民营医院绩效管理体系研究论文
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篇1：民营医院绩效管理体系研究论文
民营医院绩效管理体系研究论文
一、民营医院绩效考核的现状和问题
（一）民营医院绩效考核的发展现状
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
二、优化设计思路
（一）设计的原则和内容
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
（二）绩效管理体系的选用
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
三、优化设计的措施
（一）培养正确的价值观和医院文化
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的'评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
（二）注重绩效管理的辅导和培训
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
四、总结
综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。
篇2：水电厂绩效管理体系研究论文
水电厂绩效管理体系研究论文
一、绩效管理体系创建目标
实现有效沟通。绩效考核的过程中，管理人员与员工进行沟通，根据考评规范实施考核，可以让员工对自己的工作愿景有清晰的了解。公开商讨企业目标，进一步设定部门目标，然后了解员工目标，让三者联系在一起，使员工的前途与企业的命运结合在一起。激发员工工作热情。员工知晓考核结果之后，会对自身的工作水平产生新的认知，了解自身存在的不足，在今后的工作中逐渐改正，提升工作技能。对于表现较好的员工，考核结果能让其看到自身进步，逐步增强奋斗信念。为培训作铺垫。考核过程可以对员工的工作情况实现了解，获取的信息可以反映出员工工作中薄弱的方面，有助于企业确定培训方案，让培训工作的展开有科学的依据；也可以让员工了解自己，知道哪些方面需要加强。了解员工工作情况。整个考核过程会全面搜集员工工作情况信息，对员工工作态度、业绩以及技能进行清晰判定，进而知晓哪些员工的薪酬应该进行调整，也可以为岗位调整提供参照。
二、水电厂绩效考核存在的问题
水电厂虽然创建了绩效考核体系，但是在实际管理中仍然存在问题：以往观念无法改变，将考核的重点放在考核上，而没有让考核成为提升企业实力的辅助手段；实际的管理效果也违背了绩效考核体系创建的初衷，各个部位和下属单位的整体实力也没有因此而得到提升；企业的绩效水准并未因考核而出现良性发展，而且考核过程存在一定程度的形式主义；对于员工而言，考核只是为了了解获得奖金数量。思想与行动存在偏差。水电厂考核指标并未具体反映公司发展规划，虽然有些指标可以在某种程度反映出企业的发展战略，但是这种联系过于模糊，难以实现实际作用，接受考核的员工不知晓考核的目的，只能被管理人员掌握，无法普及到企业的各个层面。考核目标模糊。在考核体系设计的时候，目标是没有经过深入研究之后进行确认的，因此执行力度也就无法满足实际要求，下属单位的考核也无法产生明确的针对性。很多情况下的考核都只是对各项指标的考核，忽略了从长远角度制定考核规则，导致员工短视，企业实力无法提升。考核过程无法实现制度化。考核过程本身应具备客观性，但是水电厂的很多领导来自于国企，官位思想浓厚，导致个人思想超越制度，架空制度的作用，考核过程大多凭借经验，使考核工作缺乏科学性，导致很多问题发生，无法实现制度化。沟通反馈机制缺失。绩效考核本身就是双方的交流过程，但是一些水电厂在考核指标设定之后，并未与下属单位之间进行沟通，忽略了下属单位的实际情况，考核完成之后直接交给上级领导进行批阅，致使考核工作完成之后没有得到任何反馈，导致企业无法知晓自身的优势和缺点。
三、水电厂绩效管理体系创建
确定考核指标体系。考核指标在整个考核体系设计中占核心地位，将考核各个方面联系在一起，在实际考核当中占重要地位。确定考核指标是考核体系创建当中最具难度的部分，每种类型的指标都会让考核工作产生不同的结果，指标确定出现偏差，也会让考核方向出现巨大偏差。所以应该结合企业的实际情况，设定科学合理的考核指标。确定考核指标权重。权重指的就是一个指标在相应体系当中的重要性。其可以让考核工作的重点得到明确，进而为整个体系的改善提供依据，使体系达到最佳效果。而且其作为考核结果的一部分，可以用在单项指标评分判定之中，进而引导资源实现科学配置。想要合理地确定指标的权重，就要对各个厂站的实际工作环境进行考虑，也要兼顾取得工作成绩的耗费时长。考核周期。考核周期的确定需要对企业的具体情况进行考察，可以考虑月度、季度与年度结合在一起的办法。人力资源部门调查各个厂站的工作目标，了解指标确定进度，根据每个厂站的考核规范进行评分，获得的结果尽快交给厂站，也要提交给监督小组，视年终最终结果作决定。考核结果。考核结果能够为各个部门、单位绩效工资的确定提供依据。而且企业的部门和下属单位想要进行优秀评选，也要参照考核结果。每个部门和单位的负责人也要接受考核，其具体的管理和工作水平都在考核结果中得到体现。绩效沟通、申诉以及办理。绩效考核实际上是双方交流的过程，结果的反馈十分重要。结果出来之后，有关领导应与下属单位对考核问题进行讨论；职能部门要和各单位有关工作者进行交流，让考核的客观性得到保障；领导者应该从整体上分析绩效问题，对存在的问题进行剖析，让各个单位了解不足，知道提升绩效的努力方向。考核体系构成框架。在以上工作基础上，对水电厂的`具体情况进行分析，将水电厂绩效考核体系框架确定如表1（见下图表）。确保绩效考核顺利执行。虽然制定了考核体系，但是由于观念认识上可能存在问题，导致对考核工作不够重视，造成绩效考核无法发挥实际作用。考核工作与培训、监管、反馈等工作都有直接联系，在考核工作展开之后，这些相关工作却可能出现配合不力的情况，就会让考核工作的实际作用受到削弱。基于以上原因，要采取必要的措施，确保考核工作顺利发挥作用。首先要改进绩效管理的基础条件，制定涵盖各个层面的绩效计划，实施有效的计划辅导，切实做好绩效考核与反馈工作。管理者要改变以往的观念，对绩效考核能够发挥的作用进行认真了解，了解企业的外部生存环境，调查企业实际的经营情况，推动绩效考核工作向前进步。其次，如果管理层对绩效管理工作重视不足，就会造成绩效工作执行当中存在各种问题。因此，在实际的绩效管理中，管理人员不能急于求成，对绩效管理工作的干预不能过重，在给员工一定自由度的基础上实施干预，获得员工的认同，如此展开管理就能减少阻碍，否则管理措施很难落到实处。再次，可以完善企业文化，做好员工的思想工作，使用培训或者座谈会等手段让员工配合绩效管理工作。
四、总结
当前的市场环境已经发生变化，水电厂要对现实形势有清醒的认知，应该着重解决以往绩效考核工作中留下的弊端，明确考核目标，让考核工作实现制度化。通过创建系统的绩效考核体系，让水电厂的发展目标与之融合在一起，进而让绩效管理工作对水电厂竞争能力的提升起到积极作用。
篇3：绩效管理体系论文
一、企业绩效管理当中的核心问题分析
企业绩效管理当中存在的问题主要体现在三个具体的方面：一是企业的实际管理工作与战略方针脱节，具体来说，企业通常会将战略目标在经过层层的分解之后落实到部门和员工，由部门和员工来对战略目标的实现承担相应的责任，但是在实际执行过程当中，企业部门往往受制于战略视野或者是业务范畴等原因，最终导致战略偏移或者是稀释等，企业战略在经过层层的分解和相应的稀释之后，完全达不到最初的目的和要求。二是企业当中往往将绩效考核作为单纯的奖金分配手段，但是需要注意的是，绩效考核并不仅仅只是简单的物质激励，更多还包含着员工职位的培训、发展与晋升，以及员工个人的长期职业规划等，因此如果将考核制度仅仅作为奖金分配的依据的话，是非常浪费绩效考核应当具备的作用的。三是没有完全认识到绩效管理和绩效考核之间的关系和区别，绩效管理并不简单的等同于绩效考核，相对而言，绩效管理更为全面和完整，包括一整套完整的流程和系统，主要关注的是相关绩效数据的建立、收集和监控处理等，对于企业而言，想要切实提升企业业绩，完善绩效管理流程必然是不可或缺的，否则很难达到其预想的目的[1]。
二、基于企业战略的绩效管理体系构建分析
2.1企业战略绩效管理的模型构建企业战略的绩效管理体系需要基于一定的管理模型来加以构建，涉及到三个核心层面，另个核心体系以及一条中心线，核心层面包括组织层面、部门层面以及员工层面，这需要在管理体系分解过程当中体现出来；核心体系则强调的是目标体系和指标体系。主线就是各自的职责，通过与目标体系以及指标体系的相互补充与支撑，最终构成企业绩效管理体系。下文当中对模型构建当中涉及到的概念进行补充分析。
2.2战略体系构建的两个层面和四个维度目标层面上来说，企业战略目标就应当是各个部门的总目标和总要求，可以根据实际状况来对其进行必要的划分，如定性的划分为规划建设、安全生产以及生产经营等，也可以按照时间划分为月度计划或者是季度计划等。从指标层面来看，则是企业通过系列指标来对企业战略进行量化的描述，其作用和目的在于对企业指标体系进行准确的测量和提取。战略分解的维度则包含四个方面，一是财务维度，从该维度上来看待企业战略，就应当将企业的价值和效益最大化处理，企业在提升核心竞争力的同时还需要保持价值的最大化；其次就是客户的价值维度，对于企业而言，客户就是企业耐以生存和发展的基础和空间，因此企业有必要通过各个方面工作的加强来保障客户的整体满意度。再次就是企业内部维度，主要就是在战略目标之下来对企业的关键业务流程进行必要的优化，包括成本控制、资产管理、产品质量以及安全生产等。最后就是从长期的学习和发展维度来看，这样一个维度实现的是员工价值的最大化，人力资源一直都是企业核心竞争力提升和发展的关键所在，是企业重要的软实力，企业的成长和员工的成长完全是分不开的，企业只有保障员工学习与进步，才能够为企业自身的发展提供最佳的无形支持。
三、基于企业战略的绩效管理实践探索
企业绩效管理的核心作用在于通过考核要素的选择以及考核权重的确定来反映企业的发展战略以及方向，除此之外，还能够通过对员工有效的激励来促进员工提升自身绩效，对于企业而言，就是实现企业战略可行化和企业人力资源管理集约化的重要路径[2]。首先，人力资源在绩效考核的基础之上来对各个部门以及部门员工进行动态、连续的考察分析，基于此来保障人力资源水平的不断提高；其次就是要针对性的制定出人力资源规划，具体来说，就是要站在企业战略的高度之上正确评价企业的人力资源现状，在掌握充分信息的资料的基础之上来根据企业自身以及员工发展的需求来为人力资源发展提供最为科学和可靠依据；再次就是对人力资源进行合理配置，在经过长期连续的绩效考核之后，可根据员工的个人特点以及岗位业务能力表现来对员工进行安排，尽可能的保证事尽其人；除此之外就是员工的薪酬管理，绩效是根本，而薪酬就是最为有效的手段，绩效考核不仅有利于将激励机制更好的融入到企业目标和个人目标当中去，更加有利于薪酬体系向员工倾斜；最后就是对于员工的培训与开发，在对绩效考核结果进行分析和总结之后找出问题进行分析，在找出问题的基础之上针对性的进行培训，实现企业发展与员工进步的双赢。尤其值得注意的是，在企业战略的绩效管理体系中，是更加关注和重视企业与员工之间的劳动关系的，通过绩效利益链来保障合同关系更加的稳定和和谐。
