员工如何回应不佳的绩效评价
“李四”通过精心收集，向本站投稿了6篇员工如何回应不佳的绩效评价，下面就是小编给大家整理后的员工如何回应不佳的绩效评价，希望您能喜欢！
篇1：员工如何回应不佳的绩效评价
不佳的绩效评价会让员工感到生气，不被赏识和失去希望，但是这也不是世界末日，员工对不佳的绩效评价的应对恰恰可以成为改变的开始，
在上篇文章中，我谈论了有关于企业、管理者和人力资源部门应该如何管理员工绩效评价程序的话题。在这篇文章中，我将立足于员工的角度，谈一谈员工应该怎样对待绩效评价，特别是来自于领导的不佳的绩效评价。
不佳的绩效评价会让员工感到生气，不被赏识和失去希望，但是这也不是世界末日，员工对不佳的绩效评价的应对恰恰可以成为改变的开始。即使你认为对你的绩效评价是不准确的，你的领导完全错了，只要能通过一种成熟的、职业的方式回应，你也会从中受益，下面是一些可以被应用的建议：
1.倾听原因
也许你不完全同意，但你还是需要明白为什么你的绩效评价是消极的，了解你领导的观点可以帮助你在未来更好地改变他或她的看法。
2.避免条件反射的情绪反应
你的领导可能预计你会开始抵触、争论或者不高兴，所以通过保持冷静和理智来换取他的惊讶吧，无法控制的愤怒对你有百害而无一益。
3.通过提问来澄清观点
除非你已经非常明白到底你在哪些地方得罪了你的领导，否则你是不可能改变领导的观点的，所以，你必须弄清来自领导的每一个不是很明晰的反馈。
当然，你需要用积极地措辞来提问，比如“我做了些什么来防止这个问题的发生吗？”，这样提问要好过“你是怎么得出这样愚蠢的结论的？”
4.立足未来
避免对过去的事情进行无休止的争论。争论过去仅仅在帮助澄清未来的期望上有用。有一个立足于未来的问题可以缩短你和领导者间对过去出现的问题的争论：“为了在明年得到一个好的绩效评价，我需要做哪些具体的改正？”
5.冷静、有条理地表达你的观点
你不一定非要坐下来接受你认为不应得的批评，但是你需要用一个冷静、成熟的方式，基于客观事实提出反对意见，
情绪化的、愤怒的反应只会加强领导对你的消极印象。
6.要求积极的反馈
有些领导更善于批评而不是表扬。
如果你恰巧遇到了这样不会鼓励人的领导，可以礼貌地向他征求一些积极的反馈，比如在探讨完你将怎么进行绩效改进之后，你可以问一句：“我们已经在发展计划上达成了共识，您能谈谈今年我在哪些地方做的还不错么？”
7.讨论怎样获得成功并与领导达成共识
最重要的是，在讨论结束后你需要清晰地明白你的领导者的期望。在会议结束以前，总结出你所明白的下次要想获得更好的绩效评价需要做什么。
8.建立一个讨论时间表
尽管你非常想再与你的领导进行另外一次沟通，你还是先要弄清楚你领导的观点是否已经有所改变，如果领导的观点已经有所改变，你就已经走上了正轨。这时就可以和你的领导约定下次碰面的时间，进行系列的讨论，直到问题看起来已经被解决。
9.要求一个正式的年中评价
如果接下来的讨论进行的顺利，你就可以考虑要求一次正式的年中评价，这意味着一次正式记入个人档案的对你半年绩效的评价。通过这种方式，你的改进将被在下一年的绩效评价前被记录下来，问问HR部门是否允许这样做。
我认为保持积极以及与领导互动是一个回应绩效评价的非常有效的方式，可以帮助你实现未来更大的进步。
篇2：员工个性化绩效评价
企业经营管理系统由人力资源管理子系统、研究开发及生产管理子系统、营销子系统、财务管理子统等构成，而绩效评价在人力资源管理子系统中处于核心地位，它与企业的战略及文化、工作分析及工作设计、招聘及选拔录用、培训发职位变动、解雇退休、薪酬福利等有着密切的联系。一个企业的员工绩效评价体系设计得否对企业战略目标的实现具有极其重要的现实意义。绩效评价是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的工作，因此深受企业管理者们的关注。目前中国的许多企业己开始重视对员式的绩效评价，投入大量的人力物力来实施这项工作，但实际效果并不理想。根据笔者近年在国内企业进行管理咨询的经验，大多数企业的纯净评价工作之所以失败，其主要原因有;最高经营者不重视;评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正;评价指标与评价主体选择错误;评价周期的界定不合理;评价方法不科学，缺乏可操作性;管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工;缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈等等。其中，最常见同时也是最重要的原因是绩效评价指标与评价主体的错误选择，具体表现在以下两个方面：
