品之外，其独具特色的营销宣传战略功不可没。
饥饿营销
说到饥饿营销的相关案例，最为明显的就属苹果公司了。不管是iPhone还是iPad，苹果产品在各地都屡屡脱销。不要讶异苹果公司为什么能引起这么大的影响力，其真正的制胜秘诀就是“饥饿营销”。其实苹果公司的市场策略已经超越了我们传统意义上理解的市场运作，不是运用局限于产品、技术的竞争策略，而是运用了更为立体化的“空间”竞争策略。
根据以上的分析，阳众互动得出结论：首先苹果公司对iPhone的营销并非简单的饥饿营销，而是极端的饥饿营销，它们先是避而不谈有关新一代iPhone的任何相关信息，只告诉市场，有新一代的iPhone将要面市。等到市场极端渴望从各种途径获得iPhone的产品信息时，苹果总裁就会现身全球开发者大会做隆重的产品发布介绍，说iPhone将“再一次，改变一切”，然而只是对iPhone进行简单介绍，等到iPhone正式上市之后，其广告便铺天盖地，通过各种形形色色的途径让消费者随处可见，无所不在，与之前形成强烈反差。消费者在这段期间被吊足了胃口，一旦看到iPhone上市，如在沙漠中看到绿洲，热情高涨，于是纷纷争先购买。但自该产品上市以来，不管市场对这款产品的呼声多高，苹果公司始终坚持通过与运营商签订排他性合作协议、分享运营商收入的方式，耐心地开拓市场，在下一款更新的产品上市之前，经常性的让消费者处于缺货的等待状态之中。一方面是消费者狂热的追捧，另一方面是产品的全线缺货，在这样的供需矛盾下，市场总是处于某种相对的“饥饿”状态，这有利于苹果保持其产品价格的稳定性，对产品升级的主导权，以及对渠道，甚至整个产业价值链的控制权。虽然苹果公司的生产可能会存在产能不足的情况，但我们仍能看到饥饿营销策略在其品牌营销中的成功运用，因此苹果公司的市场营销战略屡屡获得成功。苹果公司的饥饿营销，并非单纯控制产品产量，而是把产品的信息做成一种难以实现的渴望，让每个人都非常渴望主动了解iPhone，拥有iPhone。当然，这种饥饿营销的基础，是苹果强大的品牌下拥有着一帮苹果粉丝，他们以自己的影响力，为苹果织造了一个强大的宣传网络。
口碑营销
企业在调查市场需求的情况下，为消费者提供需要的产品和服务，同时制定一定的口碑推广计划，让消费者自动传播公司产品和服务的良好评价，从而让人们通过口碑了解产品、树立品牌、加强市场认知度，最终达到企业销售产品和提供服务的目的。
苹果公司在营销时，其口碑营销也是其主要的法宝之一，它通过对消费者进行文化认同的培养，逐步培育长期的客户。口碑营销有利于企业努力使消费者通过亲朋之间的交流，将产品信息、品牌传播开来。
口碑营销让苹果的产品诱惑无限，吸引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1,2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又可以知道如何使用它，这样的方式成为了口碑营销成功的最强基石。同时，苹果产品的保密工作做得非常出色，其每年的年度大会也很会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈的讨论。苹果公司成功实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良胜循环，iPhone的口碑营销也有着自己的独特性和创新性。
在大多数情况下，iPhone的口碑传播并不是苹果公司有计划的实施，而是那些消费者自发地、主动地去传播信息，评论产品。这样的口碑宣传会更具有客观性以及真实性，更容易被其他人所接受。通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效地动员了其目标客户群，成功的营销方式则吸引消费者自发自愿的参与。
篇3：企业危机背后的战略剖析
出事，危机，在，成为一种热门词汇，不只是在企业界，就连普通的老百姓也在纷纷质问，这些企业到底怎么了？他们怎么能这样呢？