四、结语
基于企业战略的绩效管理体系建设重视的是绩效目标的过程管理，战略性绩效管理在现代企业当中的作用也是不容小视的，但是，对于任何管理工作而言，都是很难一蹴而就瞬间看到成果，而是需要在理念导入的基础之上，各方面逐步的完善和规范，最终达成企业战略目标。
篇4：绩效管理体系论文
一、医院绩效管理体系存在的问题
虽然绩效管理已经被医院广泛的采用，但由于利益协调难度大，且不同级别医院医务人员的工作存在较大的差别，如三甲医院特别是大型三甲医院医护人员不仅要从事临床工作，还需要从事科研工作，再如乡镇卫生院在财政托底工资模式下，可用于作为绩效工资的资金额度有限，等等，这些问题表明医院绩效管理体系还有待完善。
1.绩效考核指标体系有待进一步完善首先，部分指标未纳入绩效考核体系，特别是不能给医院带来收入的业务，导致职工工作业务没有得到全面的反应，如行政后勤人员绩效考核更多的是按照是否称职来进行，对于未违反医院制度的职工其绩效工资基本相同，而不单独设计绩效考核指标进行考核，这就难以调动职工的积极性。其次，部分指标有待进一步科学化，如用药是否合理这一指标，部分医院采取对某一种药物使用是否过量如抗生素过量等来考察，实际上医院本身不会每一个月进行用药合理性的全面考核，这就使得指标的操作性不强，难于达到考核的目标。
2.绩效工资分配方案有待进一步完善首先，绩效考核指标中过于突出收入指标，或者说收入指标权重过大，导致部分医生为追求个人收入而一定程度上放弃了对高服务质量的追求，由于管理模式的原因，医院特别是大型医院必须保持一定的盈利能力，因而在绩效考核中设置了收入额这一指标，但如何设置这一指标的权重成为争议的焦点，如果权重过小则难以体现职工工作差异，权重过大则容易引起医护人员逐利行为。其次，部分指标信息采集难度大，容易导致绩效工资分配不公平等问题的产生，在将医患关系、满意度等指标纳入到绩效工资计算公式后，由于这些指标具有定性的特征，定量化处理过程中可能会产生问题，如由于同事关系好而被认为满意度高，但其业务水平、工作量等却相对偏低等。
二、医院绩效管理体系创新思考
医院绩效管理涉及到医院整体利益，也涉及到职工的个人利益，因此，必须创新性的对现行的绩效考核体系进行完善，具体而言可以从创新性的设置考核评价指标，调整绩效工资分配方法等方面着手。
1.创新性的设置考核评价指标首先，要创新性的完善评价指标，形成以岗位而并非以责任人为考评对象的评价体系，医院要根据行政后勤科室、部分医技科室、教学科研人员工作情况，创新性的完善这些人员绩效考核评价指标体系，通过对这些人员工作岗位的工作分析，确定其工作强度，以此为基础量化其岗位工作量，形成以岗位为考核对象的评价方案。这一过程中，医院可以积极借鉴平衡计分卡这一方法来设置考核指标，在经济指标方面主要考虑营业收入、工作量，在“客户层面”主要考虑病人满意度、病人获得率等，“内部经营流程方面”则可以采取合作效率等指标，“学习与成长”层面则可以考虑培训强度、员工满意度等，以此形成一个指标体系。其次，要创新性的明确指标的内涵，提高评价的科学性，如对于用药合理性，医院要明确其评判的标准，如规定抗生素使用过量、单个病人治疗总费用超过同类型病人总费用一定比重等为用药不合理，以此对所有的治疗行为进行评价，得出考核结果。
2.创新性的调整绩效工资分配方案首先，要创新性的加大工作量指标的权重，适度降低业务收入指标权重，从医院的实际来看，工作量与业务收入之间存在紧密的联系，一般而言，工作量越大，能够为医院带来的收入也越多，因而这一指标权重的扩大并不会降低职工的积极性，相反更能激励职工努力工作，为病人提供优质服务，以扩大自身的业务量。其次，要创新性的对定性指标进行定量化处理，如可以利用信息化手段，详细的记录行政后勤工作人员的工作情况，并要求服务对象对单次服务进行评价，医务人员同样可以采取这一模式，通过收集这些资料综合评判服务满意度，避免单一评价或者单次评价存在的不公正现象，以此提高指标量化处理能力，提升绩效工资分配的公平性。
[绩效管理体系论文]
篇5：企业绩效管理体系论文
企业绩效管理体系论文
企业绩效管理中绩效沟通与策略
摘要：在新的历史形势下，企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用，并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景，本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上，结合当前企业发展实际，指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区，对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏，上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议，旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。
关键词：绩效管理;绩效沟通;策略探析
一、绩效管理中绩效沟通概述
从理论上来讲，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。
二、绩效沟通中存在的问题
1、管理者在认识上存在误区，对绩效沟通重视不够
沟通是企业管理的一个重要环节，也是一个核心手段，已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营，往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通，甚至有些企业的管理者认为，只要把企业的生产经营抓好了就可以了，对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差，这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先，他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分，然后再填写一张绩效考核单，给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来，过多的沟通都是在浪费时间，有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次，许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显，为此对于绩效管理不是特别的重视。
2、绩效制度缺乏，上下级的沟通不够
绩效管理作为特殊的管理模式，需要有具体的配套制度去落实和执行，由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现，绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示，有35%的员工认为在绩效管理的沟通上，上下级几乎是存在隔膜的'，双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时，各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈，对于绩效制度的落实也缺乏监督，上级在下达任务时不习惯用沟通的方式，而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈，同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决，更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通，导致企业绩效管理无法得到显著的提高。
3、绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中，只有加强上下级之间的互动，才可以在实际的工作中找出不足，促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间，往往因缺乏沟通，使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行，这从某种角度上来讲，是对企业良性发展的一个制约。一般来说，绩效沟通实践上存在如下问题。
(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中，造成绩效管理不畅的因素众多，但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销，往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备，使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通，沟通什么内容，用什么技巧来沟通，这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足，导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。
(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段，而要达到相对完美的绩效效果，就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上，绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上，比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估，而忽视了对绩效指标的制定和落实，这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。首先，对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查，我们发现，管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨，所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少，这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱，而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。其次，对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中，一些企业对于考核结果不进行公开，企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足，从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面，由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集，即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题，无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面，员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通，使得绩效考核工作进入僵持化阶段，影响绩效工作的深入发展和进行。