第一，评价指标的选择。虽然目前大部分企业已经知道要从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面人手对员工进行评价，但是在设计具体的评价指标时却过于简单化，有些企业甚至从老总到司机都统一使用一张评价量表，不管什么岗位，除了工作业绩之外所有的评价指标都是相同的。这种做法，就使得绩效评价失去了针对性。而企业员工个人绩效评价指标制定的主要依据是企业的战略目标和员工所从事的具体工作，员工个人的绩效评价指标一定要与企业的战略目标和个人的岗位相关，体现岗位说明书所描述的内容，即“员工做什么企业才能评价什么”。在企业内部，不同的岗位所从事的工作内容是不同的，要求员工具备的工作能力和工作态度也是不同的。因此，不同的岗位其评价指标应该是不同的。如果不同的岗位都使用相同的评价指标，那么对某一具体的岗位来讲，就会造成有些应该评价的内容没有评价，有些不该评价的内容却进行了评价。这就违背了绩效评价的公平、公正性原则，
第二，评价主体的选择。经过几年的发展，目前我国大部分企业在实施绩效评价时，基本上都已经抛弃了将被评价者的上级作为单一评价主体的做法，普遍导入了360。绩效评价，以期实现绩效评价的公平性和客观性。但是由于多数企业并没有真正理解所谓的360。绩效评价，因此在选择评价主体时往往是：所有的评价指标都要由被评价者的上级、同级和下级进行评价，只是不同的评价主体在评价结果的最终计算中所占的权重不同。这种做法看似客观公正，却隐藏了更大的不公平。因为被评价者的评价内容是由一系列评价指标组成的，不同的评价主体对不同的评价指标的了解程度是不同的。对于有些评价指标来讲，被评价者的上级自最了解，如被评价者的工作业绩、自业务知识等;而有些评价指标，如被评价者的沟通协调能力、协作性'等，被评价者的相关同级是最清楚的;再有，像培育下属的能力、组织领导能力等，最有发言权的莫过于被评价者的下级。如果让不了解某项评价指标的主体来对这项指标进行评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。
针对目前企业员工绩效评价过程中存在的上述问题，笔者曾提出一种新的员工绩效评价思路一一个性化的绩效评价，即，针对不同的岗位设计不同的评价指标，不同的评价指标要由不同的评价主体进行评价，通俗地讲就是“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”。这种个性化的绩效评价会使企业的绩效评价工作更有针对性，也更加客观公正。从近几年我们在北京、广东、云南、内蒙古等地的一些大型企业的实践情况来看，都取得了很好的效果。
在企业员工纯净评价问题上有几个关键性的决策：首先评价什么?也就是说，针对某一具体岗位上的员工应该从哪几个维度进行评价，都评价哪些具体的指标;其次是谁来评价?即各种不同的评价指标都由谁进行评价;然后才是多长时间评价一次?评价结果如何运用等问题。个性化的纯净评价是企业员式绩效评价的一种新思路，它将针对不同的岗位设计不同的评价指标，不同的评价指标又由不同的评价主体进行评价，即“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”。这种个性化的绩效评价方法会使企业的员工纯净评价工作更有针对性，也更加客观公正。能够有效地减少绩效评价指标中缺失的部分和污染的部分，从而提高企业绩效评价系统的信度和效度。
当然，这种个性化的员工绩效评价方法也对企业人力资源管理的基础工作提出了更高的要求，它要求企业必须有科学、详细的职位说明书，对每一岗位都必须界定出具体的工作职责、工作能力和工作态度要求，这样才能针对不同的岗位设计不同的评价指标体系并选择合理的评价主体，从而实现对员工个性化的评价。
篇3：员工年终绩效评价方案
根据中共中央、国务院印发的《深化新时代教育评价改革总体方案》精神，为进一步完善绩效考核工作，在深入调研、广泛征求意见的基础上，现制定《公办学校（幼儿园）教职工绩效考核指导意见》(以下简称《意见》)。
一、实施范围
公办学校（幼儿园）各类在编在岗工作人员（县属中学参照执行，可根据实际另行制定绩效考核方案和细则进行绩效考核）。
二、实施时间
从20xx年9月1日开始实施。
三、考核原则
（一）坚持多劳多得、优绩优酬的原则。
（二）坚持统筹兼顾、适度倾斜的原则。
（三）坚持公开、公平、公正的原则。
（四）坚持分类考核、稳步推进的原则。
（五）坚持管理创新、因校施策的原则。
四、绩效考核奖的组成
绩效考核奖分过程考核奖和目标考核奖两部分。
（一）过程考核奖