中国本土手机业的集体滑坡，来得如此之快，让我们都还没来得及为其超越国外品牌，总体市场占有率超越50%而欢呼，TCL大幅下滑，夏新高额利润不在，昔日的老大科健传出股票市场上被特别处理的消息。曾经的成功者，被学习和模仿的对象转眼之间变成批判和反思的对象，天上和地下的差距，就这么快来了。光明郑州事件，让消费者对企业的基本的良心产生质问。不过国外品牌依旧也不能独善其身。肯德基，雀巢奶粉，哈根达斯，这些世界级的企业，也纷纷传出有关食品安全的问题。
在现代企业的经营之中，企业战略处于核心的地位。反思问题，提出问题的解决之道，唯有对企业的战略进行思考，方能从根本上解决。
一、战略缺失酿危机
记得在去年，我同中国手机界的业内人士讨论的时候，大家就已经说到，中国本土的手机企业早晚要出事。应该说，在这个时候，部分企业已经注意到此种问题，不过，在危机到来的时候，没有一家能够逃脱。这不得不让我们深思。
在中国手机企业的身上，我们看到一种集体的强烈短期逐利的现象。在手机牌照资源稀缺的情况下，一些手机牌照持有的企业，无心真正从事手机行业的经营，转而出租牌照。中国手机市场当时的高额利润，也使得出租牌照成为非常有利可图的事情。在投身手机行业的中国本土企业中，大多数并没有自己的研发能力，部分连生产能力都没有。不过在市场进入的管制和市场中存在的高额利润的情况下，对于这些企业的生存和获利并没有什么问题：没有研发能力可以去买国外的；没有生产能力可以去OEM，然后贴上自己的商标。高额的利润使得企业无暇顾及更多，抓紧赚现实的钱就好。甚至有的企业，全然不顾产品质量的问题，手机质量的低下使得消费者对国产品牌整体产生信任危机，
在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，在现实经营的同时，不断提升自身的产品质量，不断完善售后服务体系，不断完善自身的短板，加紧研发能力的提升，从外形到应用层，从应用层更进一步到协议层。在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有长远战略安排的企业才可能存活下去。华为和中兴的3G手机，从国外飘来花香，让我们寄希望于未来，寄希望于这些具有长远战略安排的企业。
二、战略需要明确企业的社会价值和使命
金光集团被指控大肆砍伐云南森林事件，巨能钙含双氧水事件，大众对盛大的质疑，光明的回收牛奶，雀巢的超碘奶粉，哈根达斯的“厨房门”，给我们带来强烈的震撼。种种丑闻，大大打击了消费者的信心，对企业的品牌造成严重的损害，而这种损害，在互联网时代，会被成倍数的放大，使得企业遭受长期难以恢复的损失。
德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。在现代企业经营中，我们需要追问的是，企业存在的价值到底为何，企业的终极目标怎样？企业存在的价值绝不只是创造利润，对股东、员工负责那么简单。企业生存于一个社会经营系统之内，必须对社会做出贡献，而不是造成损害。在任何一个多元社会中，对公共利益的责任一直是一个中心的主题。作为一个企业，在当今经济主导的社会中，充当作越来越重要的角色，当然不能独善其身，不然，一个企业作为一个社会中的一个组织细胞存在的合理性就受到质疑。在公众力量越来越强大的今天，企业任何不关注企业的社会价值的行为，都会受到公众组织化、舆论化、法律化等手段的反对，最终难免失去企业的生存根本――顾客的投票。战略，需要从企业的外部，企业的社会利益和社会贡献出发，搞明白企业的社会价值和使命到底是什么。
篇4：企业媒介战略背后的决定力量
新闻连接：
宝洁公司在的广告投入呈“爆炸式”增长，借助其强大的规模攻势抑制其他竞争品牌，抢占国内日化市场，成为整个媒体行业的一大看点，以往几年，中国广告投放前十位排名中多半为国产品牌，然而20宝洁公司独占四席：玉兰油第1位、飘柔第3位、佳洁士第4位、海飞丝第8位。其中，玉兰油作为一个经过宝洁公司重新定位后在中国地区全力推出的成熟品牌，其年的广告的投放量比翻了一番，力图通过密集的广告攻势，提升玉兰油在中国消费者心目中的品牌形象，并带动宝洁旗下的其它品牌，进一步巩固其在国内日化行业的领先地位。。。。。。