三、增强绩效沟通有效性的相关建议
1、强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围
通过科学证明，良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气，增强企业的凝聚力都有着重要的意义，这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用，使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升，将其当作常规的经营手段。此外，绩效管理部门要不断加强绩效管理工作，为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念，为企业推行绩效沟通奠定基础。
2、建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行
绩效管理要得到有效的推进，就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行，以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度，对其进行科学规划，如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通，内容要尽可能的全面，包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处，要加强上下级的沟通，实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通，通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机，这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈，进而从整体上提高绩效管理的水平，进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。
3、注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力
绩效管理是一种双向的行为和过程，是人与人之间的沟通，为此要提高企业绩效管理，企业一定要注重绩效的沟通，尽量弥补管理者在企业管理中的不足，以便进一步提高企业的经济效益和社会效益，为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识，另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时，企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责，对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然，对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训，以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力，保障绩效沟通达到理想效果。
4、加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个系统的过程，需要各个环节的有效配合，才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升，任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通，而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识，为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求，为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通，以便确定一个详细的计划指导员工该做什么，不该做什么，以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中，要根据绩效指标对员工进行专业的指导，通过绩效考核发现问题，并将绩效考核结果反馈给员工，以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励，对于不好的绩效的结果，要和员工一同分析存在的问题，以便进一步找到改进措施，达到预期的改进目标，进一步提升企业的绩效管理。
四、结语
针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区，对绩效管理缺乏足够的理解，企业上级和下级在沟通上的缺失，尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度，理念上对绩效管理进行升华，与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围，切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能，以便不断促进企业绩效管理的深入发展，并通过各种综合手段的运用，协调各方利益，运用各种措施合力解决企业绩效管理问题，相信在企业管理者的大力支持下，我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决，从而推进企业的健康发展。
参考文献
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篇6：浅析基层医院的管理体系研究论文
浅析基层医院的管理体系研究论文
1基层医院管理存在的问题
1.1内部问题
基层医院内部存在的问题主要表现在3个方面：第一，机构设置臃肿;第二，人员超编;第三，岗位混乱。首先，基层医院的机构设置盲目求全，盲目地向大医院看齐，似乎是将自己的水平提高到了最前沿。然而，这却是基层医院致命的缺点，因为医院机构设置必须符合自身的实际情况，必须首先明确自己所面临的环境，然后才能有针对性地发展自己的强项，进而设立机构。其次，人员超编问题严重。许多乡镇医院的医生常常处于休假状态，因为周围医疗需求有限，医院对自身所服务的群体没有合理的定位，因而导致了大量人员闲置的情况发生，严重浪费资源。最后，基层医院岗位编制混乱。有些乡镇医院的分支机构往往只有一两个人员，然而却要负责各项事务，医生囊括了一切职能，运行起来像一个小型私人诊所，不仅导致服务水平有限，而且严重影响着医院的效益。
1.2国家拨款较少
基层医院面临的一个现实问题是国家拨款较少，严重限制了医院的发展。基层医院由于资金问题往往不能吸引比较好的医生来本医院工作，为医院添置硬件设施也受到比较大的影响。加之基层医院所面对的群体收入水平的限制，以及患者固有的迷信大医院的特点，导致基层医院的发展受到限制。缺乏有效的资金来源，使得医院难以作出比较好的改进和提高。
1.3医疗质量问题
基层医院的医疗质量较差，服务意识不强。这主要有两个方面的原因：第一是医生本身的医疗水平的限制，由于基层医院自身资金的问题，给予医生的待遇有限，加之医生的发展机会比较少，所以很难吸引到高素质的医生前来工作，这就使得在基层医院工作的`医生经验大于知识成为普遍现象，对于某些不常见的病症，往往不能给予较好的医疗服务;第二是医院的硬件设施以及服务意识的问题，医院本身的发展必然受到其硬件设施水平的影响，没有较好的硬件设施，许多患者的需求无法满足，必然不能使医院的效益得到较好的提高，从而使得医院陷入一个恶性循环：从没有效益到没有好的服务，从没有好的服务又加剧了医院效益较差的实际情况。
1.4医药费、医德以及医疗纠纷问题
基层医院如何收费是一个很值得关注的问题。收费低了没有发展资金，收费高了没人来就医。这使得基层医院很难给自己的发展进行合理的定位，加之医院医疗人员素质的限制，使得基层医院的医德问题很受人质疑，医疗纠纷也比较多。这些不好的因素一经传播和渲染，必然导致基层医院的实际困难更加严重。
2基层医院管理的解决之道
2.1转变运营之道
要提高基层医院的管理水平，就必须明确基层医院服务群体的性质。首先要对基层医院所面对的实际情况进行详细的分析，如基层医院资金问题、人员问题、效益问题等，解决这些问题的办法，还是在于管理。必须从以前盲目混乱的运营之中解脱出来，以绩效为目标重新配置医院现有的资源，改变运营方式，才能使得医院有所发展。
2.2加强内部管理
信誉管理也是基层医院管理的重要内容。医院只有从内部加强对医院工作人员的作风管理、对医务人员的服务管理、对自身收费医疗等项目的管理，才能有效解决医德问题和医疗纠纷问题。使得医院周围的人群对医院有一个好的口碑，从而使得医院有所发展。
2.3建立管理队伍
建立一支强有力的管理队伍。首先需要明确的问题是基层医院管理队伍存在的问题。基层医院的管理工作面临着众多的问题，主要表现为：领导不够重视基层管理工作，不能认识到基层管理队伍在基层管理中的重要作用;管理人员的知识结构落后陈旧，不能适应新环境对自身的要求;管理人员的素质有待提高;基层医院在对管理人员的责任和权益的划分上不够明确，管理人员的待遇较差。在明确这些问题的基础上，要建立一支工作能力强的管理队伍，就要从管理人员的观念入手，提高他们的主动性，在领导足够重视的前提下，完善管理人员的培养机制。首先，要建立选人、育人、用人的一整套手段和方法，使得管理人员不至于断层，具有继启性，使得医院的管理能够有效延续和提高;其次是改变管理人员的选拔机制，够激励管理人员，需要从人才选拔机制上入手，以医院的绩效为导向，建立管理人员选拔机制;最后，要提高管理人员的专业性，建立学习型的管理队伍，不断在实践中提高管理队伍的管理水平，为提高医院的绩效做出贡献。
3结论
要做好基层医院的管理工作，就要从基层医院存在的问题入手。首先要明确基层医院的重要性，然后从制度上根本解决基层医院存在的管理问题。提高基层医院的管理水平，需要社会各方面的支持和配合，需要建立一支强大的、专业能力过硬的管理队伍，对医院运营模式加以研究，并进行改革和优化，完善基层医院的管理制度。基层医院管理水平的提高是深化改革，保障我国医疗事业健康合理发展的内部需要，是我国与世界接轨必须做出的努力，做好基层医院管理工作，有利于我国社会主义和谐社会的建立和完善。
主要参考文献
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[3] 吉自敏，程九菊. 我国基层医院管理的问题及对策[J]. 郑州航空工业管理学院学报：社会科学版，2009，28(1).
[4] 钱兵. 新加坡社区医疗管理模式对我国基层医院管理的启示[J]. 江苏卫生保健：学术版，，13(1).