1.课时津贴考核奖；
2.班主任工作考核奖；
3.行政、管理、教辅、后勤服务人员岗位考核奖；
4.早晚自习辅导工作考核奖；
5.县局统筹考核奖；
6.教职工年度基础性考核奖。
（二）目标考核奖
小学（含机关幼儿园、特校）、初中、高中（含职专）年度教育教学质量考核奖。乡镇公办幼儿园参照辖区内小学标准执行。
五、考核与发放
（一）课时津贴考核奖
各中小学校（幼儿园）必须严格按照部颁标准开齐开足课程，参照《攸县义务教育学校教师工作量参考标准》（附件1）折合成标准课时。（教师离退休前3年，其每标准课时以1.2权数计工作量；班主任的班会课计1个标准课时；乡镇公办幼儿园带班老师发全县小学平均课时津贴加班主任津贴。）县局分村小（含教学点）、中心小学、中学三类标准考核发放。
（二）早晚自习辅导和班主任工作考核奖
各校要根据学校制定的考核方案和细则，按月考核发放。
（三）行政、管理、教辅、后勤服务人员岗位考核奖
1.岗位的设置。各类岗位要严格按照《攸县中小学校内设机构和管理岗位设置的有关规定》(附件2)来设置，不得超职数配备、不得随意设岗。
2.工作量的核定。各类岗位的工作量要按照《攸县义务教育学校工作量参考标准》（附件2）所明确的工作量系数来核定，教辅后勤服务岗位的工作量核定要通过学校职代会确定其工作量系数（在年度基础性考核奖中列支）。
3.岗位考核奖
按《攸县中小学校内设机构和管理岗位设置的有关规定》(附件2)配备的管理岗位和县局选派的财务人员、各校政教员，其岗位考核奖按全校班主任工作管理平均考核奖的90%按月考核发放。
（四）县局统筹考核奖
县局每年按全县在编教师的人头统筹一部分资金，用于全局性中心工作、教育教学重大活动的绩效考核和奖励。
（五）年度基础性考核奖
各单位剔除过程考核奖中的“1+2+4+5考核奖之和”，剩余部分就是年度基础性考核奖。由各单位结合“教职工考勤”“工作常规”“行政管理、教育教学、教辅后勤等各类人员岗位考核”制定细则，考核后发放(校长、书记、督学此部分由县教育局统一考核发放)。
各单位可根据实际情况，统筹一部分经费，对单位中心工作参与人员进行绩效考核和奖励。严控工作职责之外、工作日之外的临时性工作补贴，严格执行校审批、公示，局审核手续，审核后的中心工作绩效考核和奖励列入教职工年度基础性考核奖。
六、拨付方式
各单位的绩效考核奖按县局核定的编制数，根据《攸县年度教育工作考核方案》考核结论分三类下拨到各单位。
七、工作要求
（一）加强组织领导
各单位要成立绩效考核工作领导机构，负责辖区内中小学教职工绩效考核的组织、指导、管理和协调。学校要按照民主程序设立专门的考核工作小组，负责考核、发放等具体工作。校（园）长任考核小组组长，成员由学校行政会议提名或民主推选，经教职工大会或教代会通过的方式产生，其中教职工代表不得少于1/2。
（二）加大宣传力度
各单位要认真做好教职工的思想政治工作和师德师风建设工作，加强政策宣传和法律法规学习，组织教职工学习讨论本《意见》，提高认识，统一思想，确保绩效考核改革工作顺利推进。
（三）科学制定方案
各单位的考核方案和细则必须经过教职工代表会或教职工大会讨论通过。各单位所制定的考核方案和细则要报县局审批。县局将对各单位的考核方案和细则进行严格审批，对不符合规定程序，或在教职工中引发较大意见的，不予审批。
（四）强化监督管理
县局将教职工绩效考核工作列入年度工作考核内容，进一步加强对绩效考核工作的监督和管理。责任区督学对各学校（幼儿园）绩效考核和奖金发放情况进行督查和指导。各单位要确保考核过程公开透明，考核结果量化并按月公示。
（五）严明纪律责任
推进绩效考核要严明纪律责任，对敷衍塞责、弄虚作假的单位，在全县教育质量考核结论中降低一个等次，取消校长和书记的评先评优资格；对不讲大局，不讲组织原则，不服从工作安排的个人，将严格追究相关人员责任。
此前发文如与本文件相冲突，以此文件为准。此文解释权归攸县教育局。
附件：
1.《攸县义务教育学校工作量参考标准》
2.《攸县中小学校内设机构和管理岗位设置的有关规定》
3.《攸县20xx年中小学课时津贴暂行标准》
篇4：员工绩效评价表五
单位名称： 填表时间： 年 月 日
被评价者姓名： 部门： 职务：
评价者姓名： 部门： 职务：
评价区间： 年 月∽ 年 月
评价尺度及分数
杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 评价得分
评价项目 上级评价 同事评价下级评价自我评价权 重 备 注 个人素质
品德修养 %
个人仪表仪容 %
坚持真理，实事求是 %
意志坚定，不骄不躁 %
谦虚谨慎，虚心好学 %
工作态度
热情度 %