今天的中国市场，竞争日趋激烈，变化的环境对需要生存下去的企业，提出了向市场投入更高资源的要求。今天的中国企业，再也不能像以前那样，凭借着市场大把的机会，随意的在市场将资源一撒，就可以获得一个不错的成长了。对于企业的媒介资源投放也是如此，环境变化的要求让企业的媒介投放越来越趋于科学化和理性化，企业生存的压力对媒介投放的效率提出了更高要求。针对本文的媒介投放现象部分，笔者接触过很多企业高层，企业规模并不小的本土发展企业有共同的感慨，大费用支持，媒介当然可以科学预算啊！？
这番话看来褊急，实际上我认为代表着中国企业的难路虎，企业在发展中，发展是重要环，中小企业的营销广告战略意识还在提高。
高速成长的中国市场和中国企业，一直都处于一个急剧的转型期，中国市场和中国企业急剧的转型，决定了营销广告媒介投放的复杂性。而复杂的程度决不是纵勇之言。掀开这层市场的复杂的面纱后，我们能不能找到一种决定媒介投放的规律呢？到底又是什么样的力量决定着今天企业的媒介投放呢？
我以为，中国市场媒介投放选择决定力量呈现几类特征，道来共勉。
媒介投放选择乃是执行企业战略的战术动作
案例：战略决定金六福公司中秋媒介投放
20中秋前，在机场安检处，我们发现，金六福在利用一种创新的媒介――过安检时存放物品的安检篮，在安检篮里，被贴上了“中秋团圆・金六福酒”的平面广告。与此同时，在高速公路两旁的户外广告牌、全国主要城市的公交灯箱，也都有金六福气势夺人的“中秋团圆・金六福酒”的平面广告。CCTV一套、湖南卫视的重要时段，也有“中秋回家・金六福酒”的电视广告投放。
那么，是什么力量在决定着金六福此次广告投放的媒介选择呢？
这要回到金六福公司的战略上来。以“福”文化的塑造作为金六福酒品牌战略的金六福公司，在年，需要采用创新的战术动作，来继续演绎“福”文化战略。通过调查，金六福公司发现，一年中酒类的销售大致可以划分为三个阶段，其中两个阶段是春节和中秋节，另外一个阶段是除了春节和中秋节之外的平常人们有喜事时的日子。按照这个销售的分类划段，金六福公司决定全年开展三场新的品牌运动，这三场品牌运动组合是“春节回家・金六福酒”、“我有喜事・金六福酒”、“中秋团圆・金六福酒”。
在中秋节这场品牌运动中，金六福的媒介投放，就是要通过“中秋团圆 ・ 金六福酒”的主题，继续加强消费者对金六福的“福”文化情感认同，扩展金六福品牌“福”文化的外延，使传统的“福”文化继续嫁接到金六福的品牌中来。
选择什么样的媒介通道，能把金六福所要表达的战略意图传达给消费者呢？也就是说，在中秋这个时节，是一个团圆的时节，时节有了，在何地以什么样的方式能触发游子思念家乡，盼望亲人团聚的那颗敏感的心灵呢？金六福公司选择了上述的媒介通道，与消费者进行沟通，
这样，让我们常可以想象到这样的场景，在高速公路奔驰的汽车里，游子的猛一抬头，看到“中秋团圆 ・ 金六福酒”的口号时; 在空中飞来飞去忙碌劳累的商旅客，在机场穿过安检时猛然看到“中秋团圆 ・ 金六福酒”口号那一刻时，游子和商旅客心灵的震颤……
因为正确的媒介选择，加上品牌运动策略的得当，金六福酒的“福”文化品牌内涵一次又一次的随着中秋传统佳节的气氛，植入进消费者大脑，金六福的品牌资产得以累加。金六福酒的销售额也在品牌的驱动下，不断的得以提高。
至此，我们看到，金六福的媒介投放选择是成功的，这背后的决定力量我们已经看到了一个清晰的路径，那就是企业品牌战略决定市场营销战略，市场营销战略决定市场的战术活动，战术活动决定着媒介投放，媒介投放要服务于企业的整体战略，和企业的整体战略保持一致。
从上面的案例中，我们可以看到，媒介投放选择，乃是执行企业战略的战术动作，这在传统经典的营销理论里，是再也简单不过的道理了，然而，在中国市场，这往往是行不通的一条路径，这是因为大约90%以上的中国中小企业都没有自己的战略，或者没有自己的清晰的战略，或者自己已经在奉行某种战略，只是这些企业没有将这种战略明确的提炼出来。