[5]尉国勤. 医学模式转变对基层医院管理的影响[J]. 解放军医院管理杂志，，8(6).
篇7：医院全面预算管理体系研究论文
全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。
一、医院全面预算管理的必要性分析
医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：
（一）全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径
在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。
（二）全面预算管理是强化医院内部沟通的重要手段
医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。
（三）全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键
全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。
二、医院全面预算管理具体实施策略
（一）完善医院全面预算实施的组织管理
全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。
（二）完善医院全面预算管理的制度体系
在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的`预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。
（三）提高医院全面预算的编制水平
全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。
（四）加强对全面预算执行的监督管理
为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。
三、结束语
在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。
参考文献：
[1]王馨。刍议公立医院预算管理[J]。行政事业资产与财务，
[2]孙孝钢。公立医院预算管理问题研究[J]。中国卫生资源，
[3]吴欣。新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[J]。西北医学教育，2013
篇8：企业组织绩效管理体系优化研究论文
企业组织绩效管理体系优化研究论文
摘要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以奇瑞汽车河南有限公司为例，指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。
关键词：企业组织绩效管理 体系 概念 问题 策略
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效
绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理
绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的.相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位
以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰
绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善
在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标
首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行
第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。
第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。
第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。
总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
参考文献
[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学，
[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学，2014
[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[D].湘潭大学，
篇9：高职院校教师绩效管理体系研究论文
高职院校教师绩效管理体系研究论文
一、现阶段高职院校教师绩效考核普遍存在的问题
1.考核缺乏目标性
目前，大多数高职院校绩效考核的目的仅仅是为了发放绩效津贴或者满足岗位调整的需要，没有把整个学院未来发展如办学理念、办学特色、专业定位等融入考核体系中，忽略了学校长期发展的目标。
2.考核方法过于简单
很多高职院校日常疏于考核，只在年终时对教师进行考核，考核方法仅限于学生教学评价和同事之间互评。而且考核内容局限于教学、科研和人才培养等工作业绩，不注重教师专业发展，导致出现考核结果趋中、绩效差异不显著的现象。大部分教师会形成“合格”就等于通过的心理，消极对待考核，从而影响工作积极性。3.缺少绩效沟通与反馈绩效管理最容易被忽视的环节是对考核结果的有效利用。目前，许多高职院校没有对考核结果进行认真客观的分析和及时有效的反馈，这样必然导致教职工不知道自己的哪些行为是学校所期望的或不符合学校组织目标的，也导致他们只看重结果，不注重过程，更不清楚自己应努力的方向。
4.没有体现高职院校社会服务的.特征
绝大多数高职院校学校的绩效管理，仅从学校内部出发，未开展对服务对象满意度的测量和评价，弱化了高校的服务职能，没有体现高职院校社会服务的特征。
二、高职院校教师绩效考核体系引入平衡计分卡的可行性及优越性
平衡记分卡(theBalancedScorecard，BSC)是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡对企业等营利组织、政府公共部门和非营利组织都具有适用性。当然，对于非营利组织，如学校，取得财务上的成功并不是基本目标。所以，需要重新考虑财务、客户、内部流程以及学习和成长这四个层面的因果关系。但是这四个维度正好为高职教师绩效考核提供了一个全新视角，有助于开拓新思路，实现高职院校多元化、战略性绩效考核。平衡计分卡工具在高职院校应用，可以通过更为全面的评估体系，把学院的长远目标与中短期目标、内部问题与外部问题、个体利益与整体利益有机的平衡起来，向学校各教职工传递组织的战略以及对他们的要求，最终帮助学校达成目标。同时，平衡计分卡进行多维度评价，各维度之间的因果关系可以使教师明确学校的目标，在绩效考核的驱动下，努力进取，实现个人目标的同时，同步实现学院的战略目标。
三、高职院校平衡计分卡绩效考核体系构建
1.高职院校使命、战略目标分析
高职院校的使命是培养具有一定理论知识和较强实践能力，面向生产、服务和管理第一线职业岗位的实用型、技术型和技能型专门人才。因此，经济效益不是高职院校自身发展所追求的首要目标，最重要的目标应该是提高办学水平和教学质量，发挥鲜明的高职特色，在社会上获得良好的声誉。高职院校总体的战略目标落实在教师个体层面，应为教师在教学、科研和社会服务三个方面做出的贡献。
2.平衡计分卡指标在高职院校绩效评估中的分析运用
（1）财务角度高职院校是非营利性组织，其在财务方面不可能同企业一样以利润最大化为目标。而且，作为被考核对象的教师群体，其劳动成果肯定不是一堆财务数字。在此把财务层面转换为教师的工作产出层面，具体目标为教师实现在人才培养、科学研究和社会服务方面的最大化效益。
（2）客户角度根据高职院校“以服务为宗旨，以就业为导向，走产学结合发展道路”的办学要求，明确了高职院校提供的是教学和科研为主要内容的服务。学校、学生和用人单位构成了高职院校教师的客户。
（3）内部流程角度这一层面无需转换，从内部角度来看，只有高效率的内部流程可以决定价值的创造与持续。基于对高校育人的主要职能，提炼出了高职院校教师资质和沟通合作的关键价值流程。
（4）学习与成长角度同内部流程维度一样，该维度同样具有普遍适用性，无需转换。学院要可持续发展，必须加强专业建设与专业水平，提供教师培训与进修的机会，重视教师个人成长。
四、高职院校教师平衡计分卡绩效考核指标体系的构建
经过上述分析，基于平衡计分卡的四个维度，构建高职院校教师绩效考核指标体系，包括4个一级指标、12个二级指标及35个三级指标和84个四级指标所构成。各级指标的名称（权重）如下：
1.贡献（0.25）
（1）工作指标（0.4610）。第一，教学工作量（0.4182）包括课堂教学工作量（0.5324）、实验教学工作量（0.3217）、职业实训工作量（0.1459）。第二，教学过程质量（0.2121）包括授课的进度（0.3567）、辅导、批改作业次数（0.1566）、学生对所学知识接受度（0.4867）。第三，教学效果及贡献度（0.2065）包括学生评价值（0.2245）、同级评价值（0.4256）、学生成绩状况（0.1267）、教学方法创新次数（0.1467）、职业技能鉴定考试通过率（0.0765）。第四，教学成果（0.1632）包括教改研究课题（0.3567）、教学成果获奖等级（0.3344）、教学成果获奖数量（0.3089）。