信用度 %
责任感 %
纪律性 %
团队协作精神 %
专业知识
专业业务知识 %
相关专业知识 %
外语知识 %
计算机应用知识 %
获取新知识 % 极差（1 分）
工作能力 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作成果 工作目标的.达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 100% 工作表现综合评价 优势及劣势 优势分析 劣势分析 项目分析 有待提升技能 项目的建议与训练 参加培训项目 明 年 目 标 工 作 预 期 预 期 表 现 *注：本表为360 度绩效评价表。
篇5：员工绩效评价表五
姓名： 部门： 职务： 评价时间：
需要提高 可以接受 一般水平比较优秀 非常优秀
评价标准
1 分 2 分 3 分 4 分 5 分
评 价 项 目 得 分 备 注
在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念
清晰表达他或她的需求/期望
与其他员工共享信息或帮助他人
倾听其他员工的建议
为满足未来需求而制定计划
按计划执行任务
……
其他评价
建议和意见
*注：本表为360 度绩效评价表。
篇6：如何处理绩效不佳的员工？
c.j. 、顾丹川 译
问：亲爱的秘籍，
我在指导一个吃力完成职责的员工，我们在好几年前升级加固了软件系统，但她仍然不懂这软件如何运作。在过去的两年里，我接到很多客户的来电和电子邮件反映她的问题。我已经向她强调了这些问题，并为她详细的写下业绩改进计划。然而，她依然徘徊在雇用和解聘之间。为此我还能多做些什么？
为职责而挣扎者。
答：亲爱的挣扎者
这还真是个问题。这个问题在工作和家庭中都引人深思（并且非常普遍），它有不同的层次和方面。当然这其中的要点是责任。这些年来我们就责任技能和责任文化同管理人员们和团队进行协商讨论，彼此达成以下共识：
在一个低的绩效文化中，人们对他人并不负有责任。
在一个好的绩效文化中，主管人员（或掌权者）对他人负有责任。
在最好的业绩文化中，每个人都可以并对任何其它成员负有责任。
这个区分是许多原因的关键所在。只要有一小部分低绩效的人不守职责，那么这个标准会抛给每个人。“噢，”同事们说，“我们纸面的标准是A，但实际上的标准比A低20%！”而光靠绩效管理系统是不能处理绩效漏洞的。系统是需要的，却非充分的。每个人都实时的负有责任，在实际需要时是责任就出现。对于一个健康的文化来说，每个人有清晰的标准和实时负责任都是关键所在。
你的汇报有一个绩效漏洞。你按照了一定的程序，告诉她怎么做甚至给她详细的写下来。从你提出的问题来看，这里有如下一些建议。
确定表述清晰。在过程、步骤或者行为、以及结果和后果的表述上都要清晰无误。
不要低估人的培训之需。人们都很善于掩盖自己在能力上的问题。这个员工需要进一步的技能训练吗？ 有没有其它的障碍导致她绩效不佳？很多时候，当真正的问题是由能力造成时，管理者只是试着去激励员工，
因此请确认你看到了她的知识和能力。最基本的是要确定她能够完成这项程序。
澄清所期结果并坚持不懈。在你的问题中我最关注的是这个陈述：“在过去的两年中……”这个问题拖得太久了。人们通常假设需要在一个问题上花很长时间才能解决好。其实不然。如果你澄清了你所期待的结果，那么确认她由此能力，并排出障碍，然后你才需要去激励她。
自然而然的推进。f在你和她彼此知道她对供应商、客户、同事以及对你的差劲表现后，你需要开始一个合理的程序。这个程序通常包括留用察看、停薪留职和解聘。一个公平而又有耐心的程序会给人们以清晰的阐释、必要的支持、和改善所需的时间。如果他们没有改善，只能被解雇。从而避免对你、公司或者你的直接报告有负面影响的后果。当人们无所作为，由于无法完成工作而压力重重，继续的工作对他们没有好处。他们最好是找一份适合其能力和意愿的工作。因此这最后一步不仅对公司很重要，对员工来说也是最好的。
感谢你的问题。祝福所有在工作和家庭中努力更好的履行责任的人。
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关于作者：
c.j.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。 在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。查看c.j.详细介绍 浏览c.j.所有文章 进入c.j.的博客
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