这时，对媒介起决定作用的，是企业老板的战略性思维或者是企业核心的战术动作。因为在这些企业比较小的时候，这些企业也许已经行成了战略雏形，只是这些一定还仅仅是老板脑子里的一个想法而已。但是，这些企业老板的战略思维和战术动作的形成，往往是过市场机会发展而来。这些企业在发现市场机会的时候，往往会抓住机会、放大机会，没有过多的选择。当企业通过聚焦资源，通过这一机会让企业形成某一核心优势的时候，往往企业会将此形成自己的战略。红军革命时期，发展出来的游击战术，发现很有效，通过经验积累，后来游击战术就变成了游击战略，从而指导着反围剿以及抗日战争时期的军事活动。实际上，中国已经导入战略的企业，往往从战术中来。因此，这一时期，决定媒介投放的力量，往往是在企业占主导定位的战术动作，但企业的战略已经隐约可见。
在艾里斯和特劳特的著名《营销革命》一书里，他们把战略定义为具有一致性的市场营销方向，其中关键词是一致性，所谓一致性是指以选定的战术为中心，从这个中心去发展和确定战略。艾里斯和特劳特把战术比喻成钉子，把战略比喻作锤子，钉子是企业的某种竞争优势，战略是整合企业所有的资源，去扩大这个优势，即把钉子砸进去。在实际营销活动中很多企业尤其是一些成功的企业，包括大量的中小企业，它们实际也是这么做的，虽然做法是不自觉的，但是对市场的感觉却是正确的，如果有理论的指导他们也许能做得更好。
这种尚没有提出明确战略的企业，但有明确战术动作的企业，他们的媒介的选择投放，就是要和企业的主要战术保持一致，这时，主要的战术，是媒介投放选择的决定力量。
我们合作过区域媒体媒介策划的福建企业，雅客V9借着央视高端投放这一战术动作，经过本土策划强者叶茂中的打磨后思路后，迅速的成就了雅客V9在维生素糖果第一品牌的地位，这已经形成了雅客的核心优势，雅客完全可以把在维生素糖果领域发展，作为自己的竞争的战略。当时我们不知道雅客有没有在自己的公司章程里写明，也不知道雅客的陈天奖总裁有无意识地执行这个思路，将此作为自己的战略，后来经过时间验证，雅客公司后来的确在行动上将此作为了自己的战略方向，那么，这个时候，雅客的媒介选择策略将应与原来的发生变化，将应当在“新的战略”指导下进行战术的媒介选择，比如是否把资源转向重点的地方市场，重点市场，发展潜力大的市场，来避免媒介资源投入之浪费。
篇5：微软ERP渠道合作背后的战略企图
虽然微软的合作伙伴已经通过自己的使用切身体会到微软CRM的诸多妙处，但在他们向客户推荐微软的ERP 和CRM 产品时仍然会遇到这样的困惑，那就是对方的第一反应往往是“原来微软也有这样的产品”，显然，微软在管理软件领域的品牌影响力还不够强势。
对此，负责ERP和CRM等微软商务解决方案业务的微软商务解决方案事业部全球副总裁Cesar Cernuda 解释说：“市场认可度这一块，我承认其实我们做得远远不够。Dynamics(微软ERP、CRM的产品品牌)这个品牌真正树立只有两年，而一个品牌的树立需要一段时间的周期。”
不过，虽然如Cesar Cernuda所言，品牌树立尚待时日，但在刚刚过去的微软财年， Dynamics全球范围内的收益成长却达到了21%，而在中国，财年更是预计可达到70%?80% 的收益成长。在当下管理软件销售普遍低迷的市场环境下，这不能不说是一个令人吃惊的数字。
包括ERP、CRM 在内的微软商务解决方案快速的业务增长(特别是在中国)以及其对微软进一步深入企业级市场的战略意义已经不得不开始引起我们的关注。而面对ERP、CRM市场如云的竞争对手，微软将如何提升Dynamics 的市场认可度，又将采取怎样的竞争策略，这更是一个业界迫切想得到答案的问题。
完全渠道销售
“微软Dynamics不做直销，而是完全透过合作伙伴销售。我们辅助合作伙伴，帮助合作伙伴成长、赢利，虽然我们有自己的服务队伍，但是是与合作伙伴配合来帮助合作伙伴赢得这个市场。”C e s a rCernuda认为，要为客户提供最好的解决方案，就应该通过合作伙伴，因为来自不同垂直行业、甚至微垂直行业的客户有不同的需求，合作伙伴对所在行业的市场、客户需求有更为深入的了解，并有提供解决方案和实施的丰富经验。
事实上，完全渠道销售是微软在ERP、CRM 领域的一个重要且核心的策略。因为在微软看来，在这样一个细分的市场进行全新的开发投资是巨大的，因此下游的商务解决方案提供商最佳的选择就是以其他厂商成熟的ERP或CRM产品为平台，然后在上面开发针对垂直行业的解决方案。因此，这一领域的解决方案合作潜力巨大。