（2）人才培养指标（0.2845）第一，指导学生毕业设计（0.1643）包括指导学生数及优秀率（1.0000）。第二，指导学生实训（0.1300）包括指导学生数及优秀率（1.0000）。第三，指导学生竞赛（0.7057）包括：获奖类别及等级（1.0000）。
（3）科研工作指标（0.1723）第一，科研项目（0.2773）包括科研项目等级及经费（0.6045）和科研项目完成率（0.3955）。第二，成果鉴定（0.2541）包括成果数目和等级（1.0000）。第三，论文及书籍（0.2614）包括发表或出版等级（0.4077）和发表或出版数量（0.5923）。第四，专利（0.2072）包括获取专利情况（1.0000）。
（4）社会服务指标（0.0822）第一，校内层面服务（0.1242）包括院、系级领导满意度（0.6176）和校内兼职（0.3824）。第二，社会层面服务（0.8758）包括社会兼职（0.2635），企业培训工作量（0.1356）和成果应用与服务（0.6009）。
2.客户（0.25）
（1）学生方面指标（0.5046）第一，学生学习（0.3218）包括学生对教师授课的满意度（0.3778）、学生对教师指导的满意度（0.6222）。第二，学生成长（0.4021）包括学生知识技能的提高程度（0.7536）、学生学习方式的进步程度（0.2464）。第三，学生就业（0.2761）包括学生就业率及就业质量（1.0000）。
（2）学校方面指标（0.2417）第一，认可程度（0.4781）包括学校对教师的认可程度（1.0000）。第二，受益程度（0.5219）包括学校因教师而扩大影响的程度（1.0000）。（3）用人单位方面指标（0.2537）第一，满意度（0.6254）包括用人单位对学生满意度（1.0000）。第二，知名度（0.3746）包括用人单位对教师的知晓程度（1.0000）。
3.内部流程（0.25）
（1）教师资质（0.7545）第一，职业素质（0.0390）包括职业纪律（0.3867）、工作缺勤率（0.4843）、工作态度（0.1290）。第二，专业素质（0.0416）包括学科专业知识（0.7452）、专业前沿知识（0.2548）。第三，师范技能（0.0246）包括教育理论知识（0.4990）、教学理论知识（0.5010）。第四，教学能力（0.0885）包括课堂教学水平（0.6123）、实践教学水平（0.3877）。第五，技能竞赛（0.4880）包括课余竞赛（0.0913）、业务竞赛（0.6457）、教学竞赛（0.2630）。第六，科研能力（0.1409）包括科研成果奖励（0.5116）、专业外语能力（0.2556）、合作研究能力（0.2328）。第七，职业指导能力（0.1774）包括职业指导知识（0.7800）、职业指导实践0.2200）。
（2）沟通合作（0.2455）第一，人际关系能力（0.1429）包括教师与学生之间的关系（0.4289）、教师与教师之间的关系（0.1720）、教师与学生家长的关系（0.0869）、教师与学校管理者的关系（0.0706）、教师与用人单位的关系（0.2416）。第二，与行业联系能力（0.8571）包括企业挂职锻炼（0.6789）、人才需求调研（0.1012）、为企业提供咨询服务（0.2199）。
4.学习与成长（0.25）
（1）专业建设与专业水平（0.6092）第一，专业建设（0.5041）包括精品课程建设（0.3989）、校内外实训基地建设（0.1120）、学生就业工作（0.0875）、参加学术会议（0.1267）、青年教师专业指导（0.0653）、专业实验室建设（0.2096）。第二，专业能力（0.2141）包括基本能力（0.1543）、学科专业能力（0.8457）。第三，专业技能（0.2818）包括基本技能（0.1878）、学科专业技能（0.4065）、师范技能（0.1036）、职业资格认证（0.2065）、信息技术能力（0.0956）。
（2）培训与进修（0.1074）第一，培训指标（0.3875）包括接受培训次数（0.6045）、培训效果实现度（0.3955）。第二，进修指标（0.6125）包括进修考试成绩（0.6589）、进修成果汇报满意度（0.3411）。
（3）个人成长（0.2834）第一，学识增长（0.4473）包括学历提高（0.6482）、职称提高（0.3518）。第二，其他方面成长（0.5527）包括心理品质（0.1604）、创新精神（0.6156）、健康状况（0.2240）。当然，由于各高职院校具体情况以及各位教师岗位职责的不同，教师绩效考核指标体系在细节方面也必然存在着差异。建议各院校按上述的指标体系实施绩效考核时，可在执行过程中不断改进、不断完善，确实把绩效评估落到实处，从而加强学校的内涵建设，提高教学质量，实现可持续发展。
篇10：绩效管理体系的路径策略研究论文
绩效管理体系的路径策略研究论文
摘要：历史悠久的G单位在最新一轮的事业单位分类的改革中被定位为公益二类事业单位，现又面临全国性的绩效工资、社会保险等多项改革，这些对其整体稳定发展均有不同程度的影响。G单位一方面要为政府提供决策服务支撑，另一方面也要开拓市场参与竞争，因此建立战略导向的绩效管理体系对于提升其政府服务能力和市场生存能力至关重要。本文从战略导向的绩效管理的内涵和作用入手，介绍了G单位的总体发展和绩效管理情况，重点分析了G单位绩效管理体系存在的问题，并从路径和保障措施两大方面对于如何构建战略导向的绩效管理体系进行了具体论述。
关键词：战略导向；绩效管理；研究G单位
一、战略导向的绩效管理体系的内涵和作用
1、战略导向的绩效管理体系的定义
战略导向绩效管理体系是由组织与职工之间建立共同的愿景，将组织的战略目标层层分解、传递到部门和职工，通过组织与职工制订绩效计划，共同开展绩效实施，并在执行过程中对存在的问题进行持续有效的沟通与修正，最终达到改进组织与职工的绩效、实现双赢的目的。其出发点和归宿是实现组织的战略目标，同时全面提升职工的素质水平；实质是通过动态双向的沟通，从而提高绩效、实现战略目标。
2、建立战略导向的绩效管理体系对组织发展的作用和意义
（1）从组织的角度看，有利于组织获得竞争优势，实现其战略目标。建立战略导向的绩效管理体系，既是构想描绘组织愿景和使命的过程，又是把组织战略纳入绩效管理的过程。这一过程能有效地阐释与传播组织的战略，使得职工的个人目标与组织的战略目标相契合，使个人的努力方向与组织的一致，从而提高组织的竞争力。（2）从管理者角度看，有利于管理者真正了解职工，实现有效管理。通过战略绩效管理，改变了管理者与职工之间对立的关系，而是在组织的战略目标和职工的工作之间建立起沟通的桥梁。管理者通过与职工共同制订绩效计划传递组织战略，同时通过绩效反馈及时了解职工的工作状况和想法，促进了组织战略和个人目标的有机结合，使管理者和职工间的关系变得和谐统一，调动个人的工作积极性。（3）从职工的角度看，有利于职工提升个人绩效，实现自我价值。战略导向的绩效管理体系，一方面使职工在明确组织战略目标的基础上，更好地理解自身岗位工作的内容与要求，另一方面可以看清自身表现与组织需求之间的差距，从而促使职工根据组织的战略目标，充分发挥主观能动性，努力提升绩效、实现价值。
二、G单位的整体概况和绩效管理的模式
1、G单位的整体概况
（1）业务发展情况。近年来，G单位业务发展迅速、成果显著。一是战略研究服务重大决策，承担开展广东省“十三五”科技发展规划研究以及各市、县、镇各类规划的研究与编制任务；二是以统计分析研究为重点，开展科技形势分析和撰写科技统计分析报告，服务管理决策科学化；三是以高新区管理决策研究为重点，服务高新区创新发展；四是公益性科技文献服务多项指标位居全国前列。各项业务的开展为促进地区科技进步和经济社会发展起到了重要的推动作用。（2）人员结构。G单位拥有一支水平高、专业门类较齐全、研究咨询力量雄厚的专职科技队伍。G单位在职人数共91人，按学历分类，硕士研究生以上学历35人，本科学历40人，本科以上学历人员占比为82%；按资历分类，高级职称以上33人，中级职称36人，初级职称9人，中级职称以上人员占比为76%。可见，G单位的业务范围主要是开展科技领域基础性、前瞻性、战略性、公益性方面的研究，为国民经济和社会发展提供科学的理论、方法、数据和决策，解决综合性和重大的科技问题。G单位吸纳并拥有一大批高学历、具备专业知识背景的高层次人才，属于知识密集型科研单位。
2、G单位绩效管理的模式
G单位的绩效管理基本上等同于绩效考核。G单位在年中、年末会各召开一次由中层以上人员参加、由全体职工参加的总结会，会议将提出并布置下半年、下一年度整个单位的工作计划和中心任务。绩效考核方式分为每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核两种，即一年共考核5次。G单位开展季度考核所使用的《季度考核表》已经沿用十多年时间了，各科室、各职位的人员使用同一套的考核指标体系，各指标所赋分值也一直未变。该考核体系总分为100分，由工作态度（20分）、工作能力（35分）和工作业绩（45分）3个考核维度组成；相应维度下设责任心、专业知识、沟通能力、工作效率等共15个测评指标。各科室负责人根据职工的季度总结和一季度以来的工作表现评定考核分数和等级，并对其季度工作撰写简要评语及建议奖金发放比例、系数、数额。年度考核则按照上级的文件要求，采用广东省人社厅统一的表格撰写年终总结，主要以“德、能、勤、绩、廉”5个方面为考核内容，没有设定考核指标，仅以部门为单位采取自评和互评的方式评定优秀、称职两种考核等次。无论是季度考核还是年度考核，G单位均没有使用过战略导向的绩效管理所使用的关键绩效考评和平衡计分卡等绩效考评方法。
三、G单位绩效管理存在的问题
1、绩效管理与发展目标脱节，个人与组织目标结合度不高
在绩效管理过程中，能否将战略目标层层分解落实到每位职工身上，是保证组织战略实施的关键。但是G单位各部门的绩效目标很多时候不是逐层分解自单位的战略目标，而是部门为了完成工作任务、个人为了提高自身绩效而设立的；尤其是个人对于组织目标不甚了解，认为组织目标高高在上，与个人目标关系不大。这就使G单位的绩效管理与其战略目标发生了脱节，造成了单位绩效与个人绩效“两张皮”的现象。这将无法引导所有职工趋向单位的战略目标，也难以促使每位职工都为单位战略目标的实现承担责任。
2、将绩效管理等同于绩效考评，不利于实现组织目标
绩效考核是对已设定的绩效目标进行阶段性的评价，关注的是已发生或已形成的绩效；而绩效管理是一个系统，更关注的是未发生和将来的绩效，绩效考核好比是绩效管理这条链条上的一个结点，它只是绩效管理的其中一个环节。G单位的绩效管理基本上仅限于绩效考核，职工被动接受工作任务，甚至不了解该项工作的目的。中高层领导即考核者通过季度考核和年度考核两种考核方式对职工进行评分和评定等级，从而使其获得相应的财务报酬，那么考核结束对于表现一般或者不好的职工只能拿到较低的报酬，这对于他们认清差距、提高绩效并无很大帮助。将绩效管理等同于绩效考评，缺乏对职工行为的引导，对于个人来说，不利于改善个人绩效；对于单位来说，也难于实现其战略管理目标，违背了绩效管理的根本目的。
3、绩效考核指标设计不合理，难以发挥考核的激励作用
G单位的绩效考核指标沿用十多年未变，且各岗位的考核指标完全一样。其问题主要表现在：一是没有根据单位不同阶段的战略目标和科研人员的工作特点来进行定性和定量考核指标的设计；二是未根据单位内外部环境的复杂变化形势尤其是没有结合近些年来事业单位面临的各项重大改革来对考核指标做出相应调整；三是没有针对人员不同的岗位类别、工作性质和责任大小等设计不同的考核指标体系。这种未能与时俱进和因岗而异的考核指标体系没有从组织战略的维度来设计，不能准确评价职工的业绩和能力，不利于激励职工和培养人才。
4、绩效考评方法简单，绩效考核流于形式
G单位的考评长年采取主管打分、同事互评的方式，没有采用现代的绩效管理工具。以年度考核为例，参加考核的人员基本上年度考核等次都在称职以上，大家凭主观印象、个人喜好得出科室民主测评结果，上报领导层后还将再次研究讨论并得出最终的考核结果，这期间情面因素、轮流思想、平均主义、主观评价等因素均对考核结果有不同程度的影响。G单位的季度考核和年度考核均存在考评方法传统简单以及考核的公平、公开程度不够的问题，主要依靠主观和定性评价，缺乏科学的衡量机制。
5、绩效沟通不到位，绩效管理缺乏反馈环节
绩效沟通应贯穿于整个绩效管理过程，它是绩效管理的核心。G单位制订绩效计划的方式，还属于传统的行政命令式，即自上而下、逐层施加，科室负责人与职工之间缺乏对目标如何设定、如何实施以及如何实现进行充分沟通。绩效监控和辅导不够及时和有效，上级领导由于工作繁忙等原因缺乏对职工工作情况保持持续的关注度，也疏于对职工进行及时、到位的指导。G单位的绩效考核也是单向评价，职工的年终考核不管获得哪个考核等次，也只是被动地知悉结果；而对于季度考核，很多职工每个季度的评分几乎都是一样的，分数成为一种惯例和形式；有的职工甚至连科室负责人给自己打了多少分、评为哪个等级都不知道，同时出现科室负责人不说，职工也不好意思去问的现象，反馈环节严重缺失。可见，在绩效管理的各个环节，G单位的绩效沟通都做得不够，绩效反馈则最为薄弱，这必将不利于职工了解自身的优劣势，也不利于共同总结经验教训，从而提高绩效水平。
6、对绩效管理的重视程度不够，疏于对考核者的绩效管理培训
G单位非常重视单位业务的发展和对市场的开拓，但却缺乏就绩效管理对单位发展所起重要作用的认识，因此不够重视绩效管理工作。在绩效管理中，管理中层即各部门负责人是实施的.主体，起着桥梁和纽带的作用，一方面要对单位的绩效管理目标负责，另一方面要对部门职工的绩效改进负责。他们在工作中需要扮演合作伙伴、辅导员、记录员、公证员四种角色，促使单位的绩效管理方案落到实处。但是G单位过于集中精力追求业务成绩，各部门尤其是业务部门的考核者极少参加有关管理方面的培训，就连人力资源部的人员也少有机会参加绩效管理方面的培训课程。从管理层的不够重视到执行层的缺乏专业素养，必然不利于建立有效的绩效管理体系。
四、战略导向的绩效管理体系的构建路径
1、与职工共同制订绩效计划，提高职工的参与性
绩效计划是整个绩效管理过程的起点，它要求管理者与职工共同讨论考核期内需要完成的工作任务和绩效目标并最终达成共识，而职工参与是绩效计划制定的前提。G单位的中高层管理者应该在制订各项绩效计划时，充分考虑职工的参与性，就职工的工作职责、任务的重要性等级、管理者需要提供的帮助、可能遇到的困难及解决方法等一系列问题进行深入探讨，在此过程中一方面帮助员工找准路线、认清目标，另一方面提高职工对绩效计划的认同感和工作积极性。另外，G单位正处于各项事业单位的改革中，其绩效计划应根据单位内外环境的变化而适时调整，部门和职工的绩效目标也应随之有所改变。
2、持续进行绩效监控和辅导，帮助职工改进个人绩效
在明确绩效计划后，只有持续不断的监控绩效和进行辅导，才会有好的结果。G单位的管理者进行绩效监控，一方面是通过不断的沟通给予职工工作上的支持，另一方面是记录职工工作过程中的关键时间或绩效数据，为绩效考评提供信息。这样才能保持职工工作的积极性，同时也避免绩效考评时管理者的评分过于主观或惯性，而是有事实和数据作为依据的。在绩效监控的同时，G单位的管理者还要根据绩效计划，对职工进行持续的指导，一方面使其工作不偏离组织的战略目标，另一方面在辅导的过程中不断提高职工的工作能力和水平。
3、认真组织开展绩效考评，采取科学合理的考评
指标和考评方法首先，设立科学的绩效考评指标。其一，有效的考核指标是以“发展”为目的和有助于单位改善内部管理的。因此，考核指标应来自于组织战略目标的分解，要从组织战略的角度来确定绩效是“考什么”。其二，根据不同的岗位性质和责任大小对考评对象合理分类考评。就G单位而言，其属于科研类事业单位，可以将人员分为科研型、管理型和服务型，分别对应专业技术岗、管理岗和工勤岗，根据每一类型的岗位特点设置具体的考核目标和指标。如科研型人员应侧重于科研能力和素质，管理型人员应侧重于管理能力和效益等。其三，指标的设置应注意定性和定量相结合，尤其应注意科研工作不易量化的特点，具有可操作性和可实现性。其四，指标设置要密切结合G单位知识密集型组织、高层次人才集中的特点，要能充分激发和调动科研人员的工作积极性和能动性。其次，G单位要结合自身的单位性质、考核目的、工作内容、人员特点、执行成本以及文化氛围等方面进行综合考虑，例如可以选取以提取重要性和关键性指标为核心的关键绩效指标法进行考评。
4、及时进行绩效反馈，有利于职工认清差距和找准努力方向
绩效考核结束后，职工有权利了解在这一考核周期内自己的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合标准要求，这便于使职工对自身的绩效表现有清楚、客观的认识。前面提到G单位的绩效反馈环节严重缺失，这是个不容小觑的问题。就G单位现有考核方式来说，即季度考核和年度考核，考核者都应在考核结束后，主动与职工进行绩效面谈，将一个考核期以来职工的工作行为和表现、优缺点、进步与不足、下一阶段的行动方向和目标进行充分交流和沟通，有针对性地指导职工，面谈应保持开放性和互动性。绩效面谈要注意一方面要向职工传递单位的战略目标，另一方面要结合战略目标及时提出下一阶段的工作目标，这样才能使职工找准位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滞不前，促使个人绩效与单位绩效共同提升。
五、构建战略导向的绩效管理体系的保障措施
1、落实组织保障，组建绩效管理的领导和执行机构
要建立有效可行的绩效管理体系，组织高层领导的重视是基础。G单位应成立以单位领导和人力资源部负责人为主要成员的绩效管理领导委员会，负责绩效管理的审查、监督和决策等工作；委员会下设人力资源部绩效管理小组，是绩效管理小组的落实者，主要负责绩效管理的培训、指导和执行等日常性工作。G单位应通过绩效管理领导委员会规划单位的愿景和使命，设定单位的战略目标；通过人力资源部绩效管理小组密切联系职工，灌输绩效管理理念，引导部门和职工规范有效地实施绩效管理。组织保障是构建战略导向绩效管理体系的基础。
2、加强制度保障，使战略导向的绩效管理深入人心
当今社会的管理模式越来越提倡“以人为本”的理念，战略导向的绩效管理也应如此，因为组织的战略目标要层层分解到个人，而组织目标的实现依赖于每个人以组织目标为方向并为之不懈努力。对于高层次人才集中的G单位而言，科研工作者具有独立性、创新性、流动性、讲求成就感和平等性等特点，所以更需要采取以人为本的制度模式，才能使单位战略导向的绩效管理深入人心。具体应体现在以下四个方面：第一，明确G单位职工在绩效管理中的主人翁地位，让其参与制订绩效计划、接受绩效辅导和反馈、可以保持畅顺持续的绩效沟通等，即参与绩效管理的全过程；第二，要让职工深切体会并明白绩效管理不是“控制”“束缚”，而是通过持续不断地辅导和修正，提高个人绩效；第三，要倡导管理者与职工、职工相互之间建立平等、和谐的关系，让绩效管理在愉悦的气氛中进行；第四，要使职工与单位共同成长，使个人绩效目标和组织战略目标紧密相连，充分考虑个人发展，让个人也能享受到单位发展的成果。
3、强化人员保障，开展多层次的绩效管理培训工作
管理双方在绩效管理过程中均占据非常重要的位置，因此加强对两者的绩效管理意识和技能的培训是一项必不可少的工作。首先，人力资源部负责绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度的设计者又是绩效管理的监督者。G单位应充分支持和鼓励人力资源部的全体人员参加绩效管理方面的培训和学习，并不断进行再教育，使其成为真正的绩效管理“专家”，从而更好地开展工作。其次，要加强对G单位高层管理者在绩效管理理念方面的培训，只有获得高层的重视和认可才能更顺畅地实施绩效管理。再次，要组织中层管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使他们真正掌握绩效管理的意义和方法，赋予他们相关的知识、技巧和能力，中层管理者的支持是绩效管理实施的关键。最后，要开展对G单位普通职工的培训和指导，只有让他们真心愿意参与绩效管理，才能真正发挥战略导向绩效管理的作用。