目前微软ERP和CRM产品在全球有超过1 万家的合作伙伴，并合作产生了2200多个垂直行业解决方案。其中，中国的合作伙伴有50 家，并还将继续扩大渠道招募。据了解，微软主要寻找的是“具有深入行业知识和咨询、开发能力的合作伙伴”。
有行业专家认为，微软的开放式策略积累了大量合作伙伴，微软提供产品平台、技术、整合的全球经验等，而大量的合作伙伴提高了微软解决方案的丰富性和面向终端用户的个性化。
中国市场对微软商务解决方案部门以及对整个微软都具有至关重要的战略意义。而微软Dynamics在中国的目标中，最重要的就是迫切地成长业务，这个愿景很大程度上就取决于合作伙伴。
微软采取完全渠道销售的另一个重要原因则是明确的目标客户市场定位。“有些厂商曾经在高端市场非常成功，但是想走向中间市场时就会碰到一个瓶颈，因为原来根据高端市场制定的策略太复杂，不适应中间市场。而微软非常明确，我们就是中间市场，并且完全透过合作伙伴来做。” Cesar Cernuda所说的中间市场，还包括了“低高端”和“高低端”，正是一个广义的SMB 市场。虽然现在管理软件针对高端市场客户多采取直销方式，但显然，中小型市场的庞大客户群必须依靠合作伙伴才能覆盖。
微软提供的数字显示，中国的中型市场(员工超过50 个)有280 万家企业。在这个企业级市场中，成熟国家的市场有90%已经启用商务解决方案，而中国最多50%，而且这已经有商务解决方案的140万家企业，每一个企业每都要更新换代一次管理软件，
这对合作伙伴来说，也是一个潜力巨大的市场。
正因如此，微软的渠道策略是，针对不同合作伙伴的特点，培养行业市场的领导者。“ISV、SI，或者是增值分销商，在Dynamics 的合作伙伴生态系统中有着不同的角色定位、不同的价值，我们要做的是认识到合作伙伴各自的不同价值，培养他们成为行业市场领导者。我们的主要目标是与中国的合作伙伴分享这个巨大的市场机遇，通过投资、培训等帮助合作伙伴成长，透过合作伙伴提供解决方案给最终客户。在未来5到10年我们会持续在中国市场的巨大的投资，扩大我们的业务。”Cesar Cernuda 说。
技术与商业支持并重
为什么要和微软合作?在技术支持已经比较普遍且成熟之后，今天合作伙伴往往更关注的是厂商能否提供更好的商业方面的支持，比如市场推广、销售以及帮助他们提升方方面面的能力。微软的做法正是技术与商业支持并重，并在商业支持方面颇有独到之处。
不久前，Cesar Cernuda刚在日本与一家重要的合作伙伴会面，这是微软Dynamics在东京的一家主要合作伙伴，他们在当地市场提供三个垂直行业解决方案，其中包括物流和零售。而在这三块领域，这家合作伙伴都是在当地最前沿的提供者。不过耐人寻味的是，这三个垂直行业解决方案都不是他们自己开发的。
“也就是说其实有些合作伙伴可以自己来开发这个产品，有些也可以借鉴国外其他合作伙伴已经开发的产品，作为代理商的形式来销售这个解决方案，不一定每一个合作伙伴都必须要自己来开发。所以说中国的合作伙伴也可以销售全球的解决方案，中国开发的解决方案也可以销往全球。” Cesar Cernuda所说的这一合作方式，正是微软商业平台支持的一个内容之一。
在一些重点行业，微软会培植较多的合作伙伴来开发行业解决方案，同时也有很多合作伙伴是通过与微软全球的合作伙伴合作提供解决方案。这种合作方式无疑给体系中的合作伙伴带来了更多商业机会。
此外，微软在商业平台方面的支持还包括：
对合作伙伴的培训和认证机制。微软要求合作伙伴的销售人员和咨询专家等必须要通过微软的市场商业计划，这种商业计划是一种双向的承诺，并且是和合作伙伴一起拟定的，以便帮助他们尽快上手。
提升合作伙伴的能力。首先根据合作伙伴的优势和能力划分出共同的目标领域和目标行业，之后做一些针对行业计划的活动，为特定的合作伙伴创造商机。在为合作伙伴服务方面，不仅会提供微软的客户数据库，还会借助第三方的数据库。
销售与技术专家团队的支持。在结单之后，一些合作伙伴可能需要项目管理、客户支持、实施方面的帮助，微软的灯塔计划专门针对一些大型、复杂的项目，提供全球的专家的援助。此外，微软大量的行业专家也会提供全球范围的协助。
渠道合作背后的战略企图
微软为何进入ERP 领域?也许很多人都会有这样的疑问，微软这个软件巨头之所以要进入管理软件这个细分市场，原因在于：这是一个潜力巨大的市场且存在成为领导者的机会。这个说法其实有些道理，因为有数字显示，这是一个700 亿美金的巨大市场。并且，虽然这个领域已经存在几家软件巨头，但其实在中小企业市场仍缺乏真正的领导者。
但是，与其说微软看中了一个巨大的细分市场，还不如说，微软清楚地知道自己在企业级市场还需要进一步深入。而透过像ERP、CRM这类既有一定通用特性，又可以直接触及行业客户个性化需求的软件，无疑可以使微软在企业级道路上走得更快。更何况，在“与具有深入行业能力的合作伙伴合作” 方面，ERP、CRM 某种程度上比.NET平台具有对更多行业合作伙伴的聚合力，而不仅仅是ISV。这也正是微软ERP 渠道合作背后的战略企图。
其实，在年初发布了新的企业级操作系统产品后，微软在企业级市场的战略已经升级。而在现今企业级市场正胶着于对行业合作伙伴资源争夺的竞争态势下，微软对行业合作伙伴的黏合能力很大程度上将决定其在企业级市场的冲力。
篇6：红罐加多宝背后折射的顶级公司战略
“王老吉”商标的归属问题终于尘埃落定，广药最终赢得了“王老吉”商标的归属权，其实，当广药与加多宝的闹僵的那一刻起，加多宝注定要更换商标品牌，因为即使加多宝赢了最后的官司，“王老吉”商标也只能用到2020年。于是，加多宝干脆“晚痛不如早痛”，推出红罐凉茶改名广告，彻底与“王老吉”诀别。这则广告从6月份开始在户外LED、候车亭、网络、报刊、电视等加多宝常用的媒体全面上线，迅速将信息铺满大街小巷。细细品味这种广告，发现它有“一箭三雕”公司战略的用意：
一、推广加多宝品牌
对于全国的消费者而言，加多宝是一个陌生的新名字，一个今年才突然冒出来的品牌。此次加多宝集团延续一贯的广告轰炸式的公司战略，在所有广告中强调“加多宝”三个字，并且通过“全国销量领先”来做公司战略背书，让消费者相信它是一个有实力的品牌，并不是突然杀入的二三线品牌。相信通过这种持续不断的重复曝光，“加多宝”三个字很快就能让消费者熟悉起来，至少不会陌生，至少知道它是一种凉茶。
二、留住老顾客
“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”这句广告词，是希望将红罐加多宝与原来的红罐王老吉之间画上等号。让老顾客们相信，这个凉茶只是改了一个名字，其它一切不变，还一样是送礼佳品、餐饮伴侣、下火良药。留住老顾客是这则广告的最主要的目的。这符合加多宝集团2012年的主要公司战略thldl.org.cn“防守”，
对于加多宝集团来说，12年的公司战略则只要守住100亿销售额的基本盘，就是一次伟大的胜利，就是营销历史上的一个经典案例。
三、阻击红罐王老吉
面对广药王老吉公司战略的磨刀霍霍，加多宝不可能坐以待毙，这则广告就是精明的一招。“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”这句广告词其实还告诉消费者一个信息，原来的红罐王老吉已经改名加多宝了，以后你们再见到红罐王老吉，那就是另一种产品了，新红罐不等于老红罐。目前广药正在通过代工生产红罐王老吉，希望通过外形近似来蚕食加多宝的基本盘。这则改名广告就是公司战略中的一招釜底抽薪，它像一块盾牌一样将自己的基本盘牢牢保护起来，使广药只能在外干看着。
通过这则改名广告，可见加多宝集团已经从最初的打“悲情牌”走到了今天与“王老吉”彻底决裂，只有告别过去才能真正的站起来。加多宝正在一步步的通过公司战略来抢占先机，相比之下，广药王老吉大健康产业公司还在为生产线烦扰，还在发布急招3000快消英才的广告，它可知对于快消品时间就是生命的道理。
广药在赢得“王老吉”商标时候说：王老吉回到了母亲的怀抱。但是广药赢得了商标，却在市场上一败涂地。回顾双方围绕价值1080亿的商标“王老吉”的斗争，主要有两条战线：一条是法律，一条是公关。法律较为刚性，胜负通常不以人的意志为转移；而公关是柔性的博弈，双方的公司战略与技巧，决定胜负与收获。
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