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篇11：建筑企业绩效管理体系建设研究论文
建筑企业绩效管理体系建设研究论文
摘要：目前的建筑企业绩效管理体系普遍存在的问题是缺乏科学、客观和规范的考核方法和工具。传统的考核方法一般是作为对员工的控制手段存在的，有很重的维护领导权威。大多数采用的绩效管理方法是个人年终工作小结或是小组评议等主观的方法，然而这种方法已不能满足现代的建筑企业形式及员工素质能力的提高。文章主要探讨了建筑企业绩效管理存在的问题及体系建设。
关键词：建筑企业；绩效管理；体系
目前，与国外先进水平相比较，我国的建筑企业管理水平还存在着很大的差距，尤其是在建筑企业的绩效评价方面。对于企业而言，应该将企业与员工的发展相结合，将企业发展战略目标与员工的职业生涯规划目标相结合，满足员工个人自我实现的高层次需求，达到企业与员工的共赢，而不只是简单的关注到员工的薪资、福利及晋升等这些基本问题。在实现企业发展的同时，让员工能够适应、配合企业的发展要求。
一、建筑企业绩效管理的意义
在经济全球化趋势的加快和我国市场经济体系日益完善的形势下，我国的建筑施工企业正面临着越来越多的新的挑战。建筑企业的经营状况、竞争能力和生存能力都跟项目管理水平的高低悉悉相关。在建筑行业，我国应用计算机是从人力无法完成的复杂结构计算分析开始的，直到20世纪80年代才逐步扩展到区域规划、建筑CAD设计、工程造价计算、钢筋计算、物资台账管理、工程计划网络制定等经营管理方面，20世纪90年代又扩展到工程量计算、大体积混凝土养护、深基坑支护、建筑物垂直度测量、现场的CAD等施工技术方面的应用。因此，研究我国建筑建设工程项目管理绩效评价问题，有利于建筑施工建筑企业获取竞争优势。
目前，在我国企业项目绩效评价研究还处于初级阶段，在项目管理的管理理论、管理方法和管理能力等方面都还存在诸多问题。而建筑企业的发展和作用的发挥，都要依赖于建筑企业中的处于各种岗位的员工来实现。在社会制度的背景下，在社会关系空间中，建筑企业员工个人追求自我认同，而在这个过程中，社会建构与自我建构之间势必会产生矛盾，这是导致建筑企业员工身份认同困境的根源所在。
二、建筑企业绩效管理体系建设存在的问题
（一）观念方面存在的问题
现在建筑建没工程项目都在搞项目绩效评价，但多数建筑企业管理绩效评价只是为了评价而评价，缺乏硬性指标约束，评价机制流于形式，缺失合理、公平公正、科学。在众多的诸如加薪，升迁等对策不尽如人意的情况下，近年来兴起的人力资源管理理论给所有建筑企业指明了一条新出路，对员工进行合理有效的职业生涯管理。建筑企业员工自身特征发生了变化，因此当他们处在同样的环境中时，便会产生更大的困惑，而这些变化也更是会反应在行动上，进而产生自我身份认同的危机。员工的自我身份认同困境具体体现在他们的身份分类的矛盾、目前身份归属的矛盾以及未来身份归属的矛盾上。基层组织对建筑企业管理评价工作认识不足。
（二）评价实施过程中存在的问题
当前建筑企业普遍采用的方式是由专门的评价小组来进行评价，这种方式虽然在某种程度上保证了评价的客观性和公开性，但同样也存在一些不利的方面。以庞大的数量与巨大的规模向城市流动，穿梭于城市与农村之间，这是中国社会转型的缩影。建筑企业员工到后来的外出务工者，这样的词语逐渐被人们提起，建筑企业员工以及建筑企业员工问题成为社会讨论的热点。我们不可否认的事实出现了，即制度以及政策的变化，建筑企业员工的自由流动，使大量的农村劳动力向城市转移。但是建筑企业员工对城市建设做出巨大贡献的同时也带来了一系列的社会问题。城市居民的排斥、建筑企业员工的城市适应、农村空巢老人、留守儿童等问题成为了建筑企业员工流动衍生的社会问题。然而把焦点聚焦到建筑企业员工自身，在这些社会变化与变迁后，其身份也悄然声息的发生着变化。
（三）绩效评价的“经验主义”
组织往往利用这些资料来确认表现出色的“明星”员工，并对他们加以培植以便让他们承担更重大的责任。职业生涯管理就是将组织和员工的工作生活中所期望达到的共同目标明确地表达出来并努力加以实现的过程。从个人的角度看，成功的职业生涯管理的意义就是如何对个人的需求、理想、愿望与个人实际的能力、技术、动机等特征作出现实的、中肯的自我评价。因此，对员工尤其是那些训练有素的员工而言，必须能够将自己的能力、技术、价值观等清晰地表达出来，这是确立切实可行的目标的必要条件。同时，这其中还包括员工对于组织中存在的机会的评估过程。那前面所做的工作完全没有必要了。
三、国内建筑企业绩效管理存在问题的成因分析
（一）领导重视程度与支持力度不够
绩效评价是项目管理活动中的一项重要内容，项目想要取得成功，那么领导就应当十分重视并支持绩效评价工作，并保证工作的顺利开展，这样工作才能有针对性的贯彻实施。如果领导意识到绩效评价是项目管理活动的基础和必要条件，就应当给绩效评价活动提供相应的人、财、物方面的支持，甚至亲自参与或监督，以便评价得以顺利进行，评价结果也必然受到重视。在实践评价中，领导很少意识到绩效评价的重要性，他们认为绩效评价只不过是一种费时、费力、费钱的工作，只需要日常的观察、考核可以做出评价，所以绩效评价工作无法真正有效开展、发挥作用。
（二）对绩效评价定位模糊
我们从小就一直在探索：我们要树立什么样的理想和目标，我们要用什么手段来实现这样的理想和目标，我们要形成什么样的职业价值观，我们怎么才能提升生命的品质，让生命有意义。从心理学角度看，职业生涯是我们认知、情感和社会观念形成和发展的过程，在这个过程中，我们不断解决在认知、情感和社会观念方面面临的问题。从生理角度看，职业生涯是以生命周期的理念为基础，对我们自己的体力、体能、智力、智能等从发育、成熟到衰退的认识和发展过程。实践证明，目前我国很多建筑项目管理由于对绩效评价的目的认识不够造成的绩效评价定位的模糊。
（三）绩效评价培训工作不到位
从组织的角度来说，组织必须为员工提供发展的机会，以便使员工能够沿着一定的职业生涯规划前进，并成功地驾驭其发展过程。众所周知，当组织处于成长发展阶段时，会给组织中的'员工提供更多的职业生涯发展机会。然而也要认识到，即使组织是处于衰退或战略调整阶段，更应该设计各种开发计划为员工创造职业生涯机会。有时组织发展速度的放慢，会迫使各建筑企业在开发和管理职业生涯方面更具有创造性。
（四）绩效评价方法选择不当
很多国内建筑企业并不是在分析自身建筑企业特点的基础上选择绩效评价方法，而是复制同行业其他企业的成功经验，机械的套用，而不根据实际情况和建筑企业自身特点做出相当调整，使绩效评价过程成为被评价者与评价者之间的一种博弈，也使管理层与员工之间产生矛盾，影响工作氛围，打击了员工工作积极性，绩效评价丧失本身应该具备的意义，非但没能提高企业的绩效，反而影响工作情绪，甚至降低了原有的绩效水平，给建筑企业带来不应有的麻烦。
综上所述，不合理的绩效管理体系已经影响了建筑企业管理水平的发展，在该理论出现以前，企里是人适应机器，后来马斯洛提出，员工的潜能、价值实现应当得到重视，坚信人有能力实现自己的潜能和价值即达到自我实现。
四、加强建筑企业绩效管理体系建设的对策
（一）营造良好的建筑企业文化
建筑企业文化，是指建筑企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求，它具有强大的心理激发力、精神感召力和能量释放力，并弥漫于建筑企业文化群体之间，把每个个体的行为整合起来，维系主导并昭示着建筑企业中的所有成员，引导他们朝着既定的目标去奋斗。在企业中要营造出良好的企业文化，首先要为员工规划好职业发展方向和晋升通道，激励员工在工作中的积极性，挖掘出员工的最大潜力。例如营销管理者除了具有丰富的工作经历外，还需要足够的营销管理知识和能力。基于营销人员的专业等级晋升而规划能有效摆脱业绩提成的诸多弊端。很多建筑企业的方法是营销人员业绩的好坏，在薪酬方面做出体现，业绩好坏同时也关系到营销人员在企业的发展，这种做法在中低级营销管理者中实行比较合理。但如果营销队伍的庞大，营销业务增大的情况下，把握营销合同、降低营销风险、扩大市场占有率、防止客户资源流失等这些工作都需要具有丰富营销经验、熟悉各种法律知识的高级营销员、主任营销员。对这类员工的等级设置如果与营销副经理、经理同级，会极大地激励其在自己擅长的营销领域得到职业发展。
（二）建立有效的激励机制
调查显示员工最看重的是公正的业绩考核，愉快的工作氛围和工作的自主性，其次是稳定的薪酬福利待遇。建立有效的激励机制可以采取岗位轮换、挂职锻炼等方法。岗位轮换是指在公共组织中担任领导职务的或某些具有特殊工作性质职位（财务、人事、审计、计划、物资等）的公职人员，有计划地交流轮换岗位的制度安排；挂职锻炼是指为了使年轻的公职人员增长才干，在一段时间内安排其到基层部门实地担任一定职务的内部交流活动。
同时，管理人员还要根据组织的需要和发展要求，考虑是选择外补晋升制还是内升晋升制对组织更为有利。外补晋升制是指当组织领导职位出现空缺时，由本部门以外的公职人员进入补缺的方式。其优势在于，扩大了选择范围，可以吸收卓越人才；能够因事择人，促进组织创新，提高工作效率。问题是，新任人员对工作环境不熟悉，与原组织成员融合需要时间，外补过程对原部门公职人员的情绪将产生一定的影响。内升晋升制是指当领导职位出现空缺时，由本部门内职务较低的公职人员晋升补缺的制度。
（三）建立有效的沟通机制
建筑企业横向流向建筑企业权力层应该加强。很多管理职位上的人员长期固定在一个位置上，创新意识减弱，不利于建筑企业绩效的改善和管理创新。但在横向交流时要因人而异，有些部门的工作性质具有较强的专业性，当无法获取更佳的人选时，可以将这部分人员相对固定，但同时逐步提高其经营和管理要求，这样既有利于员工的成长，也有助于建筑企业绩效的上升。
调整和优化多通道模式，无论是在横向上还是在纵向上都大大的拓宽了管理人员职业发展的通道，既实现了管理人员在三个通道同一等级的横向发展，也实现了管理人员在三个通道不同等级的纵向发展，形成了管理员工愿意承担更多责任和挑战性的工作，勇于尝试和探索新的职业领域，不断突破和超越自我的良性人才培养和成长模式。管理人员是建筑企业现在和未来的掌舵人，多通道模式是培养和锻造建筑企业未来发展所需的后备干部队伍的最有效途径。
在营销过程中，建筑企业固定客户资源的维护和国内外主要客户的开发由营销部领导负责。伴随行业竞争的激烈，建筑企业对营销和售后服务人员的素质要求越来越高。由于建筑企业成立仅仅数年，全方位营销模式起步较晚，产品的竞争优势尚没有完全形成，经常受到其他竞争对手的挤压。这就使得建筑企业必须花费更多的人力和财力加大营销队伍的培训工作。个人职业生涯以组织为依存载体。
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篇12：医院绩效管理现状研究论文
医院绩效管理现状研究论文
摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将DRGs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就DRGs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。
关键词：DRGs；公立医院；绩效管理；医院管理
一、DRGs的内涵
DRGs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（ICD10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。DRGs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初DRGs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。
二、DRGs在国内应用情况
北京市是我国第一个成功开发并系统应用DRGs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了DRGs研究，为DRGs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动DRGs研究工作，并成功地将科研成果--BJ-DRGs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了DRGs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展DRGs的探索与应用，不同程度将DRGs引入绩效管理之中，积极作用明显。
三、DRGs的应用背景
（一）DRGs是医保支付方式改革的要求
我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按DRGs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将DRGs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。
（二）DRGs可扭转公立医院趋利性导向
我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，DRGs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。
（三）DRGs是医院精细化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，DRGs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的`成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入DRGs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，DRGs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将DRGs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。
四、DRGs在绩效管理中的主要应用
公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展PDCA，形成闭环管理模式。将DRGs应用于绩效管理，是将DRGs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。
（一）将DRGs应用于绩效分配方案
目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。DRGs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。DRGs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括DRGs组数、DRGs权重、CMI；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。
（二）将DRGs应用于绩效评价与分析
目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于DRGs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，DRGs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高CMI值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，DRGs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。
（三）将DRGs应用于绩效反馈与沟通
全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展DRGs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室DRGs数据变化，定期为临床科室提供DRGs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环PDCA。
五、DRGs应用于医院绩效管理的思考
（一）基于北京版DRGs的本土化因素
根据DRGs各项指标的计算公式可以看出，DRGs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展DRGs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版DRGs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。
（二）建立病案首页信息监管制度
DRGs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。
（三）避免DRGs过于依赖临床路径
医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用DRGs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。
六、总结
DRGs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，DRGs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将DRGs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。
参考文献：
[1]李舒丹，陈阳，江婷，王凌.DRG应用于医院内部绩效管理的述评与思考[J].医院管理，卫生经济研究，5，361：69-71
[2]邓晓虹.北京DRGs系统的研究与应用[M].北京：北京大学医学出版社，.5（2017.2重印）
[3]郭永瑾.上海公立医院实施病种绩效评价的初步探索[J]．中华医院管理杂志，2017，31（8）：574-578
[4]刘颜，彭伟彬，肖平，等．诊断相关组在我国医疗服务绩效评价中的应用现状[J]．现代医院，，16（9）：1351-1356
篇13：医院信息化绩效管理研究论文
[摘要]目的研究信息化平台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化平台应用的必要性，分析信息化平台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化平台有助于提高绩效管理的科学性、公平性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化平台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化平台的建设以及绩效管理的创新。
[关键词]信息化；绩效管理；医院
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
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10.民营医院工作总结精选
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